Công ty Saigon Ve Wong ma trận GSM và QSPM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
--------

SAIGON VE WONG CORP.
MA TRẬN GSM – MA TRẬN QSPM
BÁO CÁO MÔN HỌC
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
(Lớp D01)
NHÓM:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Phan Lê Thùy Dung
Nguyễn Thiên Hiếu
Nguyễn Hoàng Phú Thịnh
Phạm Văn Tường
Đinh Học Anh
Phạm Văn Tuấn
Nguyễn Văn Lực

Giáo viên hướng dẫn: ThS. Nguyễn Phúc Quý Thạnh
TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016

CÔNG TY SAIGON VE WONG CORP.

MA TRẬN GSM VÀ QSPM
I. Công ty Saigon Ve Wong Corp.:
1. Lịch sử hình thành và phát triển:
Năm 1990, Công ty Ve Wong và Công ty Lương thực Thành phố Hồ Chí Minh
Việt Nam đã cùng hợp tác thành lập Xí nghiệp Liên doanh Saigon Ve Wong, sản xuất
Bột ngọt, Mì ăn liền, Chế phẩm gạo, Bột canh...
Nhận thấy chính phủ Việt Nam có khuynh hướng khuyến khích những công ty
có vốn liên doanh trong và ngoài nước nên nhanh chóng chuyển đổi thành công ty có
100% vốn đầu tư nước ngoài, nếu không sẽ thiếu đi tính cạnh tranh, khó thúc đẩy nền
kinh tế Việt Nam phát triển. Cuối cùng bắt đầu từ tháng 1/2008, Công ty Saigon Ve
Wong đã trở thành công ty con có 100% vốn đầu tư từ công ty Ve Wong Đài Bắc.
Chủ tịch hội đồng quản trị đương nhiệm hiện nay của công ty Saigon Ve Wong
- Ông EGAWA TAKEDA thấy được dưới cơ chế Liên doanh, công ty phát triển chậm
chạp, gặp nhiều hạn chế. Do vậy bắt đầu từ năm 2008, đã tiến hành tăng tốc cải tiến
tồn bộ, hy vọng công ty có thể trong thời gian ngắn nhất sẽ tạo được sức cạnh tranh tốt
nhất, đồng thời cải thiện môi trường làm việc tốt nhất cho tòan thể cán bộ công nhân
viên công ty Saigon Ve Wong, và tất cả đều được hưởng những chế độ đãi ngộ tốt
hơn.
Từ việc những rào cản trong lĩnh thương mại đối ngoại được xóa bỏ khi Việt
Nam gia nhập tổ chức ASEAN vào năm 1995 và gia nhập tổ chức WTO năm 2006.
Công ty Saigon Ve Wong đã tiếp tục tăng cường cải tiến thiết bị máy móc, nâng cao
chất lượng sản phẩm, tạo ra sức cạnh tranh mạnh hơn.
Ngày 12/5/2015, công ty TNHH Saigon Ve Wong đã chính thức ký kết hợp tác
liên doanh với công ty Cổ phần Kinh Đô cùng với việc hợp tác đầu tư nhà máy sản
xuất thực phẩm tại Bắc Ninh
Hiện tại, công ty Saigon Ve Wong đang cung cấp việc làm ổn định cho hơn
500 nhân viên. Sản phẩm của công ty có mặt trên 64 tỉnh thành toàn quốc, cùng với 06
lĩnh vực sản xuất và hơn 90 loại sản phẩm. Các thương hiệu nổi tiếng của công ty như
A-One, Kung Fu...luôn được người tiêu dùng tin tưởng trong thời gian dài.

2. Các dòng sản phẩm:
Các nhãn hiệu/ sản phẩm của công ty trên thị trường:
¸

Mì ăn liền: A-One, Sức Sống, Kung Fu, Hương Sen

¸

Bột ngọt: A-One


¸

Chế phẩm gạo (Phở, Hủ tíu...): A-One, Kung Fu, Hương Sen

¸

Gia vị (Bột Canh, Bột Súp): A-One

¸

Trái cây nhập khẩu: Kiwi Zespri, Cherry, Lê Nam Phi, Nho Nam Phi...
3. Các chiến lược phát triển:
3.1 Mở rộng, tăng trưởng .
 Hội nhập
1 Kết hợp về phía trước :
- Nội dung : nhằm giành được quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm
soát đối với các nhà phân phối hoặc bán lẻ .
- Áp dụng thích hợp khi :
• Các nhà phân phối hiện tại không đủ tin cậy hoặc không đáp

ứng được yêu cầu của khách hàng.
• Có đủ vốn và nhân lực để quản lý.
2 Kết hợp về phía sau :
- Nội dung : Nhằm giành được quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm
soát đối với các nhà cung cấp.
- Áp dụng thích hợp khi :
• Các nhà cung cấp hiện tại không đáng tin cậy, hoặc không
đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp.
• Số lượng công ty ở trong ngành phát triển nhanh chóng.
• Đủ vốn và nhân lực để quản lý cung cấp nguyên liệu đầu vào .
3 Kết hợp ngang :
- Nội dung : nhằm tìm kiếm được quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm
soát đối với các đối thủ cạnh tranh thông qua liên doanh, sát nhập,
hợp tác .
- Áp dụng thích hợp khi :
• Đủ vốn và nhân lực để quản lý DN mới .
• Khi đối thủ cạnh tranh suy yếu do thiếu năng lực quản lý .
 Tăng trưởng tập trung
1 Thâm nhập thị trường :
- Nội dung : Nhằm tăng thị phần của các sản phẩm & dịch vụ hiện tại
thông qua nỗ lực về Marketing .
- Triển khai : Tăng chi phí quảng cáo, chào hàng rộng rãi, tăng cường
PR…
- TH áp dụng :
• TT sản phẩm & dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp chưa bảo
hòa.
• Tỷ lệ tiêu thụ của khách hàng có khả năng gia tăng .
• Có mối tương quan giữa DN và chi phí Marketing.
2 Phát triển thị trường :
- Nội dung : Giới thiệu các sản phẩm & dịch vụ hiện tại của doanh

nghiệp vào trong thị trường mới .


-

TH áp dụng :
• DN có kênh phân phối mới tin cậy, có chất lượng.
• DN đạt được thành công trên thị trường hiện có .
• Các thị trường khác chưa được khai thác hoặc chưa được bảo
hòa .
• Có đủ nguồn lực quản lý DN mở rộng.
3 Phát triển sản phẩm :
- Nội dung : Tìm kiếm tăng doanh số bán thông qua cải tiến hoặc biến
đổi các sản phẩm & dịch vụ hiện tại.
- TH áp dụng :
• SP&DV của doanh nghiệp đang ở trong giai đoạn chín muồi
của chu kỳ sống.
• Ngành kinh doanh có đặc trưng công nghệ thay đổi nhanh
chóng.
• Đối thủ đưa ra các sp/dv nổi trội hơn với mức giá tương
đương.
• DN có khả năng nghiên cứu và phát triển vững mạnh.
 Đa dạng hóa
1 Đa dạng hóa có liên quan :
- Nội dung : Là chiến lược đầu tư mở rộng sản phẩm/ thị trường hay
đầu tư phát triển những ngành hàng mới, chiến lược đa dạng hóa
thường hướng tới mục tiêu gia tăng giá trị.
- Lợi thế :
• Tạo giá trị cho DN theo 3 cách : Mua lại, chuyển giao năng
lực, lợi thế theo quy mô.

• Khai thác hiệu quả nguồn lực
• Tăng quy mô
• Tăng tính an toàn trong kinh doanh
- Bất lợi thế :
• Bộ máy tổ chức cồng kềnh
• Khó tập trung đầu tư vào năng lực cốt lõi của DN
• Đòi hỏi trình độ quản lý cao
• Dễ rơi vào tình trạng phát triển quá nhanh đánh mất tính
ưu việt đặc thù .
a Đa dạng hóa đồng tâm
Trường hợp áp dụng :
- DN cạnh tranh trong ngành không phát triển hoặc phát triển chậm
.
- Khi sản phẩm của doanh nghiệp đang ở trong giai đoạn suy
thoái .
- Khi DN có đội ngũ quản lý vững mạnh .
Sản phẩm

Thị trường

Ngành sx

T.độ sx

Quy trình CN


Mới

Mới

Hiện tại

Hiện tại

Hiện tại/Mới

b Đa dạng hóa hàng ngang
Trường hợp áp dụng :
- DN cạnh tranh trong ngành không phát triển hoặc phát triển chậm
.
- Khi sản phẩm của doanh nghiệp đang ở trong giai đoạn suy
thoái .
- Khi DN có đội ngũ quản lý vững mạnh .
Sản phẩm
Mới

Thị trường
Hiện tại

Ngành sx
Hiện tại

T.độ sx
Hiện tại

Quy trình CN
Hiện tại/Mới

2 Đa dạng hóa không liên quan(hỗn hợp)

- Nội dung : DN tham gia ngành kinh doanh mới không liên quan
gì đến thị trường hiện tại, kênh phân phối hiện tại.
- Trường hợp áp dụng :
• DN ở trong ngành hiện tại có tính cạnh tranh cao hoặc
không tăng trưởng
• Khi DN có nguồn lực mạnh nhất là đội ngũ quản lý và
nhân viên, tài chính vững mạnh .
3.2 Thu hẹp, phòng thủ
ND : là chiến lược tìm cách giảm bớt quy mô để củng cố hoặc bảo vệ những phần còn
lại của mình trước những bất lợi của điều kiện cạnh tranh.
Chiến lược suy giảm có 4 mức độ :
 Suy giảm
1 Cắt giảm chi phí
- Khi DN phát triển quá nhanh, quá rộng cần cơ cấu lại
- Khi DN tái cấu trúc lại hoạt động do áp lực cạnh tranh
- Khi DN hoạt động không hiệu quả trên thị trường
- Khi DN cải tổ hệ thống quản lý nhân sự
2 Thu hồi vốn đầu tư
- Khi DN cần tập trung nguồn lực cho những lình vực hay thị
trường chính
- Khi DN không thành công ở một thị trường hay một ngành hàng
của mình
- Khi một SBU của doanh nghiệp tỏ ra quá khác biệt so với các
SBU còn lại của DN
- Khi DN bị ảnh hưởng bởi chính sách chống độc quyền của chính
phủ
3 Thu hoạch
- DN thu hoạch càng nhiều tiền càng tốt

4 Phá sản
- Khi DN không còn con đường nào khác, cần tối thiểu hóa thiệt
hại .
II. Nội dung chính:
1. Ma trận GSM:
1.1 Lý thuyết:
Ma trận chiến lược chính cũng phổ biến như các ma trận SWOT,SPACE,BCG
và I.E nhằm hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn. Ma trận chiến lược
chính dựa trên vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường để đánh giá.
Ma trận GSM áp dụng cho cả cấp công ty và SBU
 Kỹ thuật phân tích:
Ở góc phần tư thứ I của ma trận chiến lược chính có vị trí chiến lược rất tốt.Đối
với trường hợp này công ty tập trung vào thị trường hiện tại và sản phẩm là những
chiến lược thích hợp.
Ở góc phần tư thứ II của ma trận chiến lược chính,công ty cần đánh giá cẩn thận
các phương pháp hiện tại.Mặc dù ngành có tốc độ phát triển cao nhưng công ty lại
cạnh tranh không hiệu quả.
Ở góc phần tư thứ III của ma trận chiến lược chính,công ty đang hoạt động trong
ngành có mức tăng trưởng chậm và vị trí cạnh tranh yếu ,công ty phải có những thay
đổi đáng kể và nhanh chóng nhằm tránh những thất bại lớn hơn và khả năng phá sản.
Ở góc phần tư thứ IV của ma trận chiến lược chính,công ty có vị trí cạnh tranh
mạnh nhưng lại hoạt động trong ngành có mức tăng trưởng thấp.Công ty có thể theo
đuổi thành công bằng các chiến lược đa dạng hóa tập trung,chiến lược theo chiều
ngang hay liên kết.(Hình minh họa)


 Lưu ý khi xây dựng ma trận GSM:
- Điều tra thực tế để xác định mức tăng trưởng của thị trường (công ty hoặc SBU).
- Tính vị thế cạnh tranh của công ty hoặc SBU tương tự trường hợp ma trận GE.
- Thống nhất ranh giới phân định mức tăng trưởng của thị trường (cao – thấp); và vị

thế cạnh tranh (mạnh – yếu).
 Giai đoạn quyết định :
Sự phân tích và trực giác là cơ sở để ra quyết định về việc hình thành các chiến lược.


Các kỹ thuật kết hợp dựa trên các ma trận SWOT,SPACE,BCG,I.E và Grand Strategy
Matrix cho thấy những chiến lược khả thi có thể lựa chọn.
-

1.2 Ví dụ
Điều tra thực tế để xác định mức tăng trưởng của thị trường (công ty hoặc
SBU).

 Nhận xét – đánh giá:
• Doanh số toàn thị trường vẫn tăng trưing khá ổn định qua các năm. Cụ thể,
từ năm 2009 – 2014, doanh thu toàn thị trường tăng hơn 10.000 tỷ đồng và
không có năm nào sụt giảm.
• Mức tăng trưởng giảm qua các năm, từ năm 2009 đên năm 2014, mức tăng
trưởng từ 18,2% xuống còn 10,7%, tuy mức tăng trưởng giảm mạnh nhưng
vẫn duy trì ở mức 2 con số


Ta có bảng đánh giá mức hâp dẫn của thị trường cụ thể như sau:
Các yếu tố tham gia đánh giá

Trọng
số
0,15

Chấm điểm

(1-4)
4

Đánh giá
chung
0,60

2. Nhịp độ tăng hằng năm của mức cầu

0,10

3

0,30

3. Sức mua của thị trường

0,10

3

0,30

4. Sức ép cạnh tranh trên thị trường

0,20

4

0,80

5. Khả năng về công nghệ, kĩ thuật

0,10

3

0,30

6. Tính ổn định về an ninh, chính trị

0,10

3

0,30

7. Tình hình tăng trưởng (suy thoái) kinh tế

0,05

3

0,15

8. Tình hình lạm phát

0,05

2

0,10

9. Ảnh hưởng của môi trường tự nhiên, tính
thời vụ
10.Mức tăng lợi nhuận của công ty qua các
năm
Tổng cộng

0,05

2

0,10

0,10

3

0,30

1. Dung lượng của thị trường

1

3.25

 Đánh giá Hầu hết các yếu tố đánh giá thuộc môi trường bên ngoài; mỗi
yếu tố có thể là thời cơ hoặc nguy cơ đe dọa (tùy điều kiện cụ thể); cách
ấn định trọng số, chấm điểm và đánh giá tương tự như trong ma trận

EFE. Với mức điểm 3,25, thìthị trường mì ăn liền vẫn được đánh giá là
thị trường lớn và phát triển nhanh với mức tăng trưởng khá cao.


-

Tính vị thế cạnh tranh của công ty hoặc SBU tương tự trường hợp ma trận GE.
Các yếu tố tham gia đánh giá

Trọng
số
0,15

Chấm điểm
(1-4)
2

Đánh giá
chung
0,30

12.Mức tăng trưởng của công ty qua các năm

0,10

3

0,30

13.Tính khác biệt về chất lượng và giá cả sản

phẩm
14.Danh tiếng của thương hiệu

0,10

3

0,30

0,15

2

0,30

15.Khả năng tổ chức kiểm soát mạng lưới
phân phối
16.Khả năng tổ chức và quản trị nhân sự

0,10

2

0,20

0,10

3

0,30

17.Quản trị sản xuất và quản trị chi phí

0,05

3

0,15

18.Tính ổn định của hệ thống cung ứng
nguyên liệu
19.Hoạt động R&D

0,05

4

0,20

0,15

2

0,30

20.Hiệu quả sản xuất kinh doanh các năm qua

0,05

3

0,15

11.Thị phần

Tổng cộng

1

2.5

 Nhận xét - đánh giá: Hầu hết các yếu tố đánh giá thuộc môi trường bên trong;
mỗi yếu tố có thể là điểm mạnh hoặc điểm yếu (ví dụ: giá và chất lượng sản phẩm
là thế mạnh của Saigon Ve Wong nhưng hoạt động R&D của công ty này lại khá
yếu, mạng lưới phân bố cũng chưa thật sự rộng rãi). Trong trường hợp của công ty
Saigon Ve Wong, mức đánh giá chung bằng 2.5 cho thấy vị thế cạnh tranh của
công ty trên thị trường khá thấp.
- Để có cái nhìn tổng quát và trực quan hơn, quan sát biểu đồ dưới đây:


Quan sát biểu đồ có thể thấy, thị phần trong ngành hàng thực phẩm ăn liền phần lớn
nằm trong tay 3 ông lớn là Masan Consumer, Acecook VN và Asia Food (chiếm
72,5%). Những công ty nhỏ khác chỉ chia nhau thị phần 27,5%,. Tuy công ty
Saigon Ve Wong là 1 trong top 5 công ty nắm giữ thị phần lớn nhất nhưng chỉ nắm
giữ 4,2% thị trường.
- Thống nhất ranh giới phân định mức tăng trưởng của thị trường (cao – thấp); và vị
thế cạnh tranh (mạnh – yếu)…
Sau khi tiến hành định vị vị thế cạnh tranh cũng như sự tăng trưởng của thị trường, ta
đưa công ty Saigon Ve Wong vào ma trận chiến lược tổng quát GSM.
 Nhận xét – đánh giá: Dựa vào các phân tích trên, công ty Saigon Ve Wong

được xếp vào góc phần tư thứ nhất với các chiến lược tổng quát có thể lựa chọn
gồm:
- Phát triển thị trường
- Thâm nhập thị trường
- Phát triển sản phẩm
- Kết hợp theo chiều ngang
- Loại bớt
- Thanh lý
2. Ma trận QSPM:
2.1 Lý thuyết:
-

 Ma trận QSPM
Trong quá trình xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp cần trải qua 3 giai đoạn.
ở từng giai đoạn sẽ có công cụ riêng để sử dụng . Ma trận EFE , hình ảnh cạnh


-

-

tranh và IFE được sử dụng giai đoạn nhập và trong các giai đoạn kết hợp , các
công cụ ma trận SWOT, SPACE, BCG,IE và chiến lược lớn sẽ được sử dụng
nhằm xác định nhiều chiến lược khả thi cho doanh nghiệp sử dụng . và cuối cùng
để xem chiến lược nào sẽ được lựa chọn, người ta sử dụng công cụ duy nhất là
ma trận QSPM.
Ma trận QSPM có thể sử dụng cho tất cả các loại hình tổ chức , không phân biệt
lớn ,nhỏ hay phi lợi nhuận.
Ma trận QSPM có thể giúp lựa chọn chiến lược trong các công ty đa quốc gia ,
vì nhiều yếu tố quan trọng và chiến lược có thể xem xét cùng một lúc

Số lượng chiến lược được so sánh trong một ma trận QSPM là không hạn chế và
có thể sử dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm chiến lược. Chỉ có những
chiến lược trong cùng một nhóm mới có thể so sánh với nhau trong cùng một ma
trận QSPM.
Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá một
cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn. Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán
đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia.

-

Cột bên trái của ma trận QSPM gồm những thông tin được lấy trực tiếp từ ma
trận EFE và ma trận IFE. Bên cạnh cột các yếu tố thành công chủ yếu là cột phân
loại tương ứng của mỗi yếu tố trong ma trận EFE và ma trận IFE.

-

Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm các chiến lược có khả năng lựa
chọn được rút ra từ ma trận SWOT.


Nhóm chiến lược……………
Mức
Các yếu tố có ảnh tác Phương án Phương án Phương án
hưởng quan trọng động 1
2
3
(Pi) ASi TASi ASi TASi ASi TASi

Cơ sở đánh giá
điểm hấp dẫn

Các yếu tố bên
trong
1.
2. …

1.

Các yếu tố bên
ngoài

2. …
Tổng cộng
Ghi chú: TASi = ASi x Pi (ASi – điểm hấp dẫn của yếu tố Xi; TASi – tổng số điểm hấp
dẫn của yếu tố Xi).
Có thể đưa thêm nhiều nhóm chiến lược (tùy ý) vào ma trận để đánh giá và lựa chọn.


Các yếu tố bên trong: 1 = rất yếu, 2 = yếu, 3 = mạnh, 4 = rất mạnh
Các yếu tố bên ngoài: 1 = phản ứng của doanh nghiệp rất yếu kém;
2 = phản ứng của doanh nghiệp ở mức trung bình;
3 = phản ứng của doanh nghiệp trên mức trung bình;
4 = phản ứng của doanh nghiệp rất tốt.
Các bước để xây dựng ma trận QSPM
Bước 1. Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/ mạnh quan
trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM.
Bước 2. Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên trong.
Bước 3. Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến lược
có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện. Tập hợp các chiến lược cụ
thể thành các nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau trong một

doanh nghiệp.
Bước 4. Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score), đó là giá trị bằng
số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến
lược có thể thay thế nào đó.
Bước 5. Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score.
Bước 6.Đánh giá mức hấp dẫn của các phương án chiến lược để lựa chọn thực
hiện . Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp
dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM.
2.2 Ví dụ:
Vì nguồn lực có hạn nên nhóm nghiên cứ sẽ chỉ tiến hành lựa chọn chiến lược dựa
trên ma trận QSPM đối với nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung gồm 3 chiến lược
là: thâm nhập thị trường, mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm.

Các yếu tố có ảnh
hưởng quan trọng

Mức
tác
độn
g
(Pi)

Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung
Thâm nhập Mở rộng thị Phát triển
thị trường
trường
sản phẩm
AS TASi ASi
TAS AS TAS
i

i
i
i

Cơ sở
đánh giá
điểm hấp
dẫn

Các yếu tố bên trong
1. Quản trị cấp cao có 40
năm kinh nghiệm
2. Thương hiệu A’one
khá nổi tiếng
3. Chất lượng sản phẩm
A’one được công nhận
4. Công nghệ sản xuất
tiên tiến

3

3

9

3

9

3

9

4

4

16

4

16

3

12

4

4

16

4

16

3

12

4

3

12

3

12

4

16

Ảnh hưởng
tích cực


5. Tiềm lực tài chính khá
mạnh
6. Đội ngũ lao động lành
nghề
7. Giá thành sản phẩm
tương đối thấp
8. Hệ thống phân phối
chưa hiệu quả
9. Xuất khẩu sản phẩm
từ Việt Nam còn ít
10. Hoạt động R&D

chưa mạnh

3

3

9

3

9

3

9

3

3

9

3

9

2

6

4

4

16

4

16

3

12

3

1

3

1

3

2

6

1

1

1

2

2

2

2

3

2

6

2

6

1

3

Ảnh hưởng
tiêu cực

Các yếu tố có ảnh
hưởng quan trọng

Mức
Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung
tác
độn
Thâm nhập
Mở rộng thị
Phát triển
g
thị
trường
trường
sản phẩm
(Pi)
Asi

TAS
i

Asi

TASi

ASi

4

4

16

4

16

4

16

4

3

12

3

12

3

12

2

2

4

2

4

3

6

2

3

6

4

8

4

8

4

3

12

3

12

3

12

3

2

6

2

6

4

12

2

4

8

4

8

3

6

3

1

3

1

3

2

6

3

1

3

1

3

3

12

2

2

4

2

4

2

4

Cơ sở
đánh giá
điểm hấp
dẫn

TASi

Các yếu tố bên ngoài
1. GDP của Việt Nam
tăng nhanh
2. Công nghiệp hóa của
VN phát triển nhanh
3. Việt Nam đã hoàn

thành AFTA năm 2006
4. Việt Nam đã gia nhập
WTO đầu năm 2007
5. Việt Nam hoàn thành
đàm phán TPP (2015)
6. Tại VN đã có sản xuất
bột mì 14% protein
7. Giá xăng đang ở mức
thấp
8. Lãi suất ở Việt Nam
đang có xu hướng tăng
9. yêu cầu cao về nguồn
nguyên liệu sản phẩm
10. Nissin (Nhật), Vedan
và Ajinomoto mở rộng
sản xuất ở VN

Tổng cộng

172

175

Ảnh hưởng
tích cực

Ảnh hưởng
tiêu cực

181

2.3 Nhận xét – đánh giá
Theo kết quả phân tích định lượng như trên, ưu tiên hàng đầu của Saigon Vewong
Corp. hiện nay là tập trung vào chiến lược phát triển sản phẩm mới, đồng thời cố gắng
nỗ lực mở rộng thị trường cho các dòng sản phẩm hiện có. Theo đó, có thể phát huy
được các ưu thế về kinh nghiệm quản lý và trình độ sản xuất cao cũng như khả năng
tiếp nhận các công nghệ tiên tiến để đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu phát triển sản
phẩm từ đó bành trướng hoạt động kinh doanh, đón đầu thời cơ do tăng trưởng kinh tế
và hội nhập kinh tế quốc tế mạnh mẽ của Việt Nam mang lại; đồng thời, hạn chế được
các bất lợi từ sức ép cạnh tranh của các đối thủ lớn đang hướng mạnh tới thị trường
Việt Nam.
III.Kết luận:


GSM và QSPM đều là những công cụ hữu hiệu trong quá trình hình thành và lựa
chọn chiến lược. Với hai ma trận này, các công ty hay doanh nghiệp sẽ có thể dựa vào
tình hình thị trường và nguồn lực bản thân để định dạng và lựa chọn các chiến lược
phù hợp với vị thế của mình, nhằm đạt được mục tiêu lợi nhuận cao nhất có thể.