Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại đài phát thanh và truyền hình hải phòng

MỤC LỤC

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Đài Phát thanh và Truyền hình Hải Phòng:...........23
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ trong giai đoạn 2011-2015.........................................37

2.2.2. Công tác tuyển dụng tại Đài...............................................................................................41
Bảng 2.3: Tình hình tuyển dụng của Đài trong các năm 2011-2015..........................................42
Sơ đồ 2.3: Các bước của quy trình tuyển dụng hiện nay tại Đài............................................43
( Nguồn: Phòng HCTH ).......................................................................................................43

2.2.3. Phân công, bố trí sử dụng lao động...................................................................................45
Bảng 2.4: Phân loại cán bộ trong Đài........................................................................................45
Bảng 2.5: Phân loại cán bộ trong các phòng ban( Đơn vị tính: Người )....................................45

2.2.5. Phân tích thực trạng việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Đài.............................47

Về quy trình đào tạo.....................................................................................................................47
Có thể nói công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực được Đài quan tâm và hằng năm đều
dành ra một khoản kinh phí nhất định để triển khai thực hiện. Nội dung các chương trình
đào tạo phát triển nguồn nhân lực chủ yếu nhằm nâng cao tay nghề cho CBCNV và phát
triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Bên cạnh đó cũng chú trọng đào tạo về chuyên môn
đặc thù của từng phòng ban, kiến thức về luật pháp,... cho một bộ phận CBCNV. Trong nội
dung chương trình đào tạo, có hình thức Đài tự đào tạo phục vụ cho việc thi nâng bậc. Công
việc này do bộ phận đào tạo, trực thuộc Phòng HCTH đảm trách. Hàng năm các CBCNV
đến kỳ thi nâng bậc được tổ chức bồi huấn, đào tạo nhằm ôn luyện lại kiến thức (cả lý
thuyết lẫn thực hành) để chuẩn bị cho kỳ thi nâng bậc và qua đây cũng giúp họ cũng cố và
nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật. Ngoài ra, đôi khi Đài cũng tổ chức các lớp bồi
dưỡng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ do các chuyên viên giàu kinh nghiệm đảm trách và
mời các giảng viên có uy tín phụ trách lớp học. Nếu CBCNV được Đài gửi đi đào tạo hoặc
người lao động tự đi học được Đài hỗ trợ học phí thì sau thời gian theo học phải báo cáo kết
quả học tập về Đài. Tất cả các trường hợp đào tạo nêu trong Bảng 2.9 đều được hưởng

lương trong thời gian đi học................................................................................................48
Bảng 2.5: Các hình thức đào tạo của Đài...................................................................................48


2.2.6. Thực trạng việc thực hiện đãi ngộ nhân sự tại Đài...........................................................50
Bảng 2.6: Hệ số lương chức danh tại Đài..................................................................................55
Bảng 2.7: Hệ số lương định mức theo chức danh quản lý tại Đài..............................................57
Bảng 2.9: Các loạitiền thưởng, phúc lợi....................................................................................59

2.3. Những kết quả đạt được và tồn tại trong công tác quản trị nhân lực tại Đài Phát thanh và
Truyền hình Hải Phòng...............................................................................................................60

2.3.1. Kết quả đạt được.................................................................................................................60

2.3.2. Tồn tại.................................................................................................................................60

Chương 3......................................................................................................................................63

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI ĐÀI PHÁT THANH &
TRUYỀN HÌNH HẢI PHÒNG....................................................................................................63

3.1. Định hướng phát triển của Đài Phát thanh & Truyền hình Hải Phòng.............................63

3.2. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Đài Phát thanh & Truyền hình Hải
Phòng...........................................................................................................................................65

3.2.1. Giải pháp hoàn thiện tuyển dụng, bố trí nhân sự..............................................................65

3.2.2. Giải pháp hoàn thiện đào tạo, phát triển nguồn nhân lực................................................69

3.2.3. Giải pháp hoàn thiện về duy trì nguồn nhân lực...............................................................71

3.2.4. Giải pháp cụ thể để hoàn thiện quản trị nhân lực Đài Phát thanh và Truyền hình Hải
Phòng...........................................................................................................................................72

Để làm tăng sự hài lòng của người lao động đối với Đài, ban lãnh đạo Đài cần quan tâm tạo ra
một môi trường và điều kiện làm việc tốt, thuận lợi cho cán bộ công nhân viên đồng thời để
kích thích và thu hút cũng như giữ chân người lao động giỏi...................................................75

Một môi trường có điều kiện làm việc thuận lợi ( an toàn, sạch sẽ, đầy đủ trang thiết bị và
phương tiện làm việc…) sẽ tạo ra không khí làm việc chuyên nghiệp và độ thỏa mái nhất định
tại nơi làm việc giúp nhân viên tập trung hoàn thành công việc có hiệu quả. Vì vậy, ban lãnh
đạo Đài cần quan tâm, thiết lập và cố gắng duy trì một môi trường làm việc thật sự tiện nghi về
cơ sở vật chất, không gian làm việc hiện đại...............................................................................75

Tạo điều kiện cho người lao động tiếp cận, nắm bắt các thông tin về công việc, hiểu được các
mục tiêu của công việc, các mục tiêu chiến lược, cho họ thấy được triển vọng phát triển tương
lai của Đài. Đưa ra các quy tắc, quy trình làm việc rõ ràng, công việc bắt đầu từ đâu, kết thúc
thế nào và khúc mắc biết hỏi ai, trên cơ sở hoàn thiện và tuân thủ theo hệ thống ISO. Qua đó
tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên thực hiện công việc một cách dể dàng, hoàn toàn chủ
động được ở các khâu của công việc, hiểu và phối hợp tốt với nhau để tăng hiệu quả công việc
và tránh những rũi ro không đáng có.........................................................................................75

Tạo môi trường và điều kiện làm việc tối đa cho người lao động luôn phát huy hết năng lực cá
nhân, được tham gia xây dựng đóng góp ý kiến xây dựng các mục tiêu chiến lược, nêu ra
những ý tưởng sáng tạo cho sự phát triển của Đài và tạo cơ hội cho họ phát triển công việc
đồng thời qua đó Đài cũng có chính sách động viên khen thưởng kịp thời cho những ý tưởng
sáng tạo mới mang lại lợi ích cho Đài.........................................................................................76

Đài tạo điều kiện làm việc độc lập có định hướng và hỗ trợ cao, giúp nhân viên trẻ nhanh
chóng hòa nhập với môi trường làm việc mới, tạo ra nhiều vị trí mở có cơ hội cho việc thăng
tiến và phát triển nghề nghiệp lâu dài tại Đài. Tạo ra một môi trường làm việc thân thiện và
chuyên nghiệp, luôn có sự thông cảm lắng nghe giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa đồng nghiệp
và đồng nghiệp, làm cho mọi thành viên cảm nhận được như là một gia đình, trong đó chính
mỗi người lao động không thể thiếu, như vậy không có lý do gì mà nhân viên không hài lòng
với Đài..........................................................................................................................................76


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
NLĐ

: Người lao động

CBCNV : Cán bộ công nhân viên.
HĐND : Hội đồng nhândân.
UBND

: Ủy ban nhân dân

THP

: Đài Phát thanh và Truyền hình Hải Phòng.

THPC

: Truyền hình Cáp Đài Phát thanh và Truyền hình Hải Phòng.

HFS

: Xưởng phim truyền hình Đài Phát thanh và Truyền hình Hải Phòng.

VN

: ViệtNam.

XHCN : Xã hội chủ nghĩa.


2

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Đài Phát thanh và Truyền hình Hải Phòng là một trong những cơ quan
tuyên truyền của Đảng bộ, chính quyền, tiếng nói của nhân dân Thành phố, có
chức năng: Thông tin tuyên truyền, giáo dục, nâng cao dân trí và phục vụ nhu
cầu giải trí cho nhân dân theo đường lối, chính sách của Đảng và Nhà nước, Ủy
ban nhân dân thành phố Hải Phòng.
Do Đài Phát thanh và Truyền hình Hải Phòng là một đơn vị dịch vụ, sản
phẩm của Đài sản xuất ra là sản phẩm về tinh thần nên yếu tố con người được
đặc biệt coi trọng. Nhận thức được điều đó trong những năm qua Đài Phát thanh
và Truyền hình Hải Phòng có nhiều quan tâm, đầu tư vào con người thông qua
các chính sách khuyến khích nâng cao đời sống người lao động. Tuy nhiên, qua
thực tiễn công tác tại Đài tôi nhận thấy còn tồn tại khá nhiều những vấn đề trong
quản trị nguồn nhân lực tại Đài. Chính vì lý do đó mà tác giả chọn đề tài “Một
số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Đài Phát
thanh và Truyền hình Hải Phòng” .
2. Mục tiêu của đề tài.
- Đánh giá được thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Đài
Phát thanh và Truyền hình Hải Phòng.

- Đề xuất biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Đài
Phát thanh và Truyền hình Hải Phòng.
3. Đối tượng và phạm vi của đề tài
- Đối tượng nghiên cứu là công tác quản lý, cơ cấu nhân sự nguồn nhân lực
tại Đài Phát thanh và Truyền hình Hải Phòng.
- Đối tượng khảo sát là các cán bộ công nhân viên người lao động tại Đài
Phát thanh và Truyền hình Hải Phòng.
- Phạm vi của đề tài: Đề tài nghiên cứu công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Đài Phát thanh và Truyền hình Hải Phòng từ đó đề ra những giải pháp nhằm
hoàn thiện việc quản lý và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Đài.


4. Phương pháp thực hiện đề tài.

3

- Nghiên cứu và tổng hợp các tài liệu lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực,
từ đó tiến hành thu thập có hệ thống các số liệu liên quan tới đề tài.
- Đưa ra các giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Đài.
5. Ý nghĩa thực tiễn của luận văn
Kết quả nghiên cứu cho các nhà quản lý biết được thực trạng của công tác
quản trị nguồn nhân lực tại Đài từ đó bổ sung thêm chính sách nhằm hoàn thiện
công tác quản trị nguồn nhân lực tại Đài.
KẾT CẤU LUẬN VĂN:
CHƯƠNG I:

TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.

CHƯƠNG II:

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI ĐÀI PHÁT THANH VÀ TRUYỀN HÌNH HẢI
PHÒNG GIAI ĐOẠN 2011-2015
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI ĐÀI PHÁT THANH VÀ
TRUYỀN HÌNH HẢI PHÒNG GIAI ĐOẠN 2011-2015.


4
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.
1. Khái quát chung về Quản trị nguồn nhân lực.
1.1 Khái niệm.
Trong một doanh nghiệp thì bao gồm nhiều nguồn lực và một trong số đó
là nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở
các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu
nhất định. Các nhân viên có đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát
triển, có khả năng hình thành nhóm, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi
của họ. Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với các hoạt động của các cán bộ
quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự
tác động vào mội trường xung quanh. Do đó quản trị nguồn nhân lực khó khăn
và phức tạp hơn quản trị các nguồn lực khác.
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt động
thực tiễn sử dụng trong quản trị con người của một tổ chức nhằm đạt được kết
quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên [1, trang 4]
1.1.2. Vai trò của công tác Quản trị nguồn nhân lực trong hoạt động của
doanh nghiệp
Quản trị nguồn nhân lực là một trong những lĩnh vực chủ yếu trong quản trị
doanh nghiệp. Tầm quan trọng của Quản trị nguồn nhân lực ngày càng tăng trên

toàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải
đối đầu với sự cạnh tranh rất gay gắt trên thị trường, vật lộn với các cuộc suy
thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người lao động.
Nghiên cứu Quản trị nguồn nhân lực giúp các nhà quản trị nâng cao kỹ
năng giao tiếp, động viên, thúc đẩy người lao động và đánh giá người lao động
chính xác, phối hợp hài hoà mục tiêu của tổ chức và mục tiêu các của các cá
nhân, nâng cao chất lượng và hiệu quả của tổ chức... đưa chiến lược con người
trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.


5
1.1.3 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực có ba nhóm chức năng cơ bản:
- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: chú trọng các vấn đề đảm bảo
đủ số lượng nhân viên có phẩm chất phù hợp với doanh nghiệp. Để có thể
tuyển được đúng người, đầu tiên doanh nghiệp cần phải dựa trên kế hoạch
sản xuất, kinh doanh, thực trạng sử dụng nhân viên nhằm xác định vị trí
cần bổ sung nhân lực
- Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: chú trọng nâng cao năng lực của
nhân viên, nhằm đảm bảo nhân viên có trình độ, kỹ năng cần thiết để hoàn
thành tốt công việc và tạo điều kiện thuận lợi phát triển tối đa các năng
lực cá nhân.
- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: chú trọng duy trì và sử dụng
một cách hiệu quả nguồn
1.2 Các nội dung của Quản trị nguồn nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các quá trình hoạch định, tuyển dụng,
bố trí, sử dụng, đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực.
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình quản trị bao gồm việc phân tích
các nhu cầu nhân sự của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi sau đó triển

khai các chính sách, biện pháp thực hiện để đáp ứng nhu cầu đó [1, trang 9]
Quá trình hoạch định được thực hiện qua các bước sau:
- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp.
- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung

hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích

công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài..,
trung hạn), xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế
hoạch ngắn hạn).
- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra


6
chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích
ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực.
- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực
của doanh nghiệp trong bước năm.
- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
1.2.2 Tuyển dụng:
Quá trình tuyển dụng thường được tiến hành qua 10 bước:

Hình 1: Trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp [1]


7
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng.

Trong bước này cần thiết phải chuẩn bị làm các công việc như: Thành
lập Hội đồng tuyển dụng; nghiên cứu các văn bản, quy định của Nhà nước và tổ
chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng; Xác định các tiêu chuẩn tuyển
chọn.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng.
Trong thông báo tuyển dụng nhân viên thì cần ghi rõ ràng, chi tiết và đầy
đủ những thông tin cơ bản. Các tổ chức, doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong
các hình thức thông báo tuyển dụng sau đây: Quảng cáo trên báo, đài, tivi;
Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động; Yết thị trước cổng cơ quan, doanh
nghiệp.
Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ.
Tất cả các hồ sơ đều ghi vào trong sổ có phân loại chi tiết để tiện cho
việc sử dụng sau này. Việc nghiên cứu hồ sơ có thể loại bớt một số ứng viên
không phù hợp với yêu cầu.
Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ
Phỏng vấn sơ bộ thường thì chỉ kéo dài 5-10 phút, được sử dụng nhằm
loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn
những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.
Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm.
Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên
nhằm chọn được ứng viên xuất sắc nhất.
Bước 6: Phỏng vấn lần hai.
Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương
diện như: kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân.
Bước 7: Xác minh, điều tra.
Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối
với những ứng viên tốt.
Bước 8: Khám sức khoẻ.
Dù có đáp ứng đầy đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông

8
minh, tư cách tốt nhưng sức khoẻ không đảm bảo thì cũng không nên tuyển
dụng.
Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng.
Trong quá trình tuyển dụng thì tất cả các bước đều quan trọng tuy nhiên
bước quan trọng nhất vẫn là bước ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng
viên.
Bước 10: Bố trí công việc.
1.2.3 Bố trí và sử dụng nguồn nhân lực
Sau khi tiến hành tuyển dụng được nhân viên làm việc cho doanh nghiệp
thì vấn đề đặt ra là phải làm như thế nào để duy trì được những nhân viên này
làm việc, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp. Những vấn đề như đánh giá kết
quả thực hiện công việc của nhân viên, trả lương, khen thưởng, kích thích động
viên đối với nhân viên,… đã được thực hiện nhằm duy trì hiệu quả đội ngũ nhân
viên trong doanh nghiệp.
Bố trí và sử dụng nhân lực là một nội dung quan trọng của nhà quản trị
quản trị nhân lực. Nó xác định đặc điểm của người tham gia lao động và việc
thực hiện công việc của người lao động. Xuất phát từ yêu cầu đúng người đúng
việc, ngườì lao động được bố trí làm việc đúng với sở trường, kĩ năng, trình độ
nghề nghiệp thì mỗi người sẽ làm tốt nhất công việc của họ, để doanh nghiệp
không bị lãng phí nguồn lực. Công tác bố trí và sử dụng nhân lực liên quan đến
cả đội ngũ nhân lực mới được tuyển dụng cũng như đội ngũ nhân sự đang đảm
nhận công việc.
Bố trí và sử dụng nhân lực là quá trình sắp đặt nhân viên vào các vị trí,
khai thác, phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân viên nhằm đạt hiệu quả
cao trong công việc. [2, trang 7]
Mục tiêu của bố trí và sử dụng nhân lực:
Nhu cầu công việc hàng ngày lôi cuốn con người và những guồng quay
không có điểm dừng. Đôi khi việc bố trí và sử dụng nhân lực mới chỉ đáp ứng

những mục tiêu cấp thiết trước mắt. Do vậy mục tiêu chung nhất của bố trí và sử
dụng nhân lực là tập trung sức mạnh thống nhất cho tổ chức và các nhóm làm


9
việc, nhằm phát huy được sở trường của mỗi người, từ đó thúc đẩy nâng cao
hiệu xuất làm việc và qua đó, hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Để hoàn thành mục tiêu này cần đảm bảo ba mục tiêu sau:
- Bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo đủ số lượng, chất lượng nhân sự, đáp ứng
yêu cầu của sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mặc dù lao động của nước
ta nhiều nhưng lao động đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp không phải là
nhiều. Mặt khác sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong thu hút nhân sự ngày
càng tăng, bài toán đảm bảo đủ số lượng, chất lượng trở thành cơ bản nhất và
khó khăn nhất đòi hỏi các doanh nghiệp phải làm tốt công tác hoạch định, bố trí
sử dụng nhân lực.
- Bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo đúng người đúng việc: Mục tiêu cần đạt
được là đảm bảo sử dụng nhân lực đúng với năng lực, sở trường và nguyện vọng
của mỗi cá nhân nhằm làm gia tăng năng suất lao động và tạo động lực của nhân
viên khi làm việc. Hơn nữa, trong xã hội hiện đại, nguyện vọng của người lao
động cũng cần được chú ý nhằm tạo động lực cho họ trong quá trình lao động.
Người lao động khi được sắp xếp vào vị trí đúng chuyên môn, sở trường của họ
thì sẽ phát huy được hết khả năng, sự nhiệt tình và hăng say trong công việc,
hơn nữa đúng người, đúng việc đảm bảo thực hiện đúng mục tiêu của doanh
nghiệp.
- Bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo đúng thời hạn, đảm bảo tính mềm dẻo và
linh hoạt trong sử dụng lao động. Việc sử dụng lao động phải đảm bảo các đột
biến về nhân sự trong quá trình kinh doanh do tác động đến từ hưu trí, bỏ việc,
thuyên chuyển công tác… Hoặc trong nhiều trường hợp cần đa dạng hoá các
loại hình lao động nhằm tiét kiệm chi phí nhân công mà hoạt động sản xuất kinh
doanh mang tính thời vụ. [2, trang 9]

Vai trò của bố trí và sử dụng nhân lực:
Trong nền kinh tế chuyển đổi, khi công việc ngày càng đa dạng, phức tạp và yêu
cầu của công việc ngày càng tăng, thì hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu
với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, phải vật lộn với các cuộc
suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên. Khi đó bố


10
trí và sử dụng nhân lực đóng vai trò là một trong những điểm mấu chốt của công
tác quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp. Vai trò này được thể hiện như sau:
Đối với người lao động
- Bố trí và sử dụng nhân lực hợp lý giúp người lao động có cơ hội được thể hiện
hết khả năng của mình, làm những công việc phù hợp với năng lực làm việc.
- Bố trí và sử dụng nhân lực sẽ tạo điều kiện cho những người có khả năng ngồi
vào vị trí thích hợp, đúng với năng lực sở trường của họ. Hơn nữa nó sẽ nâng
cao tay nghề cho người lao động, nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho họ.
Đối với doanh nghiệp
- Việc bố trí và sử dụng nhân lực chính là nền tảng để thực hiện các quy trình
kinh doanh và các chiến lược của công ty.
- Bố trí sử dụng nhân lực hợp lý giúp doanh nghiệp đảm bảo đủ số lượng, chất
lượng nhân sự, sử dụng có hiệu quả hơn nguồn lực hiện có, góp phần nâng cao
hiệu quả công việc.
- Bố trí và sử dụng nhân lực giúp cho doanh nghiệp có kế hoạch, chiến lược đào
tạo và phát triển nhân lực trong tương lai. Thông qua việc bố trí và sử dụng nhân
sự, ban lãnh đạo sẽ biết được những yêu cầu còn thiếu đối với nhân viên để có
kế hoạch bổ sung, đầo tạo và phát triển nhân sự.
1.2.4. Đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo và phát triển nhân lực đều có mục đích giúp NLĐ tiếp thu được
kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hành vi, đều sử dụng
những phương pháp tương tự nhằm tác động lên quá trình học tập. Và đào tạo

nhân lực là nền tảng để phát triển nhân lực.
Vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực tác động vào 3 yếu tố:
- Về mặt xã hội: là vấn đề sống còn của một đất nước, quyết định sự phát triển
của xã hội, là một trong những giải pháp chống thất nghiệp.
- Về phía doanh nghiệp: để đáp ứng nhu cầu công việc hiện tại là thực hiện mục
tiêu của tổ chức, tạo sự chủ động thích ứng với các biến động và nhu cầu của
tương lai, làm tăng sự ổn định và năng động của tổ chức. Đây là loại đầu từ siêu
lợi nhuận.


11
- Về phía NLĐ: đáp ứng nhu cầu học tập của NLĐ, giúp cho NLĐ tìm ra được
hướng đi cho mình, là một trong những yếu tố tạo nên động cơ lao động tốt.
1.2.4.1. Đào tạo nhân lực
Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
a) Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: [6, tr153-154]
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng
vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh.
Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học
tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm
tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động.
Xét về nội dung, phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là:
giáo dục, đào tạo và phát triển.
b) Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng
tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua
việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn nghề
nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác
hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các

công việc trong tương lai.
Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại
và đi lên trong cạnh tranh. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh
nghiệp:
- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
- Nâng cao chất lượng thực hiện công việc.
- Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả
năng tự giám sát.
- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
- Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực.
- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp.


12
- Tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Đối với người lao động, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
thể hiện ở chỗ:
- Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp.
- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động.
- Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như
tương lai.
- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.
- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc
của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.
Các phương pháp đào tạo và phát triển. [6, tr.155-158]
a) Đào tạo trong công việc:
Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm
việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho
công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn
của người lao động lành nghề hơn.

Nhóm này bao gồm các phương pháp như:
- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn trực tiếp.
- Đào tạo theo kiểu học nghề.
- Kèm cặp và chỉ bảo.
- Luân chuyển và thuyên chuyển công tác.
b) Đào tạo ngoài công việc
Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được
tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.
Các phương pháp đó bao gồm:
- Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp.
- Cử đi học ở các trường chính quy.
- Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo..
- Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính.
- Đào tạo theo phương thức từ xa.


13
- Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm.
- Mô hình hóa hành vi.
- Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ.
Tổ chức thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển
Việc xây dựng một chương trình đào tạo hoặc phát triển có thể được thực
hiện theo 7 bước như sau: [6, tr.163-165]
- Xác định nhu cầu đào tạo
- Xác định mục tiêu đào tạo
- Lựa chọn đối tượng đào tạo
- Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
- Dự tính chi phí đào tạo
- Lựa chọn và đào tạo giáo viên
- Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm: kết quả nhận thức, sự thỏa
mãn nhu cầu của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng
những kiến thức và kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo, sự thay đổi
hành vi theo hướng tích cực… Để đo lường các kết quả trên, có thể sử dụng các
phương pháp như phỏng vấn, điều tra thông qua bảng hỏi, quan sát, yêu cầu
người học làm bài kiểm tra.
1.2.5. Đánh giá và đãi ngộ
1.2.5.1. Đánh giá hoàn thành công việc
Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức
tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các
tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.
Đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên là chìa khóa giúp cho
doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển nguồn
nhân lực cũng như đền bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân
sự.
Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông
tin cơ bản, dựa vào đó, các doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề


14
thăng tiến và tiền lương của nhân viên.
Nội dung trình tự đánh giá công việc được tiến hành theo ba bước
Bước 1: Xác định công việc
Xác định công việc có nghĩa là sự thống nhất giữa cán bộ nhân sự và nhân viên
về :
- Doanh nghiệp mong đợi nhân viên thực hiện cái gì.
- Những tiêu chuẩn mẫu, căn cứ vào đó sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công
việc của nhân viên.
Bước 2: Đánh giá việc thực hiện công việc có nghĩa là so sánh việc thực hiện
công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu. Trong bước này có thể sử dụng

nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau như:
Đánh giá bằng bảng điểm và đồ thị
Xếp hạng luân phiên, So sánh cặp, Phê bình lưu giữ, Phương pháp phối hợp,
Phương pháp mẫu tường thuật, Phương pháp “Quản lý bằng mục tiêu”.
Bước 3: Cung cấp thông tin phản hồi: Có thể thực hiện một lần khi việc đánh giá
thực hiện công việc kết thúc hoặc có thể thực hiện công việc nhiều lần trong
suốt quá trình đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên, điều này phụ
thuộc vào tính chất, đặc điểm của công việc.
Các công việc rất đa dạng và phức tạp. Đánh giá tình hình thực hiện công
việc của công nhân sản xuất làm việc theo định mức lao động thì đơn giản, có
thể căn cứ trực tiếp vào mức độ hoàn thành của công nhân. Đánh giá tình hình
thực hiện công việc của các nhân viên khác lại rất phức tạp, khó chính xác và
thường sử dụng những phương pháp cần thiết.
Các yếu tố của hệ thống đánh giá công việc
Quá trình đánh giá thực hiện công việc cần phải xây dựng một hệ thống
đánh giá. Hệ thống này thường được thiết lập bởi ba yếu tố cơ bản sau: Các tiêu
chuẩn thực hiện công việc; Đo lường sự thực hiện công việc; Thông tin phản hồi
kết quả đánh giá.
Trong đó, tiêu chuẩn thực hiện công việc là hệ thống các chỉ tiêu về mặt số
lượng, chất lượng, là các mức chuẩn cho việc đo lường, nhằm xác định các yêu


15
cầu cần thiết để hoàn thành công việc. Tiêu chuẩn cần xây dựng khách quan hợp
lý sao ho có thể đo lường và đánh giá được mức độ thực hiện công việc của
người lao động.
Đo lường sự thực hiện công việc trước hết chính là việc xác định cái gì cần
được đo lường trong sự thực hiện công việc của ngươi lao động, sau đó xem xét
sử dụng tiêu thức nào để đo lường. Từ đó xây dựng được một công cụ đo lường
thông qua các phương pháp đánh giá thực hiện công việc sao cho phù hợp với

bản chất công việc và mục đích đánh giá. Kết quả đo lường thực hiện công việc
được thể hiện thông qua một con số hoặc một thứ hạng nhằm đánh giá mức độ
thực hiện công việc của người lao động.
Thông tin phản hồi kết quả đánh giá là yếu tố thứ ba trong hệ thống đánh
giá, nó thường được thực hiện vào cuối chu kỳ đánh giá. Việc thu thập, cung cấp
thông tin phản hồi được thực hiện thông qua buổi nói chuyện, cuộc thảo luận
giữa người đánh giá và người được đánh giá. Nội dung cuộc thảo luận thông báo
cho người được đánh giá về tình hình thực hiện công việc của họ trong chu kỳ
đánh giá, tiềm năng phát triển trong tương lai và các biện pháp hoàn thiện sự
thực hiện công việc.
Các tiêu chí hoàn thành công việc: được xuất phát từ hệ thống các mục
tiêu được thiết lập, Căn cứ trên mục tiêu và các chức năng của từng cá nhân. Đối
tượng đánh giá là một nhân viên X cụ thể nào đó. Xung quanh nhân viên X này
có nhiều người khác cùng tham gia việc đánh giá: cấp trên trực tiếp, đồng
nghiệp cùng một chức vụ, nhân viên dưới quyền, khách hàng, và cuối cùng là
bản thân người nhân viên đó. Kết quả đánh giá sẽ bao gồm bản tự đánh giá của
nhân viên, bản đánh giá của cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp, nhân viên dưới
quyền… Việc phân tích so sánh các kết quả đánh giá năng lực và hiệu quả công
việc của nhân viên cho phép "tạo dựng" một cách khách quan chân dung cá nhân
được đánh giá.
1.2.5.2. Đãi ngộ
Đãi ngộ nhân viên nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao
động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.


16
Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và khuyến khích tinh
thần.
Mối quan hệ giữa vật chất và tinh thần
Trong hệ thống chính sách đãi ngộ nêu trên, chính sách khuyến khích

bằng lợi ích vật chất là cơ bản, chủ yếu và quan trọng nhất. Tuy nhiên, trong
nhiều trường hợp, lợi ích vật chất và tinh thần đan xen với nhau, trong phần
thưởng về vật chất có phần thưởng về tinh thần, ngay cả mức lương cũng chứa
đựng sự đánh giá của xã hội đối với những cống hiến của cá nhân. Cũng có
trường hợp đặc biệt, lợi ích về tinh thần còn quan trọng hơn cả về lợi ích vật
chất.
Đãi ngộ vật chất
Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc
nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được
giao.
+ Tiền lương: Tiền lương là thu nhập chủ yếu giúp cho nhân viên làm thuê
duy trì và nâng cao mức sống cho họ và gia đình họ và họ có thể hoà đồng với
trình độ văn minh trong xã hội. Ở một mức độ nhất định, tiền lương là một bằng
chứng thể hiện giá trị, địa vị uy tín của một người lao động đối với gia đình,
doanh nghiệp và xã hội. Tiền lương còn thể hiện chính sách đãi ngộ của doanh
nghiệp đối với người lao động. Nhân viên luôn tự hào đối với mức lương của
mình; khi nhân viên cảm thấy việc trả lương không xứng đáng với việc làm của
họ, họ sẽ không hăng hái, tích cực làm việc. Hệ thống tiền lương giữ vai trò đặc
biệt quan trọng trong chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân
viên. Hiểu theo nghĩa rộng, tiền lương không chỉ bao hàm các yếu tố vật chất mà
còn có cả các yếu tố phi vật chất.
- Phần vật chất bao gồm trực tiếp và gián tiếp
+ Trực tiếp bao gồm tiền lương, tiền thưởng, tiền hoa hồng
+ Gián tiếp bao gồm bảo hiểm, chế độ phúc lợi….
Hệ thống tiền lương: là toàn bộ tiền lương mà doanh nghiệp phải trả cho nhân


17
viên do công việc mà họ đã làm. Do vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần
phải có một số yêu cầu cơ bản sau:

+ Cách tính tiền lương cần phải đơn giản, rõ ràng, sễ hiểu để mọi người có thể
kiểm tra và biết được tiền lương của mình.
+ Tuân theo các quy định của pháp luật như là phụ cấp, mức lương tối thiểu, độc
hại, làm thêm giờ…
+ Có phần cứng và phần mềm để có thể điều chỉnh tăng, giảm khi cần thiết.
Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp
- Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia công
việc của mỗi người. Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm.
Ưu điểm: khuyến khích người lao động đảm bảo ngày công lao động.
Nhược điểm: mang tính bình quân hoá, không kích thích sự nhiệt tình, sáng tạo
của người lao động, xuất hiện tư tưởng làm việc đối phó dẫn đến giảm hiệu quả
công việc.
- Trả lương theo sản phẩm: là phương pháp căn cứ công việc và số lượng đơn vị
hay công việc đã được thực hiện. Hình thức trả lương này mang tính chất kích
thích vật chất rất mạnh mẽ đối với nhân viên và đang được sử dụng phổ biến tại
các doanh nghiệp.
* Phụ cấp: khoản thu nhập thêm với mục đích đền bù cho các công việc phải
chịu thiệt thòi hay ưu đãi đối với một số công việc có tính chất đặc biệt.
* Trợ cấp: khoản tiền thu nhập thêm chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó không
mang tính chất thường xuyên.
* Các khoản thu nhập khácxăng xe, điện thoại, nghỉ phép có lương, ăn ca, bồi
dưỡng thêm…
* Tiền thưởng: khoản tiền bổ xung nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo
lao động.
Các hình thức khen thưởng chủ yếu:
+ Thưởng cho nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao.
+ Thưởng cho cá nhân có sáng kiến giúp nâng cao năng suất lao động và hiệu
quả kinh doanh.

18
+ Thưởng cho những người tận tụy, trung thành với doanh nghiệp.
+ Thưởng cho nhân viên vào các dịp lễ tết, sinh nhật, ….
Động viên tinh thần
Động viên tinh thần giữ vai trò rất quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa
dạng của người lao động.
Các biện pháp khuyến khích tinh thần:
- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: Nhớ rõ tên tuổi, vị trí công việc, hoàn cảnh
gia đình đồng thời thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới.
- Sử dụng đúng khả năng, đúng vị trí công việc tạo điều kiện để họ nâng cao
năng lực, trình độ.
- Hạn chế sự cách biệt giữa lãnh đạo với nhân viên. tổ chức các cuộc giao lưu
trong doanh nghiệp, các hoạt động thể thao giải trí,…
- Thường xuyên quan tâm, tặng quà bằng vật chất và tinh thần cho người lao
động và thân nhân của người lao động vào những ngày kỷ niệm trong năm như:
ngày Quốc tế phụ nữ, ngày Quốc tế thiếu nhi, ngày thành lập doanh nghiệp, Tết
Trung thu, và các ngày hiếu hỉ của người lao động.
- Hàng năm, để tạo điều kiện cho cán bộ được nghỉ ngơi, giải trí, doanh nghiệp
tổ chức cho cán bộ nhân viên đang làm việc trên toàn hệ thống đi tham quan,
nghỉ mát và tổ chức chương trình du lịch đặc biệt dành cho một số cán bộ, nhân
viên là lãnh đạo cấp cao có thành tích xuất sắc trong công tác quản lý, nhân viên
năm, cán bộ có thành tích về khai thác.
- Biểu dương khen ngợi đến những nhân viên có thành tích tốt vào hàng tuần
hoặc hàng tháng…
- Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi
dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa.
- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng
vui tươi thoải mái cho người lao động.
1.3. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực
Hiệu quả quản trị nhân lực là mức độ kết quả đạt được so với chi phí mà

doanh nghiệp bỏ ra.


19
Hiện nay có 3 chỉ tiêu cơ bản đánh giá hiệu quả của công tác quản trị nhân
sự theo quan điểm hiện đại đó là:
- Năng suất lao động: Là chỉ tiêu kinh tế quan trọng để đánh giá hiệu quả của
công tác QTNL trong DN, điều này được thể hiện ra là sự ra tang của sản lượng
sản phẩm hay giá trị sản lượng trong một khoảng thời gian nhất định. [2, trang
16]
Lao động trực tiếp thì chỉ tiêu đánh giá là mức độ hoàn thành công việc được
giao.
Lao động gián tiếp là lao động quản lý thì chỉ tiêu cơ bản đánh giá là mức độ
hiệu quả sản xuất kinh doanh và tình hình hoạt động của doanh nghiệp…
- Chi phí nhân công.
- Mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp.
Trong quản lý, ba chỉ tiêu này có lien quan với nhau đồng thời cũng mâu thuẫn
với nhau ở mức độ nào đó.
Ngoài ra còn các nhân tố gián tiếp như khách hàng, tài chính, quy trình nội bộ,
đào tạo và phát triển cùng là những nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá hiệu quả
quản trị nhân sự.
• Để nâng cao mức độ hài lòng cần xem xét các điều kiện sau:
-

Tiền đề phát triển tổ chức cá nhân;

-

Xây dựng quan hệ tốt giữ lao động với lao động, lao động với tổ chức;

-

Áp dụng phương thức quản lý có sự tham gia của nhân viên;

-

Duy trì quan hệ lao động hòa thuận;

• Để kiểm soát chi phí lao động hiệu quả cần chú ý:
-

Phân công trách nhiệm giữa các bộ phận phòng ban rõ ràng, thiết lập quan

hệ hợp tác hữu nghị giữa các bộ phận;
-

Nghiên cứu xác định trách nhiệm của mỗi công việc, mỗi chức vụ;

-

Lựa chọn người làm việc phù hợp với chuyên môn;

-

Phối hợp cá nhân và tổ chức với công việc một cách hiệu quả;

• Để nâng cao năng suất lao động cần chú ý:
-

Thiết kế công việc một các hợp lý;

20
-

Lựa chọn phương án làm việc hữu hiệu;

-

Xác định khối lượng công việc bình quân hàng ngày;

-

Xây dựng chế độ, quy đinh một cách hoàn chỉnh;

-

Giám sát chỉ đạo một cách hữu hiệu;

Hỗ trợ đánh giá một cách có hệ thống hiệu quả công việc và năng lực của nhân
viên bao gồm kết quả công việc, chuyên môn, kỹ năng, ý thức tuân thủ quy định
để phân loại đánh giá, xếp hạng lao động nhằm làm cơ sở để lập kế hoạch đào
tạo, căn cứ để khen thưởng, kỷ luật hay đề bạt thuyên chuyển nhân viên kịp thời.
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp
Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự và hiện nay các yếu tố này
đều có tốc độ thay đổi nhanh chóng. Có thể chia thành hai nhóm yếu tố có thể
ảnh hưởng:
Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài như kinh tế, dân số, pháp luật,
văn hóa, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật .v.v…
Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong như: mục tiêu, chiến lược công

ty, văn hóa doanh nghiệp, phong cách của lãnh đạo doanh nghiệp…
Môi trường bên ngoài doanh nghiệp
* Môi trường vĩ mô
- Môi trường tự nhiên: bao gồm vị trí địa lý, cảnh quan thiên nhiên, đất đai,
khoáng sản, tài nguyên thiên nhiên.
- Môi trường chính trị – pháp luật:
+ Chính trị: là các quan điểm, quy định, ưu tiên, hành động của Chính phủ...
+ Pháp luật: là các quy định cho phép hoặc ngăn cấm, những ràng buộc đòi hỏi
doanh nghiệp phải tuân theo thông qua hệ thống luật: Luật Doanh nghiệp, Luật
Lao động (tác động mạnh nhất); Luật Kinh tế...
- Môi trường khoa học – kỹ thuật: là các phương thức, công cụ tạo ra sản phẩm,
dịch vụ. Doanh nghiệp hoạt động trong điều kiện khoa học kỹ thuật phát triển
nhanh sẽ rất ảnh hưởng đến phương thức tổ chức khai thác máy móc thiết bị,
đến cách thức tổ chức sử dụng lao động, đến công tác đào tạo, đến cách thức
đánh giá năng lực nhân viên, đến chính sách đãi ngộ.


21
- Môi trường văn hóa – xã hội: bao gồm việc xác định cách người ta sống, làm
việc, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm cụ thể như: Phong tục, tập quán, truyền
thống; Sự quan tâm và ưu tiên của xã hội; tỷ lệ tăng dân số, lập gia đình, chuyển
dịch dân số. Văn hóa bị chi phối nhiều bởi sự phát triển của xã hội. Có văn hóa
của Xã hội Châu Âu, Châu Á, văn hóa của xã hội văn minh, xã hội kém phát
triển. Xã hội càng văn minh, xu hướng dân chủ càng phát triển và quyền của
người lao động càng nhiều hơn: người lao động có quyền định đoạt sức lao động
của họ, người lao động có quyền đình công, đấu tranh bảo vệ quyền lợi cho họ...
* Môi trường vi mô
- Sự cạnh tranh: trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không chỉ quan tâm
đến việc cạnh tranh mua bán sản phẩm mà bỏ quên lĩnh vực cạnh tranh về nhân
sự. Ngoại trừ một số loại doanh nghiệp có vị thế độc quyền trong thị trường, còn

lại trên thị trường luôn tồn tại tình trạng có nhiều doanh nghiệp khác nhau cùng
sản xuất ra một loại hàng hóa, dịch vụ. Vì vậy cạnh tranh tất yếu phải xảy ra.
- Khách hàng: là mục tiêu của doanh nghiệp. Bởi vậy, người Mỹ gọi khách hàng
là ông vua, còn người Nhật gọi khách hàng là thượng đế. Khách hàng là những
con người bao gồm các cá nhân, tổ chức có cá tính, tâm lý, sở thích khác nhau
và luôn biến đổi. Vì vậy, nhà quản trị nhân sự phải huấn luyện cho nhân viên
của mình đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất.
Môi trường bên trong của doanh nghiệp
- Đội ngũ cán bộ lãnh đạo: Đội ngũ cán bộ lãnh đạo ảnh hưởng rất lớn đến
công tác quản trị nguồn nhân lực, điều này thể hiện qua phong cách giao tiếp,
qua việc sử dụng các phương pháp khích lệ để tạo ảnh hưởng lên các hành vi
ứng xử của nhân viên.
- Nhân tố con người: là đội ngũ nhân viên làm việc trong doanh nghiệp. Mỗi
người lao động sẽ là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị,
sở thích, nguyện vọng…vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau.
Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì năng lực, trình độ của người
lao động cũng được nâng cao, khả năng tư duy, nhận thức cũng được cải thiện
hơn. Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm
thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ.


22
- Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp: Toàn bộ mục tiêu và chiến lược
của doanh nghiệp phải theo đà phát triển của xã hội. Vì vậy, cần phải đầu tư
nâng cao trình độ công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đổi mới cải thiện
công tác quản lý, đẩy mạnh công tác nghiên cứu và tiếp thị, tăng cường công tác
đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ
vững và phát triển thị phần trong nước, đồng thời xâm nhập thị trường nước
ngoài.
- Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối

quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp. Nó xác định các chức
năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những con nngười đảm nhận các công việc. Nó
là yếu tố quan trọng quyết định đến kết quả kinh doanh của một công ty.
Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp quy định cách thức quản trị nguồn nhân
lực tại doanh nghiệp đó. Tuy nhiên, dù cho thiết kế được một cơ cấu tổ chức tối
ưu mà không biết cách tuyển dụng những con người phù hợp, trao nhiệm vụ và
quyền hạn cho họ để thực hiện công việc hoặc không kích thích, động viên họ
làm việc thì cũng không đạt được các mục tiêu. Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi,
tăng hoặc giảm cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền
hạn hay thu hẹp bớt quyền hạn…. thì công tác quản trị nguồn nhân lực cũng
thay đổi.
- Văn hóa doanh nghiệp: Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất
quy định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong
tổ chức, phản ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức. Văn hóa công ty
chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách
công ty, phong cách của lãnh đạo,…
Ngày nay với xu thế toàn cầu hóa và tính chất cạnh tranh ngày càng khốc
liệt, con người đang được coi là nguồn tài sản vô giá, là yếu tố cơ bản quyết
định. Cũng như các tài sản khác, tài sản con người cần được mở rộng và phát
triển, cần nhất là quản lí và sử dụng cho đúng. Việc hiểu và hoàn thiện tốt nội
dung quản trị nhân sự là điều kiện cần thiết trong tình hình hiện nay, đặc biệt
trong doanh nghiệp, nơi mà hiệu quả quản trị nhân lực đang được đặt ra hết sức
bức xúc.