Bài thảo luận quản trị chiến lược

BÀI TẬP THẢO LUẬN
I . Lý thuyết
1 . Mô hình cạnh tranh của M.Porter:

1.1.Nguy cơ xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới.
Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong
ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít,
áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào yếu tố sau:
-

Sức hấp dẫn của ngành: yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất
sinh lợi, số lượng khách hàng số lượng doanh nghiệp trong ngành.
Những rào cản cần gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia nhập
vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn.
(1). Kỹ thuật
(2). Vốn
(3). Các yếu tố thương mại: hệ thống phân phối thương hiệu, khách hàng...
(4). Các nguồn lực đặc thù: nguyên vật liệu đầu vào ( bị kiểm soát ), bằng
cấp, phát minh sáng chế, nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ...

Không ai có thể lường được việc Apple sẽ cho ra đời máy nghe nhạc Ipod đánh
bại người hùng về công nghệ mutilmedia như Sony. Rõ rành sức hấp dẫn của cầu các
thiết bị nghe nhạc đó đưa Ipod trở thành sản phẩm công nghệ ưa chuộng nhất. Chính


Sony đó tự làm các rào cản về công nghệ, thương hiệu của mình giảm sút bằng việc quá
quý trọng vào phát triển theo chiều rộng nhiều ngành để người tý hon Apple thâm nhập
và kiểm soát toàn bộ thị trường, biến lợi thế cạnh tranh của Sony thành gánh nặng cho
chính họ.
Tương tự như ví dụ trên chúng ta so sánh trong ngành công nghiệp nặng như sản
xuất máy bay. Rào cản gia nhập ngành quá lớn cả về vốn, công nghệ, nguyên vật liệu

đầu vào nên hiện tại chỉ có hai hãng hàng không lớn cạnh tranh với nhau là Air Bus và
Boeing. Nếu không có sự đột biến về công nghệ để chế tạo ra sản phẩm mới hoặc là tố
ưu hơn máy bay ( loại máy bay nào đó có thể đi từ nơi này sang nơi khác như truyện cổ
tích ) hoặc là tính năng tương đương nhưng giá và công nghệ rẻ hơn thì chắc chắc chắn
rào cản của gia nhập ngành chế tạo máy bay vẫn là đích quá xa cho các doanh nghiệp
khác.
1.2 Xu hướng xuất hiện của sản phẩm thay thế
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu
cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.
Ta có thể lấy luôn ví dụ sau đó mới đưa ra các nhận định về áp lực cạnh tranh
chủ yếu của sản phẩm thay thế:
Phần lớn thành viên trong Saga là các quý ông. Mà các quý ông thì có sở thích
uống bia, rượu khi đó uống vào rồi thì là say, say thì các phu nhân sẽ không thích. Các
bác thường đổ lỗi cho bạn bè, đông nghiệp, đối tác... để biện cớ cho việc mình thụ
lượng lớn bia để bổ sung doanh thu cho các hãng bia. Vậy bia thỏa mãn nhu cầu gì:
+ Gặp gỡ đối tác
+ Tụ họp bạn bè
+ Bàn công việc với đồng nghiệp...còn vô vàn lý do khác nhưng ta xét trên
phương tiện công việc nên chỉ dùng một vài yếu tố để nhận định.
Vậy sản phẩm thay thế bia, rượu là một hàng hóa ( hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn
các nhu cầu ở trên). Tại đây tôi xin liệt kê một số hàng hóa có thể thay thế được bia,
rượu: uống cafe, uống trà, chơi thể thao. Các dịch vụ này có thể thỏa mãn các nhu cầu
trên và thêm vào một lợi ích là được chị em hoan nghênh.
Qua ví dụ trên chúng ta thấy áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là
khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân
tố về giá, chất lượng, các yếu tố kahcs của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ
cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế.
Tính bất ngờ, khó dự đoán của sản phẩm thay thế: ngay cả trong nội bộ ngành
với sự phát triển của công nghệ cũng có thể tạo ra sản phẩm thay thế cho ngành mình.
Điện thoại di động chính là sản phẩm thay thế cho điện thoại cố định và sắp tới là VOIP

sẽ thay thế cho cả hai sản phẩm cũ.


Chi phí chuyển đổi: Chúng ta biết các phần mềm mã nguồn mở như: Linux hay
như ở Việt Nam là Vietkey. Linux giá thành rất rẻ thậm chí là miễn phí nhưng rất ít
người sử dụng vì chi phí chuyển đổi từ hệ điều hành Window và các ứng dụng trong nó
sang một hệ điều hàng khác là rất cao và có thẻ ảnh hưởng tới hoạt động các công việc
trên máy tính
1.3. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra
sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các yếu tố
dau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ.
-

Tình trạng ngành: Nhu cầu, tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh...là
những yếu tố quyết định về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành.
Cấu trúc ngành: Ngành tập trung hay phân tán

+ Ngành phân tán: là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng
không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại
+ Ngành tập trung: là ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò
chi phối (điều khiển cạnh tranh, có thể coi là độc quyền)
-

Các rào cản rút lui: Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là
yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của các doanh nghiệp trở nên khó khăn:
+ Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư.
+ Ràng buộc với người lao động.
+ Ràng buộc với Chính phủ, các tổ chức liên quan
+ Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch

Thị trường cung cấp dịch vụ viễn thông di động Việt Nam hiện nay có rất nhiều
nhà cung cấp nhưng quyền lực chi phối thị trường vẫn nằm trong tay ba nhà cung cấp
dịch vụ viễn thông là Vinaphone, Mobifone và Viettel. Nhu cầu sử dụng dịch vụ của
Việt Nam tăng khoảng 5-10%/năm, doanh thu, lợi nhuận của các nhà cung cấp cũng
tăng với con số tương đương. Mặc dù cho các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui...là
cao áp lực từ khách hàng không đáng kể nhưng đang có rất nhiều doanh nghiệp chuẩn bị
gia nhập vào thị trường này. Một điều đáng mừng hơn nữa là sự ra đời của ngành dịch
vụ viễn thông như: các tổng đài giải trí, cá cược, các dịch vụ khác mà điển hình gần đây
là xem giá chứng khoán qua mạng di động. Với xu hướng này, sức mạnh nội bộ ngành
sẽ ngày càng gia tăng và lúc đó người tiêu dùng sẽ ngày càng được tôn trọng.
1.4. Phân tích sức ép của nhà cung cấp
- Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp
lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ với nhành, doanh nghiệp. Nếu trên thị
trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng
tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.


- Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp: Trong vấn đề này ta nghiên cứu
khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi
nhà cung cấp.
- Thông tin về nhà cung cấp: Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc
đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc
lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.
Hiện nay trên thị trường chỉ có 2 nhà cung cấp chip (bộ vi xử lý - CPU) cho máy
tính AMD và Intel. Tất cả các máy tính bán ra trên thế giới đều sử dụng bộ vi xử lý của
2 hãng này là chính vì quyền lực đàm phán của Intel và AMD với các doanh nghiệp sản
xuất máy tính là rất lớn.
Một trường hợp nữa là trong ngành công nghệ thông tin là các sản phẩm
của hệ điều hành Window như Word, Excel. Các nhà sản xuất máy tính không có sự lựa

chọn vì chưa có hệ điều hành, các sản phẩm soạn thảo văn bản nào đáp ứng được nhu
cầu tương đương với các sản phẩm của Mircosoft.
Với tất cả các ngành, các nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có
quy mô, sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm. Chính vì thế những nhà
cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối với các
doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức.
1.5. Phân tích sự thay đổi của khách hàng
- Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt
động sản xuất kinh doanh của ngành.
Khách hàng được phân thành 2 nhóm:
+ Khách hàng lẻ
+ Nhà phân phối
Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm,
dịch vụ đi kèm và chính họ là người điều khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết
định đối với ngành
+ Quy mô
+ Tầm quan trọng
+ Chi phí chuyển đổi khách hàng
+ Thông tin khách hàng
Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ
có thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp.


Walmart là nhà phân phối lớn có tầm ảnh hưởng toàn thế giới, hệ thống phân
phối của Walmart có ảnh hưởng tới nhiều ngành hàng như thực phẩm, hàng điện từ, các
hàng hóa tiêu dùng hàng ngày. Walmart có đủ quyền lực để đàm phán với các doanh
nghiệp khác về giá cả, chất lượng sản phẩm cũng như các chính sách marketing khi đưa
hàng vào trong hệ thống của mình.
Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam, việc đưa các sản phẩm vào
hệ thống phân phối của các siêu thị luôn gặp phải khó khăn và trở ngại vì các áp lực về

giá và chất lượng. Hầu hết các sản phẩm của Việt Nam như dệt may, da giầy rất khó
xâm nhập vào các thị trường lớn như Mỹ, EU nếu không qua hệ thống phân phối.
1.6. Phân tích xu hướng chuyển dịch ngành kinh doanh
Đây là áp lực không được đề cập trực tiếp trong mô hình nhưng nó cũng có
những áp lực từ các bên liên quan mật thiết.
+ Chính phủ
+ Cộng đồng
+ Các hiệp hội
+ Các chủ nợ, nhà tài trợ
+ Cổ đông
+ Dân chúng
Như vậy:
-

-

Một doanh nghiệp trả lời được các nhu cầu của môi trường thì chiến lược của nó
sẽ có hiệu quả hơn.
Những nguyên nhân chính của gia tăng, suy thoái là những thay đổi khác với
cấp độ lớn trong các doanh nghiệp thường là các nhân tố của môi trường chứ
không thuộc về nội bộ.
Một doanh nghiệp càng phụ thuộc vào một môi trường thì nó càng phải tập trung
phân tích và phán đoán môi trường đó.
Một môi trường hay thay đổi và không chắc chắn thì nó càng đòi hỏi được phân
tích và phán đoán tốt.
Nhà chiến lược khôn ngoan và có hiệu quả là nhà chiến lược phải biết mình
(phân tích môi trường bên trong) và biết người (phân tích môi trường bên
ngoài).

2 . Yếu tố thành công cốt lõi ( FKS )

Sau khi đã nhận dạng và đánh giá được các cơ hội và thách thức của môi trường
bên ngoài, nhiêm vụ của nhà chiến lược là xác định các nhân tố bắt buộc doanh nghiệp
phải có để đạt được lợi thế cạnh tranh trong ngành và trên thị trường. Các nhân tố này
được gọi là các nhân tố thành công chủ yếu (KFS-Key Factors of Success). Các nhân tố


thành công chủ yếu trong ngành là những nhân tố tác động mạnh nhất tới khả năng cạnh
tranh trên thị trường của Doanh nghiệp trong một ngành nhất định.
+ Định nghĩa: KFS là những kĩ năng hoặc tài sản cần thiết mà tất cả các Doanh nghiệp
trong một ngành phải sở hữu nhằm đứng vững trước đối thủ cạnh tranh. Hay KFS cũng
chính là những rào cản gia nhạp của 1 ngành.
+ Ví dụ: Các KFS trong ngành đồ uống giải khát.
-

Khả năng đạt mức giá cạnh tranh
Kênh phân phối mở rộng
Khả năng tăng cường nhận thức của Khách hàng
Có Sản phẩm hỗn hợp đủ rộng
Định vị tốt trong ngành CN nước đóng chai.

Trên thực tế, các nhân tố thành công chủ yếu thực chất là những nhân tố cho phép
vượt qua được tác động của các lực lượng cạnh tranh trong ngành. Sự đe dọa của các
sản phẩm thay thế có thể được hạn chế bằng cách tăng cường mối quan hệ chất lượng /
giá thành của các chào hang hiện có hoặc phát triển một công nghệ mới hay tăng cường
dịch vụ khách hàng.
Dưới đây là Bảng tóm tắt một số nhân tố cho phép hạn chế tác động của từng lực
lượng trong 5 lực lượng cạnh tranh, mỗi nhân tố này đều có thể cấu thành một KFS.

Lực lượng

Các nhân tố cho phép hạn chế tác động


- Cải thiện mối quan hệ chất lượng / giá thành
Đe dọa thay thế

- Đổi mới công nghệ
- Marketing quan hệ khách hàng
- Khả năng tự cung ứng các sản phẩm thay thế
- Định giá thấp hơn mức sinh lời

Đe dọa gia nhập mới

- Marketing quan hệ khách hàng
- Kiểm soát các nguồn lực quý, hiếm
- Đa dạng hóa các hệ thống phân phối

Quyền lực thương lượng của

- Tích hợp phía trước

nhà cung ứng
Quyền lực thương lượng của

- Tích hợp các chi phí chuyển đổi
- Đa dạng hóa nguồn cung ứng

người mua

- Tích hợp phía sau

- Năng lực đổi mới
- Marketing quan hệ khách hàng

Cạnh tranh trong ngành

- Thiết lập các chi phí chuyển đổi
- Bảo vệ công nghệ (bằng phát minh sang chế)
- Kiểm soát các nguồn lực quý, hiếm
- Giảm chi phí cố định

3 . Nhóm chiến lược nghành
-

-

Nhóm chiến lược là 1 nhóm các doanh nghiệp cùng áp dụng 1 chiến lược tương
đồng, sử dụng 1 chiến lược như nhau trên thị trường mục tiêu.
Như vậy nhóm chiến lược bao gồm các đối thủ cạnh tranh có các điều kiện và
cách tiếp cận cạnh tranh tương tự nhau trong thị trường. Một ngành chỉ có 1
nhóm chiến lược khi các công ty theo đuổi những chiến lược chủ yếu là giống
nhau, có vị thế thị trường tương tự nhau. Ngành cũng có thế có rất nhiều nhóm
chiến lược nếu các đối thủ theo đuổi cách tiếp cận chiến lược rất khác biệt và vị
thế thị trường khác nhau.
Thông thường một số ít các nhóm thể hiện đc bản chất của những khác biệt giữa
các công ty trong ngành. Ví dụ, trong ngành dược phẩm mỹ có 2 nhóm chiến
lược nổi bật lên. Một nhóm bao gồm các công ty như Merck, Pfizer và Eli Lily
được xem là nhóm đầu tư mạnh vào R và D và tập trung phát triển bản quyền
mới các loại thuốc có doanh thu khổng lồ. Các công ty trong nhóm bản quyền
này đang theo đuổi các chiến lược rủi ro cao, thu nhập cao.Gọi là chiến lược rủi
ro cao là bởi vì nghiên cứu thuốc cơ bản là rất khó khăn và tốn kém. Để đưa ra

thị trường một loại thuốc mới có thể tốn từ 100 đến 300 triệu USD. Chiến lược
cũng có thu nhập cao bởi vì chỉ cần một thành công có thể được cấp bản quyền ,
cho phép người phát minh thời gian độc quyền 17 năm về sản xuất và bán sản
phẩm đó. Điều này để nguwoif phát minh đặt giá rất cao với thuốc có bản quyền.


-

-

-

-

-

Cho phép công ty có thu nhập hang triệu nếu không muốn nói hang tỷ USD
trong suốt thồi gian giữ bản quyền.
Nhóm thứ 2 có thể xem là nhóm thuốc chung. Nhóm này gồm các công ty
Marion Labs, Carter, tập trung vào sản xuất các loại thuốc copy với chi phí thấp
từ những người đi tiên phong trong nhóm bản quyền, sở hữu bản quyền giờ đây
đã hết hạn. Các công ty này có chi phí R và D thấp và nhấn mạnh vào cạnh tranh
giá. Họ theo đuổi chiến lược thấp, rủi ro thấp. Thu nhập thấp vì họ không thể đòi
hỏi giá cao.
B, hàm ý của nhóm chiến lược trong ngành
Khái niệm về nhóm chiến lược có một số hàm ý cho việc nhận dạng các cơ hội
và đe dọa trong một ngành.
Trước hết, các đối thủ cạnh tranh gần gũi nhất của công ty là những công ty ở
trong nhóm chiến lược của nó chứ không phải là các công ty thuộc nhóm khác.
Do tất cả công ty trong cùng một nhóm chiến lược cùng theo đuổi các chiến lược

tương tự, khách hang có khuynh hương coi các sản phẩm của công ty như vậy là
sản phẩm thay thế trực tiếp lẫn nhau. Như vậy đe dọa chính với khả năng sinh
lợi của công ty có thể đến từ các công ty nằm trong nhóm của nó.
Thứ hai, các nhóm chiến lược khác nhau có thể có vị trí khaaác nhau tùy theo
mỗi lực lượng trong số các lực lượng cạnh tranh. Nói cách khác rủi ro nhập cuộc
bởi các đối thủ tiềm năng, mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong một nhóm,
năng lực thương lượng của người mua, năng lực thương lượng của người cung
cấp và lực lượng cạnh tranh của sản phẩm thay thế tất cả có thể biến đổi cường
độ giữa các nhóm chiến lược trong 1 ngành.
Ví dụ, trong ngành dược phẩm, các công ty trong bản quyền về phương diện lịch
sử, đã có tiềm lực rất mạnh đối với người mua, bởi vì sản phẩm của họ có bản
quyền. Bên cnahj đó sự ganh đua trong nhóm này chỉ là để trở thành người đầu
tiên có bản quyền về loại thuốc mới. Sự cạnh tranh về giá hiếm khi xảy ra.
Không có cạnh tranh giá các công ty trong nhóm này có thể đòi hỏi giá cao và
thu dduwwocj lợi nhuận cao. Ngược lại các công ty trong nhóm đều là những
người có vị thế yếu trên quan điểm của người mua bởi vì họ thiếu bản quyền
veefv sản phẩm của minhfvaf bởi vì người mua có thể chọn giữa 2 loại thuốc
cạnh tranh tương tự. Hơn nữa cạnh tranh về giá giữa các công ty trong nhóm này
rất mãnh liệt, phản ánh sự thiếu phân biệt sản phẩm . Như vậy các công ty trong
nhóm này có thu nhập khá thấp so với các công ty trong nhóm bản quyền.
Một số nhóm chiến lược dễ chịu hơn so với nhóm khác vì họ có mức độ đe dọa
thấp hơn và cơ hội lớn hơn. Các nhà quản trị phải đánh giá xem liệu công ty của
họ cạnh tranh có khả năng hơn trong một nhóm chiến lược khác hay không .
Nếu môi trường của nhóm chiến lược khác ôn hòa hơn thì việc dịch chuyển đến
nhóm đó có thể được xem như là cơ hội. Tuy nhiên, cơ hội này không phải
không tốn kém, bởi vì có rào cản di động giữa các nhóm. Các rào cản di động
là các nhân tố ngăn cản việc di chuyển của các công ty giữa các nhóm trong một
ngành. Nó bao gồm cả rào cản gia nhập nhóm và rào cản rời khỏi nhóm hiện tại.
Ví dụ, Marion nên tính đến rào cản di động nếu nó cố gắng gia nhập nhóm bản
quyền trong ngành dược. Các rào cản đi động này phát sinh từ thực tế là Marion

-

-

-

-

-

-

-

thiếu kỹ năng R VÀ d như các công ty thuộc nhóm bản quyền đang có và việc
tạo dựng kỹ năng này là một vấn đề tốn kém. Như vậy, một công ty dự tính gia
nhập vào một nhóm chiến lược khác phải đánh giá chiều cao của rào cản di động
trước khi có đáng dịch chuyển hay không.
Rào cản di động cũng hàm ý nghĩa rằng các công ty trong một nhóm nào đó có
thể ít nhiều được bảo vệ trước các đe dọa nhập cuộc của các công ty thuộc nhóm
khác. Nếu rào cản di động thấp, đe dọa nhập cuộc của công ty trong một nhóm
khác có thể sẽ cao, gây ra sựu hạn chế hữu hiệu đến khả năng tăng giá và lợi
nhuận công ty có thể đạt được. Ngược lại, nếu rào cản di động cao, đe dọa nhập
cuộc thấp các công ty trong nhóm dduwwocj bảo vệ có cơ hội tăng giá và nhận
lợi nhuận cao hơn không có sự hấp dẫn những đối thủ cạnh tranh.
C, Hạn chế của nhóm chiến lược trong ngành
CẠNH tranh trong nhiều ngành có thể xem như một quá trình thúc đẩy bằng cải
tiến. Các công ty đi đầu về sản phẩm mới , qui trình công nghệ mới, hoặc các

chiến lược mới có thể thường xuyên gặt hái lợi nhuận đáng kể. Viễn cảnh này
khích lệ mạnh mẽ các công ty tìm kiếm sản phẩm quá trình công nghệ và các
chiến lược cải tiến.
Cải tiến thành công có thể cách mạng cấu trúc hóa ngành. Trong những thập kỷ
gần đây một trong những hệ quả phổ biến nhất của cải tiến là hạ thấp chi phí cố
định trong sản xuất , do đó làm giảm rào cản nhập cuộc và cho phép các doanh
nghiệp nhỏ và mới gia nhập vào cuộc cạnh tranh với các công ty lớn hiện hành.
Các ngành siêu cạnh tranh được xác định bởi sự cải tiến thường xuyên và lien
tục. Cấu trúc như thế này bị cách mạng hóa lien tục bởi cải tiến, không có thời
kỳ cân bằng. Trong trường hợp này một số người cho rằng,nhóm chiến lược có
giá trị bị hạn chế vì rằng chúng chỉ hiện ra không gì hơn các bức ảnh chụp nhanh
của một bức tranh chuyển động.
Nhóm chiến lược quá nhấn mạnh vào tầm quan trọng của cấu trúc ngành như là
một yếu tố quyết định hiệu suất công ty và ít coi trọng những khác biệt giữa các
công ty trong ngành hay nhóm chiến lược. Các nghiên cứu chỉ ra rằng các nguồn
lực và năng lực khác biệt của một công ty là yếu tố quan trọng hơn nhiều để xác
định khả năng sinh lợi của họ hơn là ngành hơn nhóm chiến lược mà trong đó
công ty là một chiến lưowcj trở nên kém ý nghĩa, song nó chỉ hàm ý nghĩa rằng
nó chỉ có tính hữa ích một cách hạn chế. Một công ty không phải sinh lợi chỉ bởi
vì nó ở trong ngành hấp dẫn.
Công ty không thể vượt trội hơn đối thủ nếu nó không theo dõi hoạt động của
đối thủ, hiểu được các chiến lược của họ, dự kiến các bước dịch chuyển tiếp theo
của họ. Vì thế những nhà chiến lược thành công phải dành phần lớn tâm trí để
theo sát đối thủ, hiểu được các chiến lược của họ và cố gắng dự kiến các bước đi
tiếp theo của họ.
Các nhân tố then chốt thành công của một ngành là những nhân tố tác động
mạnh nhất tới khả năng thành đạt trên thị trường của các thành viên trong ngành.
Các nhân tố then chốt của thành công trong ngành quan trọng đến mức nó thu
hút sự quan tâm đặc biệt của tất cả các doanh nghiệp trong ngành, nó là những
điều kiện tiên quyết của thành công trong ngành.

II .Vận dụng
TÌNH HUỐNG 2: PHÂN TÍCH NGÀNH DƯỢC VIỆT NAM
1 . Sử dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter để đánh giá tính hấp
dẫn của thị trường dược Việt Nam.


1.1 Mức độ cạnh tranh trong nội bộ ngành
-

Đặc điểm các doanh nghiệp dược phẩm trên thị trường Việt Nam:

Cả nước có khoảng 178 doanh nghiệp sản xuất thuốc, trong đó 100 công ty sản
xuất tân dược và 78 doanh nghiệp sản xuất Đông dược, ngoài ra còn có khoảng 300 cơ
sở sản xuất Đông dược và thực phẩm chức năng nhỏ lẻ. Thị trường Dược phẩm Việt
Nam là thị trường tăng trưởng mạnh và có tính cạnh tranh.
-

Phân loại các doanh nghiệp dược phẩm trên thị trường Việt Nam:

Chia làm 3 loại:
+ Loại 1: Các sản phẩm Tân dược: đi đầu là Dược Hậu Giang
+ Loại 2: Các sản phẩm Đông dược: Trapaco, Dược OPC…
+ Loại 3: Các doanh nghiệp chuyên phân phối: Dược Hà Tây, Vimedimex…
Mỗi loại đều có các doanh nghiệp lớn đi đầu trong loại sản phẩm đó.

Loại sản phẩm

Doanh nghiệp đi đầu

Lợi thế cạnh tranh


Tân dược

Dược Hậu Giang

Đông dược

Trapaco

*Đạt được lợi thế về quy
mô.
( Công ty xây dựng nhà
máy sản xuất dược phẩm
tăng gấp đôi công suất thiết
kế lên đến hơn 9 tỷ sản
phẩm 1 năm). Từ đó đã
giúp cho doanh nghiệp thu
được mức biên lợi nhuận
rất cao. Không chỉ sản xuất,
công ty còn phân phối rất
thành công các dược phẩm
khác. Do vậy dược Hậu
Giang trở thành công ty
dược số 1 của Việt Nam.
*Chiến lược dược Hậu
Giang đánh vào kênh OTC
là chủ yếu.

*Dược Hậu Giang chọn
đnahs vào nhóm sản phẩm
kháng sinh, giảm đâu và hô
hấp với chất lượng hợp lý
và giá thành rẻ hơn rất
nhiều so với thuốc ngoại.
*Tập trung vào các sản
phẩm có nguồn gốc thiên
nhiên . Các sản phẩm thuốc
mang dáng dấp của thực
phẩm chức năng.
*Công ty tập trng sản xuất
vào các sản phẩm bổ não,
gan do uống nhiều bia rượu,
một số sản phẩm rất phù
hợp cho 1 quốc gia tiêu thụ
bia vào loại cao nhất ĐÔng
Nam Á nên sản phẩm được
người tiêu dung rất chuộng.
*Sản phẩm rất tiện lợi
không cần phải sắc như
thuốc
Bắc hoặc thuốc
Nam.

Bên cạnh đó một vài công ty dược của Việt Nam cũng hợp tác lien kết với những tập
đoàn nước ngoài như Imexpharm, Phymepharco, Domesco….
Từ đó ta thấy mức độ tăng trưởng ngành là rất cao.
-

Với riêng thị trường thuốc đông dược Việt Nam:


+ Tâm lý của con người đang chuộng các sản phẩm từ thiên nhiên an toàn với sức khỏe.
+ Đặc tính dễ sản xuất, dễ sao chép.
+ DO truyền thống dược phẩm của nước ta là đông dược mà ông cha ta để lại nên nguồn
nguyên liệu rât sẵn có không hề phụ thuộc quá nhiều từ bên ngoài.
+ Sản phẩm rất tiện lợi không cần phải sắc như thuốc Bắc hoặc thuốc Nam.
Qua các yếu tố trên ta thấy phân khúc đông dược trở thành miếng bánh ngon thu
hút rất nhiều các doanh nghiệp sản xuất thuốc đông dược.
-

Thuốc là sản phẩm mà NTD rất quan tâm về chất lượng của sản phẩm do đó
tính snagf lọc trong ngành là rất cao.
Các rào cản chuyên môn theo đặc thù của ngành dược:

+ Chủ doanh nghiệp là người có chuyên môn về dược nên không dễ rời bỏ ngành.
+ Quan hệ chiến lược với các đơn vị khác như nhà CC, nhà nhập khẩu trung gian không
dễ gì có được.
+ Chi phí và các mối quan hệ đã tạo dựng được với khách hàng.
+ Chi phí đào tạo nhân viên quản lý, nhân viên điều chế thuốc…
+ Chi phí cho quá trình R and D của DN.
+ Từ đó đã ngăn cản các DN rút ra khỏi ngành nên cũng không giảm dẫn đến mức độ
cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
1.2 Gia nhập tiềm năng.
Khái niệm: đối thủ thủ cạnh trạnh tiềm năng là những doanh nghiệp hiện không
cạnh trnah trong ngành nhưng có khả năng ra nhập thị trường.
Hiện nay, thị trường dược phẩm Việt Nam được coi là miếng bánh béo bở đối với
các doanh nghiệp vì:
+ Việt Nam được thừa hưởng một nền đông dược có lịch sử hàng ngàn năm, nhưng mãi

đến ngày hôm nay ngành dược trong nước mới chỉ đáp ứng được khoảng 50% nhu cầu
thị trường. Như vậy, thị tường của ngành dược còn rất nhiều các doanh nghiệp không
phải phân chia, tranh giành thị trường gay gắt. Là cơ hội cho các doanh nghiệp muốn
gia nhập vào thị trường dược phẩm Việt Nam vì không vấp phải rào cản lớn về thị
trường tiêu thụ.
+ Ngành dược Việt Nam hiện nay có khoảng 178 doanh nghiệp sản xuất thuốc tỏng đó
100 công ty sản xuất tân dược và 78 doanh nghiệp sản xuất Đông dược. Đây là con số
rất nhỏ so với nhu cầu tiêu thụ thuốc của hơn 90 triệu dân Việt Nam hiện nay.


+ Sản phẩm của ngành dược có tính chuyên biệt hóa cao. Nó đòi hỏi các doanh nghiệp
phải đầu tư về công nghệ riêng, cách thức quản lý, sản xuất có sự khác biệt rất lớn đối
với các ngành khác. Trong đó, các công ty lại có nhưng day truyền công nghệ sản xuất
khác đối với mỗi loại thuốc. Và với mỗi loại thuốc lại cần có những nghiên cứu, sự
quản lý nghiêm ngặt trước khí, trong và sau khi sản xuất.
+ Để sản xuất và kinh doanh dược phẩm thì trước khi đi vào hoạt động, các tổ chức, cá
nhân kinh doanh phải đảm bảo đủ các điều kiện như con người phải có trình độ chuyên
môn về dược, doanh nhiệp phải đủ điều kiện về trang thiết bị y tế, phải đước các cơ
quan thâm quyền về y tế cấp giấy chứng nhận… Trong quá trình hoạt động sản xuất
kinh doanh dược phẩm thì các tổ chức cá nhân phải chịu sự quản lý, giám sát chặt chẽ
của Nhà nước mà cụ thể là Bộ ý tế ( Cục quản lý dược Việt Nam). Xuất phát từ đặc
điểm này, các tổ chức cá nhân khi tiến hành sản xuất kinh doanh dược phải luôn đặt
mục tiêu chất lượng lên hàng đầu.
+ Đặc điểm của ngành dược đòi hỏi các doanh nghiệp phải đảm bảo đủ các điều kiện về
chuyên môn cũng như máy móc trang thiết bị. . Chính vì vậy như cầu về vốn ban đầu là
tương đối lớn. Không chỉ vậy, các chi phí gia nhập ngành cũng là một rào cản lớn đối
với doanh nghiệp muốn gia nhập thì trường.
+ Ngày nay, nhà nước có nhiều chính sách hỗ trợ ngành dược phát triển như đánh thuế
đối với hàng nhập ngoại. Sự kiểm soát chặt chẽ của các bộ ngành vì thuốc là sản phẩm
đặc biệt lien quan trực tiếp đến sức khỏe và tính mạng con người. Tuy nhiên nhà nước

cũng có những quy định riêng đối với các nhà thuốc tuân theo các quy chuẩn, quy định,
quy tắc riêng như tiêu chuẩn PPC…
+ Hệ thống phân phối của ngành dược cũng mang đặc thù riêng là phân phối theo kênh
thương mại và theo thầy thuốc, bác sĩ kê đơn. Và đối với hệ thống phân phối cũng đòi
hỏi những yêu cầu chuyên môn riêng biệt.
Qua đây ta thấy, nhu cầu tiêu thụ thuốc của nước ta là rất lớn nhưng các doanh
nghiệp mới muốn gia nhập ngành cũng rất khó. Chính vì vậy mối đe dọa gia nhập mới
là tương đối ít. Nên khả năng cạnh tranh của những đối thủ tiềm ẩn là khá nhỏ chính vì
vậy làm cho các doanh nghiệp hiện đang kinh doanh trong ngành cạnh tranh với nhau
khá mạnh.
1.3 Quyền lực thượng lượng của khách hàng
Trong ngành dược khách hàng cuối cùng là bệnh nhân nhưng người quyết định
nhu cầu thuốc của bệnh nhân là bác sĩ, dược sĩ. Vậy áp lực của khách hàng được thể
hiện ở:
+ Các bác sĩ thường kê đơn theo thói quen, trung thành với một sản phẩm nào đó.
+ Có nhiều nhà cung cấp mà chất lượng sản phẩm không hơn kém nhau là mấy nên các
bác sĩ và nhà thuốc sẽ có cơ hội lựa chọn và tạo áp lực lớn lên các DN dược phẩm.


+ Các khách hàng mua số lượng lớn ( Các nhà thuốc, khoa dược bệnh viện, các phòng
khám) có thể lợi dụng ưu thế mua của họ để có sự mặc cả giá hợp lý.
Tuy nhiên hiện nay cả nước ta có khoảng 178 doanh nghiệp sản xuất thuốc, trong đó:
100 công ty sản xuất Tân dược và 78 doanh nghiệp sản xuất Đông dược. Ngoài ra,
còn có khoảng 300 cơ sở sản xuất đông dược và thực phẩm chức năng nhỏ lẻ. Bên cạnh
đó các công ty nước ngoài sản xuất thuốc ở nước ta không có nhiều. Do chính sách của
nhà nước, lượng thuốc ngoại nhập vào nước ta cũng bị hạn chế và giá khá cao so với
khả năng chi trả của người dân.
Theo Globala data, một công ty chuyên làm các nghiên cứ chuyên sâu về ngành
dược phẩm và năng lượng trên quy mô toàn cầu, cũng đưa ra một dự báo vô cũng ấn
tượng về thì trường dược phẩm Việt Nam vào tháng 6.2014. Theo đó, trong vòng 6 năm

tới, giá trị của thị trường dược phẩm Việt Nam sẽ đạt khoảng 8 tỉ USD, nghĩa là nhảy
vọt gần 2,5 lần so với hiện tại.
Do đó, nhu cầu về thuốc của người dân ngày càng tăng cao chính vì vậy sự cạnh
tranh của các doanh nghiệp trong ngành về thị trường không quá gay gắt. Quyền thương
lượng thuộc về các doanh nghiệp sản xuất chứ không nằm trong tay khách hàng.
1.4 Đe dọa từ các sản phẩm/dịch vụ thay thế
Khái niệm: Sản phẩm thay thế là những sản phẩm từ ngành/lĩnh vực khác nhưng
có khả năng cùng thỏa mãn nhu cầu như nhau của khách hàng.
Dược phẩm là sản phẩm mang đặc thù riêng liên quan trực tiếp đến tính mạng và
sức khỏe của con người. Không chỉ vậy, thuốc phải được sử dụng một cách đúng quy
trình, đúng liều lượng, thời hạn. Mỗi loại thuốc lại có những công dụng khác nhau.
Người chỉ định dung thuốc phải có chuyên môn kĩ thuật. Vì vậy sản phẩm thay thế đối
với dược phẩm là rất ít có thể nói như không có.Do đó, sự cạnh tranh với các sản phẩm
thay thế của dược phẩm là rất nhỏ cho nên cường độ cạnh trạnh của các công ty, doanh
nghiệp trong ngành là tương đối cao.
1.5 Quyền thương lượng của các nhà cung ứng
Dược phẩm là sản phẩm cần nguồn ngyên liệu riêng biệt, khá ít trên thị trường, có
khi là những nguyên liệu hiếm khó kiếm. Các doanh nghiệp sản xuất phụ thuộc khá
nhiều vào ngườn nguyên liệu vì họ không thể tự sản xuất ra được. Do đó, trong lĩnh vực
này các nhà cung ứng giữ một vai trò vô cùng quan tọng trong quá trình sản xuất, kinh
doanh của doanh nghiệp. Nên quyền thuwong lương nằm phầm đa trong tay các nhà
cung ứng, các công ty sản xuất phụ thuộc khá nhiều, đôi khi rất bị động đối với các nhà
cung ứng.
1.6 Quyền lực tương ứng của các bên liên quan khác


-

Chính sách tài chính của CHính phủ: các doanh nghiệp dược Việt Nam sẽ có thể
hưởng được tám trên mười phần, tương đương khoảng 6,4 tỷ USD, để tăng thị

trường thuốc nội lên 80% vào năm 2020.
 Chính phủ hỗ trợ doanh nghiệp về vốn để phát triển ngành dược Việt Nam
- Cổ đông: hoạt động của ngành dược khá ổn định, tăng trưởng đều, lợi nhuận khá
cao nên mang lại cho cổ đông niềm tin khá lớn.
- Công đoàn: Điều kiện làm việc của ngành mang tính đặc thù chủ yếu là nghiên
cứu rồi đưa vào sản xuất nên tiền lương ổn định, khá cao. Nhưng cơ hội thăng
tiến lại ít, điều kiện làm việc ở nước ta còn thiếu thốn nhiều so với yêu cầu
nghiên cứu cũng như sản xuất.
Như vậy, qua quá tình phân tích trên ta thấy, ngành dược của Việt Nam rất có tính
hấp dẫn khi thị trường chưa được khai thác tối ưu, nhu cầu của khách hàng vẫn còn rất
lớn , sản phẩm mang tính chuyên biệt sâu , cường độ cạnh tranh của các đối thủ trong
ngành không cao, sản phẩm ít bị thay thế, tiềm năng phát triền rộng mở, tốc độ tăng
trưởng ấn tượng , những dự báo thị trường hấp dẫn. Nhưng ngành vẫn có những rào cản
đối với các doanh nghiệp muốn tham gia vào thì trường ngành dược như: các rào cản về
kinh tế, nguồn vốn, các công ty lâu năm, các công ty nước ngoài với công nghệ hiện đại,
các chính sách quy định nghiêm ngặt của nhà nước. Tuy nhiên, ngày nay, chính tiềm
năng phát triển cùng tốc dộ tăng trưởng ấn tượng ngành dược phẩm của Việt Nam đã trở
thành mảnh đất mầu mỡ, miếng bánh béo bở cho các nhà sản xuất trong và ngoài nước
hay tính hấp dẫn của thị trường này là rất lớn.
2. Phân tích yếu tố thành công cốt lõi (FKS) trên thị trường dược phẩm Việt Nam.
Một thị trường 90 triệu dân với mức thu nhập bình quân đâu người đạt gần 1.900
USD/năm, trong khi mức chi tiêu cho dược ohaamr mới chỉ khoảng 35 USD/năm đang
là bệ phóng rất lớn cho ngành dược Việt Nam.
2.1 Khách hàng:
Mức tăng trưởng thu nhập của người dân đã góp phần đáng kể tỏng việc chi tiêu y
tế của toàn khu vực./ Nếu như trước đây, cuộc sống khó khan, người dân phải lo tới cái
ăn, cái mặc, cố gắng làm việc hết sức để được ăn no thì bây giờ đời sống ổn định, thu
nhập cao, người dân chú trọng hơn về sức khỏe của mình, quan tâm và chắm sóc sức
khỏe nhiều hơn, họ nhận thấy được sức khỏe là tài sản vô giá.
 Nhu cầu về thuốc của người dân ngày càng tnawg cao khi mức thu nhập và chi

tiêu của người dân ngày một tăng cao.
Nhu cầu tiêu dung thuốc trung bình theo đầu người đang gia tăng: Dân số Việt
Nam đông đang tăng trưởng khá nhanh. Việc gia tăng dân số cùng với tăng trưởng thu
nhập thúc đẩy chi tiêu cho dược phẩm. Bên cạnh việc sử dụng thuốc chữa bệnh như một
nhu cầu thiết yếu thì các loại thuốc có tác dụng bồi bổ sức khỏe như vitamin hay các
loại thuốc tăng cường sức khỏe khác sử dụng nhiều hơn.
2.2 Tính kinh tế của quy mô:


Hiện nay số donah nghiệp sản xuất thuốc ở Việt Nam còn khá ít, chưa đáp ứng
được nhu cầu sử dụng thuốc của người dân. Tuy nhiên, các cơ sở sản xuất ở Việt Nam
lại có lịch sử phát tiển lâu dài. Nhiều doanh nghiệp trở thành doanh nghiệp có vị thế
vững chắc trên thị trường dược phẩm Việt Nam. QUy mô của những công ty này đang
ngày càng được mở rộng, cùng với đó họ là những công ty đi đầu trong việc ứng dựng
công nghẹ đổi mới máy móc. Vì vậy các doanh nghiệp này bên cạnh việc tăng quy mô
đồng thời làm giảm được giá thuốc bình quân trên một đơn vị sản phẩm cho người tiêu
dung đối với những loại thuốc được sản xuất phổ biến, hay sử dụng như thuốc cảm cúm,
giảm đau…
Hiện nay Dược Hậu Giang là công ty dược lớn nhất Việt Nam, đang không ngừng
đầu tư, hoàn thành việc xây dựng nhà máy sản xuất dược phẩm mới để tăng gấp đôi
công suất thiết kế lên hơn 9 tỉ đơn vị sản phẩm một năm. Cùng với đó, Imexpharm-một
công ty dược có hệ thống nhà máy hiện đại nhất nước, cũng đã xây xong nhà máy thuốc
tiêm penicillin mới tại Bình Dương…
2.3 Chuyên biệt hóa:
Sản phẩm của ngành dược có tính chuyên biệt hóa cao vì mỗi sản phẩm đòi hỏi
những sự nghiên cứu khác nhau, cách thức sản xuất khác nhau, công dụng khác nhau
liều lượng phối hợp khác nhau, công dụng khác nhau liều lượng phối hợp khác nhau.
Chính vì vậy, mỗi doanh nghiệp sản xuất thuốc phải có những đặc điểm riêng khác biệt.
Các doanh nghiệp phải đầu tư về công nghệ riêng, cách thức quản lý, sản xuất có sự
khác biệt rất lớn đối với các ngành khác. Trong đó, các công ty lại có những dây truyền

công nghệ sản xuất khác nhau đối với mỗi loại thuốc. Và với mỗi loại thuốc cần có
những nghiên cứu, quẩn lý nghiêm ngặt trước, trong và sau khi sản xuất. Mối công ty
sản xuất thuốc phải tìm ra được loại thuốc nào là thế mạnh của mình, thuộc thuốc Tân
dược hay Đông dược, vì mội loại thuốc có những đoạn thị trường khác nhau. Các doanh
nghiệp phải tìm ra được phân khúc thị trườn chủ đạo của mình là gì?
Hiện nay, Dược Hậu Giang và Traphaco đều là những doanh nghiệp chọn cách
đánh bao phủ thị trường và thực sự chiếm lĩnh được những phân khúc chủ đạo. Trong
đó:
- Dược Hậu Giang tập trung vào mảng Tân dược, nhắm vào nhóm sản phẩm kháng sinh,
giảm đau và hô hấp.
- Traphaco lại là người đi đầu về mảng Đông dược, tập trung vào những khách hàng ưa
dùng thuốc có nguồn gốc tự nhiên như: Hoạt Huyết Dưỡng Não được làm từ cây đinh
lăng, trị đau đầu, giảm trí nhớ rất hay gặp ở người trung niên hay Booganic – sản phẩm
giúp giải độc gan cho người uống rượu bia…. Đây là một chiến lược khôn ngoan khi
biết chọn một phân khúc Đông dược vốn vô cùng tiềm năng nhưng còn bỏ ngỏ,
Traphaco đã bứt phá để trở thành công ty dược phẩm lớn thứ hai trên thị trường hiện
nay. Từ đó, tạo lên rào cản lớn đối với các công ty muốn thâm nhập vào thị trường dược
phẩm Việt Nam.
2.4 Hệ thống kênh phân phối mở rộng.


Cả nước có khoảng 41,500 điểm bán lẻ tại khắp các tỉnh thành đảm bảo đưa
thuốc đến tận tay người dân. Tính trung bình cứ 2000 người dân thì có 1 điểm bán lẻ.
Tuy nhiên, Việt Nam vẫn thiếu hụt dược sỹ khi tỷ lệ dược sỹ trên 10.000 dân là 0,2.
Tham gia trong hệ thống phân phối thuốc gồm các thành phần sau đây:
- 897 công ty TNHH, CTCP, DNTN
- 29541 quầy thuốc bán lẻ
- 7490 nhà thuốc tư nhân
- 7417 đại lý bán lẻ thuốc
- 7948 quầy thuốc thuộc trạm y tế xã

- 464 quầy thuốc thuộc DN nhà nước
- 6222 quầy thuốc thuộc DN nhà nước cổ phần hóa
(Nguồn: Cục Quản lý Dược)
Hệ thống phân phối: dược phẩm Việt Nam có hệ thống phân phối khá lạ, không
chỉ phân phối thương mại mà phần lớn phân phối theo đơn thuốc của bác sĩ. Chính vì
vậy, các công ty muốn gia nhập được vào thị trường dược phẩm phải thâm nhập được
vào hệ thống bệnh viện, y bác sĩ.
Quyền phân phối thuốc trực tiếp vẫn và sẽ thuộc độc quyền của các doanh
nghiệp dược Việt Nam. Chính phủ cố gắng kiểm soát hệ thống phân phối thuốc thông
qua việc xây dựng một tập đoàn dược phẩm lớn thuộc sở hữu nhà nước. Tuy nhiên, Việt
Nam thiếu hẳn những quy định đồng bộ, rõ ràng cho việc quản lý giám sát hệ thống
phân phối một cách hiệu quả. Việc thả nổi tỷ lệ hưởng hoa hồng cho các đại lý phân
phối là nguyên nhân khiến giá thuốc tăng chóng mặt trong thời gian qua.
Mở rộng cá điểm bán buôn bán lẻ, kết nối và hợp tác với các phòng khám tư, các
cơ sở y tế có uy tín, các doanh nghiệp dược Việt Nam đã và đang mở rộng các kênh
phân phối.
Traphaco tận dụng nguồn nguyên liệu tự nhiên sẵn có, thiết lập một mạng lưới phân
phối rộng khắp cả nước qua việc mua lại những công ty thiết bị y tế tại các tỉnh thành
trọng điểm như: Thái Nguyên, Đắc Lắc, Quảng Trị,…
2.5 Nhu cầu vốn đầu tư ban đầu.
Ngành dược mang những đặc điểm riêng biệt là sản phẩm ảnh hưởng trực tiếp
đến sức khỏe và tính mạng con người vì vậy các yêu cầu kỹ thuật, máy móc sản xuất
phải tuyệt đối đảm bảo. Trong khi đó, nguyên liệu sản xuất là yếu tố giữ vai tròn quyết
định hàng đầu mà nguồn nguyên liệu cung cấp cho các công ty sản xuất thuốc có nhiều
loại khá hiếm và quý đặc biệt là thuốc Đông Dược. Vì vậy nó đòi hỏi các doanh nghiệp


phải có một nguồn vốn lớn không chỉ với các công ty muốn gia nhập thị trường mà đối
với các doanh nghiệp trong ngành để đầu tư và dự trù những trường hợp đặc biệt.
Trên thị trường dược phẩm hiện nay, các công ty không chỉ e dè đối với các doanh

nghiệp lớn như Dược Hậu Giang, Traphaco…. Mà những công ty có vốn đầu tư nước
ngoài có vốn đầu tư hùng hậu cũng đã trở thành những đối thủ nặng ký đáng lo ngại đối
với các công ty sản xuất dược phẩm Việt Nam.
2.6 Các chính sách của chính phủ cũng là một trong những nhân tố góp lên sự
thành công cho thị trương dược phẩm Việt Nam:
Chính phủ đã có những hỗ trợ cho sức khỏa cộng đồng thông qua các hoạt động
đầu tư và giáo dục, cơ sở hạ tầng và y tế. Hiện nay dân só sinh sống tại các vùng nông
thôn, miền núi còn rất nhiều, tuy vậy nhờ vào những nỗ lực, đầu tư từ cả phái Chính phủ
lẫn doanh nghiệp, khả năng tiếp cận thuocs và các dịch vụ y tế công cộng của phân khúc
dân cư đang dần được cải thiện. Sự đẩy mạnh đầu tư vào cơ sở hạ tầng y tế và các dịch
vụ chăm sóc sức khỏe của Nhà nước nhằm giẩm bớt gánh nặng chi phí cho người dân,
giúp họ không còn lo ngại gì khi đi chữa bệnh.
Nhà nước có những chính sách hỗ trợ các cơ sở sản xuất thuốc như tạo điều kiện
cho doanh nghiệp mở rộng quy mô, xây dựng các cơ sở sản xuất mới. Hay quy định về
tiêu chuẩn nhà thuốc GPP giúp các doanh nghiệp yên tâm sản xuât, chống thuốc lậu ảnh
hưởng đến chất lượng uy tín của doanh nghiệp.
Chính phủ đầu tư nguồn vốn rất lớn cho các doanh nghiệp Việt Nam. Kế hoạch
phát triển ngành được Chính phủ: Theo kế hoạc đến năm 2020 thì thuốc nội phải đáp
ứng được 80% nhu cầu thị trường. Chính phủ dự định đầu tư phát triển ngành dược
trong đó mục tiêu nâng cấp chất lượng và thị phần thuốc nội được đặt ưu tiên hàng đầu.
Các doanh nghiệp dược Việt Nam có thể được hưởng 80% tương đương 6,4 tỷ USD.
Những nhân tố thành công cốt lõi trên thị trường dược phẩm Việt Nam trên đã
giúp cho các doanh nghiệp dược phẩm Việt Nam khẳng định được vị trí, quy mô của
mình trên thị trường. Qua đó, các doanh nghiệp giảm bớt được các đối thủ cạnh tranh
tiềm năng, nâng cao vai trò của bản thân. Làm nên một thị trường dược phẩm màu mỡ,
có tiềm năng phát triển nhanh, mạnh trong tương lai.
3 . Các doanh nghiệp Việt Nam có thể được chia thành những nhóm chiến lược
nảo? Tại sao?
- Các doanh nghiệp ngành dược Việt Nam có thể được phân chia thành những nhóm
chiến lược sau:

Chuyên về tân dược

Chuyên về đông
dược
Nhóm các công - Công ty cổ phần - Công ty cổ phần
ty đầu ngành dược Hậu Giang
Traphaco
(DT trên 1000 tỷ - Công ty cổ phần - Dược Phong Phú
đồng)
Domesco (liên doanh …

Chuyên sản phẩm
chức năng
- Công ty cổ phần
Vimedimex
- Công ty cổ phần
Dược Hà Tây


nước ngoài)
- Công ty cổ phần
Dược
phẩm
Imexpharm
- Công ty cổ phần
hóa
dược
phẩm
Mekophar
Nhóm các công - Công ty cổ phần - Công ty cổ phần

ty trong ngành dược phẩm Cửu dược phẩm OPC
(DT dưới 1000 Long
….
tỷ đồng)
- Công ty cổ phần
Mediphantex
- Công ty cổ phần
Pharmedic
Lý do chia thành các nhóm CL như vậy:

- Công ty cổ phần
Dược Bến Tre
Công
ty
Ladopharm
…

Doanh thu của các công ty trong mẫu năm 2012
Đơn vị: tỷ đồng
STT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

11
12
13
14
15

TÊN CÔNG TY
CTCP Dược Hậu Giang
CTCP DOMESCO
CTCP Traphaco
CTCP Hóa dược phẩm Mekophar
CTCP Dược phẩm Imexpharm
CTCP Dược phẩm Cửu Long
CTCP Dược phẩm Hà Tây
CTCP Mediplantex
CTCP Dược phẩm Bến Tre
CTCP Dược phẩm OPC
CTCP Bidiphar 1
CTCP Dược phẩm VIDIPHA
CTCP Dược phẩm Pharmedic
CTCP Dược Becamex
CTCP Dược phẩm phong phú
Tổng cộng ngành dược phẩm

DOANH THU THUẦN ( tỷ)
2.491
1.132
1.063
1.045
776

630
630
587
548
409
292
282
264
110
85
10.344

Xét theo doanh thu, bôn công ty có quy mô doanh thu lớn nhất và đạt trên 1.000
tỷ đồng, đó là công ty Dược Hậu Giang, Domesco, Traphaco và Mekophar. Công ty
dược Hậu Giang là công ty có hiệu quả kinh doanh cao nhất khi đạt mức tỷ suất lợi
nhuận vốn chủ sở hữu năm 2012 lên tới 30%/năm.
- Nhóm thuốc tân dược: giá bán rất cao, dung để điều trị các bệnh cần phải khỏi
bệnh trong thời gian ngắn như sốt cảm cúm,..
- Nhóm đông dược: giá bán trung bình, thuốc đông dược sử dụng để điều trị các
bệnh mãn tính, nhất là bệnh liên quan đến sinh hoạt hàng ngày như lao động căng thẳng,


nặng nhọc, làm việc trong môi trường không đảm bảo và phải sử dụng trong thời gian
lâu dài.
- Nhóm thực phẩm chức năng: giá bán cao, thực phẩm chức năng là một nhóm sản
phẩm không phải thuốc, và nó chỉ có tác dụng hỗ trợ điều trị, không có tác dụng điều trị,
thời gian sử dụng tùy từng sản phẩm.


BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN NHÓM 5

STT

Họ và tên

41

Nguyễn Thị Mơ

42

Lê Hoài Nam

43

Nguyễn Hữu Nam

44

Trần Quang Năng

45

Bùi Công Nên

46

Hoàng Thanh Ngân

47

Nguyễn Xuân Ngọc ( Nhóm trưởng )

48

Vũ Minh Nhật

49

Nguyễn Thị Nhâm

50

Hồ Thị Oanh

Đánh giá / Xếp loại