Một số biện pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH tân bình

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài “Một số biện pháp nâng cao hiệu quả
công tác quản trị nhân sự tại Công ty TNHH Tân Bình” là công trình
nghiên cứu của riêng tôi, không sao chép của bất kỳ ai.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là hoàn toàn trung thực và chính
xác, không trùng lặp với bất kỳ công trình nghiên cứu nào đã được công bố
trước đây.
Các thông tin trích dẫn trong luận văn đều được ghi rõ nguồn gốc.
Hải Phòng, ngày 20 tháng 04 năm 2015
Tác giả luận văn

Trần Thị Hồng Nhung

i


LỜI CẢM ƠN
Trước hết, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy giáo hướng dẫn,
TS.Phạm Văn Hồng, người đã tận tình hướng dẫn và đưa ra những gợi ý hết
sức quý báu giúp tôi hoàn thành bản luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô của Khoa đào tạo sau đại học
– Trường ĐH Hải Phòng đã trang bị cho tôi nhiều kiến thức và kinh nghiêm
quý báu trong suốt khoá học vừa qua.
Cuối cùng, tôi xin cảm ơn các anh, chị tại Công ty TNHH Tân Bình đã
giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong việc thu thập số liệu và hoàn
thiện bản luận văn này.

ii


MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC HÌNH VÀ ĐỒ THỊ...........................................................vi
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ .............................4
1.2.1.2. Căn cứ để hoạch định nguồn nhân sự trong doanh nghiệp..................8
1.2.1.3. Quy trình hoạch định nhu cầu nhân sự.................................................8
1.2.2.1. Nguồn tuyển dụng..............................................................................13
1.2.2.2. Nội dung của tuyển dụng nhân sự

..............................................15

1.2.3.1. Đào tạo nhân sự .................................................................................18
1.2.3.2. Phát triển nhân sự ..............................................................................20
1.2.4.1. Sắp xếp và sử dụng lao động..............................................................21
1.2.4.2. Đánh giá thành tích công tác..............................................................22
1.2.4.3. Đãi ngộ nhân sự .................................................................................24
1.3. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác quản trị nhân sự trong doanh
nghiệp .............................................................................................................28
Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG
TY TNHH TÂN BÌNH...................................................................................32
2.1. Tổng quan về công ty TNHH Tân Bình...................................................32
2.1.1. Giới thiệu chung....................................................................................32
2.2. Thực trạng về công tác quản trị nhân sự tại Công ty TNHH Tân Bình. . .42
2.2.1.1. Xét lao động theo chức năng nhân sự................................................42
2.2.1.2. Xét lao động theo trình độ.................................................................44
2.2.1.3. Xét lao động theo giới tính.................................................................47
2.2.1.4. Xét lao động theo độ tuổi ..................................................................48
2.2.1.5. Xét lao động theo thâm niên công tác................................................49
Đối với lao động mới vào làm việc tại công ty, công ty có những chương trình
định hướng, người lao động sẽ được lãnh đạo công ty và đội trưởng hoặc tổ
trưởng phụ trách bộ phận giới thiệu qua về công ty, và công việc của người

iii


lao động, tạo không khí thân mật, gần gũi dễ hòa đồng với mọi người trong
công ty. Đây là công việc tạo cho người lao động hiểu rõ quyền lợi và nghĩa
vụ của mình, từ đó có định hướng và thái độ cầu tiến đối với công việc mình
đảm nhiệm.......................................................................................................52
Công tác tuyển dụng nhân sự của Công ty trải qua các bước sau:..................52
2.2.3.1. Phân tích công việc và bố trí lao động...............................................55
2.2.3.2. Đánh giá thành tích công tác..............................................................55
2.2.4. Đào tạo và phát triển nhân sự................................................................65
2.3. Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Công ty TNHH Tân Bình
.........................................................................................................................66
Chương 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH.............................................72
TÂN BÌNH......................................................................................................72
3.1. Phương hướng phát triển kinh doanh của công ty trong thời gian tới......72
3.2. Một số biện pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại công ty
.........................................................................................................................74
3.2.5. Nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân sự.....80
KẾT LUẬN.....................................................................................................85

iv


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng
Nội dung
Trang
2.1 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh tại công ty

36
Bảng so sánh các chỉ tiêu kết quả kinh doanh của Công ty
2.2
40
TNHH Tân Bình
2.3 Lao động theo trình độ
42
2.4 Lao động theo chức năng
43
2.5 Lao động theo giới tình
43
2.6 Lao động theo độ tuổi
44
2.7 Lao động theo thâm niên công tác
45
2.8 Tình hình tuyển dụng nhân sự qua các năm
46
2.9 Đánh giá năng lực làm việc của cán bộ quản lý
52
2.10 Đánh giá năng lực làm việc của các nhân viên
54
2.11 Tình hình thu nhập của cán bộ công nhân viên trong công ty
57
Bảng các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng nhân sự tại
2.12
60
Công ty

v

DANH MỤC CÁC HÌNH VÀ ĐỒ THỊ
Hình
1.1
1.2
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9

Nội dung
Quy trình hoạch định nhu cầu nhân sự
Quy trình tuyển dụng nhân sự
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty
Biểu đồ so sánh doanh thu thuần của công ty TNHH Tân Bình
Biểu đồ so sánh lợi nhuận của công ty TNHH Tân Bình
Cơ cấu lao động theo chức năng
Cơ cấu lao động theo giới tính
Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Cơ cáu lao động theo thâm niên công tác
Biến động về năng suất lao động và khả năng sinh lời của một
lao động qua các năm
Biến động theo thời gian của các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả và
hiệu suất sử dụng chi phí tiền lương

vi

Trang
12
15
35
38
38
43
44
44
45
61
62


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Quản trị nhân sự là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vì “mọi quản trị
suy cho cùng cũng là quản trị con người”. Thật vậy quản trị nhân sự có mặt
trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào, nó có mặt ở tất cả các
phòng ban, các đơn vị. Một trong những yếu tố quan trọng, đóng vai trò quyết
định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp đó chính là con người, trong bất
cứ một doanh nghiệp hay một tổ chức nào dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu,
hoạt động trong bất cứ một lĩnh vực nào thì yếu tố con người cũng là một
thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận được.
Để tồn tại và phát triển, để sản xuất ra hàng hóa và dịch vụ đáp ứng được
nhu cầu ngày càng cao của xã hội thì mỗi doanh nghiệp cần phải thay đổi
quan điểm quản trị nhân sự của mình là yếu tố cần thiết nhất. Việc phân tích,
đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cùng với biện pháp quản trị

nguồn nhân lực của doanh nghiệp nhằm giúp cho doanh nghiệp đánh giá cụ
thể hơn việc đầu tư phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình. Đồng
thời doanh nghiệp có thể tìm ra những nguyên nhân khách quan và chủ quan
ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp. Từ đó nhà quản trị doanh
nghiệp nhận ra những điểm yếu cần khắc phục, những điểm mạnh cần phát
huy nhằm xây dựng cho doanh nghiệp các chiến lược phù hợp với tình hình
thực tiễn.
Trong thực tế quá trình quản lý nhân lực cũng gặp phải nhiều khó khăn
như tình trạng biến động lao động cao khiến cho hiệu quả kinh doanh bị ảnh
hưởng nghiêm trọng nhưng cũng giúp cho các cá nhân có một nền tảng tri
thức, tầm hiểu biết đủ rộng để có khả năng dự đoán và xử lý tốt các tình
huống, những thay đổi bất ngờ đó trong mỗi doanh nghiệp, đơn vị của mình.

1


Bởi vậy công tác quản trị nhân sự là một trong những yếu tố quyết định đến
sự thành bại của một doanh nghiệp.
Trong những năm qua, công ty TNHH Tân Bình đã xây dựng kế hoạch
để hoàn thành tốt công tác quản trị nhân sự công ty. Tuy nhiên, do quá trình
thực hiện chưa đồng bộ vì vậy mà năng lực làm việc của cán bộ công nhân
viên trong công ty chưa đạt được hiệu quả cao nhất.
Xuất phát từ những lý luận,yếu tố phân tích trên tác giả đã lựa chọn đề
tài: “Một số biện pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại
Công ty TNHH Tân Bình” để nghiên cứu.
2. Mục đích nghiên cứu
Xác định được rõ thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty và chỉ
ra được những khó khăn và thuận lợi đang gặp phải cần khắc phục trong thời
gian tới,cũng như kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trong tương lai.Để từ đó
đưa ra một số giải pháp để nâng cao công tác quản trị nhân sự của công ty,

kiến nghị một số gợi ý cho ban giám đốc nhằm góp phần thực hiện thành
công kế hoạch phát triển nguồn nhân lực.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nhân sự của Công ty TNHH
Tân Bình.
- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu đánh giá công tác quản trị nhân sự
tại Công ty TNHH Tân Bình trong giai đoạn từ năm 2010 đến năm 2014.
4. Nội dung nghiên cứu
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về công tác quản trị nhân sự.
- Phân tích,đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty
TNHH Tân Bình.
- Tìm ra những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân
sự tại công ty.

2


5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp phân tích tổng hợp các tài liệu thứ cấp.
- Phương pháp khảo sát để có dữ liệu sơ cấp để phân tích, đối chiếu,
so sánh.
- Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến các chuyên gia.
6. Những hạn chế của đề tài
- Thời gian nghiên cứu viết đề tài còn ngắn.
- Nguồn tài liệu thu thập còn hạn chế.
- Các mẫu khảo sát còn thiếu vì chưa tiếp cận được hết số lượng nhân viên
của công ty.
7. Đóng góp mới của luận văn
- Về mặt lý luận: Luận văn đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên

quan tới quản trị nhân sự và vai trò của quản trị nhân sự đối với sự phát triển,
tồn tại của doanh nghiệp.
- Về mặt thực tiễn: Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân sự của
Công ty TNHH Tân Bình, những khó khăn thuận lợi trong quá trình hoạt động.
Đề xuất một số giải pháp cụ thể, các gợi ý và khuyến nghị ban đầu nhằm hoàn
thiện, nâng cao công tác quản trị nhân sự của Công ty TNHH Tân Bình.
8. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần lời mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục
phiếu điều tra. Luận văn có kết cấu gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH Tân
Bình
Chương 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại công ty
TNHH Tân Bình

3


Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
Trong chương một luận văn sẽ đề cập đến những khái niệm liên quan
đến quản trị nhân sự, nội dung của quản trị nhân sự, vai trò của quản trị nhân
sự cũng như phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới hiệu quả quản trị nhân lực tại
một doanh nghiệp.
1.1. Tổng quan về quản trị nhân sự
1.1.1. Khái niệm quản trị nhân sự
Nhân sự là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn
tại và phát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Vì vậy vấn đề nhân sự luôn
được quan tâm hàng đầu.
Có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về quản trị nhân sự:
Theo giáo sư người Mỹ Dimock “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ

các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết
tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”.
Còn giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là một nghệ
thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất
và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”.
Quản trị nhân sự được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá
trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với
công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào.
Vậy Quản trị nhân sự là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo phát triển, duy trì và sử dụng con người của tổ
chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Quản trị nhân sự là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang
tính nghệ thuật vì quản trị nhân sự là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hoá
tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị
nào khác.

4


1.1.2. Vai trò của quản trị nhân sự
Mục đích cơ bản của một bộ phận quản trị nhân sự là đảm bảo cho
nguồn nhân lực của doanh nghiệp được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất.
Tuy nhiên trong thực tiễn bộ phận chuyên trách về nguồn nhân lực có thể có
nhiều tên gọi, phải thực hiện các chức năng khác nhau và có vai trò rất khác
biệt trong các doanh nghiệp. Điều này thể hiện tính chất đặc thù của một
doanh nghiệp.
Vai trò của bộ phận quản trị nhân sự được thể hiện như sau:
- Nâng cao năng suất lao động
- Tăng cường sức cạnh tranh trên thị trường
- Tạo sự ổn định và phát triển cho doanh nghiệp

- Tăng thu nhập cho người lao động
- Tổ chức lao động hợp lí còn là cơ sở nâng cao chất lượng công việc,
chất lượng sản phẩm. Trong khi đó chất lượng và giá cả là hai yếu tố
quyết định tới sức cạnh tranh trên thị trường.
1.1.3. Mục tiêu của quản trị nhân sự
Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có
hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó. Quản trị nhân
sự nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết
cho tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra. Quản trị nhân sự giúp tìm kiếm và
phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động
có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức,
đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người
lao động.

5


1.1.4. Chức năng của quản trị nhân sự
1.1.4.1. Chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động đảm
bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng. Muốn vậy
tổ chức phải tiến hành: kế hoạch hoá nhân lực, phân tích, thiết kế công việc;
biên chế nhân lực; tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực.
Kế hoạch hóa nhân lực: là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ chức về
nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược và các kế hoạch cụ thể của
tổ chức và xây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó.
Phân tích, thiết kế công việc: là quá trình xác định, xem xét, khảo sát
những nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể. Phân
tích, thiết kế công việc thường được sử dụng để xây dựng chức năng nhiệm
vụ và yêu cầu về trình độ kỹ thuật của công việc làm cơ sở cho công tác tuyển

mộ, tuyển chọn, đào tạo, thù lao….
Biên chế nhân lực là quá trình thu hút người có trình độ vào tổ chức,
lựa chọn người đáp ứng yêu cầu công việc trong những ứng cử viên xin việc
rồi sắp xếp hợp lý (đúng việc, đúng thời điểm) nhân viên vào các vị trí khác
nhau trong tổ chức.
1.1.4.2. Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhóm các chức năng này chú trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng
lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình
độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho
nhân viên phát triển được tối đa năng lực cá nhân. Bên cạnh việc đào tạo mới
còn có các hoạt động đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu
sản xuất kinh doanh hay quy trình kỹ thuật, công nghệ đổi mới.
1.1.4.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực trong tổ chức. Nhóm chức năng này bao gồm 3 hoạt động: đánh giá

6


thực hiện công việc và thù lao lao động cho nhân viên, duy trì và phát triển
các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Thông qua hệ thống thù lao lao động và phúc lợi một mặt thúc đẩy
nhân viên làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm. Mặt khác đây là
những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành
nghề cho doanh nghiệp.
Những công việc chủ yếu của hoạt động này là:
- Đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên
- Xây dựng và quản lý hệ thống thù lao lao động
- Thiết lập và áp dụng các chính sách, phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội…
Duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp vừa tạo ra bầu không

khí tâm lý xã hội tập thể lành mạnh vừa giúp cho nhân viên thoả mãn với công
việc của mình.
Hoạt động này bao gồm các công việc:
- Ký kết hợp đồng lao động, thoả ước lao động tập thể.
- Giải quyết các tranh chấp, bất bình trong lao động, giải quyết kỷ luật
lao động.
- Cải thiện điều kiện làm vệc.
- Chăm sóc y tế, bảo hiểm và an toàn lao động.
1.2. Nội dung của công tác quản trị nhân sự
1.2.1. Hoạch định nhu cầu nhân sự
1.2.1.1. Khái niệm
Hoạch định nhân lực là quá trình dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực
của một tổ chức để tiến hành các bước tiếp theo nhằm đáp ứng nhu cầu đó.
Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình đảm bảo cho tổ chức có đủ
số người với những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc nhằm đạt được
mục tiêu của tổ chức.
Như vậy lập kế hoạch nhân lực kéo theo việc dự báo các nhu cầu của tổ
chức trong tương lai về nhân lực và cung cấp nhân lực để đảm bảo rằng tổ chức
sẽ có đủ cán bộ cần thiết vào các thời điểm cần thiết để tạo thuận lợi cho đạt mục
tiêu của tổ chức.
Hoạch định nhu cầu nhân lực một cách cụ thể bao gồm:

7


- Xác định cần bao nhiêu người với trình độ lành nghề thích ứng để
thực hiện các nhiệm vụ hay mục tiêu của tổ chức.
- Xác định lực lượng lao động sẽ làm việc cho tổ chức.
- Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức
tại thời điểm thích hợp trong tương lai.

1.2.1.2. Căn cứ để hoạch định nguồn nhân sự trong doanh nghiệp
Để hoạch định nguồn nhân sự, doanh nghiệp phải dựa vào các căn cứ sau:
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp (sự phát triển về số lượng,
chất lượng sản phẩm, dự kiến về doanh thu…)
- Lượng lao động cần bổ xung thay thế
- Chất lượng lao động trong doanh nghiệp
- Tiến bộ kỹ thuật và khả năng cung ứng các tiến bộ kỹ thuật, chuyển
giao công nghệ
- Năng lực tài chính của doanh nghiệp
1.2.1.3. Quy trình hoạch định nhu cầu nhân sự
Sau khi nghiên cứu, phân tích đầy đủ những yếu tố nội tại và ngoại lai,
việc hoạch định nhu cầu nhân sự được thực hiện theo quy trình như sau:

• Đánh giá tình hình nhân lực hiện tại: công tác đánh giá tình hình
nhân lực hiện tại bao gồm:
Thứ nhất: đánh giá kỹ năng, tay nghề nhằm xác định chính xác đội ngũ
nhân lực hiện tại:
Trên cơ sở bản tóm tắt kỹ năng, tay nghề dùng cho mỗi nhân viên: liệt
kê tên, tuổi, giới tính, trình độ học vấn, các khoá huấn luyện chuyên môn,
kinh nghiệm, thời gian làm việc, công việc đang làm, mức lương, thành tích
đã qua,…
Tổng hợp theo biểu mẫu thích hợp: phân tổ từng loại công việc, cán bộ
kỹ thuật, nhân viên từng nghề, được đào tạo ở từng trình độ.

8


Thứ hai: lập sơ đồ quy hoạch cán bộ kế cận
Sơ đồ quy hoạch cán bộ kế cận có vai trò dự báo nhu cầu nhân lực và
nguồn lực sẵn có bên trong doanh nghiệp và trên cơ sở đố mà có kế hoạch bỗi

dưỡng kiến thức cần thiết.
Sơ đồ quy hoạch cán bộ kế cận trình bày vị trí của mỗi chức danh trong
hệ thống thứ bậc quản trị cũng như tên của người đương chức và tên của
người kế cận khi cần.
Quy hoạch và sơ đồ quy hoạch cán bộ là cơ sở để bồi dưỡng và phát triển
cán bộ.
• Dự báo cung – cầu về nhân sự
Thứ nhất: Dự báo cầu nguồn nhân lực: dự báo cầu về nguồn nhân sự
cần các số liệu về:
Sự phát triển doanh nghiệp: mục tiêu, nhiệm vụ kinh doanh chiến lược
cũng như nhiệm vụ kỳ kế hoạch.
Dữ liệu về áp dụng công nghệ kĩ thuật mới có tính chiến lược và
kế hoạch.
Trên cơ sở phân tích các kế hoạch kinh doanh, các định mức phù hợp
doanh nghiệp sẽ xác định được cầu cụ thể về nhân lực:
Mục tiêu sử dụng nhân lực ở mức tối thiểu
Các hạn hẹp về ngân sách
Sự biến dộng về nhân lực: từ chức, về hưu, thuyên chuyển, thăng tiến,
…
Thứ hai :Xác định bước đầu cầu về nhân sực:
Xác định bước đầu cầu về nhân sự theo phương pháp tổng hợp từ cầu
nhân lực ở từng bộ phận hoạt động cụ thể:

9


Nguồn nhân sự trực tiếp ở khu vực sản xuất được xác định trên cơ sở
khối lượng nhiệm vụ sản xuất, các tài liệu phân tích công việc, nhiệm vụ sản
xuất, thời gian làm việc, …
Xác định cầu nhân lực ở các lĩnh vực dịch vụ tiêu thụ, vận chuyển, kho

tàng… căn cứ vào khố lượng công việc và định mức tương ứng.
Xác định cầu nhân sự quẩn trị trên cơ sở các tài liệu thay thế nhân sự
giảm trong kỳ cũng như bổ xung để hoàn thành nhiệm vụ kỳ kế hoạch.
Thứ ba : Xác định cụ thể cầu nhân sự trong kỳ kế hoạch:
Số lao động tăng thêm phải trên cơ sở đảm bảo tính hiệu quả lâu dài
cho doanh nghiệp, muốn vậy cần:
Tính giá trịnh do các hoạt động nguồn nhân lực tạo ra
Giá trị = số lượng x chất lượng – chi phí

(1.1)

Lợi ích = NVkỳ x TRNV – (TLTL + TCt/c + TCQT)

(1.2)

Trong đó:

NVkỳ: số nhân viên trong kỳ
TRNV: doanh thu của 1 nhân viên tạo ra trong kỳ
TLTL: chi phí trả lương
TCt/c: chi phí vật chất
TCt/c: chi phí quản trị

• Dự báo về cung nhân sự:
Dự báo về cung nhân sự của doanh nghiệp trong từng thời kỳ kế hoạch
bao gồm:
Nguồn cung bên trong được hình thành từ số lượng công nhân viên sẵn
có và có thể được đào tạo và những người có khả năng được thăng chức trong
kỳ kế hoạch. Lượng cung này hoàn toàn có thể dự tính chính xác cho từng
thời kỳ kế hoạch.

Thị trường lao động được hình thành trên cơ sở cung lao động toàn thị
trường và cung lao động ở lĩnh vực nghề nghiệp mà doanh nghiệp có yêu cầu;

10


khả năng hợp tác, liên kết trong sử dụng lao động, tính chất cạnh tranh thu hút
lao động.
• Kế hoạch nhân sự
Bằng phương pháp cân đối cung cầu – nhân sự trong doanh nghiệp sẽ
xác định được số lượng và cơ cấu lao động cần thiết của kỳ kế hoạch, số
lượng và cơ cấu lao động cần bổ xung.
Trên cơ sở cân đối cung – cầu để xác định thừa, thiếu và xác định
phương thức xử lý hoặc đáp ứng.

11


CHIẾN LƯỢC CÔNG TY

Thu hẹp

- Giảm quy mô
- Đóng cửa

Ổn định
- Duy trì hiện trạng

Phát triển
- Phát triển từ trong nội bộ

- Mua, sát nhập, liên doanh

HOẠCH ĐỊNH TÀI NGUYÊN NHÂN SỰ

Dự báo nhu
cầu nhân sự

Cung = cầu

So sánh giữa nhu cầu
và khả năng sẵn có

Khả năng sẵn
có về nhân sự

Dư thừa nhân viên

Thiếu nhân viên

Đề ra chính sách

Không hành động

- Ngưng tuyển dụng

- Giảm giờ làm
- Cho nghỉ hưu sớm
- Tinh giảm biên chế

- Tăng làm ngoài giờ

- Tuyển bán thời gian
- Hợp đồng gia công
- Tăng đào tạo và pt

Hình 1.1: Quy trình hoạch định nhu cầu nhân sự

12


1.2.2. Công tác tuyển dụng nhân sự
Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức
là tìm được những người thực sự phù hợp với công việc. Doanh nghiệp nhận
được một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được giao góp
phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bản thân
những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường
của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc. Ngược lại nếu việc tuyển
dụng nhân sự không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực
tác động trực tiếp tới công ty và người lao động.
1.2.2.1. Nguồn tuyển dụng
a) Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp
Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình
thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công
việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác.
Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những ưu điểm sau:
- Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành,
thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
- Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực
hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã
làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi

với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó.
- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh
nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc,
kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn.
Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau:
- Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp
theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do các

13


nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây,
họ sẽ dập khuôn vì thế mất đi sự sáng tạo, không dấy lên được không khí thi
đua mới.
- Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không
thành công”, họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không
được tuyển chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất
đoàn kết.
b) Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp
Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài
doanh nghiệp.
Ưu điểm:
- Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên
giỏi, qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp.
- Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng
làm việc của mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao
động rất cao.
Nhược điểm :
Đó là người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với
công việc và doanh nghiệp. Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối

làm việc của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở
nhất định.
Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo,
thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các
trường Đại học và một số hình thức khác.

14


1.2.2.2. Nội dung của tuyển dụng nhân sự
Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận nghiên cứu hồ sơ

Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm, sát
hạch các ứng cử viên

Kiểm tra sức khoẻ

Đánh giá ứng cử viên và ra quyết định

Hình 1.2: Quy trình tuyển dụng nhân sự
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng.
- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần
và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng.
- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ
chức, doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự .

15


- Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu
chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc
bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng.
Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông
báo tuyển dụng sau:
- Quảng cáo trên báo, đài, tivi.
- Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động.
- Thông báo tại doanh nghiệp.
Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những
thông tin cơ bản cho ứng cử viên. Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp,
thông tin về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần
thiết, cách thức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng.
Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ.
- Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Người xin tuyển dụng
phải nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu.
- Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng
cử viên và có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu
chuẩn đề ra để không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển
dụng do đó có thể giảm chi phi tuyển dụng cho doanh nghiệp .
Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên.
Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để
khẳng định vấn đề.
- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên
xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các
ứng cử viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.

16


- Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số
năng lực đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn
tay…
- Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về
nhiều phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng
hoà đồng…
- Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp
cho việc đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất.
Bước 5: Kiểm tra sức khoẻ.
Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh,
tư cách đạo đức tốt, nhưng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển
dụng. Nhận một người có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất
lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều
phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp .
Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định.
Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến
bước tiếp theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết
hợp đồng lao động.
Trưởng phòng nhân sự đề nghị giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc
ký hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao
động cần ghi rõ chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc…
Trách nhiệm của nhà quản trị là làm mềm các ứng cử viên, giúp họ mau
chóng làm quen với công việc mới.
1.2.3. Phát triển đội ngũ lao động
Nội dung chủ yếu là đào tạo và phát triển nhân sự. Đào tạo và phát triển
nhân sự là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao trình độ tinh thông nghề
nghiệp cho nhân sự. Ngoài ra nó còn bao gồm nội dung giáo dục nhân sự cho

17


doanh nghiệp. Phải đào tạo và phát triển nhân sự vì trong thời đại khoa học kỹ
thuật phát triển như vũ bão, công nghệ kỹ thuật luôn đổi mới không ngừng,
muốn bắt kịp với thời đại thì con người cần phải được trang bị những kiến
thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là một
nhiệm vụ.
1.2.3.1. Đào tạo nhân sự
Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt
trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực
trong lĩnh vực chuyên môn được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu
biết để có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu
với những biến đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của
mình. Quá trình đào tạo được áp dụng cho những người thực hiện một công
việc mới hoặc những người đang thực hiện một công việc nào đó nhưng chưa
đạt yêu cầu. Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình độ đó là việc bồi dưỡng
thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể làm được những
công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn.
Lao động là một yếu tố quý của quá trình sản xuất nên những lao động
có trình độ chuyên môn cao là một yếu tố quý của sản xuất xã hội nói chung,
nó quyết định được việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh
doanh. Vì vậy công tác đào tạo nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với sự
phát triển của một doanh nghiệp. Đào tạo về tư duy, kiến thức, trình độ, nhận
thức của con người.
Đào tạo nhân sự được chia làm 2 loại:
a) Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:
Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao
động. Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp.

18


Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:
- Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: công nhân được phân công
làm việc chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo.
Phương pháp này áp dụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đông, chi phí
thấp, tính thực tiễn cao, nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận
vì vậy nhân viên không phát huy được tính sáng tạo trong công việc.
- Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những người có trách nhiệm đào
tạo liệt kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những
điểm then chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công
việc của học viên, uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng.
Phương pháp này có ưu thế hơn phương pháp trước, nó đòi hỏi sự chủ động
sáng tạo của người học, nhấn mạnh sự sáng dạ, năng lực năng khiếu của
mỗi người.
- Đào tạo theo phương pháp giảng bài: các giảng viên có thể tổ chức
các lớp học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc
giảng bài một cách gián tiếp.
b) Đào tạo nâng cao năng lực quản trị
Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ
quản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở. Đào tạo năng lực quản trị để
nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi
quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị. Đào tạo nâng
cao năng lực quản trị là rất cần thiết đối với một doanh nghiệp, vì các quản trị
gia giữ một vai trò rất quan trọng đối với sự thành công hay thất bại trong
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị:
- Phương pháp luân phiên: thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu

của người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác

19