Một Số Vấn Đề Về Cơ Cấu Tổ Chức Quản Lý Trong Các Doanh Nghiệp Ở Việt Nam Theo Hướng Đổi Mới

mục lục

Lời mở đầu...................................................................................................1
Chơng I: Tổng quan về công tác tổ chức
1. Khái niềm về tổ chức............................................................................................3
1.1 Định nghĩa.....................................................................................................3
1.2 Những đặc điểm chung của tổ chức.............................................................3
1.3 Phân loại tổ chức...........................................................................................4
2. Một số quy luật cơ bản của tổ chức
2.1 Quy luật mục tiêu rõ ràng và tính hiệu quả của tổ chức..............................5
2.2 Quy luật hệ thống..........................................................................................7
2.3 Quy luật cấu trúc đồng nhất và đặc thù của tổ chức....................................8
2.4 Quy luật vận động không ngừng và vận động theo quy trình của tổ chức..9
2.5 Quy luật tự điều chỉnh của tổ chức.............................................................10
3. Tổ chức là một khâu quyết định đối với việc thực hiện thắng lợi đờng lối
chính sách của Đảng..........................................................................................10

Chơng II: Cơ cấu tổ chức quản lý
1. Khái niệm cơ cấu tổ chức...................................................................................12
2. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản lý.................................................12
3. Những nguyên tắc tổ chức
3.1 Nguyên tắc xác định theo chức năng.........................................................13
3.2 Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn.....................................13
3.3 Nguyên tắc bậc thang..................................................................................13
3.4 Nguyên tắc tơng xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm.............................14
3.5 Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm........................................14
3.6 Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh..............................................................14
3.7 Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc...........................................................15
3.8 Nguyên tắc quản lý sự thay đổi..................................................................15
3.9 Nguyên tắc cân bằng...................................................................................15
4. Những nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức....................................................16

1


4.1 Nhóm nhân tố thuộc đối tợng quản lý........................................................16
4.2 Nhóm nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý........................................................16
5. Những thành phần cơ bản của cơ cấu tổ chức
5.1 Chuyên môn hoá ........................................................................................17
5.1.1 Chuyên môn hoá chiều dọc.....................................................................17
5.1.2 Chuyên môn hoá chiều ngang.................................................................18
5.2 Tiêu chuẩn hoá............................................................................................18
5.3 Sự phối hợp..................................................................................................19
5.4 Quyền lực....................................................................................................19
6. Các mô hình cơ cấu tổ chức mà các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay
thờng sử dụng
6.1 Cơ cấu đơn giản kiểu doanh nghiệp cá nhân.............................................20
6.2 Mô hình tổ chức theo chức năng................................................................20
6.3 Mô hình tổ chức theo sản phẩm..................................................................21
6.4 Mô hình tổ chức theo địa d.........................................................................23
6.5 Mô hình tổ chức theo đối tợng khách hàng................................................24
6.6 Mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lợc.......................................................25
6.7 Mô hình tổ chức theo quá trình..................................................................27
6.8 Mô hình tổ chức theo các dịch vụ hỗ trợ....................................................27
6.9 Mô hình tổ chức ma trận............................................................................29
6.10 Mô hình cơ cấu tổ chức hỗn hợp..............................................................30

Chơng III: Một số ý kiến nhằm hoàn thiện cơ cấu
tổ chức trong doanh nghiệp theo hớng đổi mới
1. Những quan điểm hình thành cơ cấu tổ chức quản lý.......................................32
2. Lựa chọn một cơ cấu tổ chức thích hợp.............................................................33
3. Một số công cụ phối hợp

3.1 Các kế hoạch...............................................................................................34
3.2 Hệ thống tiêu chuẩn Kinh tế- Kỹ thuật......................................................34
3.3 Các công cụ cơ cấu.....................................................................................34
3.4 Giám sát trực tiếp........................................................................................34
2


3.5 Các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông và tham gia quản lý...35
3.6 Văn hoá tổ chức..........................................................................................35
4. Những phơng pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý.....................................36
4.1 Phơng pháp tơng tự.....................................................................................36
4.2 Phơng pháp phân tích theo yếu tố...............................................................36
5. Một số kiến nghị nhằm phát huy tính hiệu quả của công tác tổ chức trong
các doanh nghiệp Việt Nam theo hớng đổi mới................................................40

Kết luận...........................................................................................................42
Tài liệu tham khảo......................................................................................43

3


Ngày nay, các doanh nghiệp thờng kết hợp hai khuynh hớng này bằng cách
tập trung một số chức năng nào đó, đông thời cũng tiến hành phân tán một số
chức năng khác.

1. Các mô hình cơ cấu tổ chức mà các doanh nghiệp Việt Nam hiện
nay thờng sử dụng
1.1 Cơ cấu đơn giản kiểu doanh nghiệp cá nhân
Đây là cấu trúc đơn giản nhất. Mọi việc nói chung phụ thuộc vào ngời chủ
doanh nghiệp. Ngời chủ doanh nghiệp quyết định và làm mọi công việc quản lý.

Những ngời nhân công đợc tuyển để thực hiện những nhiệm vụ cụ thể. Không có
hoặc rất ít cấu trúc các phòng ban rõ ràng. Đó là những tổ chức linh hoạt. Các
công ty buôn bán thờng có cấu trúc linh hoạt này.
6.2 Mô hình tổ chức theo chức năng
Tổ chức theo chức năng là hình thức phân chia bộ phận trong đó các cá nhân
chuyên trách về những lĩnh vực chức năng khác nhau nh marketing, nghiên cứu
và phát triển, sản xuất, tài chính, quản lý nguồn nhân lực, đ ợc hợp nhóm trong
cùng một đơn vị cơ cấu.
Tổng giám đốc

Phó tổng
giám đốc
sản xuất

Phó tổng
giám đốc
marketing

Phó tổng
giám đốc
tài chính

Phó tổng
giám đốc
nhân sự

Sơ đồ 1: Sơ đồ cơ cấu chức năng cho một hãng sản xuất
Ưu điểm:
Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiêm vụ có tính lặp đi lặp lại hàng ngày.
Phát huy đầy đủ hơn những u thế của chuyên môn hoá ngành nghề.

Giữ đợc sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu.
4


Đơn giản hóa việc đào tạo.
Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và t cách nhân viên.
Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất.
Nhợc điểm:
Thờng dẫn đền mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các chỉ
tiêu và chiến lợc.
Thiếu sự phối hợp hành động gia các phòng ban chức năng.
Chuyên môn hoá quá mức và tạo ra cách nhìn quá hạn hẹp ở các cán bộ
quản lý.
Hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung.
Đổ trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho cấp
lãnh đạo cao nhất.
Mô hình tổ chức theo chức năng tơng đối dễ hiểu và đợc hầu hết các tổ
chức sử dụng trong một giai đoạn phát triển nào đó, khi tổ chức tổ chức
có quy mô vừa và nhỏ, hoạt động trong một lĩnh vực, đơn sản phẩm, đơn
thị trờng.
1.3 Mô hình tổ chức theo sản phẩm
Việc hợp nhóm các hoạt động và đội ngũ nhân sự theo sản phẩm hoặc tuyến
sản phẩm đã từ lâu có vai trò ngày càng gia tăng trong các tổ chức quy mô lớn
với nhiều dây chuyền công nghệ. Ví dụ, hãng Procter và Gamble đã từng sử dụng
mô hình này một cách có hiệu quả trong nhiều năm.
Ưu điểm:
Việc quy định trách nhiệm đối với các mục tiêu cuối cùng tơng đối dễ
dàng.
Việc phối hợp hành động gia các phòng ban chức năng vì mục tiêu cuối
cùng có hiệu quả hơn.

Tạo khả năng tốt hơn cho việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung.
Các đề xuất đổi mới công nghệ dễ đợc quan tâm.
5


Có khả năng lớn hơn là khách hàng sẽ đợc tính tới khi đề ra quyết định.

Tổng giám đốc

Phó tổng
giám đốc
tài chính

Giám đốc
khu vực phư
ơng tiện vận
tải

Phó tổng
giám đốc
marketing

Giám đốc
khu vực
đèn chỉ thị

Phó tổng
giám đốc
sản xuất

Giám đốc
khu vực
dụng cụ
công nghiệp

Phó tổng
giám đốc
nhân sự

Giám đốc
khu vực đo
lường điện
tử

Kỹ thuật

Kế toán

Kỹ thuật

Kế toán

Sản xuất

Bán hàng

Sản xuất

Bán hàng

Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu theo sản phẩm
Nhợc điểm
Sự tranh giành nguồn lực giữa các tuyến sản phẩm có thể dẫn đến phản
hiệu quả.
Cần nhiều ngời có năng lực quản lý chung.
Có xu thế làm cho việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập chung trở nên
khó khăn.
Làm nảy sinh khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp quản cao nhất.

6


1.4 Mô hình tổ chức theo đia d
Việc phân chia bộ phận dựa vào lãnh thổ là một phơng thức khá phổ biến ở
các tổ chức hoạt động trên phạm vi địa lý rộng. Trong trờng hợp này, điều quan
trọng là các hoạt động trong một khu vực hay địa d nhất định đợc hợp nhóm và
giao cho một ngời quản lý. Các doanh nghiệp thờng sử dụng mô hình phân chia
theo đia d khi cần tiến hành các hoạt động giống nhau ở các khu vực địa lý khác
nhau.

Tổng giám đốc

P.TGĐ
Marketing

P.TGĐ
Nhân sự

Giám đốc khu
vực M.Bắc

Kỹ thuật

P.TGĐ
Tài chính

Giám đốc khu
vực M.Trung

Sản xuất

Nhân sự

Giám đốc khu
vực M.Nam

Kế toán

Bán hàng

Sơ đồ 3: Sơ đồ cơ cấu theo địa d
Ưu điểm:
Chú ý đến nhu cầu thị trờng và những vấn đề địa phơng.
Có thể phối hợp hành động của các bộ phận chức năng và hớng các hoạt
động này vào các thị trờng cụ thể.
Tận dụng đợc tính hiệu quả của các nguồn lực và hoạt động tại địa phơng.
Có đợc thông tin tốt hơn về thị trờng
7

Tạo điều kiện thuận lợi để đào tạo các cán bộ quản lý chung.
Nhợc điểm:
Khó duy trì hoạt động thực tế trên diện rộng của tổ chức một cách nhất
quán.
Đòi hỏi phải có nhiều cán bộ quản lý hơn.
Công việc có thể bị trùng lặp.
Khó duy trì việc ra quyết định và kiểm tra một cách tập trung.
1.5 Mô hình tổ chức theo đối tợng khách hàng
Những nhu cầu mang đặc trng riêng của khách hàng đối với các sản phẩm
và dịch vụ đã dẫn nhiều nhà cung ứng đến với sự phận chia bộ phận dựa trên cơ
sở khách hàng.Ví dụ, một doanh nghiệp có thể có một chi nhánh bán hàng công
nghiệp và một chi nhánh bán hàng tiêu dùng. Hình dới minh hoạ một cách phận
chia bộ phận điển hình theo khách hàng ở một công ty thơng mại.
Tổng giám đốc

Phó TGĐ
kinh doanh

Phó TGĐ
tài chính

Giám đốc
nghiên cứu
thị trường

Giám đốc
phân phối
sản phẩm

Quản lý

bán buôn

Phó TGĐ
nhân sự

Quản lý
bán lẻ

Quản lý
giao dịch
với cơ quan
nhà nước

Sơ đồ 4: Sơ đồ cơ cấu theo khách hàng
8


Ưu điểm:
Tạo ra sự hiểu biết khách hàng tốt hơn.
Đảm bảo khả năng chắc chắn hơn là khi soạn thảo các quyết định khách
hàng sẽ đợc giành vị trí nổi bật để xem xét.
Tao cho khách hàng cảm giác họ có những cung ứng đáng tin cậy.
Tạo ra hiệu năng lơn hơn trong việc định hớng các nỗ lực phân phối.
Nhợc điêm:
Tranh giành nguồn lực một cách phản hiệu quả.
Thiếu sự chuyên môn hoá
Đôi khi không thích hợp với hoạt động nào khác ngoài Marketing.
Các nhóm khách hàng có thể không phải luôn xác định rõ ràng.
Mô hình này thờng đợc sử dụng cho một tổ chức tổng thể và để bổ trợ cho
các mô hình khác chứ không dùng nh một mô hình tổ chức chính thì các nhợc

điểm sẽ đợc khắc phục một cách đáng kể.
1.6 Mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lợc
Khi mối quan hệ giữa các bộ phân trong tổ chức đã trở lên quá phức tạp,
ngăn cản sự phối hợp, các nhà lãnh đạo cấp cao sẽ tím cách tạo nên các đơn vị
chiến lợc mang tính độc lập cao, có thể tiến hành các hoạt động thiết kế, sản xuất
và phân phối sản phẩm của mình. Về thực chất, mô hình tổ chức theo đơn vị
chiến lợc là biến thể của các mô hình tổ chức theo sản phẩm, địa d hoặc khách
hàng. Các đơn vị chiến lợc là những phân hệ độc lập, đảm nhiệm một hay một số
ngành nghề hoạt động khác nhau, với những nhà quản lý quan tâm trớc hết tới sự
vận hành của đơn vị mình và rất có thể còn đợc cạnh tranh với các đơn vị khác
trong tổ chức. Tuy nhiên, có một đặc trng cơ bản để phân biệt đơn vị chiến lợc
với các tổ chức độc lập, đó là ngời lãnh đạo đơn vị chiến lợc phải báo cáo với cấp
lãnh đạo cấp cao nhất của tổ chức.

9


Cơ cấu tập đoàn là một dạng của mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lợc, với
hình thức đặc biệt nhất là các công ty mẹ nắm giữ cổ phần, quy tụ những hoạt
động không liên kết.
Tổng giám đốc

Ngân hàng
phát triển
đô thị

Ngân hàng
cho vay bất
động sản
và thừa kế

Ngân hàng
hợp tác xã

Ngân hàng
nông
nghiệp

Ngân hàng
sự nghiệp

Sơ đồ 5: Sơ đồ cơ cấu theo đơn vị chiến lợc
Ưu điểm:
Xây dừng trên cơ sở phân đoạn chiến lợc nên giúp đánh gía đợc vị trí của
tổ chức trên thị trờng, đối thủ cạnh tranh và diễn biến của môi trờng.
Hoạt động dựa vào những trung tâm chiến lợc, cho phép tiến hành kiểm
soát trên một cơ sở chung thống nhất.
Có những đơn vị đủ độc lập với mục tiêu rõ ràng và điều này cho phép
tăng cờng phối hợp bằng phơng thức giảm thiểu nhu cầu phối hợp.
Nhợc điểm:
Có khả năng xuất hiện tình trạng cục bộ, khi lợi ích của đơn vị chiến lợc
lấn át lợi ích của toàn bộ tổ chức.
Chi phí cho cơ cấu tăng do tính trùng lặp của công việc.
Những kỹ năng kỹ thuật không đợc chuyển giao dễ dàng vì các kỹ thuật
gia và chuyên viên đã bị phân tán trong các đơn vị chiến lợc.
Công tác kiểm soát của cấp quản lý cao nhất có thể gặp nhiều khó khăn.
Hiện nay, mô hình này đang đợc các công ty nh General Electric, General
Foods và Armco Steel áp dụng.
1.7 Mô hình tổ chức theo quá trình
10

Tổ chức theo quá trình là hình thức phân chia bộ phận trong đó các hoạt
động đợc hợp nhóm trên cơ sở các giai đoạn của quá trình công nghệ. Ví dụ về
cơ cấu tổ chức theo quá trình của công ty dệt.
Giám đốc

Phó giám đốc
kinh doanh

Phân xưởng
sợi

Phó giám đốc
sản xuất

Phân xưởng
dệt

Phó giám đốc
tài chính

Phân xưởng
nhuộm

Sơ đồ 6: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo quá trình
Việc phân chia bộ phận theo quá trình là phơng thức khá phổ biến đối với
các tổ chức có dây chuyền hoạt động chặt chẽ, có thể phân chia thành những
cung đoạn mang tính độc lập tơng đối, rất thích hợp với phân hệ sản xuất.
6.8 Mô hình tổ chức theo các dịch vụ hỗ trợ

Để thực hiện những hoạt động cơ bản của tổ chức nh Marketing, R&D, tài
chính, sản xuất cần có các dịch vụ hậu cần nh thông tin, pháp luật, quan hệ
giao dịch, hỗ trợ sản xuất, Những dịch vụ ấy có thể đ ợc thực hiện một cách phi
tập trung tại các bộ phận chính, nhng cũng có thể đợc tập hợp lại trong một bộ
phận chuyên môn hoá nhằm mục đích tận dụng lợi thế quy mô hay nâng cao khả
năng kiểm soát.

11


Giám đốc

PGĐ
Marketing

PGĐ
R&D

PGĐ
Dịch vụ

PGĐ
Sản xuất

Phụ trách
nhân sự

Phụ trách
dịch vụ
thông tin

Phụ trách
dịch vụ
sản xuất

Phụ trách
dịch vụ
sản xuất

PGĐ
Tài chính

Phụ trách
quan hệ
giao dịch

Sơ đồ 7: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo các dịch vụ hỗ trợ
Ưu điểm:
Tiết kiêm đợc chi phí do lợi thế của các hoạt động đợc chuyên môn hoá.
Sử dụng đợc các chuyên gia giỏi với t cách những tham mu.
Nhợc điểm:
Có nguy cơ gây tốn kém nhiều nhiều hơn cho các bộ phận đợc phục vụ,
tạo nên tính phi hiệu quả của hiệu quả.
Có vấn đề trong việc đạt đợc dịch vụ đáp ứng nhu cầu của các bộ phận đợc phục vụ.
Những nhợc điểm trên có thể đợc khắc phục nếu những ngời ở bộ phận dịch
vụ hiểu đợc rằng nhiệm vụ của họ là hỗ trợ các bộ phận khác thực hiện mục tiêu
chung của tổ chức chứ không phải chỉ là tiết kiệm chi phí khi thực hiện các dịch
vụ. Có một cách để đảm bảo rằng mọi ngời sẽ tỏ ra biết điều hơn khi đòi hỏi sự
phục vụ của các bộ phận dịch vụ là yêu cầu ngời đợc phục vụ phải nộp phí tổn.
Cần bố trí các bộ phận dịch vụ gần các đối tợng đợc phục vụ, và không bao giờ

nên coi nhẹ khả năng sử dụng các dịch vụ từ bên ngoài.

6.9 Mô hình tổ chức ma trận
12


Các cấu trúc đa dạng vừa trình bày là nhằm để phối hợp sự tập trung vào thị
trờng và chức năng lựa chọn việc tổ chức. Cơ cấu ma trận là một cơ cấu mà cả hai
loại tập trung trên đều đợc coi trọng trong cơ cấu tổ chức. Cơ cấu ma trận thờng
đợc sử dụng trong các dự án phát triển ngành xây dựng, máy bay hoặc phần mền
máy tính Khi một tổ chức phải thích ứng với hơn một dự án phức tạp, cần có cả
dự án phối hợp phát triển và hoạt động chuyên môn đa dạng. Bởi vì cần tới các
nhà chuyên môn khác nhau qua vòng đời sản phẩm, chúng ta cần một cơ cấu
thúc đẩy cả sự phát triển hiệu quả một dự án khi cần và cả sự đáp ứng các nguồn
lực mà có thể dễ dàng chuyển sang cho nhau trong dự án. Cơ cấu ma trận xác
định cơ cấu quản lý dự án, trách nhiệm cho dự án, cơ cấu chức năng, trách nhiệm
cho lĩnh vực hoạt động.
Mô hình ma trận là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức khác
nhau. Ví dụ mô hình tổ chức theo chức năng kết hợp với mô hình tổ chức theo
sản phẩm, ở đây, các cán bộ quản lý theo chức năng và theo sản phẩm đều có
vị thế ngang nhau. Họ chịu trách nhiệm báo cáo cho cùng một cấp lãnh đạo và có
thẩm quyền ra quyết định thuộc lĩnh vực mà họ phụ trách.
Tổng giám đốc

Giám đốc
các dự án

Giám đốc
Marketing

Giám đốc
Sản xuất

Giám đốc
Tài chính

Trưởng
dự án: X
Trưởng
dự án: Y
Trưởng
dự án: Z
Sơ đồ 8: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo ma trận
Ưu điểm:
13


Kết hợp sức mạnh của cả cơ cấu chức năng và cơ cấu theo sản
phẩm/khách hàng/thị trờng.
Giúp cung cấp sự pha trộn, nhấn mạnh cả về kỹ thuật và thị trờng trong
các tổ chức hoạt động trong môi trờng phức tạp.
Tạo ra một chuỗi các nhà quản trị có thể thích ứng với cả nhân sự, kỹ
thuật và marketing.
Nhợc điểm:
Rất đắt, rất tốn kém vì nó phụ thuộc vào các nhà quản trị để phối hợp các
cố gắng trong hãng, số lợng các nhà quản trị phần lớn là tăng hai lần.
Sự thống nhất mệnh lệnh không còn nữa (các cá nhân có hơn một ngời
điều hành).
Quyền lực và trách nhiệm của các nhà quản trị có thể trùng lặp nhau tạo
ra các xung đột và khoảng cách trong nỗ lực giữa các đơn vị, và sự không

nhất quán.
Khó giải thích cho nhân viên.
6.10 Mô hình cơ cấu tổ chức hỗn hợp
Chúng ta đã nghiên cứu nhiều phơng thức hình thành nên các bộ phận và
phân hệ của tổ chức. Tuy nhiên, cần nhấn mạnh rằng không có cách nào là tốt
nhất để xây dựng tổ chức, Ngợc lại, mô hình đợc lựa chọn phụ thuộc vào nhiều
yếu tố khác nhau trong mỗi hoàn cảnh nhất định. Các yếu tố này bao gồm các
loại công việc phải làm, cách thức tiến hành công việc, những ngời tham gia thực
hiện công việc, công nghệ đợc sử dụng, đối tợng phục vụ, phạm vi phục vụ và các
yếu tố bên trong cũng nh bên ngoài khác. ở bất kỳ mức độ nào, việc lựa chọn một
cách phân chia cụ thể cần đợc tiến hành sao cho có thể đạt đợc các mục tiêu của
tổ chức một cách có hiệu quả. Để thực hiện đợc điều đó, phần lớn các tổ chức
đều cần đến các hình thức phân chia bộ phận hỗn hợp, trong đó kết hai hoặc
nhiều mô hình tổ chức thuần tuý nói trên. Thông thờng tổ chức lấy một loại mô
hình nào đó làm cơ sở và đa thêm vào đó các mô hình tổ chức khác nếu thấy cần
thiết. Ưu điểm lớn nhất của mô hình hỗn hợp là sự kết hợp nhiều mô hình cho
phép tổ chức lợi dụng đợc các u thế của mô hình tổ chức chính đồng thời ít ra
14


cũng giảm đợc ảnh hởng của các nhợc điểm của nó. Các u điểm khác nhau của
mô hình này là:
Giúp sử lý đợc các tình huống hết sức phức tạp;
Có tác dụng tốt đối với các tổ chức lớn;
Cho phép chuyên môn hoá một số cơ cấu tổ chức.
Trong chừng mực nào đó, các nhợc điểm của mô hình tổ chức hỗn hợp chính
là chiếc gơng phản chiếu các u điểm. Đó là:
Cơ cấu tổ chức có thể phức tạp, có thể dẫn đến việc hình thành các bộ
phận, phân hệ quá nhỏ và có thể làm tăng thêm yếu điểm của mỗi loại
mô hình hơn là u điểm. Tuy vậy, việc kết hợp đúng đắn các mô hình

thuần tuý có thể giảm đợc các nhợc điểm nói trên
Tiêu chí hình
thành các bộ
phận
Chức năng

Địa dư

Khách
hàng/
Sản phẩm

Tổng giám đốc

PTGĐ
Nhân sự

PTGĐ
Kinh doanh

Giám đốc
khu vực
phía Bắc

Giám đốc
khu vực
miền Trung

Quản lý
bán buôn

Quản lý
bán lẻ

PTGĐ
Tài chính

Giám đốc
khu vực
phía Nam

Quản lý giao
dịch với các cơ
quan nhà nước

Sơ đồ 9: Mô hình cơ cấu tổ chức hỗn hợp

15


chơng III:
một số ý kiến nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức
trong doanh nghiệp theo hớng đổi mới

1. Những quan điểm hình thành cơ cấu tổ chức quản lý
1.1 Quan điểm thứ nhất: Việc hình thành cơ cấu tổ chức quản lý bao giờ
cũng bắt đầu từ việc xác định mục tiêu và phơng hớng phát triển. Trên cơ sở này,
tiến hành tổng hợp cụ thể các yếu tố của cơ cấu tổ chức và xác lập mối quan hệ
qua lại giữa các yếu tố đó. Đây là quan điểm theo phơng pháp diễn giải đi từ tổng
hợp tới chi tiết, đợc ứng dụng đối với những cơ cấu tổ chức quản lý hiện đang

hoạt động.
1.2 Quan điểm thứ hai: Việc hình thành cơ cấu tổ chức quản lý bao giờ
cũng bắt đầu từ việc mô tả chi tiết hoạt động của các đối tợng quản lý và xác lập
tất cả các mối liên hệ thông tin, rồi sau đó mới hình thành cơ cấu tổ chức quản lý.
Quan điểm này đi theo phơng pháp quy nạp từ chi tiết đến tổng hợp và ứng dụng
trong trờng hợp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý mới.
1.3 Quan điểm thứ ba:Việc hình thành cơ cấu tổ chức quản lý theo phơng
pháp hỗn hợp, nghĩa là có sự kết hợp một cách hợp lý cả quan điểm thứ nhất và
quan điểm thứ hai. Trớc hết phải đa ra những kết luận có tính nguyên tắc nhằm
hoàn thiện hoặc hình thành cơ cấu tổ chức quản lý, sau đó mới tổ chức công việc
nghiên cứu chi tiết cho các bộ phận trong cơ cấu, soạn thảo các điều lệ, quy chế,
nội quy cho các bộ phận của cơ cấu ấy, đồng thời xác lập các kênh thông tin cần
thiết. Nh vậy, toàn bộ những công việc nghiên cứu chi tiết là tiếp tục làm sáng tỏ,
cụ thể hoá những kết luận đã đợc khẳng định. Quan điểm này chỉ đạt hiệu quả
cao khi việc hoàn thiện cơ cấu quản lý đã có sự quan tâm thờng xuyên, có sự
tổng kết, đánh giá nghiêm túc và đúng đắn của chủ doanh nghiệp.

2. Lựa chọn một cơ cấu tổ chức thích hợp
16


Không có một cơ cấu tổ chức nào là hoàn hảo, do đó các nhà quản lý phải
lựa chọn một cơ cấu tổ chức phù hợp với những đặc điểm cụ thể của doanh
nghiệp.

Đặc điểm của tổ chức

Loại cơ cấu tổ chức phù hợp

Quy mô nhỏ

Cơ cấu chức năng

Phạm vi hoạt động toàn cầu hay quốc tế Cơ cấu theo khu vực địa lý
Hoạt động trong môi trờng cạnh tranh Cơ cấu ma trận
cao và công nghệ thay đổi nhanh
áp lực đòi hỏi sử dụng hợp lý các Cơ cấu ma trận
nguồn lực khan hiếm
Khách hàng:
- Thay đổi

Cơ cấu ma trận

- Đa dạng

Cơ cấu theo sản phẩm

- ổn định

Cơ cấu chức năng

áp dụng những thiết bị đặc biệt

Cơ cấu sản phẩm

Đòi hỏi chuyên môn hoá kỹ năng

Cơ cấu chức năng

Các chi phí vận chuyển nguyên liệu cao Cơ cấu theo khu vực địa lý

3. Một số công cụ phối hợp
Phối hợp là một quá trình liên kết hoạt động của những con ngời, bộ phận,
phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu
chung của tổ chức. Không có phối hợp, con ngời không thể nhận thức đợc vai trò
của mình trong tổng thể và có xu hớng theo đuổi những lợi ích riêng thay vì hớng
tới những mục tiêu chung. Phối hợp để tạo ra đợc một mối liên hệ ngang dọc giữa
các bộ phận, phân hệ trong tổ chức và giữa tổ chức với môi trờng (Bao gồm môi
trờng gián tiếp và môi trờng trực tiếp) tạo ra một hệ thống thông suốt trong tổ

17


chức. Với vai trò rất quan trọng của việc phối hợp, ta đa ra một số công cụ phối
hợp sau:
3.1 Các kế hoạch.
Với các kế hoạch nh chiến lợc, chính sách, chơng trình, dự án, ngân sách,
quy chế, quy tắc, thủ tục, hoạt động của các bộ phận và con ngời sẽ ăn khớp với
nhau nhờ tính thống nhất của các mục tiêu và các phơng thức hành động.
3.2 Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế kỹ thuật
Đảm bảo phối hợp nhờ:
- Chuẩn hoá các kết quả: chỉ ra phải đạt đợc gì?
- Chuẩn hoá các quy trình: chỉ ra phải làm nh thế nào?
- Chuẩn hoá các kỹ năng: chỉ ra ngời thực hiện các quá trình phải thoả mãn
yêu cầu nào?
3.3 Các công cụ cơ cấu
Có những hình thái cơ cấu tạo điều kiện dễ dàng cho giao tiếp theo chiều
dọc (cơ cấu giảm thiểu số cấp quản lý) và theo chiều ngang (cơ cấu ma trận,
nhóm dự án, nhóm chất lợng, hội đồng thờng trực, những nhà môi giới). Việc
sử dụng cơ chế hoạt động của các tuyến chỉ huy cũng có thể tăng cờng phối hợp.

Thông qua mối quan hệ ra quyết định và báo cáo, các tuyến chỉ huy thúc đẩy các
luồng thông tin giữa những con ngời và đơn vị. Khi yêu cầu đối với phối hợp đã
trở lên quá lớn, đến mức làm cho mọi phơng pháp đều trở nên thiếu hiệu quả thì
tốt nhất là đảm bảo phối hợp bằng cách giảm thiểu nhu cầu phối hợp. Jay
Galbraith xác định hai cách để làm điều đó. Thứ nhất, thiết lập mối quan hệ thị
trờng giữa các bộ phận. Và thứ hai, tạo nên những đơn vị độc lập, có thể tự thực
hiện nhiệm vụ của mình mà không cần đền sự trợ giúp của các bộ phận khác.
3.4 Giám sát trực tiếp
Phối hợp đợc thực hiện bởi ngời quản lý thông qua việc trực tiếp giám sát
công việc của cấp dới và đa ra các mệnh lệnh buộc cấp dới phải thực hiện trong
một khuôn khổ thống nhất.
3.5 Các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông và tham gia quản
lý
Với những phơng diện cơ bản:
18


- Phơng diện kỹ thuật: các hệ thống thông tin quản lý (MIS), hệ thống
thông tin điều hành (EIS) , hệ thống thông tin hỗ trợ ra quyết định (DSS) đợc xây
dựng để các nhà quản lý phối hợp và kiểm tra sự vận hành của các đơn vị trực
thuộc. Ngày nay, trong tay các nhà quản lý là mạng lới điện toán liên kết tất cả
các cá nhân trong tổ chức. Các hệ thống truyền thông phi tập trung với sự trợ
giúp bởi điện thoại, fax, th điện tử, internet đã làm tăng khả năng phối hợp không
những giữa các đơn vị bên trong mà cả với các tổ chức bên ngoài môi trờng trong
nớc và quốc tế.
- Phơng diện chức năng ngôn ngữ: với các phơng tiện giao tiếp bằng
miệng ( báo cáo tóm tắt, họp hành, hội nghị, liên hoan thông tin, các cuộc tiếp
xúc trực tiếp giữa các thành viên, sử dụng tin đồn ) và các ph ơng tiện viết (bản
tin nhanh, nhất ký tổ chức, bản tin chuyên ngành, điểm báo, điều tra d luận).
- Phơng diện hành vi: các nhà quản lý dạo quanh khu vực mình phụ trách

để xem xét các hoạt động và trao đổi một cách phi chính thức với nhân viên, cho
nhân viên đi thăm các bộ phận hoặc tổ chức khác, tổ chức các cuộc liên hoan
toàn cán bộ nhân viên, thực hiện cơ chế ra quyết định tập thể, tiến hành đào tạo
(thực tiễn giao tiếp, hớng dẫn hội họp, quản lý tranh chấp, thực hành đàm
phán).
3.6 Văn hoá tổ chức
Hệ thống nhân thức, những giá trị, những chuẩn mực, những lễ nghi hàng
ngày, những điều cấm kỵ là xi măng chuẩn gắn kết các bộ phận và con ngời
của tổ chức thành một khối thống nhất, làm tăng cờng khả năng phối hợp để đạt
mục đích chung.
Văn hoá là nền tảng tinh thần của tổ chức. Giống nh lề thói của xã hội, văn
hoá dễ đợc mọi ngời chấp nhận tự giác mà không cần phải tốn công rèn luyện.
Nhờ có văn hoá tổ chức hình thành đợc các quy tắc xử sự theo khía cạnh hợp lý
nhất cho đời sống của nó. Chính vì lẽ đó, văn hoá luôn đợc coi là một công cụ
hữu hiệu của quản lý nói chung và phối hợp nói riêng.

4. Những phơng pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý
4.1 Phơng pháp tơng tự
19


Đây là một phơng pháp hình thành cơ cấu tổ chức mới dựa vào việc thừa kế
những kinh nghiệm thành công và gạt bỏ những yếu tố bất hợp lý của các cơ cấu
tổ chức có sẵn. Những cơ cấu tổ chức có trớc này có những yếu tố tơng tự với cơ
cấu quản lý sắp hình thành. Cơ sở phơng pháp lý luận để xác định sự tơng tự là sự
phận loại các đối tợng quản lý căn cứ vào những dấu hiệu nhất định. Chẳng hạn:
tính đồng nhất về kết quả cuối cùng của hoạt động quản lý (sản phẩm, quy trình
công nghệ giống nhau); tính đồng nhất về các chức năng quản lý đ ợc thực
hiện; tính gần nhau về lãnh thổ; đặc điểm ngành kinh tế- kỹ thuật Ưu điểm nổi
bật của phơng phàp này là quá trình hình thành cơ cấu nhanh, chi phí để thiết kế

cơ cấu ít, thừa kế có phân tích những kinh nghiệm quý báu của quá khứ. Tuy
nhiên, sự sao chép máy móc kinh nghiệm, thiếu phân tích những điều kiện thực
tế của cơ cấu tổ chức quản lý sắp hoạt động là những khuynh hớng cần ngăn
ngừa. Đây là phơng pháp đã đợc áp dụng khá phổ biến ở nhiều nơi, nhiều nớc.

4.2 Phơng pháp phân tích theo yếu tố
Đây là một phơng pháp khoa học đợc ứng dụng rộng rãi cho mọi cấp, mọi
đối tợng quản lý. Phơng pháp này thờng đợc chia thành ba giai đoạn (sơ đồ dới)
Xây dựng sơ đồ cơ cấu
tổng quát

Giai đoạn 1
Xác định những kết
luận có tính chất
nguyên tắc của cơ cấu

Phương
pháp
phân
tích theo
yếu tố

Giai đoạn 2

Xác định các thành
phần cho các bộ phận
cơ cấu
Xác định mối liên hệ
giữa các bộ phận
Xác định những đặc trư

ng của các yếu tố cơ
cấu

Giai đoạn 3
Quy định hoạt động 20
của cơ cấu tổ chức
quản lý


Sơ đồ: Logic của việc hình thành cơ cấu theo phơng pháp phân tích theo yếu tố
4.2.1 Đối với việc hoàn thiện các cơ cấu tổ chức đang hoạt động
Việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý hiện hành đợc bắt đầu bằng cách
nghiên cứu kỹ lỡng cơ cấu hiện hành và tiến hành đánh giá hoạt động của nó theo
những căn cứ nhất định. Để làm đợc điều đó, ngời ta biểu thị cơ cấu tổ chức quản
lý hiện hành và các bộ phận của nó dới dạng sơ đồ. Từ sơ đồ sẽ chỉ rõ quan hệ
phụ thuộc của từng bộ phận và các chức năng mà nó phải thi hành. Nội dung
phân tích đối với cơ cấu tổ chức đang hoạt động bao gồm:
- Phân tích tình hình thực hiện các chức năng đã quy định cho từng bộ phận,
từng nhân viên của bộ máy quản lý.
- Phân tích khối lợng công tác thực tế của mỗi bộ phận, mỗi ngời, phát hiện
khâu yếu trong việc phân bố khối lợng công việc quản lý.
- Phân tích tình hình phân định chức năng kết quả việc thực hiện chế độ
trách nhiệm cá nhân, mối quan hệ ngang dọc trong cơ cấu.
- Phân tích việc chia quyền hạn và trách nhiệm cho các bộ phận, các cấp
quản lý.
- Phân tích việc thực hiện các văn kiện, tài liệu, những quy định ràng buộc
của các cơ quan quản lý vĩ mô và trong phạm vi nội bộ cơ cấu tổ chức quản lý
doanh nghiệp.
- Phân tích tình hình tăng giảm số lợng và tỷ lệ cán bộ, nhân viên gián tiếp
so với trực tiếp sản xuất, tỷ trọng tiền lơng cán bộ gián tiếp trong giá thành sản

phẩm.
- Phân tích sự phù hợp giữa trình độ cán bộ, nhân viên quản lý hiện có (cơ
cấu trình độ ngành nghề) với yêu cầu công việc.
- Phân tích điều kiện làm việc, hợp lý hoá lao động và cơ khí hoá lao động
của cán bộ và nhân viên quản lý.
- Phân tích những yếu tố khách quan có tác động tích cực và tiêu cực đến
việc duy trì sự ổn định của quản lý doanh nghiệp.
Kết quả phân tích là những nhân xét, đánh giá mặt hợp lý và cha hợp lý của
cơ cấu hiện hành, trên cơ sở đó dự thảo cơ cấu tổ chức mới. Để đánh giá chính
21


xác, phải chấp nhận một loạt những kết luận có tính nguyên tắc, chi phối hoàn
thiện cơ cấu tổ chức quản lý, đó là:
+ Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo thực hiện nghiêm ngặt chế độ thủ trởng và trách nhiệm cá nhân.
+ Cơ cấu quản lý bảo đảm sự cân xứng giữa chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn
của các cán bộ quản lý, thể hiện sự phân cấp và phân bố hợp lý các chức năng
quản lý. Điều đó cho phép cán bộ quản lý có thể độc lập giải quyết công việc
thuộc phạm vi chức năng của mình.
+ Trong quá trình hoạt động, cơ cấu tổ chức quản lý không để đợc bỏ sót
chức năng, cũng không để xảy ra tình trạng cùng một chức năng lại đợc giao cho
hai hay nhiều bộ phận cùng thực hiện. Trờng hợp có một số chức năng có mối
liên hệ mật thiết với nhau thì giao cho một bộ phận đảm nhiệm thực hiện số chức
năng đó.
+ Trong cơ cấu tổ chức quản lý các mối quan hệ phụ thuộc của mỗi bộ phận
và nhân viên thừa hành nhất thiết phải đợc xác định rõ ràng. Mỗi nhân viên chỉ
có thể có một ngời chỉ huy để nhận chỉ thị trực tiếp để báo cáo kết quả công việc.
+ Rút gọn đến mức cho phép những thang bậc quản lý cũng nh số lợng cán
bộ và nhân viên quản lý. Nhờ đó, mà phát hiện kịp thời những vần đề phát sinh
trong quá trình quản lý.

+ Cơ cấu tổ chức quản lý phải đợc thiết kế và thực hiện một thời gian dài,
chỉ nên thay đổi khi nào thật sự cần thiết, do mục tiêu quản lý đòi hỏi.
+ Cơ cấu tổ chức quản lý phải có khả năng thích nghi với những điều kiện
vốn có trong phạm vi quản lý của mình. Đó là sự thống nhất giữa chủ thể quản lý
với đối tợng quản lý. Dù cho một cơ cấu tổ chức hợp lý nh thế nào đi nữa, nó vẫn
không tính hết đợc tất cả những tình huống bất ngờ có thể xảy ra do hoàn cảnh
bên ngoài và bên trong tác động đến. Cơ cấu tổ chức quản lý năng động, mềm
dẻo, co dãn càng thích dụng với nền kinh tế thị trờng đầy trắc trở và biến động
+ Trong quá trình dự thảo cơ cấu tổ chức quản lý cần thu hút sự tham gia
của cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp. Tinh thần chủ động cho phép họ giải
quyết tổng hợp, đúng đắn hơn các vấn đề đặt ra.

22


Giai đoạn cuối cùng trong việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý hiện hành
là bổ sung, thay đổi cán bộ, xây dựng các thủ tục, quy tắc hoạt động cho từng bộ
phận và cho từng doanh nghiệp và cho các nhân viên thừa hành chủ chốt.
4.2.2 Trờng hợp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý mới
Bớc 1: Dựa vào những tài liệu ban đầu, những văn bản hớng dẫn của các cơ
quan quản lý vĩ mô, những quy định có tính chất luật pháp để xây dựng sơ đồ cơ
cấu tổ chức quản lý tổng quát và xác định các đặc trng cơ bản nhất của cơ cấu tổ
chức quản lý này. Kết quả thực hiện giai đoạn một là xây dựng mục tiêu của tổ
chức; xây dựng các phân hệ chức năng nhằm bảo đảm thực hiện mục tiêu; phân
cấp nhiệm vụ, quyền hạn cho từng cấp quản lý; xác lập các mối quan hệ cơ bản
giữa các bộ phận và các cơ quan cấp trên, các đơn vị hiệp tác bên ngoài; xác định
các nhu cầu đảm bảo cán bộ và thông tin. Nh vậy bớc một là nhằm giải quyết
những vấn đề có tính chất định tính đối với cơ cấu tổ chức quản lý.
Bớc 2: Xác định các thành phần, các bộ phận của cơ cấu tổ chức và xác lập
các mối quan hệ giữa các bộ phận ấy. Nội dung cơ bản ở bớc này đợc thể hiện ở

việc xây dựng phân hệ trực tuyến, phân hệ chức năng và chơng trình mục tiêu. Cơ
sở để xác định các thành phần bộ phận của cơ cấu là sự cần thiết chuyên môn hoá
hoạt động quản lý sự phân cấp và phân chia hợp lý các chức năng, nhiệm vụ,
quyền hạn cho các bộ phận ấy. Điều quan trọng nhất là tập hợp và phân tích các
dấu hiệu ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức quản lý.
Bớc 3: Những công việc cụ thể ở bớc này là phân phối và cụ thể hoá các
chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, quyết định số lợng cán bộ, trong cơ cấu tổ chức
quản lý. Từ đó, xây dựng điều lệ, thủ tục, quy tắc, lề lối làm việc nhằm bảo đảm
cơ cấu tổ chức quản lý đạt hiệu quả cao.

5. Một số kiến nghị nhằm phát huy tính hiệu quả của công tác tổ
chức trong các doanh nghiệp Việt Nam theo hớng đổi mới
- Xác định rõ mục tiêu, Đây là cơ sở để xác định chức năng, nhiệm vụ của tổ
chức.
- Có cơ sở hạ tầng bảo đảm hoạt động của tổ chức.

23


- Có nguồn nhân lực thực hiện các khâu vận hành tổ chức trong đó quan
trọng nhất là có ngời đứng đầu tổ chức.
- Nền kinh tế của ta hiện nay là nền kinh tế thị trờng với sự quản lý của Nhà
nớc theo định hớng xã hội chủ nghĩa. Do đó, các doanh nghiệp phải quán triệt và
cụ thể hoá đờng lối của Đảng vào hoàn cảnh thực tiễn của doanh nghiệp mình,
vận dụng tốt các quy luật kinh tế, các quy luật xã hội và đặc biệt là các quy luật
tổ chức.
- Quyết định các chính sách, chế độ quản lý phù hợp với yêu cầu của quy
hoạch, kế hoạch, kết hợp đợc nội lực và ngoại lực của doanh nghiệp.
- Quy hoạch đội ngũ cán bộ, công nhân viên trong doanh nghiệp, có kế
hoạch tốt để đào tạo nhân lực có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, bồi dỡng

nhân tài cho doanh nghiệp trên nền tảng hình thành và phát triển nhân cách ngời
Việt Nam mới. Tránh tình trạng cán bộ quản lý giỏi, nhà tổ chức tài năng theo
kiểu cha truyền con nối hoặc chỉ trông cậy vào năng lực bẩm sinh. Tổ chức,
quản lý là một nghề và nhà tổ chức, nhà quản lý ở cấp nào cũng phải đợc
đào tạo.
- Quản lý theo tiêu chí chất lợng tổng thể và hiệu quả bền vững thích ứng với
mọi sự thay đổi đòi hỏi nhà tổ chức, nhà quản lý không chỉ biết làm việc đúng,
mà cần hơn là biết làm đúng việc theo chức trách, bổn phận của mình. Suy
nghĩ và hành động của nhà tổ chức, nhà quản lý không phải là tổ hợp của trái
tim nóng, cái đầu nóng, cũng không phải là tổ hợp của trái tim lạnh, cái đầu
lạnh và càng không phải là tổ hợp của trái tim lạnh, cái đầu nóng, mà là tổ
hợp của trái tim nóng, cái đầu lạnh.
- Kết hợp học và tự học, đào tạo và tự đào tạo, rèn luyện t duy quản lý, trên
nền tảng của t duy lô gích, t duy hình tợng, t duy biện chứng, t duy kinh tế, t duy
kỹ thuật, t duy công nghệ, t duy thuật toán, thấm nhuồn mục tiêu học suốt đời với
bốn trụ cột: học để biết, học để làm, học để tồn tại và học để biết cách chung
sống với nhau là con đờng đúng đắn để thành ngời tổ chức, quản lý giỏi, thành
công, sáng tạo trong công việc.

24


kết luận
Tổ chức là chức năng thứ hai của quá trình quản lý. Trong thực tế, khi chiến
lợc đã đợc xác lập thì phải tạo đợc khuôn khổ ổn định về mặt cơ cấu và nhân sự
cho thực hiện chiến lợc, đó chính là phần việc của công tác tổ chức. Đây là vấn
đề không dễ mà cũng không quá khó đối với các nhà quản lý. Dễ vì đây là công
việc cơ bản, mang tính ổn định tơng đối cao. Khó vì phải nắm chắc thành nhân sự
và phải biết phối hợp những chức năng chuyên môn khác nhau trong tổ chức.
Tuy vậy, nó có một vai trò quan trọng trong quản lý các doanh nghiệp. Do đó, để

doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả tối u trong điều kiện môi trờng kinh tế khắc
nghiệt, đầy thách thức này thì với t cách là một nhà quản lý chúng ta phải coi
trọng công tác tổ chức. Lựa chọn một mô hình cơ cấu tổ chức phù hợp với đặc
điểm doanh nghiệp và phù hợp với cơ chế thị trờng trong thời kỳ đổi mới, hạn
chế tối đa tình trạng một cơ cấu tổ chức cồng kềnh, quan liêu.
Tóm lại, công tác tổ chức bao gồm 10 bớc theo một logic nh sau:
1. Phân tích các mục tiêu chiến lợc và kế hoạch của tổ chức để xác định những
thuộc tính mang tính nguyên tắc của tổ chức.
2. Xác định và phân loại các hoạt động cần thiết để thực hiện mục tiêu chiến lợc.
3. Hợp nhóm các hoạt động theo các nguồn lực một cách tốt nhất, tuỳ theo hoàn
cảnh, để hình thành nên các bộ phận của tổ chức.

25