Hoàn thiện các công cụ đãi ngộ tạo động lực cho người lao động cty MAY PHỐ HIẾN

MỤC LỤC

MỤC LỤC.............................................................................................................i
DANH MỤC CÁC KÝ TỰ, CÁC TỪ VIẾT TẮT..............................................ii
TÓM TẮT KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP...........................................................v
CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU........................................................................................1
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ CÁC CÔNG CỤ ĐÃI
NGỘ NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN.........................................5
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ ĐÃI NGỘ NHẰM
TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN CÔNG TY MAY
PHỐ HIẾN..........................................................................................................30
Bảng 3.1. Bảng tổng hợp tình hình sản xuất kinh doanh giai đoạn 2005 - 2009
Đơn vị tính : Triệu đồng.....................................................................................36
CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÁC CÔNG CỤ ĐÃI
NGỘ NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN CÔNG
TY MAY PHỐ HIẾN.........................................................................................63
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ......................................................80
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................82
PHỤ LỤC...............................................................................................................i

i


DANH MỤC CÁC KÝ TỰ, CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT

Từ viết tắt

Ý nghĩa

1

ASEAN

Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

2

BHXH

Bảo hiểm xã hội

4

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

5

CĐ

Cao đẳng

6

ĐH

Đại học

7

EU

Liên minh Châu Âu

8

HCTC

Hành chính tổ chức

9

HĐND

Hội đồng nhân dân

10

HĐQT

Hội đồng quản trị

11

HĐ – XH

Hoạt động - xã hội

12

KCS

Kiểm tra chất lượng sản phẩm

13

LĐ

Lao động

14

LĐTTSX

Lao động trực tiếp sản xuất

15

LĐGTSX

Lao động gián tiếp sản xuất

16

LĐPV

Lao động phục vụ

17

NXB

Nhà xuất bản

18

QĐ

Quyết định

19

SC

Sơ cấp

20

SL

Số lượng

21

SP

Sản phẩm

22

SXCN

Sản xuất công nghiệp

23

TC

Trung cấp

24

TB – XH

Thương binh – xã hội

25

THPT

Trung học phổ thông

26

UBND

Ủy ban nhân dân
ii

27

XNK

Xuất nhập khẩu

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 3.1: Bảng tổng hợp tình hình sản xuất kinh doanh giai đoạn 2005-2009……. 36
Bảng 3.2: Cơ cấu nhân sự của Công ty may Phố Hiến 2005 -2009………………... 39
Bảng 3.3: Cơ cấu lao động theo giới tính…………………………………………... 40
Bảng 3.4: Cơ cấu lao động theo trình độ…………………………………………… 42
Bảng 3.5: Tiền lương bình quân của CBCNV giai đoạn 2007 - quý I -2010………. 46

iii


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Sơ đồ 2.1: Sự phân cấp nhu cầu của A.maslow…………………………………….. 12
Sơ đồ 2.2: Mô hình minh họa học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom……………... 15
Sơ đồ 2.3: Các yếu tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân sự……………………………...17
Sơ đồ 2.4: Các yếu tố của một chương trình đãi ngộ toàn diện…………………….. 21
Sơ đồ 3.1: Sơ đồ tổ chức của công ty may Phố Hiến………………………………. 33
Biểu đồ 3.1: Cơ cấu nhân viên theo độ tuổi năm 2009……………………………...41
Biểu đồ 3.2: Mức độ hài lòng với tiền lương của Công ty…………………………. 46
Biểu đồ 3.3: Lý do làm việc ở Công ty của nhân viên………………………………49
Biểu đồ 3.4: Mức độ hài lòng của nhân viên với tiền lương……………………….. 51
Biểu đồ 3.5: Mức độ hài lòng từ phúc lợi…………………………………………... 54
Biểu đồ 3.6: Sự phù hợp của phân công lao động theo nghề………………………..55
Biểu đồ 3.7: Mức độ thỏa mãn với công việc………………………………………. 57

Biểu đô 3.8: Đánh giá về môi trường làm việc……………………………………... 58

iv


TÓM TẮT KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Một tổ chức chỉ có thể đat được năng suất cao khi có đội ngũ nhân viên làm
việc tích cực và sáng tạo. Quản lý nhân viên sao cho hiệu quả, điều đó phụ thuộc vào
cách thức và phương pháp của người quản lý sử dụng các công cụ đãi ngộ như thế nào
để tạo động lực cho cán bộ công nhân viên.
Trong thời gian thực tập tốt nghiệp tại Công ty may Phố Hiến, em nhận thấy
thực trạng về việc sử dụng các công cụ đãi ngộ để tạo động lực cho nhân viên đã được
Ban lãnh đạo Công ty quan tâm thực hiện, song vẫn còn những hạn chế nhất định.
Trên cơ sở nhận thức được những hạn chế còn tồn tại trong việc sử dụng các
công cụ đãi ngộ nhằm tạo động lực cho nhân viên tại Công ty may Phố Hiến. Bài viết
đã đi nghiên cứu lý thuyết về các công cụ đãi ngộ nhằm tạo động lực và đưa ra những
giải pháp để hoàn thiện công cụ đãi ngộ nhằm tạo động lực cho cán bộ công nhân viên
tại Công ty may Phố Hiến.

v


CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU
1.1. Lý do chọn đề tài
Người thường ta nói: “Sự thành hay bại đều do con người”. Từ thế kỷ VII trước
công nguyên, ông Kuan Chung Tzu - một học giả danh tiếng đã phát biểu quan điểm
nổi tiếng:
“Nếu anh muốn có kết quả trong một năm thì hãy gieo hạt;
Nếu anh muốn có kết quả trong mười năm thì hãy trồng cây;
Nếu anh muốn có kết quả trong một đời thì hãy phát triển con người”.

Điều đó muốn nói lên tầm quan trọng của yếu tố con người - nguồn nhân lực
trong bất cứ tổ chức nào. Một doanh nghiệp dù có truyền thống và nội dung sự nghiệp
tốt đẹp nhưng nếu không tìm được nguồn nhân sự phù hợp để tiếp tục phát huy và kế
thừa những giá trị đó thì tất yếu sẽ dẫn đến sự suy thoái. Cho nên việc tìm người như
thế nào, đào tạo họ ra sao và làm thế nào để phát huy hết năng lực trí tuệ của họ đã trở
thành câu hỏi mà tổ chức nào cũng cố gắng đi tìm câu trả lời, nhất là khi mà sự cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp ngày nay không còn đơn giản chỉ là cạnh tranh về sản
phẩm, dịch vụ hay khách hàng nữa mà còn là cạnh tranh về nguồn nhân lực. Tại Nghị
quyết Đại hội VII, Đảng và Nhà nước ta đã nhấn mạnh: “Con người vừa là mục tiêu,
vừa là động lực của sự phát triển”. Và một lần nữa trong Nghị quyết Đại hội lần IX của
Đảng cũng khẳng định: “Con người - nguồn nhân lực là nhân tố quyết định sự phát
triển của đất nước trong thời kỳ công nghiệp hoá – hiện đại hoá đất nước”. Như vậy
nguồn nhân lực giữ một vai trò to lớn đối với toàn bộ đời sống kinh tế xã hội nói chung
và đối với doanh nghiệp nói riêng.
Hiểu rõ vai trò của nguồn nhân lực đối với sự thành công của tổ chức, nhưng làm
thế nào để có thể phát huy hết tác dụng của nó thì không phải tổ chức nào cũng làm
được. Mục tiêu của các nhà quản trị là phải sử dụng có hiệu quả nguồn nhân sự nhằm
tạo ra hiệu quả cao nhất trong công việc, mang lại lợi ích tối đa cho tổ chức. Nhưng
kết quả mà các nhà quản trị mong đợi đó còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố. Theo kết
quả nghiên cứu cho thấy “hiệu quả công việc = năng lực + động lực làm việc”, trong
đó động lực làm việc luôn chiếm tỷ lệ lớn hơn năng lực. Nhà quản lý muốn đạt được
mục tiêu về tăng trưởng cũng như lợi nhuận hay mọi mục tiêu khác trong tổ chức thì
nhất thiết là phải tạo được động lực cho nhân viên của mình. Khi một cá nhân có động
lực làm việc thì sẽ thúc đẩy họ dồn hết tâm lực cho công việc và làm việc một cách
1


hăng say, sáng tạo, với tinh thần trách nhiệm cao để đạt được mục tiêu của tổ chức
cũng như của bản thân người lao động. Vì vậy, tạo động lực cho nhân viên trở thành
vấn đề đáng quan tâm hơn hết của mọi tổ chức. Để có thể tạo động lực cho nhân viên,

tổ chức phải sử dụng hàng loạt các công cụ đãi ngộ nhằm thoả mãn nhu cầu, ước muốn
của nhân viên, kích thích họ làm việc hiệu quả. Như vậy, công tác tạo động lực cho
nhân viên của các nhà quản lý thực sự có ý nghĩa quan trọng đối với sự thành công của
tổ chức.
Trải qua 13 năm hoạt động, tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty may Phố
Hiến liên tục tăng trưởng, phát triển và gặt hái được nhiều thành tựu nhưng bên cạnh
đó trong thời gian thực tập tại Công ty, được quan sát mọi hoạt động diễn ra trong
khung cảnh làm việc của cán bộ công nhân viên (CBCNV) Công ty, em nhận thấy
động lực làm việc của CBCNV Công ty may Phố Hiến còn chưa cao, tinh thần làm
việc còn uể oải, hầu hết nhân viên đều làm việc chưa hết khả năng, chất lượng, hiệu
quả công việc còn thấp. Các chế độ đãi ngộ mà Công ty đưa ra còn nhiều hạn chế,
chưa thực sự thúc đẩy tinh thần làm việc hiệu quả cho nhân viên. Đây cũng là nguyên
nhân dẫn đến nhiều CBCNV Công ty còn chưa thực sự cảm thấy hài lòng, thoả mãn
với công việc của mình, tinh thần trách nhiệm, sự gắn bó, tận tụy với Công ty còn ở
mức thấp. Chính vì những lí do trên, em đã quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện các
công cụ đãi ngộ nhằm tạo động lực cho cán bộ công nhân viên tại Công ty may
Phố Hiến” cho luận văn tốt nghiệp của mình. Với mong muốn qua nghiên cứu, tìm
hiểu và dựa trên những kiến thức đã được học em có thể đưa ra những giải pháp cụ thể
nhằm hoàn thiện các công cụ đãi ngộ tạo động lực hơn nữa cho CBCNV của Công ty
may Phố Hiến.
1.2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Đề tài được thực hiện với ba mục đích cơ bản sau:
Thứ nhất: Cung cấp hệ thống những lí luận cơ bản về động lực và các công cụ
đãi ngộ nhằm tạo động lực cho nhân viên.
Thứ hai: Nghiên cứu, tìm hiểu, đánh giá thực trạng sử dụng các công cụ đãi ngộ
và mức độ động lực được tạo ra cho cán bộ nhân viên tại Công ty may Phố Hiến.
Thứ ba: Đề xuất những giải pháp cải tiến và hoàn thiện các công cụ đãi ngộ
nhằm tạo động lực làm việc cho CBCNV của Công ty may Phố Hiến.
2

1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu:
Một là: Động lực làm việc của CBCNV Công ty may Phố Hiến.
Hai là: Các chính sách, giải pháp khuyến khích tài chính và phi tài chính liên
quan đến động lực làm việc của CBCNV Công ty may Phố Hiến.
Phạm vi nghiên cứu:
Về không gian: Tại Công ty may Phố Hiến.
Về thời gian: Nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động
trong giai đoạn 2005 – Quý I - 2010.
1.4. Phương pháp nghiên cứu
Bài viết đi theo kết cấu truyền thống từ lý thuyết đến phân tích thực tế nhằm đưa
ra một số giải pháp để hoàn thiện các công cụ đãi ngộ nhằm tạo động lực cho CBCNV
Công ty may Phố Hiến.
Để thực hiện đề tài này, tác giả đã sử dụng kết hợp các phương pháp sau:
Phương pháp phân tích và tổng hợp; phương pháp nghiên cứu thực tiễn; nghiên cứu tại
hiện trường như: phương pháp quan sát, phỏng vấn, điều tra bằng bảng hỏi; thống kê
tổng hợp để phân tích số liệu thu được.
Nguồn thông tin số liệu sử dụng trong đề tài bao gồm thông tin sơ cấp và thông
tin thứ cấp:
Nguồn số liệu thứ cấp bao gồm: các báo cáo thường niên, báo cáo kết quả kinh
doanh, bảng cân đối kế toán của Công ty, thông tin từ phòng tổ chức nhân sự Công ty
may Phố Hiến.
Nguồn số liệu sơ cấp: gồm những số liệu, thông tin thu được từ khảo sát thực tế
thông qua bảng hỏi, phỏng vấn và quan sát do tác giả thực hiện trong thời gian thực
tập tại Công ty may Phố Hiến.
1.5. Kết cấu của luận văn
Luận văn có kết cấu gồm 5 chương như sau:
Chương 1: Mở đầu
Chương 2: Cơ sở lý luận về động lực và các công cụ đãi ngộ nhằm tạo động lực

3


cho nhân viên
Chương 3: Thực trạng sử dụng các công cụ đãi ngộ nhằm tạo động lực cho cán
bộ công nhân viên tại Công ty may Phố Hiến
Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện các công cụ đãi ngộ nhằm tạo động lực
cho cán bộ công nhân viên tại Công ty may Phố Hiến
Chương 5: Kết luận và kiến nghị

4


CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ CÁC CÔNG CỤ ĐÃI NGỘ
NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN
2.1. Động lực của nhân viên
2.1.1. Nguồn nhân lực
2.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Sự tồn tại và phát triển của mỗi tổ chức có được là nhờ sự đóng góp tổng hợp
của các nguồn lực nhất định, trong đó nguồn lực con người là một yếu tố không thể
thiếu và giữ vai trò quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức đó. Vì vậy đã có
không ít các học giả nghiên cứu và đã đưa ra các khái niệm khác nhau về Nguồn nhân
lực:
“ Nguồn nhân lực là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá
trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá
trình lao động”2.
“ Nguồn nhân lực là nguồn lực của mỗi con người gồm có thể lực và trí lực.
Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động
nào với bất cứ vai trò nào trong tổ chức”3.
“ Xét theo nghĩa rộng thì nguồn nhân lực chính là nguồn lực của con người bao

gồm hai yếu tố là thể lực và trí lực, là tài nguyên quan trọng nhất để đánh giá tiềm lực
và sự phát triển của mỗi quốc gia, mỗi vùng, mỗi địa phương, mỗi ngành hay mỗi
doanh nghiệp”4. Theo nghĩa hẹp thì nguồn nhân lực chính là số lượng và chất lượng
người lao động đang làm việc trong một tổ chức.
“ Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân với
vai trò khác nhau và liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực
khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp ở bản chất của con người” 5.
Mặc dù có nhiều cách hiểu khác nhau, được nhìn từ nhiều giác độ như vậy, song
đều thống nhất với nhau đó là nguồn nhân lực nói lên khả năng lao động của xã hội.
Đây là nguồn lực quan trọng nhất, phong phú nhất và giữ vai trò quyết định đối với
mọi tổ chức.
2

Giáo trình, Chính sách kinh tế xã hội, Trường ĐH Kinh tế quốc dân, NXB Khoa học kỹ thuật, năm 2006.

3

Giáo trình, Khoa học quản lý, Trường ĐH Kinh tê quốc dân, NXB Khoa học kỹ thuật, năm 2006.

4

Những vấn đề cốt yếu của quản lý tập II, NXB Khoa học kỹ thuật, năm 2005.

5

Trần Kim Dung - Quản trị nhân sự, NXB Thống kê, năm 2005.

5

2.1.1.2. Vai trò của nguồn nhân lực
Từ xưa, con người đã luôn giữ một vai trò hết sức quan trọng trong sự phát triển
của xã hội, bởi nó vừa là mục tiêu vừa là động lực của sự phát triển.
Thứ nhất: Nhân lực - chìa khoá của sự thành công.
Đối với mỗi doanh nghiệp thì nhân lực luôn được xem là một yếu tố tạo nên sự
phát triển và thành công. Một số doanh nghiệp có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch
vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lượng lao động thì doanh nghiệp
đó khó có thể tồn tại lâu dài chứ đừng nói đến việc duy trì và tạo dựng lợi thế cạnh
tranh. Trước nguy cơ tụt hậu về khả năng cạnh tranh trong bối cảnh toàn cầu hoá, hơn
bao giờ hết, yếu tố nhân lực cần được các doanh nghiệp nhận thức một cách đúng đắn
và sử dụng hiệu quả hơn.
Đầu tiên hãy bàn về vai trò chiến lược của nhân sự. Khi xây dựng hay định vị
một doanh nghiệp, thông thường cái yếu tố vốn và công nghệ được xem là mấu chốt
của chiến lược phát triển, trong khi đó yếu tố nhân sự thường không được chú trọng
lắm. Sự thiếu quan tâm hoặc quan tâm không đúng mức đối với yếu tố nhân sự có thể
dẫn đến tình trạng hụt hơi hay bị lạc khỏi vòng chiến, một khi mức độ cạnh tranh tăng
đột biến về chiều rộng và sâu.
Xét cho cùng, nhân lực là tác nhân chính tạo ra vốn và đề xuất những ý tưởng
mới, đồng thời cũng đảm nhận vai trò chọn lựa và ứng dụng các công nghệ tiên tiến,
thực thi các chỉ tiêu nhằm nâng cao thành tích của doanh nghiệp. Trong nhiều trường
hợp, vốn và công nghệ có thể huy động và thực hiện, nhưng để xác định được một đội
ngũ nhân viên nhiệt tình, tận tâm, có khả năng thích hợp và làm việc có hiệu quả thì
phức tạp và tốn kém hơn nhiều.
Một doanh nghiệp có thể tạo được ưu thế cạnh tranh hay không là nhờ đãi ngộ
nhân sự có năng động, có khả năng đáp ứng nhạy bén, trình độ chuyên môn cao hay
không. Khi vấn đề quản lý nhân sự tốt kết hợp với sự hỗ trợ và đồng lòng của nhân
viên các cấp cùng hướng về mục tiêu chung, xây dựng mối liên hệ hài hoà giữa nhân
viên và lãnh đạo công ty thì bài toán nhân sự hầu như đã được giải quyết thoả đáng.
Từ đó năng suất lao động gia tăng, các chỉ tiêu kế hoạch được thực hiện và vì vậy,
doanh nghiệp có thể vượt qua những thách đố gắt gao của quá trình cạnh tranh và hội

nhập.
6


Thứ hai: Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận.
Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực
con người là vô tận. Khả năng vô hạn của con người mà chúng ta nói đến (loại trừ khả
năng làm chủ tự nhiên) chủ yếu là thể hiện trong đời sống xã hội với óc sáng tạo phi
thường và độc đáo. Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của
cải vật chất cho xã hội, thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của con người.
2.1.2. Động lực của người lao động
2.1.2.1. Khái niệm động lực lao động
Đối với một nhà quản trị thì vấn đề nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên
không phải là vấn đề quá xa lạ. Tuy nhiên, nếu chúng ta đặt ra cho nhà quản trị ấy vấn
đề “tạo động lực cho nhân viên” thì rất có thể chúng ta sẽ làm cho họ lúng túng. Bởi lẽ
“động lực lao động” là một thuật ngữ chuyên ngành và rất ít được sử dụng trong thực
tế, nhất là ở Việt Nam. Vì chưa hiểu rõ về bản chất động lực lao động, sự cần thiết và
những lợi ích to lớn của việc tạo động lực cho nhân viên mang lại mà không ít nhà
quản trị đã lờ đi hoặc thực hiện nó một cách không hiệu quả. Ngược lại, đối với các
nước phát triển, nơi mà nguồn lực con người rất được coi trọng thì chính ở đó các bộ
môn về khoa học quản lý con người lại rất phát triển. Một trong những khía cạnh luôn
được họ nghiên cứu rất nhiều đó là vấn đề tạo động lực cho người lao động. Vậy động
lực lao động là gì?
Thực tế cho thấy có rất nhiều quan niệm khác nhau về động lực lao động:
Theo Maier & Lawler (1973): “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá
nhân”.
“Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Và thông qua đó
mục tiêu của cá nhân cũng đạt được”6.
“Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người

nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao. Biểu hiện của
động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức
cũng như của bản thân người lao động”12.
6

Ths. Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB ĐH kinh tế
quốc dân, Hà Nội năm 2007.
12

PGS.TS Bùi Anh Tuấn, TS. Phạm Thúy Dương, Giáo trình Hành vi tổ chức – NXB ĐH kinh tế quốc
dân, Hà Nội năm 2009.

7


Như vậy, động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện xuất phát từ bên trong
mỗi cá nhân tạo ra sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của
tổ chức cũng như bản thân người lao động.
2.1.2.2. Đặc điểm của động lực lao động
Để có cái nhìn thật đúng đắn và hành động hiệu quả, nhà quản trị cần hiểu rõ về
đặc điểm của động lực lao động như sau:
Động lực lao động luôn gắn với một công việc, một tổ chức và một môi trường
làm việc cụ thể. Vì vậy, khi xây dựng một chương trình tạo động lực cho nhân viên
của mình, nhà quản lý phải hiểu rõ về công việc, môi trường làm việc cũng như mối
quan hệ của họ với tổ chức…
Động lực lao động không phải là một đặc điểm tính cách cá nhân của người lao
động. Có nghĩa là không có người có động lực và người không có động lực. Không
có ai ngay từ khi sinh ra đã có động lực lao động, mà động lực lao động chỉ có được
do sự tác động của nhiều yếu tố. Vì vậy, nhà quản lý có thể chủ động đưa ra các biện
pháp tạo động lực cho nhân viên của mình.

Có thể nói động lực lao động sẽ dẫn đến hiệu quả làm việc của cá nhân trong
điều kiện các yếu tố khác không đổi. Nó là nguồn gốc thúc đẩy người lao động làm
việc nỗ lực, hăng say hơn. Tuy nhiên, người lao động không có động lực vẫn có thể
hoàn thành tốt công việc nhưng kết quả đó sẽ là không bền vững, không tạo được sự
gắn bó lâu dài với tổ chức.
Động lực của người lao động luôn mang tính tự nguyện. Người lao động nếu
không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc của mình bởi họ có trình độ,
tay nghề, có khả năng thực hiện công việc. Điều này thể hiện sự khác biệt so với hành
vi lao động hết mình do người lao động đã phải chịu một sức ép nào đó từ phía tổ
chức.
2.1.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động
Các nhà quản trị muốn tạo động lực cho nhân viên một cách hiệu quả thì không
thể không quan tâm tới các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của họ. Có rất nhiều nhân
tố tác động đến quá trình tạo động lực và trên nhiều giác độ cũng có những cách phân
loại khác nhau. Trong phạm vi bài viết, xin được chia các nhân tố ảnh hưởng đến quá
trình tạo động lực thành ba nhóm yếu tố sau: Nhóm nhân tố thuộc về bản thân người
8


lao động, nhóm nhân tố thuộc về công việc và nhóm nhân tố thuộc về tổ chức.
a. Nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động
Đây là nhóm nhân tố mang ý nghĩa quyết định. Trong nhóm nhân tố này lại bao
gồm các nhân tố cơ bản sau:
Nhu cầu cá nhân: Mỗi một cá nhân thì đều có những nhu cầu khác nhau, thậm
chí cùng một cá nhân cũng có những nhu cầu biến đổi theo thời gian và không gian. Vì
vậy việc nghiên cứu hệ thống các nhu cầu cá nhân là rất quan trọng. Một tổ chức chỉ
có thể tạo được động lực cho nhân viên khi mà những điều kiện đưa ra có thể thoả
mãn nhu cầu của họ. Vì thế nhà quản lý cần phải xác định đúng đắn nhu cầu của các cá
nhân trong tổ chức mình, xác định những nhu cầu đúng đắn và từ đó khái quát hoá
chúng để có thể thoả mãn được nhu cầu của số đông nhân viên.

Mục tiêu và quan niệm về giá trị cá nhân: Mục tiêu là trạng thái mong đợi, là cái
đích cần đạt tới của mỗi cá nhân, còn giá trị cá nhân là cái mà các cá nhân thấy thật sự
có ý nghĩa và quan trọng với mình hơn hết. Trong quá trình tạo động lực, nhà quản lý
phải biết kết hợp mục tiêu và giá trị cá nhân với các mục tiêu và giá trị của tổ chức,
phải cho họ hiểu được rằng, mục tiêu và giá trị cá nhân chỉ đạt được khi tổ chức cũng
phải đạt được cái đó.
Sở trường: Đó là những điểm mạnh, khả năng vượt trội vốn có của mỗi cá nhân.
Nếu nhà quản lý biết rõ được sở trường của mỗi cá nhân để có sự bố trí công việc hợp
lý thì sẽ có tác dụng rất lớn trong việc tạo động lực cho họ.
Trình độ, năng lực của mỗi cá nhân: Năng lực làm việc của người lao động bao
gồm tất cả các kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo của người lao động phù hợp với yêu cầu
công việc. Nếu người lao động có trình độ, năng lực làm việc tốt có khả năng hoàn
thành công việc một cách nhanh chóng và hiệu quả thì kết quả họ đạt được trong công
việc sẽ cao hơn. Sự hoàn thành công việc với kết quả cao sẽ có tác dụng kích thích cá
nhân hơn nữa trong công việc của mình. Chính vì vậy mà động lực lao động của họ
cũng cao hơn.
Thái độ của nhân viên đối với tổ chức và công việc của bản thân: Nếu người lao
động thực sự mong muốn gắn bó với tổ chức hay có sự thích thú và say mê công việc
của mình thì động lực làm việc của họ sẽ cao.
9


b. Nhóm các nhân tố thuộc về công việc
Ngày nay, con người làm việc không chỉ để kiếm tiền mà còn vì nhiều yếu tố
khác như để được khẳng định mình, để hoàn thiện mình, tìm niềm vui nơi công việc…
chính vì vậy công việc trở thành một trong những nhân tố có vai trò hết sức quan trọng
đối với động lực làm việc của nhân viên. Nhóm các yếu tố này bao gồm:
Mức độ hấp dẫn của công việc: Công việc hấp dẫn (thể hiện ở mức lương,
thưởng và các chế độ đãi ngộ khác), phù hợp với mong muốn của nhân viên sẽ tạo
được sự hứng thú, say mê, nỗ lực, tự nguyện, có trách nhiệm với công việc cho nhân

viên. Và đương nhiên hiệu quả công việc sẽ cao và mục tiêu của tổ chức cũng như của
cá nhân đều đạt được. Ngược lại, công việc nhàm chán, buồn tẻ hay quá căng thẳng,
sức ép công việc quá lớn sẽ không có tác dụng tạo động lực đối với người lao động.
Cơ hội thăng tiến, đề bạt, phát triển: Một công việc tạo cho nhân viên có được
những cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp sẽ thực sự lôi cuốn họ, ngược lại sớm
muộn gì thì họ cũng sẽ đi tìm công việc khác có tương lai, triển vọng hơn.
Tính phức tạp của công việc và yêu cầu về tính trách nhiệm khi thực hiện công
viêc: Công việc đòi hỏi khả năng sáng tạo cao, học hỏi nhiều sẽ là một trong những yếu
tố giúp người lao động không nhàm chán với công việc, luôn cố gắng hoàn thành với
kết quả cao nhất, tạo cho họ niềm đam mê trong công việc.
Tuỳ theo mức độ thoả mãn của mỗi công việc là khác nhau mà khả năng tạo
động lực của công việc là không giống nhau. Nhưng có thể nói, đây là nhân tố có tác
động trực tiếp và mạnh mẽ nhất đến động lực làm việc của nhân viên trong số các
nhân tố ở bên ngoài người lao động.
c. Nhóm các nhân tố thuộc về tổ chức
Nhóm các yếu tố này bao gồm:
Mục tiêu, chiến lược của tổ chức: Để tạo được động lực cho nhân viên thì mục
tiêu, chiến lược của tổ chức phải phù hợp với mục tiêu của cá nhân người lao động. Tổ
chức cần đặt ra mục tiêu cho mình và hướng nhân viên của mình vào việc thực hiện
những mục tiêu chung của tổ chức. Một tổ chức hoạt động với mục tiêu rõ rằng sẽ tạo
động lực cho nhân viên làm việc có mục tiêu cụ thể và họ sẽ phấn đấu vì mục tiêu đó.
Văn hóa của tổ chức: Văn hóa của tổ chức là hệ thống những giá trị, niềm tin,
những quy phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và thực hiện hướng
dẫn hành vi của họ. Việc tạo ra một văn hoá riêng, một bầu không khí vui vẻ, thân
10


thiện, hợp tác, chia sẻ sẽ tạo cho nhân viên trạng thái tâm lý tích cực, cuốn hút họ tới
nơi làm việc và làm việc cũng sẽ hiệu quả hơn rất nhiều. Vì vậy, đây chính là một
động lực rất tốt.

Điều kiện làm việc: Đó là tập hợp các yếu tố của môi trường xung quanh nhân
viên có ảnh hưởng nhất định tới sức khoẻ, khả năng làm việc cũng như hiệu quả thực
hiện công việc. Nếu điều kiện làm việc không tốt, cản trở công việc của nhân viên có
thể làm giảm động lực làm việc của họ. Tuy nhiên, cũng không phải trong mọi điều
kiện làm việc tốt thì người lao động đều hoàn thành tốt công việc.
Quan điểm, phong cách và phương pháp lãnh đạo: Đó là những triết lý hay tổng
thể các biện pháp, thói quen, các cách cư xử mà nhà quản lý tác động đến nhân viên
của mình trong giải quyết công việc. Những nhà quản lý có thể tạo động lực cho nhân
viên thực hiện đến mức tốt nhất công việc, đạt mục tiêu cá nhân cũng như mục tiêu tổ
chức là người lãnh đạo cởi mở, gần gũi, biết quan tâm, động viên, khuyến khích nhân
viên một cách kịp thời.
Các chính sách: Đó là các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vụ của nhân
viên, nhất là các chính sách về Quản trị nguồn nhân lực. Các chính sách này do ban
lãnh đạo đề ra bao gồm các vấn đề về trả lương, khen thưởng, kỷ luật, thuyên chuyển,
đề bạt nhân viên. Các chính sách này nhằm đạt mục tiêu của tổ chức, nhưng tuỳ thuộc
vào sự đáp ứng của chúng đối với nhu cầu của nhân viên mà động lực do các chính
sách này tạo ra là cao hay thấp.
2.1.2.4. Một số học thuyết tạo động lực
Khi nghiên cứu các học thuyết tạo động lực cho nhân viên, chúng ta sẽ có một
cách nhìn tổng quan hơn về động lực lao động cũng như quá trình tạo ra nó. Có rất
nhiều học thuyết về tạo động lực lao động, mỗi học thuyết đều có những giá trị nhất
định và không có một học thuyết nào là hoàn hảo cả nhưng bằng cách thông qua
những mặt tích cực và hạn chế của các học thuyết này các nhà quản lý sẽ tự tìm thấy
cho mình một con đường riêng cho quá trình tạo động lực cho nhân viên. Dưới đây là
một số học thuyết điển hình:
a. Học thuyết phân cấp nhu cầu của A. Maslow
Nội dung học thuyết:
Theo Maslow, nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp
nhất đến cao nhất. Khi một nhóm các nhu cầu được thoả mãn thì loại nhu cầu này
11

không còn là động lực để thúc đẩy nữa.
Sơ đồ 2.1: Sự phân cấp nhu cầu của A.Maslow

Nhu cầu
tự hoàn thiện
Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu về an toàn
Nhu cầu về sinh lý ( vật chất )

(Nguồn: Giáo trình khoa học quản lý II, NXB Khoa học kỹ thuật, năm 2006)
Nhu cầu sinh lý (vật chất) là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì cuộc sống
con người (thức ăn, đồ mặc, nước uống, nhà ở…). Ông quan niệm rằng khi những nhu
cầu này chưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì những
nhu cầu khác không thúc đẩy được con người.
Nhu cầu về an toàn: là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và sự đe
doạ mất việc, mất tài sản.
Nhu cầu xã hội (về liên kết và chấp nhận): so con người là thành viên của xã
hội nên họ cần được những người khác chấp nhận.
Nhu cầu được tôn trọng: Theo Maslow, khi con người bắt đầu thoả mãn nhu
cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được
người khác tôn trọng. Nhu cầu loại này dẫn tới những thoả mãn như quyền lực, uy tín
và lòng tự tin.
Nhu cầu tự hoàn thiện: Ông xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp
của ông. Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người có thể đạt tới. Tức là
làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được một mục tiêu
nào đó.
12

Thành công của học thuyết:
Maslow đã cho thấy được sự khác biệt giữa các cá nhân, mỗi cá nhân có những
nhu cầu khác nhau và các nhu cầu có sự biến đổi dần từ thấp đến cao, từ nhu cầu vật
chất đến nhu cầu tinh thần. Điều đó thể hiện một xu hướng phát triển tất yếu của xã
hội đó là con người ngày càng quan tâm nhiều hơn đến nhu cầu tinh thần. Mặc dù học
thuyết không cho ta một sự hiểu biết đầy đủ về hành vi con người hay phương tiện để
động viên họ, song nó đã cung cấp một xuất phát điểm hiệu quả. Thành công của học
thuyết đã đưa lại bài học cho các nhà quản lý là phải biết quan tâm đến việc thoả mãn
nhu cầu của nhân viên một cách hợp lý, từ thấp đến cao. Các nhân viên sẽ an tâm hơn
khi đồng lương đủ đảm bảo cho họ có được một cuộc sống tốt, và ai cũng cần tình
thương yêu và sự tôn trọng của mọi người xung quanh. Song, cũng không nên thoả
mãn một cách quá đáng tất cả các nhu cầu của nhân viên, như thế họ sẽ không còn
động lực để phấn đấu nữa.
Hạn chế của học thuyết:
Hạn chế của học thuyết này là ở chỗ ông đã quá cứng nhắc trong việc sắp xếp hệ
thống các nhu cầu theo thứ bậc như vậy, bởi vì nhu cầu của mỗi cá nhân là khác nhau
và có khi nhu cầu của một cá nhân ở những thời điểm khác nhau cũng là không giống
nhau. Hơn nữa việc thoả mãn nhu cầu không nhất thiết là phải theo thứ bậc như vậy
mà có khi nó là sự trùng khớp, đan xen hay gối lên nhau của một số nhu cầu. Tuy
nhiên, hạn chế này cũng không làm thành công của học thuyết bị lu mờ.
b. Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg
Nội dung của học thuyết:
Herzberg chia các yếu tố tác động vào sự nỗ lực của con người làm hai nhóm:
Nhóm các yếu tố tạo động lực và nhóm các yếu tố duy trì (được hiểu theo nghĩa nếu
thực hiện tốt các yếu tố này thì động lực lao động sẽ không bị mất đi).
Nhóm 1: Nhóm yếu tố tạo động lực mà Herzberg nhắc đến là:
- Sự thành đạt trong công việc.
- Sự thừa nhận thành tích.

- Bản thân công việc (mức độ hấp dẫn, mức độ thách thức).
- Các quy định về trách nhiệm và chức năng trong công việc.
- Sự thăng tiến.
13


Đây là những yếu tố nội tại và nếu không được thoả mãn thì người lao động sẽ
mất đi động lực.
Nhóm 2: Các yếu tố duy trì gồm có:
- Các chính sách, quy định về quản lý của tổ chức.
- Sự giám sát, hướng dẫn trong công việc.
- Tiền lương.
- Quan hệ với con người.
- Điều kiện vật chất.
Theo Herzberg, nếu các yếu tố này có tác động tích cực thì sẽ ngăn ngừa sự
không thoả mãn trong công việc của nhân viên, tuy nhiên nếu chỉ có riêng sự hiện diện
của chúng thì cũng không đủ để tạo động lực cũng như sự thoả mãn trong công việc.
Vì đối với người lao động thì các yếu tố này tác động đồng thời chứ không tách rời
nhau như vậy. Mặc dù trên thực tế, không phải yếu tố nào tác động đến nỗ lực làm
việc của con người cũng thuộc nhóm thứ nhất hay nhóm thứ hai. Tuy nhiên, các nhà
quản lý cũng nhờ đó mà nhận ra sự quan trọng của việc tạo động lực cho nhân viên. Ví
dụ như công việc cần phải được thiết kế hấp dẫn và hợp lý, trong đó, nhân viên phải có
một không gian nhất định để tự quyết định và kiểm soát.
Thành công của học thuyết:
Học thuyết đã đưa ra được các yếu tố tác động trực tiếp đến động lực của nhân
viên, đặc biệt ông đã đưa các yếu tố thuộc về công việc vào trong quá trình tạo động
lực cho nhân viên. Điều này cho thấy học thuyết đã chịu sự tác động của những giá trị
xã hội hiện đại. Con người ngày nay luôn muốn được khẳng định mình, phát huy
năng lực của bản thân và cảm thấy mình có ích. Học thuyết cũng nhấn mạnh sự lên
ngôi của các nhu cầu tinh thần, đây là yếu tố rất quan trọng trong thời đại ngày nay.

Hạn chế của học thuyết:
Học thuyết đã phân chia các yếu tố thành hai nhóm một cách rõ rệt như vậy là rất
máy móc, cứng nhắc bởi vì trên thực tế chúng luôn hoạt động đồng thời chứ không
tách rời nhau. Đồng thời học thuyết cũng không đề cập tới hiệu quả trong mối quan hệ
giữa sự hài lòng và hiệu quả làm việc.
14


c. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Học thuyết này cho rằng cường độ của một xu hướng hành động theo một cách
nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất định
và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân. Vì vậy, lý thuyết này bao gồm ba biến
số sau đây:
Tính hấp dẫn: Đó là tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần thưởng
tiềm tàng có thể đạt đựơc trong công việc. Biến số này xem xét các nhu cầu không
được thoả mãn của cá nhân.
Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin rằng thực hiện
công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong
muốn.
Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng một cá nhân nhận thức được rằng
bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả.
Học thuyết này có thể được đơn giản hóa đưới dạng mô hình như sau:
Sơ đồ 2.2. Mô hình minh họa học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Nỗ lực
cá nhân

Phần thưởng
tổ chức

Kết quả

cá nhân

Mục tiêu
cá nhân

(Nguồn: Giáo trình hành vi tổ chức, NXB ĐH kinh tế quốc dân, năm 2009)
Thứ nhất, người lao động nhận thấy công việc mang lại những kết quả gì cho
mình, bất kể nhận thức đó có chính xác hay không?
Thứ hai, người lao động coi những kết quả này hấp dẫn như thế nào?
Thứ ba, người lao động phải thể hiện loại hành vi nào để đạt được những kết
quả?
Cuối cùng, người lao động nhìn nhận ra sao về những cơ hội làm được những gì
yêu cầu?
Thành công của học thuyết:
Xét trên giác độ hành vi, lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý
trong quá trình tạo động lực cho người lao động.
15


Lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng. Bởi lẽ đó
những phần thưởng mà tổ chức đưa ra phải có mối liên quan đến những gì mà nhân
viên muốn, nhà quản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn của các phần thưởng.
Lý thuyết này nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng. Các nhà quản lý cần phải để cho
nhân viên biết tổ chức kỳ vọng những hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ được đánh giá
ra sao.
Cuối cùng lý thuyết này quan tâm đến những kỳ vọng của cá nhân. Đó là những
kỳ vọng của bản thân nhân viên về kết quả làm việc, phần thưởng và các kết quả đầu
ra thoả mãn mục tiêu, chứ không phải là bản thân các kết quả khách quan quyết định
mức độ nỗ lực của nhân viên này.
2.2. Hệ thống các công cụ đãi ngộ nhằm tạo động lực cho nhân viên

2.2.1. Công cụ đãi ngộ nhân sự
Trước hết, có thể hiểu đãi ngộ nhân sự là mọi loại phần thưởng mà một cá nhân
nhận được để đổi lấy sức lao động của mình.
Như vậy, công cụ đãi ngộ nhân sự là toàn bộ những công cụ mà nhà quản lý thực
hiện dùng để trả công cho nhân viên nhằm thoả mãn nhu cầu và tạo động lực cho nhân
viên của mình.
2.2.2. Những căn cứ của chính sách đãi ngộ nhân sự
Trước khi xem xét vấn đề đãi ngộ cho nhân viên như thế nào thì các nhà quản lý
cần phải biết “định giá” cho nhân viên của mình, đặc biệt là những nhân tài của doanh
nghiệp. Trong bất kỳ một hình thái thị trường nào, nhu cầu cũng có lúc tăng, lúc giảm,
nên việc đặt giá cho nhân viên cũng là điều dễ hiểu, bởi nguồn nhân tài được sử dụng
vào nhiều mục đích và là nguồn cung hữu hạn. “Giá” của nhân viên phải được thiết lập
trên cơ sở các tiêu chí cạnh tranh, cũng như căn cứ vào nhiệm vụ nhân viên được giao,
sự đóng góp của họ cho thành tựu của công ty, thời gian làm việc và yêu cầu của cá
nhân. Ở nhiều công ty, định giá nhân viên là công việc dễ thực hiện: họ lấy tiêu chuẩn
trung bình là mức trung bình mà nhân viên này có thể đạt được tại nơi làm việc khác.
Như vậy các chuyên gia nhân sự nên nắm bắt được khoản lương mà nhân viên của
mình có thể đạt được. Nhìn chung, nên đặt giá cho nhân viên trên cơ sở lợi nhuận công
ty bạn thu được từ họ, chứ không phải khoản tiền mà bạn có thể thanh toán. Từ việc
xác định được “giá” của nhân viên, nhà quản lý sẽ có cơ sở để đưa ra những chính
sách đãi ngộ xứng đáng nhất cho nhân viên của mình. Với cách làm này, những người
16


quản lý có thâm niên sẽ thuận lợi hơn trong chiến lược “trải thảm đỏ” thu hút nhân tài.
Ngoài ra chính sách đãi ngộ nhân sự cũng phải dựa vào điều kiện làm việc cụ thể
vì trong quá trình thực hiện công việc, người lao động luôn phải tiêu hao sức lực cả
về thân thể và tinh thần. Mức tiêu hao này tuỳ thuộc vào môi trường làm việc cụ thể
và cần phải được bù đắp xứng đáng. Tuỳ thuộc vào từng môi trường, điều kiện làm
việc khác nhau mà các chính sách đãi ngộ là không giống nhau.

2.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân sự
Để các chương trình đãi ngộ nhân sự luôn mang tính khách quan và tránh thiên
lệch thì các nhà quản lý cần phải nghiên cứu kỹ lưỡng các yếu tố xác định và ảnh
hưởng đến những đãi ngộ nhân sự. Chính sách lương bổng, đãi ngộ nhân sự của một tổ
chức chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố, hệ thống các yếu tố ảnh hưởng đó được thể
hiện tổng quát qua sơ đồ sau:
Sơ đồ 2.3: Các yếu tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân sự
Bản thân công
Bản thân công
việc
việc
Đánh giá công việc
Đánh giá công việc

Môi
Môitrường
trườngbên
bên
ngoài
ngoài
- -Lương
Lươngbổng
bổngtrên
trên
thị
trường
thị trường
- -Chi
Chiphí
phísinh

sinhhoạt
hoạt
- -Công
Côngđoàn
đoàn

Ấn định mức đãi
ngộ
Lương bổng và
đãi ngộ cho từng
cá nhân

- -Xã
Xãhội
hội
- -Nền
Nềnkinh
kinhtếtế
- -Luật
Luậtpháp
pháp

Bản thân nhân
Bản thân nhân
viên
viên
- Mức hoàn thành
- Mức
công
việchoàn thành

công việc
- Thâm niên
- Thâm niên
- Kinh nghiệm
- Kinh nghiệm
- Thành viên trung
- Thành viên trung
thành
thành
- Tiềm năng của
- Tiềm
nhân
viênnăng của
nhân viên

Môi trường tổ chức
Môi trường tổ chức
- Chính sách
- Chính sách
- Bầu không khí văn hoá
- Bầu không khí văn hoá
- Cơ cấu tổ chức
- Cơ cấu tổ chức
- Khả năng chi trả
- Khả năng chi trả

(Nguồn: Quản trị nhân sự, NXB Lao động - xã hội, năm 2008)
17

2.2.3.1. Môi trường của tổ chức
a. Chính sách của công ty
Mỗi tổ chức khác nhau đều có những chính sách nhân sự khác nhau, tùy thuộc
vào quan điểm, triết lý và điều kiện hoàn cảnh của mình. Có tổ chức muốn thu hút
nhân tài mà đã trả lương cao bởi họ cho rằng việc trả lương cao hơn các tổ chức khác
sẽ thu hút được những người lao động giỏi hơn. Hơn nữa, trả lương cao cũng thúc đẩy
họ làm việc có chất lượng, năng suất lao động cao và dẫn đến chi phí lao động trên
một đơn vị sản phẩm sẽ giảm. Nhưng có những tổ chức lại trả mức lương bằng mức
lương thịnh hành, do quan niệm như vậy vẫn duy trì được vị trí cạnh tranh của tổ chức
qua việc không nâng giá sản phẩm hoặc dịch vụ. Hay cũng có tổ chức lại trả mức
lương thấp hơn mức hiện hành bởi hoặc là tổ chức đang gặp khó khăn về mặt tài chính
hoặc ngoài tiền lương ra người lao động còn nhận được các khoản trợ cấp khác.
Nhưng thực tế đã chứng minh trả lương thấp không có nghĩa là tiết kiệm được chi phí
mà ngược lại, tổ chức sẽ tốn kém hơn bởi người lao động làm việc không năng suất,
họ luôn có xu hướng muốn rời khỏi tổ chức nhanh chóng.
b. Bầu không khí văn hoá của tổ chức
Bầu không khí văn hoá của tổ chức có ảnh hưởng rất lớn đến cách mà tuyển
dụng tuyển chọn nhân viên, đến thái độ của cấp trên đối với cấp dưới, đến quan điểm,
thái độ của nhân viên trong tổ chức, đến việc đánh giá thành tích của nhân viên và do
đó nó cũng ảnh hưởng rất lớn đến công tác đãi ngộ nhân viên của tổ chức. Nếu một tổ
chức không tạo được cho nhân viên một không khí làm việc thoải mái, mọi người vui
vẻ, cởi mở, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc thì dù có được trả lương cao đến đâu
cũng không thể có được sự hăng say, nhiệt tình, trách nhiệm trong công việc.
c. Cơ cấu của tổ chức
Một trong những nhân tố ảnh hưởng lớn đến cơ cấu tiền lương đó chính là cơ
cấu của tổ chức. Trong một tổ chức có nhiều giai tầng, nhiều cấp quản trị thì thường
cấp quản trị cao sẽ là người đưa ra những quyết định về lương bổng, đãi ngộ. Vì vậy,
đây cũng chính là một điều có thể gây bất lợi cho nhân viên bởi thường cấp cao ít đi
sâu, đi sát, nắm bắt và hiểu rõ được những nhu cầu, nguyện vọng của nhân viên.
d. Khả năng chi trả của tổ chức

Khả năng chi trả, thế đứng của tổ chức cũng như tình hình hoạt động kinh doanh
của tổ chức cũng là những nhân tố quan trọng quyết định đến cơ cấu lương bổng và
18


những đãi ngộ khác của tổ chức. Một tổ chức có tiềm lực tài chính mạnh, kinh doanh
hiệu quả sẽ có khuynh hướng trả lương cao hơn và tiền thưởng cũng như các trợ cấp,
phúc lợi khác cũng được quan tâm hơn.
2.2.3.2. Môi trường bên ngoài tổ chức
a. Lương bổng trên thị trường
Một tổ chức muốn hoạt động kinh doanh thì không thể là một “hòn đảo” mà
phải luôn đặt mình trong sự vận động của môi trường xung quanh, phải luôn đặt mình
ở vị thế cạnh tranh gay gắt. Ngày nay, vấn đề cạnh tranh không chỉ dừng lại ở chất
lượng, thị phần… mà gắt gao hơn đó là cạnh tranh thu hút nhân sự. Vì vậy, tổ chức
muốn duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh của mình thì không thể không nghiên
cứu kỹ mức lương bổng, đãi ngộ thịnh hành trong xã hội hiện nay để ngăn ngừa tình
trạng “chảy máu chất xám” có thể xảy ra với tổ chức mình.
b. Chi phí sinh hoạt
Một quy luật tất yếu là lương bổng và đãi ngộ luôn phải phù hợp với chi phí
sinh hoạt để đảm bảo cuộc sống cho người lao động thì họ mới có thể yên tâm làm
việc. Khi giá cả tăng đồng nghĩa với việc tổ chức sẽ phải tăng mức đãi ngộ cho phù
hợp để người lao động có thể ổn định cuộc sống và hăng hái làm việc.
c. Công đoàn
Công đoàn là một tổ chức có thế lực mạnh mà các cấp, các nhà quản lý phải
thảo luận với họ về những vấn đề liên quan đến việc trả lương nhân viên. Nếu tổ chức
muốn áp dụng các kế hoạch trả lương kích thích làm việc hiệu quả thì tổ chức cũng
phải bàn bạc với họ. Nếu được công đoàn ủng hộ thì các kế hoạch đề ra của tổ chức rất
dễ thành công.
d. Luật pháp và các quy định của chính phủ
Chính sách lương bổng cũng như những đãi ngộ cho nhân viên của tổ chức luôn

phải tuân thủ những luật lệ của nhà nước, đó là các điều khoản được quy định trong
Bộ luật lao động.
e. Tình trạng của nền kinh tế
Một nền kinh tế đang suy thoái hay tăng trưởng nhanh sẽ tạo cho tổ chức có
khuynh hướng hạ thấp hay tăng lương cho nhân viên.
19


2.2.3.3. Bản thân nhân viên
a. Sự hoàn thành công viêc
Đối với những nhân viên giỏi, có thành tích xuất sắc, hoàn thành công việc với
hiệu quả cao thì cần được các nhà quản lý quan tâm và có chế độ đãi ngộ tốt hơn
những nhân viên khác.
b. Thâm niên công tác
Người lao động có thâm niên công tác, làm việc lâu năm trong nghề sẽ nhận
được mức đãi ngộ cao hơn.
c. Kinh nghiệm
Kinh nghiệm cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến những đãi ngộ của tổ chức và
hầu hết các tổ chức đều xem xét đến yếu tố này trong việc đưa ra các quyết định đãi
ngộ cho nhân viên. Người có kinh nghiệm thường được hưởng những đãi ngộ cao hơn.
Song không phải kinh nghiệm nào cũng là kinh nghiệm hay. Vì vậy, các nhà quản lý
cần thận trọng khi xem xét vấn đề này.
d. Thành viên trung thành
Đó là những người làm việc lâu năm hơn những người khác trong tổ chức, đặc
biệt là những người mà trong lúc tổ chức gặp khó khăn nhất vẫn đồng tầm hiệp lực
cùng tổ chức vượt qua thì sẽ được xem xét các yếu tố đãi ngộ khác.
e. Tiềm năng
Khi những người lao động chưa có kinh nghiệm hoặc chưa có khả năng làm
việc khó ngay nhưng họ lại có tiềm năng trong tương lai thì vẫn được trả lương cao
hay có mức đãi ngộ tốt. Sinh viên tốt nghiệp đại học có thành tích giỏi là điển hình cho

những người có tiềm năng.
2.2.3.4. Bản thân công việc
Công việc là một yếu tố chính quyết định và ảnh hưởng đến những đãi ngộ
nhân sự của tổ chức. Các tổ chức rất chú trọng đến giá trị thực của từng công việc cụ
thể. Những công việc phức tạp đòi hỏi nhiều kỹ năng như sự khéo léo, khả năng sáng
tạo, linh hoạt, kỹ năng quản lý…; cũng như những công việc đòi hỏi tính trách nhiệm
cao; sự cố gắng nỗ lực của nhân viên thì sẽ có những mức lương và đãi ngộ hấp dẫn
hơn. Ngoài ra, những người lao động phải làm việc trong một điều kiện làm việc độc
hại, có nhiều tiếng ồn, bụi, khói ảnh hưởng đến sức khoẻ sẽ được trả công cao hơn nếu
20