Biện pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH xây dựng và vận tải hoàng trường

i

LỜI CẢM ƠN
Trước hết, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy giáo hướng dẫn,
GS.TS. Vương Toàn Thuyên, người đã tận tình hướng dẫn và đưa ra những gợi
ý hết sức quý báu giúp tôi hoàn thành bản luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô của phòng đào tạo sau đại học –
Trường ĐH Hải Phòng đã trang bị cho tôi nhiều kiến thức và kinh nghiêm quý
báu trong suốt khoá học vừa qua.
Cuối cùng, tôi xin cảm ơn các anh, chị tại Công ty TNHH Xây dựng và
vận tải Hoàng Trường đã giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong việc
thu thập số liệu và hoàn thiện bản luận văn này.
Hải phòng, ngày

tháng 6 năm 2014

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Trịnh Văn Minh


ii

LỜI CAM ĐOAN
Sau một thời gian tìm tòi, nghiên cứu với sự nỗ lực làm việc một cách
nghiêm túc, tôi đã hoàn thành công trình nghiên cứu với đề tài: “Biện pháp
nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH Xây dựng và
vận tải Hoàng Trường” Tôi xin chân thành cảm ơn Quý thầy, cô của trường
Đại học Hải Phòng đã tận tình giảng dạy và hướng dẫn tôi nhiều kiến thức quý
báu trong suốt thời gian theo học tại Trường.
Xin chân thành cảm ơn các thầy cô trong hội đồng chấm luận văn đã đóng

góp những ý kiến thiết thực cho luận văn.
Tôi xin chân thành cảm ơn các cán bộ, nhân viên ở Công ty TNHH Xây
dựng và vận tải Hoàng Trường, các bạn đồng nghiệp đã hỗ trợ cho tôi nhiều
thông tin và ý kiến thiết thực trong quá trình thu thập thông tin để hoàn thành
luận văn này. Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới GS.TS Vương Toàn
Thuyên người đã tận tình hướng dẫn, đánh giá, phê bình và góp ý kiến để tôi
hoàn thành luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn!
Hải phòng, ngày

tháng 6 năm 2014

Tác giả luận văn

Trịnh Văn Minh


iii

MỤC LỤC
LỜI CÁM ƠN...................................................................................................... i
LỜI CAM ĐOAN...............................................................................................ii
MỤC LỤC................................................Error: Reference source not foundii
MỤC LỤC

iii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT..........................................iv
1.2.4 Nguyên tắc của quản trị nhân lực..........................................................10
CHƯƠNG 2 18

ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG
TY TNHH XÂY DỰNG VÀ VẬN TẢI HOÀNG TRƯỜNG...........................18
2.1. Tổng quan về Công ty TNHH Xây dựng và Vận tải Hoàng Trường.........18
2.1.1. Lịch sử ra đời và phát triển......................................................................18
Tên công ty: Công ty TNHH Xây dựng và Vận tải Hoàng Trường.................................................18

Bảng 2.1: Nhân lực của Công ty TNHH xây dựng và vận tải Hoàng Trường tính
đến cuối năm 2013..........................................................................................29
2.2. Thực trạng về công tác quản trị nhân sự tại Công ty.................................................................31

2.2.1. Cơ cấu lao động tại công ty......................................................................31
2.2.1.1. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn kỹ thuật của công ty......31
2.2.2. Công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty.................................................35
2.2.3. Năng lực làm việc thực tế của các cán bộ công nhân viên trong công ty.37
2.2.4. Công tác đãi ngộ nhân sự tại công ty.......................................................43
2.2.5. Đánh giá chỉ tiêu hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Công ty TNHH
Xây dựng và Vận tải Hoàng Trường..................................................................46
2.3. Phân tích các nguyên nhân ảnh hưởng đến hiệu quả công tác quản trị nhân
sự tại công ty 50
2.3.1. Nguyên nhân bên trong............................................................................50


iv

2.3.2. Nguyên nhân bên ngoài...........................................................................53
Chương 3

54

BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

TẠI CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG VÀ VẬN TÀI HOÀNG TRƯỜNG.......54
3.2.7. Thực hiện tốt công tác kế hoạch hoá nhân sự tại công ty....................71
3.2.8. Nâng cao hiệu quả sử dụng giờ làm việc của cán bộ nhân viên trong công
ty

74

3.2.9. Xây dựng lại quy trình đánh giá thành tích và chế độ đãi ngộ đối với lao
động

76

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Nguyên nghĩa

CBCNV

:

Cán bộ công nhân viên

CC

:

Cơ cấu

CNH- HĐH:

Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa


v

DN

:

Doanh nghiệp

KNCT

:

Khả năng cạnh tranh

SL

:

Số lượng

XHCN

:

Xã hội chủ nghĩa

vi

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

MỤC LỤC

iii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT..........................................iv
1.2.4 Nguyên tắc của quản trị nhân lực..........................................................10
CHƯƠNG 2 18
ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG
TY TNHH XÂY DỰNG VÀ VẬN TẢI HOÀNG TRƯỜNG...........................18
2.1. Tổng quan về Công ty TNHH Xây dựng và Vận tải Hoàng Trường.........18
2.1.1. Lịch sử ra đời và phát triển......................................................................18
Tên công ty: Công ty TNHH Xây dựng và Vận tải Hoàng Trường.................................................18

Bảng 2.1: Nhân lực của Công ty TNHH xây dựng và vận tải Hoàng Trường tính
đến cuối năm 2013..........................................................................................29
2.2. Thực trạng về công tác quản trị nhân sự tại Công ty.................................................................31

2.2.1. Cơ cấu lao động tại công ty......................................................................31
2.2.1.1. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn kỹ thuật của công ty......31
2.2.2. Công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty.................................................35
2.2.3. Năng lực làm việc thực tế của các cán bộ công nhân viên trong công ty.37
2.2.4. Công tác đãi ngộ nhân sự tại công ty.......................................................43
2.2.5. Đánh giá chỉ tiêu hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Công ty TNHH
Xây dựng và Vận tải Hoàng Trường..................................................................46
2.3. Phân tích các nguyên nhân ảnh hưởng đến hiệu quả công tác quản trị nhân

sự tại công ty 50
2.3.1. Nguyên nhân bên trong............................................................................50
2.3.2. Nguyên nhân bên ngoài...........................................................................53
Chương 3

54


vii

BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
TẠI CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG VÀ VẬN TÀI HOÀNG TRƯỜNG.......54
3.2.7. Thực hiện tốt công tác kế hoạch hoá nhân sự tại công ty....................71
3.2.8. Nâng cao hiệu quả sử dụng giờ làm việc của cán bộ nhân viên trong công
ty

74

3.2.9. Xây dựng lại quy trình đánh giá thành tích và chế độ đãi ngộ đối với lao
động

76

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo trìnhm độ của Công ty........................... 33


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài luận văn

Trong cơ chế thị trường cạnh tranh hiện nay, nhân lực đóng vai trò quan
trọng trong phát triển và tồn tại bền vững của các doanh nghiệp, muốn phát triển
nhanh và bền vững, chúng ta phải tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao và có
chính sách phát huy tối đa nguồn nhân lực đó. Việc quản lý và sử dụng đúng
nguồn nhân lực sau khi đã được đào tạo phù hợp với năng lực của mỗi người
cho các công việc cụ thể là nhân tố quyết định dẫn đến thành công của doanh
nghiệp.
Tuy nhiên, nhìn lại nguồn nhân lực của nước ta hiện nay, chúng ta không
khỏi lo lắng về chất lượng yếu kém, về cơ cấu và sự phân bổ thiếu hợp lý.
Nguồn nhân lực nói chung và chất lượng nhân lực nói riêng của Công ty TNHH
Xây dựng và Vận tại Hoàng Trường cũng không nằm ngoài thực trạng chung
của đất nước. Yêu cầu về chất lượng nhân lực đã và đang thay đổi do ảnh hưởng
từ việc hội nhập kinh tế thế giới, áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý để
giảm bớt khoảng cách giữa yêu cầu về chất lượng nhân lực trong công việc so
với chất lượng nhân lực hiện có. Trong công tác nâng cao chất lượng nhân lực,
tầm nhìn và những suy tính dài hạn có ý nghĩa quan trọng trong tạo dựng kỹ
năng, kiến thức chuyên môn, khả năng làm việc và hợp tác.
Để hoạt động sản xuất được thực hiện hiệu quả, các doanh nghiệp đều cần
sử dụng các biện pháp, mô hình nâng cao chất lượng nhân lực để tận dụng được
tối đa lực lượng lao động của doanh nghiệp mình, nâng cao khả năng cạnh tranh.
Xuất phát từ thực trạng trên, việc lựa chọn đề tài “Biện pháp nâng cao hiệu quả
công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Xây dựng và Vận tại Hoàng
Trường” để làm đề tài luận văn thạc sỹ là một nhiệm vụ cầp thiết.
2. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở những lý luận cơ bản về quản trị nhân lực cho hoạt động của
doanh nghiệp trong kinh tế thị trường, đề tài tập trung đánh giá toàn diện chất


2

lượng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Xây dựng và Vận tại
Hoàng Trường. Từ đó tìm ra những vấn đề tồn tại, bất hợp lý cùng các nguyên
nhân và đưa ra các biện pháp hữu hiệu, cụ thể nhằm nâng cao chất lượng quản
trị nhân lực tại công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
* Đối tượng nghiên cứu của luận văn: Phân tích và đề xuất một số biện
pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Xây
dựng và Vận tại Hoàng Trường .
* Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu những vấn đề có tính chất cụ
thể ở tầm vi mô. Mốc thời gian nghiên cứu từ năm 2009 đến năm 2013.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
- Phân tích các tài liệu để làm sáng tỏ cơ sở lý luận của quản trị nhân lực
trong nền kinh tế thị trường đối với các doanh nghiệp cổ phần.
- Phương pháp thống kê và phân tích thống kê: dựa trên các số liệu thống
kê về hoạt động sử dụng nhân lực của Công ty TNHH Xây dựng và Vận tại
Hoàng Trường .
- Phương pháp phỏng vấn chuyên gia
- Phương pháp điều tra thực tiễn (so sánh, quan sát, dự báo, suy luận lôgic
…) để tìm hiểu thực trạng chất lượng quản trị nhân lực của Công ty TNHH Xây
dựng và Vận tại Hoàng Trường .
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
- Luận văn đã lựa chọn, tập hợp thành bài bản những kiến thức về chất
lượng nhân lực của doanh nghiệp.
- Đánh giá thực trạng, chất lượng nhân lực của Công ty TNHH Xây dựng
và Vận tại Hoàng Trường .


3

- Đề xuất một số biện pháp cụ thể, sát hợp nhằm nâng cao chất lượng
quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Xây dựng và Vận tại Hoàng
Trường
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị, Luận văn gồm 03 chương:
Chương 1. Tổng quan về nhân lực và quản trị nhân lực
Chương 2. Thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Xây dựng và
Vận tại Hoàng Trường từ năm 2009 - 2013
Chương 3. Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị
nhân lực tại Công ty TNHH Xây dựng và Vận tại Hoàng Trường.


4

CHNG 1
NHNG VN Lí LUN CHUNG V QUN TR NHN S
1.1. Mt s khỏi nim
1.1.1. Nhõn lc
Bất cứ một tổ chức nào, một trờng học, một câu lạc bộ quần chúng, một Bộ
của Chính phủ, một Doanh nghiệp nhỏ, hay một Công ty đa quốc gia đều phải đợc tổ chức và quản lý một cách hợp lý nếu muốn hoàn thành các mục tiêu đề ra.
Thuật ngữ Quản trị không phải là một khái niệm mới, mà ngay từ khi con ngời
hình thành những nhóm ngời sống chung với nhau thì Quản trị đã xuất hiện tuy
còn ở mức độ giản đơn. Còn đến nay Quản trị đã trở thành một trong những công
cụ sử dụng của những nhà lãnh đạo trong công tác quản lý ở mọi lĩnh vực ngành
nghề.
Cùng với sự phát triển thì vai trò và vị trí của công tác Quản trị càng đợc
khẳng định và chú trọng nhiều hơn. Khi nói đến Quản trị ngời ta thờng gắn cho
nó những yếu tố đi liền nh "Quản trị là khoa học", "Quản trị là nghệ thuật".
Quản trị đợc hiểu là tổng hợp các hoạt động đợc thực hiện nhằm đảm bảo
sự hoàn thành công việc qua nỗ lực của ngời khác. Sự thực hành Quản trị liên

quan chủ yếu đến việc huy động mọi phơng tiện để đạt đợc những mục tiêu mà
Quản trị tự đề ra hoặc đợc giao.
Nhõn lc v phỏt trin nhõn lc l mt trong nhng vn ct loi ca s
nghip phỏt trin kinh t xó hi mi quc gia. c bit trong thi i ngy
nay, i vi cỏc nc ang phỏt trin, gii quyt vn ny ang l yờu cu
c t ra ht sc bc xỳc, vỡ nú va mang tớnh thi s, va mang tớnh chin
lc xuyờn sut quỏ trỡnh phỏt trin kinh t xó hi ca mi nc.
Cho n nay, khỏi nim nhõn lc c hiu theo nhiu quan im khỏc
nhau:
Theo Liờn Hip Quc Nhõn lc l trỡnh lnh ngh, l kin thc v
nng lc ca ton b cuc sng con ngi hin cú thc t, hoc tim nng
phỏt trin kinh t xó hi trong mt cng ng. Nh vy, khi cp n khỏi
nim nhõn lc, Liờn Hip Quc cp n mt cht lng ca nhõn lc trờn cỏc
phng din trỡnh lnh ngh, kin thc v nng lc lao ng.
Theo GS.TSKH Phm Minh Hc cựng cỏc nh khoa hc tham gia chng
trỡnh phỏt trin nhõn lc v dõn s v cht lng con ngi: Nhõn lc cn c
hiu l s dõn v cht lng con ngi, bao gm c th cht v tinh thn, sc
khoe v trớ tu, nng lc, phõm cht v o c ca ngi lao ng. Nú l tng
th nhõn lc hin cú thc t v tim nng c chuõn b sn sng tham gia
phỏt trin kinh t xó hi ca mt quc gia hay mt a phng no ú.
Quan im ca GS. TSKH Phm Minh Hc v cỏc nh khoa hc tham gia
chng trỡnh, bờn cnh ch ra nhng yu t cu thnh mt s lng nhõn lc, tỏc
gi cũn b sung nhng yu t cu thnh mt cht lng ca nhõn lc nh: Trớ
lc, th lc, phõm cht o c, nhõn cỏch ca con ngi.


5

Theo quan điểm của Đảng cộng sản Việt Nam “Nguồn lực con người là
quý báu nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nước ta khi nguồn lực tài

chính và nguồn lực vật chất còn hạn hẹp”, đó là “người lao động có trí tuệ cao,
tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy
bởi một nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học hiện đại”. Quan
điểm của Đảng cộng sản Việt Nam đã phản ánh một cách tổng quát khái niệm
nhân lực trên cả ba phương diện trí lực, thể lực, nhân cách cùng với cơ sở khoa
học cho sự phát triển các yếu tố đó là nền giáo dục tiên tiến gắn liền với nền
khoa học hiện đại.
Theo tôi, khái niệm nhân lực được hiểu đầy đủ như sau:
Theo giác độ vĩ mô: Nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của con
người ở một quốc gia, một vùng lãnh thổ, một địa phương cụ thể nào đó gắn với
đời sống vật chất tinh thần và truyền thống dân tộc nơi mà nhân lực tồn tại.
Nhân lực bao gồm những người đủ 15 tuổi trở lên thực tế đang làm việc (gồm
những người trong độ tuổi lao động và những người trên tuổi lao động), những
người trong tuổi lao động có khả năng lao động nhưng chưa có việc làm (do thất
nghiệp hoặc đang làm nội trợ trong gia đình), cộng với lại nguồn lao động dự trữ
(những người đang được đào tạo trong các trường đại học, cao đẳng, dạy
nghề…). Điều đó có nghĩa là nhân lực phải được nghiên cứu trên cả hai phương
diện số lượng và chất lượng. Số lượng nhân lực được nghiên cứu trên các khía
cạnh quy mô, tốc độ tăng nhân lực, sự phân bố theo khu vực và vùng lãnh thổ.
Chất lượng nhân lực được nghiên cứu trên các khía cạnh: Trí lực, thể lực và
nhân cách, thẩm mỹ của người lao động. Trong đó, trí lực thể hiện ở trình độ
dân trí, trình độ chuyên môn, là yếu tố trí tuệ, tinh thần, là cái nói lên tiềm lực
sáng tạo ra các giá trị vật chất, văn hóa tinh thần của con người. Sau trí lực là thể
lực hay thể chất, bao gồm không chỉ sức mạnh cơ bắp, mà còn là sự dẻo dai của
hoạt động thần kinh, bắp thịt, là sức mạnh của niềm tin và ý chí, là khả năng vận
động của trí lực. Thể lực là điều kiện tiên quyết để duy trì và phát triển trí tuệ, là
phương tiện tất yếu để chuyển tải tri thức vào hoạt động thực tiễn, để biến tri
thức thành sức mạnh vật chất. Do đó, sức mạnh trí tuệ chỉ có thể phát huy được
lợi thế khi thể lực con người được phát triển. Nói cách khác, trí tuệ là tài sản quý
giá nhất trong mọi tài sản, nhưng chính sức khỏe là một tiền đề cần thiết để làm

ra tài sản đó.
Nói đến nhân lực không thể không xét đến yếu tố nhân cách, thẩm mỹ,
quan điểm sống. Đó là sự thể hiện nét văn hóa của người lao động, được kết tinh
từ một loạt các giá trị: Đạo đức, tác phong, tính tự chủ và năng động, kỷ luật và
tinh thần trách nhiệm trong công việc, khả năng hợp tác, làm việc theo nhóm,
khả năng hội nhập với môi trường đa văn hóa, đa sắc tộc và các tri thức khác về
giá trị của cuộc sống. Trong mối quan hệ với các yếu tố khác cấu thành nhân
lực, trình độ phát triển nhân cách, đạo đức đóng vai trò quan trọng, vì nó đem lại
cho con người khả năng thực hiện tốt hơn các chức năng xã hội và nâng cao
năng lực sáng tạo của họ trong hoạt động thực tiễn.


6

Theo giác độ vi mô: Trong doanh nghiệp thì nhân lực là lực lượng lao
động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp
do doanh nghiệp trả lương. “Nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên cơ
sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những
mục tiêu nhất định. Nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do
chính bản chất của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân
khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ
chức công đoàn bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với
hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào
chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh”.
Từ hai giác độ vĩ mô và vi mô cho thấy nhân lực là tất cả các tiềm năng
của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban
lãnh đạo doanh nghiệp). Tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến
thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát
triển doanh nghiệp. Nhân lực bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và
những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng và

năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động.
Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu nhân
lực về mặt toàn bộ và về mặt đồng bộ (cơ cấu) các loại. Nhu cầu nhân lực cho
hoạt động của doanh nghiệp là toàn bộ và cơ cấu các loại khả năng lao động cần
thiết cho việc thực hiện, hoàn thành tốt nhất những nhiệm vụ của doanh nghiệp
trước mắt và trong tương lai xác định.
Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp là nhân tố quyết định chủ yếu chất
lượng, chi phí, thời hạn của các đầu vào khác; quyết định chất lượng, chi phí,
thời hạn của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và của sản phẩm đầu ra
của doanh nghiệp.
Con người phân tích, dự báo nhu cầu thị trường, các đối thủ cạnh tranh
quyết định chiến lược, kế hoạch, phương án kinh doanh: sản phẩm - khách hàng
với chất lượng và số lượng xác định; con người sáng tạo, lo chuyển giao công
nghệ, vận hành máy móc, thiết bị và không ngừng cải tiến, hiện đại hoá máy
móc, thiết bị; con người xác định nhu cầu vốn, nhu cầu nhân lực và tổ chức việc
đảm bảo các đầu vào quan trọng đó.
Quản trị là những tác động có mục đích, có tổ chức của chủ thể quản lý
đối với các khách thể quản lý nhằm đạt được mục tiêu cao nhất của tổ chức.
Trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ
thuật còn ở mức thấp, kinh tế chưa ổn định và nhà nước chủ trương “ quá trình
phát triển thực hiện bằng con người và vì con người ”, thì “ Quản trị nhân sự là
hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu
cho cả tổ chức lẫn nhân viên ”.
Tuy nhiên, khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nhân sự không giống
nhau ở các quốc gia khác nhau. Trong một nền kinh tế chuyển đổi như ở Việt
Nam thì khái niệm quản trị nhân sự được hiểu là: “Quản trị nhân sự là hệ thống


7

các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và
duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức
lẫn nhân viên”.
1.1.2. Vai trò của nhân lực
Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp:
Nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người
mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh
doanh đó.. Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài
nguyên mà các tổ chức đều cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân văn
- con người lại đặc biệt quan trọng. Không có những con người làm việc hiệu
quả thì tổ chức đókhông thể nào đạt tới mục tiêu.
Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: Trong điều kiện xã
hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn,
nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của
con người ngày càng chiến vị trí quan trọng: Nguồn nhân lực có tính năng động,
sáng tạo và hoạt động trí óc của con người ngày càng trở nên quan trọng.
Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh
nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận.Nếu biết khai thác
nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn
nhu cầu ngày càng cao của con người.
1.2. Quản trị nhân lực
1.2.1. Khái niệm về quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực là chức năng cơ bản của quản trị học, giải quyết tất cả
các vấn đề liên quan đến con người trong tổ chức, gắn với những công việc cụ
thể của họ cùng các mối quan hệ nảy sinh trong quá trình làm việc nhằm tạo
điều kiện để mọi người hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và làm việc hiệu quả
cho mục tiêu cuối cùng của tổ chức.
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì
quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hoá), tổ chức, chỉ huy và
kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể

đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Đi sâu vào việc làm của quản trị nhân lực, quản trị nhân lực còn được
hiểu là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và
cung cấp tiện nghị cho nhân lực thông qua tổ chức của nó.
Quản trị nhân lực là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy, nghệ thuật
sử dụng người, nghệ thuật thực hiện công việc bằng người khác.
Như vậy, dù hiểu ở giác độ nào thì quản trị nhân lực vẫn là tất cả các hoạt
động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo
toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ
chức về mặt số lượng và chất lượng. Vì vậy, quản trị nhân lực là một bộ phận hỗ


8

trợ con người trong tổ chức thực hiện các mục tiêu chung cũng như góp phần
thành công của tổ chức.
Quản trị là những tác động có mục đích, có tổ chức của chủ thể quản lý
đối với các khách thể quản lý nhằm đạt được mục tiêu cao nhất của tổ chức.
Trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ
thuật còn ở mức thấp, kinh tế chưa ổn định và nhà nước chủ trương “ quá trình
phát triển thực hiện bằng con người và vì con người ”, thì “ Quản trị nhân sự là
hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu
cho cả tổ chức lẫn nhân viên ”.
Tuy nhiên, khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nhân lực không giống
nhau ở các quốc gia khác nhau. Trong một nền kinh tế chuyển đổi như ở Việt
Nam thì khái niệm quản trị nhân sự được hiểu là: “Quản trị nhân sự là hệ thống
các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và
duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức
lẫn nhân viên”.
Quản trị là những tác động có mục đích, có tổ chức của chủ thể quản lý

đối với các khách thể quản lý nhằm đạt được mục tiêu cao nhất của tổ chức.
Trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ
thuật còn ở mức thấp, kinh tế chưa ổn định và nhà nước chủ trương “ quá trình
phát triển thực hiện bằng con người và vì con người ”, thì “ Quản trị nhân sự là
hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu
cho cả tổ chức lẫn nhân viên ”.
Quản trị nhân sự là tất cả các hoạt động của tổ chức để xây dựng, phát
triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn lực lượng lao động phù hợp với
yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng.
Quản trị nhân sự hay là Quản lý nguồn nhân lực là công tác quản lý các
lực lượng lao động của một tổ chức, công ty, xã hội, nguồn nhân lực. Chịu trách
nhiệm thu hút, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, và tưởng thưởng người lao động,
đồng thời giám sát lãnh đạo và văn hóa của tổ chức, và bảo đảm phù hợp với
luật lao động và việc làm.
Quản trị nguồn nhân sự nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong
các tổ chức ở tầm vi mô và nhằm tới các mục tiêu cơ bản:
Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều
nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp.
Đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù
hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu
của doanh nghiệp.
1.2.2. Mục tiêu của quản trị nhân lực


9

Hiệu quả là tiêu chuẩn để đánh giá mọi hoạt động kinh tế - xã hội, là chỉ

tiêu kinh tế - xã hội tổng hợp để lựa chọn trong các phương án đưa ra phương án
hoạt động tốt nhất trong mọi lĩnh vực. Hiệu quả công tác quản trị nhân sự là một
trong những tiêu chí cơ bản để đánh giá việc thực hiện mục tiêu kinh tế của
doanh nghiệp.
Đánh giá được hiệu quả công tác quản trị nhân sự giúp cho doanh nghiệp
đưa ra cách thức sử dụng lao động cho hợp lý và mang lại hiệu quả cao nhất cho
doanh nghiệp.
Quản trị nhân sự nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ
chức ở tầm vi mô có hai mục tiêu cơ bản:
Sử dụng có hiệu quả nhân sự nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao
tính hiệu quả của tổ chức.
Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên
nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
1.2.3 Vai trò, Ý nghĩa của quản trị nhân lực
1.2.3.1. Vai trò của quản trị nhân lực
Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển không những phải sử dụng
tốt các yếu tố đầu vào như vốn, công nghệ… mà còn phải sử dụng tốt nhân sự
hiện có bởi yếu tố con người là nguồn lực vô cùng quý giá, nó quyết định thành
công hay thất bại của mỗi doanh nghiệp. Việc nâng cao hiệu quả sử dụng nhân
sự có vai trò chủ yếu sau:
Doanh nghiệp có thể xây dựng kế hoạch sử dụng nhân sự ở hiện tại cũng
như tương lai.
Giúp doanh nghiệp định mức lại lao động trong mỗi bộ phận, mỗi đơn vị
từ đó giảm những hao phí không cần thiết nhằm giảm giá thành sản phẩm sẽ
nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Tạo cho người lao động có việc làm, thu nhập ổn định và cơ hội thăng
tiến nhiều hơn khi doanh nghiệp chú ý nâng cao hiệu quả sử dụng nhân sự.
Tạo điều kiện xây dựng tốt hơn mối quan hệ giữa những người làm việc
trong doanh nghiệp, tạo được bầu không khí thoải mái đó cũng là yếu tố cơ bản

để nâng cao hiệu quả sử dụng nhân sự.
Về mặt xã hội: quản trị nhân sự thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền
lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng
giải quyết hài hoà mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao
động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn giữa người lao động và doanh nghiệp.
1.2.3.2. Ý nghĩa của quản trị nhân lực


10

Đối với nền kinh tế quốc dân: Hiệu quả sử dụng lao động của doanh
nghiệp phải đặt trong mối quan hệ mật thiết chung với hiệu quả sản xuất kinh
doanh của toàn bộ nền kinh tế, góp phần phản ánh được trình độ sản xuất và
mức độ hoàn thiện của quan hệ sản xuất trong cơ chế thị trường. Trình độ phát
triển của lực lượng sản xuất càng cao thì quan hệ sản xuất càng hoàn thiện.
Đối với bản thân doanh nghiệp: Nâng cao hiệu quả sử dụng nhân sự là cơ
sở để tái sản xuất mở rộng, cải thiện đời sống của cán bộ, công nhân viên.
Hiệu quả công tác quản trị nhân sự là căn cứ chính xác và quan trọng để
doanh nghiệp đánh giá lại công tác sử dụng lao động cho bản thân tổ chức mình.
Từ đó, doanh nghiệp sẽ rút ra được cách sử dụng lao động một cách hợp lý,
giảm những hao phí không cần thiết nhằm đem lại hiệu quả cao cho doanh
nghiệp.
Đối với bản thân người lao động: Hiệu quả lao động là nhân tố chính thúc
đẩy tinh thần người lao động phát huy tối đa mọi khả năng của mình. Nâng cao
hiệu quả sử dụng lao động đồng nghĩa với việc nâng cao đời sống của chính bản
thân người lao động.
1.2.4 Nguyên tắc của quản trị nhân lực
Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng
nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu
quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.

Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và
thực hiện sao cho có thể thỏa mãn các nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân
viên.
Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân
viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận
quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
1.3. Các nội dung đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực
1.3.1. Khái niệm
Hiệu quả quản trị nhân lực của doanh nghiệp là hiệu quả phản ánh kết quả
thực hiện các mục tiêu về nhân sự mà chủ yếu đặt ra trong một giai đoạn nhất
định trong quan hệ với chi phí để có được kết quả đó.
1.3.2. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực
Hiệu quả quản trị nhân lực của doanh nghiệp được đánh giá thông qua
một hoặc một số chỉ tiêu nhất định, những chỉ tiêu hiệu quả này phụ thuộc chặt
chẽ vào các mục tiêu hoạt động của các chủ thể hiệu quả.
Cũng như các hoạt động kinh tế, trong hoạt động quản trị nhân sự, doanh
nghiệp thường đặt ra các mục tiêu cụ thể về hoạt động nhân sự. Các mục tiêu đó
thường là các mục tiêu sau đây:


11

Chi phí cho lao động nhỏ nhất
Giá trị (lợi nhuận) do người lao động tạo ra lớn nhất
Đạt được sự ổn định nội bộ, tạo việc làm đầy đủ cho người lao động vào
không có tình trạng dư thừa lao động
Người lao động làm đúng ngành nghề được học của mình
Nâng cao chất lượng lao động
Tăng thu nhập của người lao động

Đảm bảo công bằng giữa những người lao động
Đảm bảo sự đồng thuận của người lao động
Thái độ chấp hành và trung thành của người lao động đối với doanh
nghiệp
Các mục tiêu trên có thể quy tụ thành các mục tiêu cơ bản, quyết định sự
tồn tại của một doanh nghiệp đó là đảm bảo nguồn nhân lực có chất lượng, trình
độ để thực hiện công việc và có thái độ chấp hành, trung thành với doanh nghiệp
đồng thời đạt được sự ổn định nhân sự. Với mục tiêu đó thì các chỉ tiêu để đánh
giá hiệu quả quản trị nhân lực là nguồn nhân lực có chất lượng, trình độ và đạt
được sự ổn định trong giai đoạn đề ra các mục tiêu đó.
1.3.3. Công tác sử dụng nhân sự
Tuyển dụng nhân sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thoả
mãn các nhu cầu lao động và bổ sung cho lực lượng lao động hiện có.
Mục đích của tuyển dụng là tuyển được nhân viên mới có kiến thức, kỹ
năng, năng lực và động cơ phù hợp với các đòi hỏi của công việc và các mục
tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
Ý nghĩa: tuyển dụng có một ý nghĩa rất quan trọng với doanh nghiệp vì
khi hoạt động tuyển dụng tốt thì doanh nghiệp sẽ có một đội ngũ nhân viên có
trình độ, kinh nghiệm, giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển tốt. Ngược lại, có
thể dẫn đến suy yếu nhân sự, làm cho hoạt động kinh doanh kém hiệu quả, lãng
phí nguồn lực và cuối cùng dẫn đến phá sản.
Bất kỳ một doanh nghiệp hay một tổ chức nào khi hoạt động đều có một
sứ mạng, một đích của riêng mình. Để theo đuổi mục đích này doanh nghiệp cần
có những kế hoạch, những chiến lược thật cụ thể trong quá trình tuyển dụng
nhân viên của mình có trình độ thích hợp để thực hiện những kế hoạch, những
chiến lược hiện nay
Sử dụng nhân sự là bố trí người lao động theo đúng trình độ với công
việc, đúng chuyên môn đòi hỏi; phải lấy yêu cầu của công việc, ngành nghề, lĩnh
vực để sử dụng nhân sự có trình độ tương ứng, tránh hạ thấp yêu cầu công việc
để phù hợp trình độ người mình muốn dùng, theo kiểu gọt chân cho vừa giầy.

Đây là điểm đầu tiên, rất căn bản và cũng rất khó, hay xẩy ra sai trái, lệch lạc và
thường nẩy sinh tiêu cực trong sử dụng nhân sự.


12

Có chính sách rõ ràng về sử dụng nhân sự và phải được thực hiện đúng,
nghiêm. Sử dụng phải đi đôi với đãi ngộ, tức cần cả chính sách về đãi ngộ, đảm
bảo để người được sử dụng yên tâm làm việc được giao, không cần phải đi làm
thêm, làm ngoài mới đủ để sống.
Sớm phát hiện những tồn tại, lệch lạc và tác hại của việc sử dụng nhân sự
không hợp lý để có giải pháp khắc phục.
1.3.4. Công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân sự
Đào tạo nhân sự là quá trình nâng cao năng lực của con người về mặt thể
lực, trí lực, tâm lực đồng thời phân bổ, sử dụng và phát huy có hiệu quả nhất
năng lực của nhân sự để phát triển doanh nghiệp.
Đào tạo nhân sự bao gồm không chỉ đào tạo nội bộ được thực hiện bên
trong một doanh nghiệp, mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác của
phát triển và đào tạo nhân sự được thực hiện từ bên ngoài như: đào tạo sau đại
học, ngoại ngữ, tin học,nâng cao tay nghề, dạy nghề, bồi dưỡng và nâng cao các
kỹ năng, bồi dưỡng và nâng cao nghiệp vụ, học tập và trao đổi kinh nghiệm, đào
tạo chuyên sâu, chuyên đề, lý luận chính trị, đào tạo tại nước ngoài,…
Các doanh nghiệp tiến hành đào tạo và bồi dưỡng nhân sự vì những lý do
và tác dụng sau đây:
Để chuẩn bị và bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống. Sự bù đắp và
bổ sung này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động trôi
chảy.
Để chuẩn bị cho những người lao động thực hiện được những trách nhiệm
và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu: cơ cấu, thay đổi về luật pháp,
chính sách và kỹ thuật công nghệ mới tạo ra.

Để hoàn thiện khả năng người lao động (nhiệm vụ hiện tại cũng như
nhiệm vụ tương lai một cách có hiệu quả).
Giảm bớt được sự giám sát, vì đối với người lao động được đào tạo, họ là
người có thể tự giám sát;
Giảm bớt những tai nạn, do những hạn chế của con người hơn là do
những hạn chế của trang bị;
Sự ổn định và năng động của doanh nghiệp được tăng lên, vì chúng được
bảo đảm có hiệu quả ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nhân sự dự
trữ để thay thế.
1.3.5. Công tác quy hoạch
Quy hoạch cán bộ là một nội dung trọng yếu của công tác cán bộ, bảo
đảm cho công tác cán bộ đi vào nền nếp, chủ động, đáp ứng cả nhiệm vụ trước
mắt và lâu dài; làm căn cứ để đào tạo, bồi dưỡng cán bộ vững vàng về chính trị,
trong sáng về đạo đức, thành thạo về chuyên môn, nghiệp vụ, có trình độ và
năng lực, nhất là năng lực trí tuệ và thực tiễn tốt.
1.3.6. Công tác đãi ngộ, thăng tiến


13

Tiền lương là giá cả của sức lao động, được hình thành qua thoả thuận
giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu
sức lao động trong nền kinh tế thị trường.
Tiền lương của người lao động do hai bên thoả thuận trong hợp đồng
lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công
việc. Ngoài ra, người lao động còn nhận được các khoản phụ cấp, các chế độ
đãi ngộ khác nhau tuỳ từng doanh nghiệp và từng công việc khác nhau nhằm
khích lệ, động viên tinh thần nhân viên.
Lương cơ bản : là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu
cơ bản về sinh học, xã hội học, về độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động

trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc.
Phụ cấp lương : là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản.
Tiền thưởng : là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối
với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn.
Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống người lao
động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp.
Các hình thức tiền lương:
- Hình thức trả lương thời gian:
Tiền lương thời gian trả cho nhân viên thường được tính trên cơ sở số
lượng thời gian làm việc và đơn giá tiền lương trong một đơn vị thời gian (đơn
vị tính thời gian: giờ, ngày, tuần, tháng hoặc năm).
Tiền lương thời gian được sử dụng rộng rãi đối với một số loại công việc
của lao động không lành nghề hoặc những công việc khó tiến hành định mức
chính xác do tính chất của công việc.
Công tác đãi ngộ và thăng tiến giữ vai trò quan trọng nhằm thỏa mãn tối đa nhu
cầu đa dạng của người lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần
ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thỏa
mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động.
Thăng tiến là sự tiến bộ về chuyên môn, nghiệp vụ, chức vụ, địa vị…
được cấp trên tin tưởng, tín nhiệm, giao trọng trách.
Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của
người lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và
qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.
Chính sách đãi ngộ nhân sự được thực hiện qua hai hình thức cơ bản là
đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính. Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp
là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các công cụ tài chính, bao gồm nhiều loại
khác nhau như tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, cổ phần... Tuy nhiên,
người lao động trong doanh nghiệp không phải chỉ có động lực duy nhất làm
việc là để kiếm tiền mà còn có những nhu cầu không thể thỏa mãn bằng vật chất
nói chung và tiền bạc nói riêng, nói cách khác là họ còn có những giá trị khác để

14

theo đuổi. Vì vậy, để tạo ra và khai thác đầy đủ động cơ thúc đẩy cá nhân làm
việc thì cần phải có những đãi ngộ phi tài chính kết hợp với đãi ngộ tài chính
nhằm tạo ra sự đồng bộ trong công tác đãi ngộ của doanh nghiệp. Đãi ngộ phi tài
chính được thực hiện thông qua hai hình thức là đãi ngộ qua công việc và qua
môi trường làm việc nhằm đáp ứng những nhu cầu đời sống tinh thần của người
lao động ngày càng cao và đa dạng như niềm vui trong cuộc sống, sự hứng thú,
say mê làm việc, được đối xử công bằng, được kính trọng, được giao tiếp với
mọi người…
Việc áp dụng các hệ thống chính sách quản lý nguồn nhân lực trong các
nước hoặc thậm chí trong các công ty ở một nước là không giống nhau. Cán bộ
quản lý nguồn nhân lực cần tìm ra các biện pháp để phát triển phương thức quản
lý nhân sự phù hợp với văn hoá công ty, triết lý quản lý của ban lãnh đạo và văn
hoá của quốc gia mình. Thực tế đã chỉ rõ, sự thành công trong quản lý nguồn
nhân lực đòi hỏi các nhà quản lý phải biết phát huy những điểm mạnh của yếu tố
văn hoá dân tộc.
Sử dụng các thủ tục và các hệ thống nguồn nhân lực phi chính thức
Áp dụng kiểu quản lý "mặc nhiên" trong công việc kinh doanh với kiểu
phân công công việc linh hoạt.
Sử dụng một cách pha trộn giữa các lối thức Nho giáo và phương Tây
trong quản lý nguồn nhân lực.
Duy trì mối quan hệ gia trưởng giữa ông chủ và người lao động mà trong
đó ông chủ là người quan tâm và chăm lo đến lợi ích của người lao động.
Tổ chức các khoá đào tạo trên công việc và đào tạo tại chỗ để phát triển
các kỹ năng của nhân viên.
Việc đánh giá kết quả công việc của người lao động dựa trên những hiểu
biết một cách phi chính thức về người đó làm việc như thế nào chứ không phải

là dựa vào các công cụ đánh giá một cách chính thống.
Các tiêu thức để thăng chức cho người lao động là mức độ đóng góp cho
công ty, lòng trung thành và tính trung thực.
Quản lý nguồn nhân lực theo kiểu Trung Quốc hiện đại
Các doanh nghiệp vừa và nhỏ, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa của
người Hoa có xu hướng đổi mới lại quản lý nguồn nhân lực với các đặc trưng
sau đây:
Việc tuyển dụng và thuê lao động dựa trên sự cần thiết phải đáp ứng các
sự thiếu hụt về lao động. Các công ty thường xuyên quảng cáo trên báo cho tất
cả các vị trí lao động mà họ cần.
Chính sách tuyển dụng lao động hoàn toàn dựa vào kỹ năng và khả năng
thực sự của những người xin việc chứ không dựa vào các mối quan hệ quen biết
hay người bảo trợ; việc tuyển dụng sẽ ưu tiên cho những người có kinh nghiệm
hay có các kỹ năng được học trong hệ thống đào tạo chính qui.


15

Tuy nhiên xu hướng cá nhân hoá trong tuyển dụng vẫn được duy trì. Các
cuộc kiểm tra vẫn được tiến hành nhưng kết quả của nó chỉ thường được sử
dụng như một tài liệu tham khảo thêm; Việc phỏng vấn sẽ quyết định các cá
nhân có được tuyển vào công ty hay không.
Mặc dù một số cán bộ quản lý được phát triển từ nội bộ công ty thông qua
quá trình đề bạt từ cơ sở, song rất nhiều nhân viên được thuê cho các vị trí quản
lý thông qua các hình thức “săn nhân viên” hoặc qua các công ty tuyển dụng.
Song tiêu chuẩn quan trọng nhất là những người xin việc phải phù hợp với các
giá trị và cách tiếp cận của chủ công ty.
Mức lương trả cho các nhân viên mới tuyển dụng dựa vào kinh nghiệm
làm việc và mức lương trước đó mà các công ty khác trả cho họ. Tuy nhiên,
trong một số trường hợp khẩn cấp, các vị trí mới sẽ được trả một mức lương

hậu hĩnh để thu hút số đông các ứng cử viên.
Các công ty thường hứa hẹn những khoá đào tạo trong nội bộ công ty một
cách rộng rãi. Đôi khi một số công nhân viên sẽ được gửi ra nước ngoài để đào
tạo một số kỹ năng đặc biệt.
Các công việc đựơc thiết kế phù hợp với từng cá nhân. Trong phân xưởng
nhiều công việc có thể được luân chuyển cho nhau.
Quản lý nguồn nhân lực theo kiểu Nhật Bản
Các công ty hay những doanh nhân Nhật Bản thành lập các công ty liên
doanh ở Philippine để sản xuất các sản phẩm kiểu Nhật. Các công ty liên doanh
Nhật Bản có xu hướng duy trì cách làm việc đặc trưng của người Nhật. Luân
chuyển trong công việc được áp dụng để nâng cao tính linh hoạt trong việc phân
công công việc. Các hoạt động đào tạo và sự phát triển các kỹ năng thực hành
được coi trọng nhằm giữ được đội ngũ lao động có năng suất và có kiến thức.
Những nhà quản lý Nhật Bản có xu hướng duy trì việc kiểm soát các hoạt động
về quản lý nguồn nhân lực.
Các công ty liên doanh Nhật Bản có xu hướng:
Hướng người lao động vào hình tượng của công ty thông qua việc tổ chức
các khoá đào tạo theo nhóm.
Xây dựng và củng cố lòng trung thành trong công ty thông qua các hoạt
động phát triển nguồn nhân lực.
Các công việc được thiết kế theo kiểu chung chung nhằm tạo ra một sự
linh hoạt nhất định trong đội ngũ lao động.
Luân chuyển trong công việc được áp dụng như là một biện pháp để
khuyến khích việc phát triển kỹ năng, củng cố kiến thức và tạo ra sự linh hoạt
đối với các thói quen trong công việc.
Tổ chức các khoá đào tạo trên công việc để duy trì hiệu suất làm việc của
đội ngũ lao động và hoặc có thể tạo ra các cơ hội để nhân viên được tham gia
các khoá đào tạo ngoài doanh nghiệp.

16

Qun lý ngun nhõn lc theo kiu Phng Tõy
Cỏc cụng ty Chõu qun lý ngun nhõn lc theo kiu Phng Tõy cú xu
hng nhn mnh vo s phỏt trin ca mi cỏ nhõn thụng qua cỏc k hoch
ngh nghip v cung cp cỏc khoỏ o to. im c trng ca nhng nh qun
lý trong cỏc cụng ty phng Tõy l rt ci m to iu kin cho ngi lao
ng c tham gia vo quỏ trỡnh ra quyt nh.
Nhng cụng ty kiu Phng Tõy cú xu hng:
Coi trng vic nh hng nhõn viờn theo b dy lch s, cỏc giỏ tr cng
nh cỏc tiờu chớ thc hin cụng vic ca doanh nghip.
Khuyn khớch lũng nhit tỡnh ca nhõn viờn thụng qua vic xỏc nh cỏc
nh hng ngh nghip cho ngi lao ng trong phm vi ca doanh nghip.
p dng phng phỏp luõn chuyn cụng vic cung cp cho ngi lao
ng nhiu k nng khỏc nhau.
o to c s dng nh l mt bin phỏp truyn bỏ phong thỏi v
vn hoỏ cụng ty cho ngi lao ng.
o to trờn cụng vic c ỏp dng phỏt trin cỏc k nng thc hnh
trong cụng vic. Ngoi ra, ngi lao ng cũn c kốm cp phỏt trin thờm
mt s cỏc k nng nh k nng lónh o, k nng giao tip v k nng gii
quyt vn .
Trong bi cnh cú rt nhiu s khỏc bit v vn hoỏ thỡ cỏc doanh nghip
Chõu cú xu hng qun lý ngun nhõn lc da vo lũng trung thnh ca mi
cỏ nhõn i vi cụng ty, da vo bn bố v gia ỡnh, ng thi cng dn phỏt
trin v s dng cỏc quy nh nht quỏn v chớnh thng. Ro rng, mt t chc
mun ln mnh phi cn cú c cỏc giỏ tr c phỏt trin mt cỏch vng chc
trờn c s cỏc nn tng vn hoỏ dõn tc, v cỏc chớnh sỏch qun lý chung, nht
quỏn.
iu rt quan trng l nhn thc c s khỏc bit v nn tng vn hoỏ v
cỏc kinh nghim lm vic m mi ngi lao ng th hin ti ni lm vic. Vic

mt ngi t õu n v nhng gỡ m h nm tri u cú nh hng n mc
chp nhn v cỏch thc ỏp dng cỏc bin phỏp qun lý ngun nhõn lc.
1.4. Cỏc bin phỏp nhm nõng cao cụng tỏc qun lý lao ng trong
cụng ty
1.4.1. Ni dung
Các biện pháp nhằm nâng cao công tác quản lý lao động là một trong
những chế độ u đãi cỏn b cụng nhõn viờn làm việc trong các cơ quan đơn vị.
Mỗi một cơ quan đơn vị đều có biện pháp nâng cao hiệu quả lao động khác
nhau tuỳ vào quy mô lớn nhỏ của công ty hay tính chất quan trọng đối với công
việc. Các nhà quản lý luôn luôn mong muốn công nhân của mình làm việc hăng
hái có trách nhiệm và tinh thần đoàn kết. Do vậy họ phải tạo mọi điều kiện để
nâng cao lao động tạo bầu không khí làm việc tốt kích thích sáng kiến cải tiến kỹ


17

thuật, phát minh sáng chếnâng cao biện pháp sử dụng máy ;móc thiết bị và duy
trì lòng trung thành. Để thực hiện đợc các yêu cầu trên các nhà quản lý đã tìm r a
biện pháp nhằm đánh vào tâm lý của ngời lao động thông qua hai hình thức:
1.4.2. Thc t cụng tỏc nhm nõng cao hiu qu lao ng
*Kớch thớch v cht lng
Hệ thống tiền lơng: Công ty TNHH Xõy dng v Vn ti Hong Trng
thực hiện việc trả lơng theo quy chế khoán nội bộ, khoán đến từng ngời lao động.
Tuỳ vào quy mô của công trình, công ty đều có mức khoán nhất định khoán thoe
qui chế khoán nội bộ sau đó giao cho đơn vị thực hiện. Với khối lợng công việc
đã đợc xác định, nếu ta làm tốt nhanh kịp tiến độ công trình sẽ thu đợc lợi nhuận
cao và ngợc lại. Nh vậy với hình thức khoán nội bộ Công ty TNHH Xõy dng v
Vn ti Hong Trng đã khai thỏc trit để khả năng của ngời lao động kích
thích tính tự giác sáng tạo, đa công ty lên một tầm cao mới. Đối với cán bộ lãnh
đạo chủ chốt của Công ty áp dụng biện pháp tính theo thời gian

Tính tích cực của tiền thởng đã đợc Công ty TNHH Xõy dng v Vn ti
Hong Trng áp dụng rất có hiệu quả. Hàng năm tuỳ vào kết quả hoạt động sản
xuất Công ty luôn trích tiền lập quỹ khen thởng dùng để phân phối cho nhân
viên. Quỹ này đợc công ty sử dụng phân phát cho những đơn vị hay cá nhân đã
có thành tích trong quá trình quản lý sản xuất hay các ngày lễ tết. Số tiền này
cũng có thể đợc trích ra tặng cho những đơn vị cá nhân đạt những bằng khen
* Kớch thớch v tinh thn
Bên cạnh biện pháp kích thích về vật chất thông qua hai hình thức trả lơng
và tiền thởng. Biện pháp kích thích về tinh thần là yếu tố không thể thiếu nếu
thiếu nó hiệu quả nâng cao lao động sẽ không cao. Ngoài hình thức trả lơng và
thởng Công ty TNHH Xõy dng v Vn ti Hong Trng cũng luôn chú ý đến
đời sống tinh thần của cỏn b cụng nhõn viờn. Cụ thể: Sau mỗi đợt tổng kết xét
thấy đơn vị hay cá nhân nào có thành tích xuất sắc Công ty đều phong tặng bằng
khen. Quyền lợi và nghĩa vụ của ngời lao động đợc quan tâm và thực hiện
nghiêm túc thông qua thoả ớc lao động (có quyết định kèm theo). Bên cạnh đó
hàng năm Giám đốc Công ty kết hợp với trởng các đơn vị trực thuộc phối hợp với
công đoàn tổ chức cho cỏn b cụng nhõn viờn đi tham quan nghỉ mát, hơn hết
Công ty luôn quan tâm chăm lo đến đời sống của cỏn b cụng nhõn viờn trong
toàn Công ty. Khi ngời lao động có khó khăn đột xuất ( ốm đau, mất mát, cha mẹ
ngời thân ốm lâu ngày hoặc mất) thì đợc Công ty trợ cấp khó khăn đột xuất một
số tiền giúp đỡ gia đình công nhân. Khi ngời lao động ốm đau đợc ytế chăm sóc
ban đầu. Công ty có trách nhiệm đa đi viện, đợc khám chữa bệnh theo bảo hiểm
ytế. Những ngày nghỉ ốm đợc bảo hiểm xã hội trả lơng theo quy định của chế độ
bảo hiểm. Ngoài ra hoạt động thi tay nghề nâng bậc lơng đối với công nhân sản
xuất trực tiếp luôn đợc chú trọng
*Nhận xét


18

Công tác này này nhằm nâng cao hiệu quả lao động tại Công ty TNHH Xõy
dng v Vn ti Hong Trng đợc thực hiện đã đem lại kết quả cao tạo điều
kiện kích thích tăng năng xuất lao động, sự chuyên cần tận tụy đối với công việc
và lòng trung thành của toàn bộ cỏn b cụng nhõn viờn trong Công ty. Những
biện pháp này đợc áp dụng rất chặt chẽ, hợp lý mang lại hiệu quả cao. Cụ thể: hệ
thống tiền lơng đợc Công ty áp dụng rất khoa học đã khai thác triệt để tiềm năng
của con ngời.
Đối với công nhân sản xuất công ty áp dụng hình thức khoán nội bộ, khoán
đến từng ngời lao động, thực hiện phơng châm "làm nhiều hởng nhiều, làm ít hởng ít, không làm không hởng". Đối với cán bộ quản lý công ty áp dụng tính lơng theo thời gian.

CHNG 2
NH GI THC TRNG CễNG TC QUN TR NHN S TI
CễNG TY TNHH XY DNG V VN TI HONG TRNG

2.1. Tng quan v Cụng ty TNHH Xõy dng v Vn ti Hong Trng
2.1.1. Lch s ra i v phỏt trin
Tờn cụng ty: Cụng ty TNHH Xõy dng v Vn ti Hong Trng.
Tờn giao dch quc t : HOANG TRNG CONSTRUCTION&
TRANSPORTATION COMPANY LIMITED.
Tờn cụng ty vit tt : H&T CO.,LTD.
a ch : S 14 C ng Cỏt Bi, phng Cỏt Bi, qun Hi An, thnh ph HP.