Bàn Về Vấn Đề Đào Tạo Và Phát Triển Nguồn Nhân Lực Trong Các Doanh Nghiệp

Trờng đại học kinh tê quốc dân
Khoa kinh tế lao động
****************


Đề án môn học chuyên ngành
Đề tài: Bàn về vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong các doanh nghiệp

Giáo viên hớng dẫn : Thạc sĩ. Nguyễn Quang Vịnh

Hà Nội: 2000

1


Phần mở đầu
Đào tạo và phát triển là vấn đề quan trọng trong giai đoạn hiện nay.
Nớc ta từ một nớcbao câp chuyển sang nền kinh tế thị trờng ,sản xuất hàng
hoá và hạch toán kinh doanh mở cửa kinh tế ra thế giới. Vì vậy việc đào tạo
cán bộ quản lýcùng với đội ngũ công nhân lành nghề là việc cấp bách.Để
giúp họ hiểu biết lý thuyết, kỹ năng kỹ xảo trong công việc và hoàn thành
công việc nào đó mà họ đợc giao .
Ngày nay, khoa hoc kỹ thuât phát triển cha từng có, cùng với sự ứng
dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh rất nhanh chóng, cứ thế
khoa học kỹ thuật càng phát triển thì các công nghệ sản xuất mới ra đời và
thay thế công nghệ cũ lac hậu hơn. chính vì vậy muốn làm chủ, điều khiển đợc máy moc thiêt bị ngày càng hiện đại thì cần phải trang bị cho họ những
kiến thức ,kỹ năng làm việc mà ngời đó có đợc, để hoàn thành một công việc
có mức độ phức tạp nhất định trong một nghề hay một chuyên môn nào
đó.So với lao động giản đơn(lao đông thực hiên những công việc đơn giản
không cần phải qua đào tạo)lao đông lành nghề có chât lợng cao hơn, thực

hiện đợc những công việc chính xác, tinh vi, khéo léo hơn và tạo ra giá trị
nhiều hơn trong một đơn vị thời gian .
Đào tạo và phát triên, mỗi ngới sẽ đợc bồi đáp những thiếu hụt trong hoc
vấn, đơc truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực
chuyên môn, đơc cập nhật kiến thức và mở rộng tầm hiểu biêt để không
những có thể hoàn thành tốt nhữnh công việc đợc giao mà còn có thể đơng
đầu với những biến đổi của môi trrờng xung quanh có ảnh hởng tới công viêc
của họ.

2


Thực tế trên thế giới cũng nh việt Nam cho thấy, các công ty, các doanh
nghiêp cũng nh các dự án thành công là họ biết chú trọng đến công việc dào
tạo và phát triển trình độ cho nguồn nhân lực của mình.
Để chuẩn bị thục hiện dự án Seaqip giữa Viêt Nam và các tổ chức nớc
ngoaì của ngành thuỷ sản, họ đã xúc tiến hội thảo để đa ra chơng trình đào
tạo đội ngũ quản lý và nhân viên nhằm trang bị kiến thúc cần thiết cho nguồn
nhân lực. Nhằm thc hiện dự án thành công và đạt hiệu quả cao.
Đào tạo và phát triển là vấn đề không thể thiếu đợc. Nó góp phần rất lớn
tạo nên sự thành công cho các tổ chức,các doanh nghiệp.

3


Mục lục
Trang
1

Phần mở đầu

Phần 1: Lý thuyết chung của chơng trình đào tạo và phát triển

2

nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
I. Khái niệm, tác dụng, ý nghĩa của đào tạo và phát triển NNL

2

II. Nguyễn tắc và mục tiêu của đào tạo và phát triển NNL

3

III. Các phơng pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

4

A. Các phơng pháp đào tạo cấp quản trị

4

B. Các phơng pháp đào tạo công nhân

6

IV. Xây dựng và thực hiện các chơng trình đào tạo

7

V. Những điều kiện hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân

11

lực
Phần 2: Thực trạng và giải pháp chơng trình đào tạo nguồn nhân

14

lực cho dự án SEAQIP của ngành thủy sản
I. Nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực của dự án

14

II. Mối quan hệ giữa các bên liên quan đến chơng trình đào tạo của dự

21

án
III. Mục tiêu, chơng trình đào tạo của dự án

24

IV. Một số giải pháp để thực hiện chơng trình đào tạo cho dự án

26

SEAQIP
Phần kết luận

29

Tài liệu tham khảo

30

4


Phần 1: lý thuyết chung của chơng trình đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

I. Khái niệm, tác dụng, ý nghĩa của đào tạo và phát triển NNL
1). Khái niệm
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động hoc tập
đợc thc hiện một cách có tổ chức trong những khoảng thời gian nhất định
nhằm thay đổi hành vi nghề nghiệp của ngời lao động.
Có ba loại hoạt động khác nhau, theo định nghĩa này: đó là đào tạo, giáo dục
và phát triển:
+)Đào tạo: Bao gồm các hoat động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay
kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành.
+) Giáo dục: Bao gôm các hoạt động nhằm cải tiến nâng cao sự thuần thục
khéo léo của một cá nhân một cách toàn diện theo một hớng nhất định nào
đó vợt ra ngoài công việc hiện hành.
+) Phát triển: Bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên
theo kịp với cơ cấu tổ chức khi có sự thay đổi và phát triển.
2) Tác dụng của đào tạo và phát triển.
Đào tạo và phát triển nâng cao năng suât lao động và đạt hiệu quả công
việc. NNL đơc đào tạo phát triển kỹ năng kỹ xảo trong quá trình thực hiện
công việc quản lý cũng nh trong sản xuất đợc tốt hơn và đảm bảo quy trình
kỹ thuật vận hành máy móc thiết bị một cách linh hoạt và nhanh nhẹn(đối

với nhân viên sản xuất) đối với ngời quản lý họ có thể xử lý các tình huống

5


xẩy ra một cách linh hoạt và khoa học giúp cho công nhân viên hoàn thành
công việc của mình.
Đào tạo và phát triển tăng thích ứng với công viêc và môi trờng làm việc
của ngời lao động .NNL đợc đào tạo, đợc trang bị kiến thức khoa học kỹ
thuật, do đó họ rất nhạy cảm với sự thay đổi quy trình sản xuất cũng nh phơng thức quản lý mới tiên tiến hơn nhằm thích ứng với thị trờng cạnh tranh
ngày càng phức tạp. khi cạnh tranh ngày càng phức tạp nhu cầu cải tiến khoa
học kỹ thuật ngày càng đợc đòi hỏi để cạnh tranh đợc trên thị trờng khi đó
NNL đợc đào tạo sẽ dễ dàng thích ứng và sử dụng nhanh chóng với sự thay
đổi công nghệ sản xuất của doanh nghiệp.
Đào tạo và phát triển giúp cho ngời lao đông giảm bớt tai nạn lao động.
Khi ngời lao động đợc đào tạo họ làm chủ đợc các phơng tiện sản xuất và họ
vận hành một cách khéo léo và thành thục, xử lý đợc các tình huống phức
tạp xảy ra trong quá trình lao động, tránh đợc những sai lầm dẫn đến tai nạn
đáng tiếc xảy ra.
NNL đợc đào tạo sẽ giảm đợc sự giảm sút của ngời quản lý. Bởi vì khi
đó ngời lao động đã có trình độ kiến thức nhất định để thực hiện các công
việc một cách linh hoạt và khéo léo khi ngời quản lý giao nhiệm vụ cho họ
đạt hiệu quả tốt.Tâm lý của ngời quản lý rất tin tởng vào ngời lao động đợc
đào tạo về kỹ năng làm việc của họ.
3) ý nghĩa của đào tạo và phảt triển .
Đào tạo và phát triển để tổ chức có thể tồn tại và phát triển trong thời kỳ
cạnh tranh.Hiện nay nớc ta phát triển kinh tế theo nền kinh tế thị trờng nên
các doanh nghiêp có sự cành tranh gay găt trên thị trờng tự do, do đó để cạnh
tranh đợc với đối thủ của mình để chiếm đợc thị phần vấn đề quan trọng là
phải đào tạo và phát triển NNL của mình có trình độ có thể nắm bắt kịp thời

khoa học kỹ thuật .
6


Ngày nay,sự cạnh tranh gay gắt không những trong nớc mà còn cạnh
tranh với các đối thủ nóc ngoài vì quốc tế hoá ngày càng diễn ra mạnh mẽ và
luôn luôn thay đổi, Đó mới là vấn đề khó khăn và phc tạp đối với các doanh
nghiệp non trẻ nh ở nớc ta. Chính vì vậy công việc đào tạo NNLlà vấn đề
sống còn của doanh nghiệp.Nh Bill Gates nói rằng Microsoft thành công đợc nh ngày hôn naylà nhờ phần lớn vào đội ngũ công nhân viên của chung
taNNLcủa công ty Microsoft đều là những ngời đợc đào tạo kỹ càng,có
trình độ khoa học kỹ thuật cao là những ngời có chỉ số thông minh nằm
trong 5% dân số Chính vì vậy để thành công đợc cần có kế hoạch đào tạo và
phát triển NNL.

II. Nguyên tắc và mục tiêu của đào tạo và phát triển NNL
1) Nguyên tắc của đào tạo và phát triển NNL
Trong tổ chức mọi ngời đều có năng lực để phát triển và họ đều có khả
năng để phát triển và thờng xuyên cố gắng phát triển để dữ vứng sự tăng trởng của doanh nghiệp cũng nh viêc nâng cao tình độ của cá nhân họ.
Tổ chức hay doanh nghiệp,mỗi ngời một vẻ không ai giống ai họ đều
có lập trơng riêng. Chinh họ là ngời đóng góp những ý kiến có thể giúp ích
cho ngời lãnh đạo đa ra những quyết định đúng đắn .
Mục tiêu của doanh nghiệp là lợi ích của ngời lao động có thể kết hợp
đợc với nhau .Nh mục tiêu phát triển nguồn nhân lực, động viên khuyến
khích mọi ngời cố gắng đóng góp của họ cho doanh nghiệp . Thu hút những
ngời có năng lực và giá trị thu đợc để bù đắp những chi phí mà doanh
nghiệp bỏ ra để đào tạo chính là giá trị mà NNL đợc đào tạo thông qua sản
phẩm mà họ làm ra .

7

Ngời lao động đợc đào tạo họ sẽ luôn cố gắng để khẳng định mình là
ngời đợc đào tạo và luôn kỳ vọng vào cơ hội tiến bộ thăng chức có những vị
trí làm việc tốt sự thành công của doanh nghiệp chính là phụ thuộc và
NNLcủa doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển NNL là sự đầu t sinh lợi .
Đào tạo và phát triển là phơng tiện để đạt đợc sự phát triển của doanh
nghiệp có hiệu quả nhất định .
2) Mục tiêu của đào tạo và phát triển NNL
Để sử dụng tối đa NNL đó là mục đích của chơng trinh đào tạo và
phát triển. Đào tạo nguồn nhân lực để chuẩn bị cho doanh nghiệp có những
con ngời mới thực hiện chức năng nhiệm vụ một cách tự giác ,tốt hơn và có
những trình đội nhất định về công việc của họ nhằm phát triển thái độ hợp
tác tự nguyện giữa ngời lao động và ngời quản lý làm cho giữa ngời quả lý
và ngời lao động có mối quan hệ tốt, đảm bảo một sự hợp tác đầy đủ giữa
các bộ phận khác nhau cũng nh cấp trên và cấp dới Đào tạo và phát triển
NNL là nhằm đạt đợc kiếụ quả cao nhất về tổ chức.Đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực liên quan đến quá trình phát triển tổ chức, những mục tiêu
của tổ chức nh: Tăng lợi nhuận, quay vòng vốn nhanh , chiếm lĩnh đợc thị
phần, đảm bảo sự thích nghi với sự thay đổi từng ngày từng giờ của thị trờng, giải quyết đợc những khó khăn thách thức xẩy ra và tìm những giải
pháp sáng tạo phù hợp để giải quyết khó khăn có hiệu quả.

III.

Các phơng pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
A. Các phơng pháp đào tạo cấp quản trị .

2

1) Phơng pháp dạy kèm
Đây là một phơng pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp quản trị một

kem một. ngời đợc cử chức này trở thành ngời và theo sát cấp trên của mình
8


(ngời kèm). Ngoài cơ hội quan sát cấp dới này cũng đợc chỉ định một số
việc quan trọng đòi hỏi các kĩ năng làm quyết định. để đạt đợc kết quả, các
cấp quản trị phải có kiến thức toàn diện về công việc liên hệ tới mục tiêu
của doanh nghiệp . Ngời dạy kèm phải luôn nhiệt tình chia sẻ thông tin với
cấp đới và không tiếc thời gian để kèm cặp cấp dới.
2) Trò chơi kinh doanh
Là sự mô phỏng các tình huống kinh doanh hiện hành. Các cuộc mô
phỏng cố gắng lặp lại các yếu tố đợc chắt lọc theo tình huống đặc biệt nào
đó và sau đó là những ngời tham dự trò chơi , ngời tham dự trò chơi đóng
các vai giám đốc, phó giám đốc ,kiểm toán ,kế toán trởng ... của các công ty
cạnh tranh nhau và họ đa ra những quyết định đến giá cả, khối lợng, chất lợng. Các quyết định sẽ đợc xử lý và họ thấy ngay những quyết định có ảnh
hởng nh thế nào đến kết qủa kinh doanh.
3) Nghiên cứu tình huống .
Các học viên sẽ đợc cung cấp một số tình huống thực tế với đầy đủ
các thong tin số liệu liên quan , thông thờng là một tình huống có nhiều lời
giải hoặc một vụ rắc rối nan giải nào đó sẽ xảy ra trong thực tế ,và họ phải
yêu câu mỗi ngời phải tự phân tích và đa ra cách giải quyết cụ thể của
minh .
4) Phơng pháp hội nghị .
Đây là phơng pháp đợc các doanh nghiệp sử dụng nhiều , trong đó các
thành viên có chung một mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn
đề.Ngời điều khiển hội nghị là một cấp quản trị nào đó. Cấp quản trị này có
nghiệm vụ giữ cho cuộc hội nghị diễn ra tốt đẹp tránh để cho các thành viên
thảo luận lạc đề, khi thảo luận cấp quản trị điều khiển nghe và cho phếp các
thành viên phát biểu giải quyết vấn đề . Khi họ không giải quyết đợc vấn

đề, cấp quản trị này đóng vai trò nh một ngời điều khiển sinh hoạt học tập .
9


Phơng pháp này có u điểm là các thành viên không thấy mình đang đợc huấn luyện mà họ đang giải quyết vấn đề khó khăn trong công việc hàng
ngày của họ .
5) Phơng pháp đào tạo giám đốc trẻ .
Là phơng pháp đào tạo các thực tập viên quản trị cấp trung về các
kinh nghiệm trong việc phân tích các vấn đề của công ty bằng cách mời họ
vào vị trí của các giám đốc trẻ và đa ra các quyết định về đờng lối chính
sách của công ty.
Phơng pháp này cho các thực tập viên nắm đợc kinh nghiệm ra quyết
định. lập chính sách và phân tích các vấn đề với cơng vị của giám đốc điều
hành của công ty .
6) Phơng pháp đào tạo tại bàn giấy .
Là phơng pháp đào tạo xử lý công văn giấy tờ trong đó thành viên cấp
trên giao cho một số hồ sơ giấy tờ kinh doanh nh các bản thông t nội bộ các
bảng tờng trình báo cáo và các thông tin do các cuộc điện thoại giửi lại .Các
loại giấy tờ này không đợc sắp xếp theo một trình tự đặc biệt nào mà cần
phải sắp xếp phân loại. Từ loại cần xử lý khẩn cắp, tới loại xử lý bình thờng.
Học viên đợc yêu cầu sắp xếp theo tứ tự u tiên .
Phơng pháp này giúp cho nhà quản trị giải quyết vấn đề một cách
nhanh gọn đồng thời giúp cho nhà quản trị biết cách làm việc một cách
khoa học.
7) Phơng pháp đào tạo luân phiên công tác .
Là phơng pháp đào tạo chuyển công nhân viên hoặc cấp quản trị từ
công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những
kinh nghiệm rộng lơn. Kiến thức thu đợc qua quá trình này rất cần thiết để
họ sau này đảm nhiệm những công việc cao hơn. Luân phiên công tác nhằm

10


tạo sự hứng thú cho cán bộ thay đổi công việc thay vì quá nhàm chán khi
phải làm một công việc và giúp họ có thể xử lý các tình huống khác nhau
xẩy ra.
8) Phơng pháp bài thuyết trình trong lớp .
Các bài thuyêt trình trong hội trờng hay lớp học cũng trang bị nhiều
kiến thức cho các cấp quản trị . Tuy nhiên phơng phap này chỉ thích hợp khi
thuyết trình viên cung cấp nhiều thông tin mới , khi lớp học có ít ngời dự để
mọi ngời đều đợc thảo luận .Vai trò của giảng viên rất quan trọng. Ngoài ra
các bài thuyết trình cần phải đợc hỗ trợ bằng các phơng tiện nghe nhìn
B. Các phơng pháp đào tạo công nhân
1) Đào tạo theo phơng pháp kèm cặp .
Công nhân đào tạo đợc phân làm việc chung với một ngời thợ có kinh
nghiệm hơn.Công nhân này vừa học vừa làm bằng cách quan sát, nghe
những lời chỉ dẫn và làm theo. Phơng pháp này đòi hỏi sự nỗ lực của cả ngời học và ngời kèm . Nguời kèm càn phải kiên nhẫn và tận tình

Ph-

ơng pháp này có u điểm là đào tạo nhanh và chi phí thấp giải quyết kịp thời
nhu cầu đòi hỏi công nhan sản xuất của doanh nghiệp.
2) Đào tạo nghề
Đây là phơng pháp phối hợp lý thuyết với thực hành (kèm cặp) phơng
pháp này chủ yếu áp dụng đối với các nghề thủ công hoặc đối với các nghề
cần phải có sự khéo léo . Thời gian từ 1 đến 6 năm tuỳ từng loại nghề. Ngời
dạy thờng là các công nhân có tay nghề cao đặc biệt là công nhân giỏi có
nhiêu kinh nghiệm .
3) Phơng pháp sử dụng công cụ mô phỏng .
Các công cụ mô phỏng là các dụng cụ đủ loại nh trong thực tế . Dụng

cụ có thể đơi giản là các mô hình bằng giấy hay mô hình hoá bởi sự trợ dúp
11


của computer. Phơng pháp này tuy không u điểm nh phơng pháp đào tạo tại
chỗ nhng trong một số trơng hợp nó có u điểm hơn vì bớt tốn kém và bớt
nguy hiểm nh áp dụng nó trong việc đào tạo phi công hay tập trận đánh giả
mà trận đánh đó là trận đánh có thật ở một địa hình phức tạp nào đó ví dụ :
nh tập trận của Mỹ để giải phóng tù binh giam ở trại giam HàTây .
4) Đào tạo xa nơi làm việc .
Phơng pháp này gần giống nh phơng pháp mô hình nhng khác ở chỗ
các dụng cụ gần nh giống hệt máy móc tại nơi đang sản xuất, máy móc
thiết bị thờng đặt ở hành lang hay tại một phòng riêng biệt cách xa nơi làm
việc .
Phơng pháp này có u điểm so với phơng pháp đào tạo tại chỗ ở chỗ
công nhân học việc không làm gián đoạn hay trì trệ dây chuyền sản xuất
.Ngoài ra , có những loại máy móc mà công nhân mới học việc đứng máy
có thể gây ra nguy hiểm đến tính mạng hoặc phá huỷ cơ sở vật chất . Thông
thờng các huấn luyện viên là các công nhân dày dặn kinh nghiệm, đặc biệt
là các công nhân có tay nghề cao đã về hu đợc mời ở lại huấn luyện lớp thợ
trẻ .

IV. Xây dựng và thực hiện các chơng trình đào tạo
3

1)Nhu cầu đào tạo và phát triển
Đào tạo và phát triển là một tiến trình liên tục không bao giờ chấm

dất. Nhu cầu luôn thay đổi không chỉ đối với từng đơn vị ở các cấp quản trị
hay trong cơ cấu tổ chức mà còn đối với từng ngời do kiến thức cơ bản nhu

cầu hoài bão và tiềm năng của mỗi ngời không giống nhau. Do vậy các hoạt
động và phát triển nhân sự cần đợc thiết kế phù hợp với những yêu cầu của
từng đối tợng. Nhu cầu đào tạo quy định phơng pháp đào tạo. Chơng trình
12


đào tạo và phơng pháp đào tạo cần đợc lựa chọn trên cơ sở chúng thoả mãn
những nhu cầu cá nhân và hoàn thàng các mục tiêu phát triển nhân lực và
mục tiêu của doanh nghiệp có hiệu quả. Chính vì vậy ngời quản lý phải xác
định khi nào và ở đâu cần đợc đào tạo kỹ năng nào, loại lao động gì, số lợng
đào tạo là bao nhiêu. Khi đó nhà quản lý cầu phải phân tích nhu cầu lao
động, số lợng lao động cần thiết ở các tổ hợp kỹ năng khác nhau theo từng
trình độ, từng bộ phận của doanh nghiệp theo từng thời kỳ. Phân tích nhu
cầu cần thiết về công việc nh kiến thức kĩ năng, kỹ xảo của ngời lao động
cũng nh trình độ quản lý của cán bộ, phải xây dựng bảng yêu cầu công việc
cụ thể .
Phân tích tình trạng thực tế về kiến thức và kỹ năng hiện có của nguôn
nhân lực nh số thợ, bậc thợ, cán bộ quản lý để đảm nhiệm thực hiện tốt
công việc.
4

2)Mục đích đào tạo
Sau khoá đào tạo phải đạt đợc kết quả cụ thể rõ ràng mục tiêu đào tạo

phải hợp lý đáp ứng đợc mục tiêu của doanh nghiệp, phải đạt đợc yêu cầu
đề ra đó là những kỹ năng cụ thể cần đào tạo và trình độ đạt đợc sau đào tạo
số lợng ngời sau khoá đào tạo là bao nhiêu, trình độ và thời gian đào rõ ràng
có thể chia từng giai đoạn đào tạo cụ thể .
5

3)Dự tính chi phí đào tạo
Chi phí đào tạo là vấn đề không thể thiếu đợc nó quyết định chơng

trình có thực hiện đợc hay không và cũng là yếu tố để đánh giá hiệu quả
của khoá đào tạo. Chi phí đào tạo không chỉ chi phí về mặt tài chính mà còn
tính đến chi phí về mặt cơ hội. Nhng ở đây ta chỉ xét hai loại chi phí có liên
quan trực tiếp đến đào tạo và phát triển đó là:

13


Chi phí cho các phơng tiện vật chất kỹ thuật cơ bản nh xây dựng trờng
sở, trang bị kỹ thuật, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy.
Chi phí cho đội ngũ cán bộ quản lý trờng, cán bộ giảng dạy lý thuyết
và thực hành, nhân viên hớng dẫn và học bổng cho học viên (nếu có ) .
Tổng chi phí đợc quy về đồng thời trong đào tạo thời gian thu hồi vốn
đào tạo T xác định thêo công thức
T=

K
P

K: Chi phi đồng thời trong đào tạo
P: Lợi ích tăng thêm hàng năm do kết quả đào tạo xác định bằng
khoản chênh lệch giữa lợi ích mang lại cho công ty của công
nhân trớc và sau đào tạo.
6

4) Lựa chọn đối tợng đào tạo
Trong một doanh nghiệp cơ cấu tổ chc tơng đối phức tạp tuỳ theo độ

lớn nhỏ của từng doanh nghiệp. Họ đều dữ một vị trí nhất định trong doanh
nghiệp có thể một ngời dữ một vị trí nhng cũng có thể nhiêu ngợi làm cùng
một việc và họ đều có nhu cầu đào tạo. Lựa chọn ai để đào tạo khi doanh
nghiệp có nhu câu đào tạo, khi đó nhà quản lý chọn để đào tạo ngơi nào và
nhu cầu đào tạo vị trí nào cần u tiên đào tạo. Xem xét ngời đó có thể đào
tạo để sau khoá học có thể thực hiện tốt công việc của vị trí mà doanh
nghiệp xác định đào tạo hay không mới chọn ai là ngời đợc đào tạo.
7

5) Xây dựng chơng trình và phơng pháp đào tạo.
Là xây dựng tổng quát nội dung đào tạo, cần phải đào tạo nguồn nhân

lực ở vị trí trong tổ chức ngời quản lý hay công nhân sản xuất. Khi đã xác
định đợc nội dung, phơng pháp đào tạo hợp lý với nội dung đào tạo.

14


8

6) Lụa chọn và đào tạo giáo viên .
Nớc ta hiện nay đang tranh thủ những thành tựu khoa học của các nớc

đang phat triển chính vì vậy để chuyển dao công nghệ hoạt động đợc tốt thì
cơ sở đào tạo nghề, trớc hết phải bồi dỡng công nghệ mới cho đội ngũ giáo
viên vì họ là ngời trực tiếp hớng dẫn, giảng dạy công nghệ mới cho đội ngũ
công nhân kỹ thuật trong tơng lai. Thực tế đội ngũ công nhân dạy nghề hiện
nay còn ít hiểu biết về công nghệ mới, thực trạng này sớm đợc khắc phục
thông qua việc bồi dỡng cập nhật kiến thức công nghệ mới cho giáo viên

giảng dạy hàng năm .
Đối tợng bồi dỡng :
Cán bộ quản lý các cơ sở đào tạo nghề .
Giáo viên dạy các nghề thuộc các lĩnh vực khác nhau tuỳ theo nhu câu và
từng lĩnh vực của tổ chức .
Đối với cán bộ quản lý bồi dỡng những vấn đề khái quát về công nghệ
mới không đi sâu vào từng công nghệ cụ thể .
Đối với giáo viên dạy nghề cần bồi dỡng có hệ thống nội dung, đi sâu
vào các công nghệ cụ thể nên dành 60% - 70% thời gian bồi dỡng cho thực
hành có nh vậy thì chất lợng mới đảm bảo. Ngời giáo viên sau khi đợc bồi
dỡng sẽ nắm vững đợc công nghệ mới để sau này dạy cho học viên.
Có thể thuê giáo viên ngoài trực tiếp dảng dạy cho công nhân viên của
doanh nghiệp hình thức này cũng đợc áp dụng nhiều nhng cũng gặp nhiều
điều khói khăn nh trớc khi doanh nghiệp có nhu cầu đào tạo phải tìm giáo
viên có đủ tiêu chuẩn nh kiến thức chuyên môn, trình độ khoa học, có khả
năng s phạm, sau đó phải đào tạo giáo viên để họ hiểu mục đích của chơng
trình, nhu cầu cũng nh điều kiện thực tế của doanh nghiệp để áp dụng vào
chơng trình đào tạo.

15


9

8) Đánh giá chơng trình dào tạo .
Sau khi đào tạo xong hoặc một phần chơng trình đào tạo cần đợc đánh

giá để xem lại mục tiêu đặt ra của chơng trình đã đạt đợc cha, đánh giá
khâu mạnh khâu yếu của quá trình tổ chức đào tạo hiệu quả kinh tế của
khoá đào tạo áp dụng đối với hai nhóm.

* Nhóm đợc đào tạo .
* Nhóm không đợc đào tạo .
Hai nhóm này đợc đánh giá so sánh theo các số liệu thích hợp(số lợng
sản phẩm, chất lợng vông việc..)đối với nhóm đợc đào tạo, lúc trớc và sau
quá trình đào tạo. Đối với nhóm không đợc đào tạo, lúc trớc và sau giai
đoạn làm việc(tơng ứng với thời gian đào tạo)theo cách này có thể đánh giá
đợc phạm vi, mức độ ảnh hởng của quá trình đào tạo đối với công việc thực
hiện.
Đánh giá hiệu quả thực hiện đào tạo theo 4vấn đề cơ bản sau :
+) phản ứng: trớc hết đánh giá phản ứng của học viên đối với chơng trình
đào tạo, họ có thích không, họ có cho rằng chơng trình đào tạo có giá trị
không .
+) Học thuộc: bạn có thể kiểm tra xem học viên đã nắm vững các nguyên
tắc kỹ năng các yếu tố cần học cha.
+) T cách: T cách của học viên có thay đổi do kết quả của chơng trình đào
tạo hay không ?
+) Kết quả: Đây là vấn đề quan trọng nhất kết quả cuối cùng có đạt đợc
mục tiêu hay không?có làm giảm tỉ lệ thuyên chuyển không?số lợng phàn
nàn của khách hàng có giảm không?

16


Lợi ích tăng thêm hàng năm do kết quả đào tạo, xác định bằng khoản
chênh lệch giữa lợi ích mang lại cho công ty của nhân viên trớc và sau đào
tạo.

IV. Những điều kiện hiệu quả công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực
1) Cơ sở vật chất kỹ thuật, quản lý, tổ chức và con ngời cho hoạt

động đào tạo nguồn nhân lực.
1.1 về tổ chức .
Các doanh nghiệp cần tổ chức bộ phận hay cán bộ chuyên trách làm
công tác giám sát và đánh giá các khoá đào tạo trong doanh nghiệp, báo cáo
lên lãnh đạo,ban giám đốc có những quyết định phát huy những mặt đạt đợc
và hạn chế những mặt còn tồn tại trong công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực.
1.2 Về quản lý
Các công cụ quản lý công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một
nội dung quy chế liên quan đến quản lý công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực nh: quy chế quản lý và sử dụng các nguồn kinh phí đào tạo
nhằm sử dụng có hiệu quả, đúng mục đích các nguồn kinh phí cho đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực.
Các quy chế liên quan đến quyền lợi, ý nghĩa và trách nhiệm của ngời
lao động nhằm quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nói chung và
sau đào tạo nói riêng .
1.3 Về cơ sở vật chất kỹ thuật
Công tác đào tạo và phát triển đòi hỏi phải tổng hợp, phân tích tính
toán các số liệu, xử thông tin nhiều chiều vì vậy cần trang bị các thiết bị
17


tính toán, sao chụp và in ấn nh: Máy vi tính, máy photocopy, máy in ...
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần quan hệ trao đổi với các
tổ chức đào tạo, các cá nhân và tổ chức khác ở trong và ngoài nớcvì vậy
phải trang bị máy điện thoại, máy fax, giàn thu vệ tinh, phơng tiện đi lại .
Tổ chức chơng trình đào tạo tại trờng, cạnh doanh nghiệp là mục tiêu cần
đạt tới của bất kì một doanh nghiệp nào. Bởi vì với hình thức này có u điểm
hơn hẳn hình thc đào tạo ngoài doanh nghiệp trên các mặt: giảm chi phí đào
tạo gắn liền đợc đào tạo và sử dụng, đảm bảo đợc lực lợng lao động .. cho

trờng bên cạnh doanh nghiệp .
1.4 Cơ sở vế con ngời .
Đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo gồm: những ngời quản lý chuyên
trách, kiêm nhiệm về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần có
kiến thức xã hội nh;tâm lý học, xã hội học. Về quản lý: quản trị linh kinh
doanh, quản trị nhân sự. Về khoa học:tính toán và tự nhiên nh:Quy hoạch
tuyến tính,mô hình toán , tin học, đội ngũ những ngời làm công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực, tình hình sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Nắm vững thông tin về thị trờng sức lao động, thị trơng đào tạo và
khoa
học công nghệ.
Đào
10 tạo
2) Đào tạo và phát triển với vấn đề quản trị nhân lực trong doanh
và
phát
nghiệp.
triển
Sơ đồ 1: ảnh hởng qua lại giữa đào tạo và phát triển, các chức năng quản trị
nhân lực khác
Đào tạo làm giảm nhu cầu tuyển
dụng cho lao độngcó chât lợng cao
Tuyển lựa cẩn thận làm giảm nhu
cầu đào tạo, tuyển dụng nhiều làm
18

Bố trí sắp xếp
cán bộ

tăng nhu cầu đào tạo
đánh giá sự thực hiện công việc thì
cung cấp thông tin cho việc xác
địng nhu cầu đào tạo
Đào tạo sẽ cân cao sự tực hiện công
việc và s đóng góp của ngời lao

Sự đền đáp cho
công ty và cho
ngời lao động

động và tăng thu nhập cho họ
Sự khuyến khích tài chính làm cho
ngời lao động hăng say học hỏi và
tích cực đóng góp cho doanh nghiệp
hơn
Ngời lao động có kỹ năng sẽ thực
hiện công việc tốt hơn và giảm đợc

Quan hệ lao
động

nguy cơ nẩy sinh các nỗi bất bình
và vi phạm kỷ luật
Công đoàn là ngời có thể tham gia
vào việc thiết kế và đa ra các chơng
trình đào tạo
Đào tạo giùp cho ngời lao động làm

Đánh giá sự thực

hiện công việc

việc tốt hơn

3) Kế hoạch hoá nguồn nhân lực với công tác đào tạo và phát triển
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình thông qua đó các doanh
nghiệp đảm bảo đầy đủ số lợng và chất lợng, ngời làm việc phù hợp với yêu
cầu công việc.
19


Trên cơ sở chiến lợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, kế hoạch
hoá nguồn nhân lực có nhiệm vụ dự báo nhu cầu nhân lực đáp ứng các mục
tiêu sản xuất kinh doanh. Đồng thời đánh giá khả năng sẵn có về số lợng và
chất lợng lao động hiện tại cũng nh trong thời gian sắp tới.
Trên cơ sở sự thiếu hụt kể trên, kế hoạch hoá nguồn nhân lực đa ra các giải
pháp:
+) Tuyển dụng bao nhiêu lao động và loại nào từ thị trờng lao động
+) Bố trí sắp xếp lại lực lợng lao động.
+) Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Sơ đồ 2: Kế hạch hoá nghuồn nhân lực với đào tạo và phát triển

Chiến lợc sản xuất kinh doanh
Các mục tiêu cần đạt tới
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Dự báo nhu cầu
về nhân lực

So sánh nhu cầu và khả năng

sẵn có

Xác định những thiếu hụt về số
lợng và cất lợng lao động
đề ra các giải pháp

20

Khả năng sẵn
có về nhânlực


Tuyển dụng từ thị
trờng lao động

Bố trí sắp xếp lại lao động

Đào tạo và
phát triển

Phần 2: Thực trạng và giải pháp chơng trình đào tạo
nguồn nhân lực cho dự án seaqip của ngành thuỷ
sản
I. Nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực của dự án

- Giới thiệu chung
Nớc ta có vị trí địa lý và đặc điểm tự nhiên rất thuận lợi để phát triển
ngành thuỷ sản. Trớc đây trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung với sự
quản lý điều hành của nhà nớc.Cha có điều kiện để phát triển đúng với tiềm
năng cuả ngành. Chuyển sang nền kinh tế thị trờng, ngành thuỷ sản luôn

chứng minh là một ngành kinh tế quan trọng của đất nớc. Nên ngành thuỷ
sản tích cực đầu t nhằm khai thác thế mạnh của mình. Các doanh nghiệp đã
đẩy mạnh công tác nuôi trồng, chế biến và kinh doanh.Chính vì vậy ngành
rất cần có đội ngũ lãnh đạo giỏi để đảm nhiệm công tác điều hành và quảnlý
tốt, Cũng nh đội ngũ công nhân tiếp thị có kinh nghiệm, có năng lực thực sự
để sản phẩm của ngành thuỷ sản không những tiêu thụ đợc tại thị trờng nội
địa, mà còn xuất khẩu ra thị trờng quôc tế.
Ngành thuỷ đã tranh thủ sự dúp đỡ của các tổ chức nớc ngoài, cùng
nhau hợp tác xây dựng và thực hiện dự án Seaqip nhằm giúp ngành thuỷ sản
đào tạo đội ngũ cán bộ lãnh đạo và nhân viên tiếp thị nhằm đáp ứng nhu cầu

21


nguồn nhân lực đó cho ngành đa ngành thuỷ sản phát triển đúng với tiềm
năng sẵn có.
A. Nhu cầu đào tạo cán bộ lãnh đạo
Nhu cầu đào tạo cán bộ lãnh đạo là rất cấp bách và cần thiết để dự án đi
vào hoạt động có hiệu quả bởi vì đây là dự án mới giữa Việt Nam và tổ chức
nớc ngoài của ngành thuỷ sản chính vì vậy họ đã xây dựng chơng trình đào
tạo khá cụ thể
1) Chính sách và chiến lợc.
Để dự án đi vào hoạt động có hiệuquả họ đã xây dựng chiến lợc kinh
doanh rõ ràng nh: định hớng nguồn nguyên liệu để cung cấp và chế biến sản
xuất đảm bảo công suất của máy móc thiết bị, cần phải trang bị máy móc
thiết bị có công suất phù hợp vơi nguồn nguyên liệu cung cấp tổ chức kinh
doanh nh: chỉ đạo hớng dẫn thực hiện công việc tiếp thị trên thị trờng. Để
thực hiện đợc điều đó họ đã tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho
dự án.
Ví dụ- Xây dựng chính sách và chiến lợc kinh doanh ngắn hạn cho công

ty.
2) làm kế hoạch và xây dựng kế hoạch kinh doanh.
Kế hoạch kinh doanh nói chung
Kế hoạch kinh doanh điều kiện thi trờng mở
Phơng pháp xây dựng lế hoạch kinh doanh.
Có những yếu tố chính để thực hiện kế hoạch kinh doanh .
Ví dụ: Xây dựng mô hịnh kế hoạch kinh doanh cho một công ty .
3)Phát triển kỹ năng lãnh đạo

22


Đây là công việc mà dự án rất chú trọng,chình vì vậy mục tiêu đào tạo
là phát triển kỹ năng của ngời lãnh đạo và để thực hiện đợc điều đó, cần phải
quan tâm đến những kỹ năng nh: tâm lý quản lý, nghệ thuật giao tiếp tốt có
khả năng trao đổi thông tin đặc biệt và nghệ thuật đàm phán, kỹ năng thực
hiện công việc và có khả năng khuyến khích động viên công nhân viên.
Hình thức đào tạo nh: Bài giảng, hoạt động theo nhóm, đóng vai theo
tình huống.
11 4) Đào tạo và phát triển kỹ năng quản lý.
Quản lý là công việc khó khăn và phức tạp muốn dự án hoạt động tốt và
hiệu quả thì khâu quản lý phải tốt nêu yêu cầu của tổ chức là đào tạo cấp
quản lý tài chính và kinh tế, ngời tổ chức và hệ thống làm các báo cáo, hệ
thống kiểm soát chi phí. Những vấn đề đó là các vấn đề chính yếu trong việc
đào tạo cán bộ quản lý.
Vi dụ:Bài giảng,thực hành theo nhóm, đóng vai theo tình huống
12 5) Phát triển nguồn nhân lực
Nâng cao tay nghề và xây dựng cấn bộ, đào tạo nhân viên cho các
doanh nghiệp sản xuất nhỏ. Phơng pháp đào tạo tại chỗ cho các doanh
nghiệp sản xuất cha ổn định, chú trọng đào tạo cán bộ quản lý trong tơng lai,

đẩy mạnh đào tạo kỹ thuật viên và công nhân kỹ thuật. Bên cạnh đẩy mạnh
việc đào tạo nguồn nhân lực có các nhân tố trên, dự án còn chú trọng đến
việc đào tạo cán bộ có kinh nghiệm tuyển nhân viên của các nớc tiến và tạo
đợc mối quan hệ giũa đào tạo tại chỗ và thu hút lao động từ bên ngoài.Quản
lý lao động và năng suất làm việc, xây dựng đội ngũ nhân viên có kỹ năng
chính. Có chính sách phát triển nguồn nhân lực cho thế kỷ 21, để hội nhập
với thị trờng mở cửa.
Ví dụ: Bài giảng ,thực hành theo nhóm .

23


13 6) Quản lý sản xuất
Đào tạo hệ thống kiểm soát kho, hệ thống giám sát định mức.Trong sản
xuất những ngời làm công tác định mức,phải có trìng độ nhất định vì định
mức là một trong những vấn đề quyết định đến giá thành của sản phẩm. Hệ
thống kiểm soát quá trình sản suất ,cải thiện năng suất lao động khuyến
khích động viên nhân viên, kiểm soát chi phí và tính toán giá thành sản phẩm
và đào tạo những ngời chuyên đánh giá năng lực sản xuất, quá trình sản xuất
và yêu cầu kỹ thuật. Những ngời đảm bảo cho sản phẩm, bố trí mặt bằng dây
chuyền sản xuất.
Ví dụ: Hết hợp đào tạo và kinh nghiệm thực tế của một hoặc nhiều xí
nghiệp và sử dụng những kinh nghiệm này làm ví dụ cho khoá đào tạo .
- Xây dựng mô hình về hệ thống kiểm soát .
- Thảo luận về năng suất,bố trí mặt bằng. kỹ thuật chế biến.
14

7)Đào tạo cán bộ tài chính kinh doanh .
Đào tạo những ngòi có trình độ giao dịch quốc tế, tính táon quốc tế và

điều khoản tín dụng, vốn lu động, quay vòng vốn một cách chặt chễ và khoa
học ,kiểm tra kiểm soát hệ thống tài chính.
Ví dụ: Bài giảng, bài tập cá nhân, thực hành nhóm.
15

8) Đào tạo cán bộ tiếp thị và quảng cáo .
Đào tạo họ theo hớng chiến lợc tiếp thị, các biện pháp thúc đẩy xuất

khẩu, đặc biệt cho những doanh diệp nhỏ, những ngời chuyên nghiên cứu thị
trờng và tiếp cận thị trờng mới, thủ tục tiếp thị, hệ thống thông tin tiếp thị,
phát trển sản phẩm, cách tiếp cận với luồng thông tin quốc tế. (Ví dụ nh giá
cả)và xác định mặt hàng cho tờng thị trờng,xác định trị trờng để đa ra kế
hoạch bán hàng. Tìm hiểu và đánh giá nhu cầu sản phẩm của thị trờng EU và
Mỹ để có chiến lợc bán hàng, phải hiểu sau các hình thức tiếp thị để tiếp thị
24


một các phù hợp với đặc điểm của từng thị trờng nh tiếp thị trực tiếp, tiếp thị
thông hội chợ, đảm bảo chính sách giá cả hợp lý và hợp đồng chặt chẽ.
Ví dụ: Bài giảng, thăm quan, đóng vai theo tinh huống, thực hành theo
nhóm

25