Động lực làm việc của nhân viên tại trung tâm ngoại ngữ mùa hè summer school

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

HÀ THỊ GIANG

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
TẠI TRUNG TÂM NGOẠI NGỮ MÙA HÈ SUMMER SCHOOL

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

HÀ THỊ GIANG

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
TẠI TRUNG TÂM NGOẠI NGỮ MÙA HÈ SUMMER SCHOOL
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LÊ THÁI PHONG

Hà Nội – 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn tốt nghiệp: “Động lực làm việc của nhân
viên tại Trung tâm Ngoại ngữ Mùa hè Summer School” là công trình nghiên
cứu thực sự của cá nhân tôi, đƣợc thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết,
kinh nghiệm thực tiễn và dƣới sự hƣớng dẫn khoa học của TS. Lê Thái Phong
- Trƣờng Đại học Ngoại thƣơng.
Tôi xin cam đoan số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung
thực và chƣa đƣợc sử dụng để bảo vệ một học vị nào.
Một lần nữa, tôi xin khẳng định về sự trung thực của lời cam đoan trên.
Hà Nội, ngày

tháng
Tác giả

Hà Thị Giang

năm 2015


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành Luận văn thạc sĩ này, tôi xin đƣợc bày tỏ lòng biết ơn
chân thành và sâu sắc nhất tới TS.Lê Thái Phong – Trƣờng Đại học Ngoại
thƣơng, ngƣời thầy đã luôn tận tình hƣớng dẫn, chỉ bảo và tạo mọi điều kiện
thuận lợi để tôi hoàn thành luận văn một cách tốt nhất.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Quý thầy cô đã giảng dạy trong quá trình học
thạc sĩ, Quý thầy cô trong Hội đồng bảo vệ đề cƣơng, Quý thầy cô Khoa quản
trị kinh doanh và Khoa Sau đại học, Quý thầy cô trong Hội đồng chấm luận

văn đã truyền đạt các kiến thức bổ ích, đồng thời có những góp ý quý báu về
những thiếu sót, hạn chế của Luận văn, giúp tôi nhận ra những vấn đề cần
khắc phục để Luận văn đƣợc hoàn thiện hơn.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Trung tâm Ngoại ngữ Mùa hè Summer
School và các đồng nghiệp đã tạo mọi điều kiện thuận lợi, cung cấp các thông
tin giá trị, đóng góp một phần quan trọng để tôi hoàn thành Luận văn.
Cuối cùng, tôi xin trân trọng cảm ơn gia đình, bạn bè và ngƣời thân đã
hết lòng ủng hộ và tạo mọi điều kiện tốt nhất để tôi có thể chuyên tâm vào
việc nghiên cứu nội dung của Luận văn.
Xin trân trọngcảm ơn!
Tác giả

Hà Thị Giang


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................................... i
DANH MỤC BẢNG BIỂU .............................................................................. ii
DANH MỤC CÁC HÌNH ................................................................................ iii
LỜI NÓI ĐẦU .................................................................................................. 1
CHƢƠNG 1 ....................................................................................................... 5
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN ................. 5
1.1.Tổng quan tình hình nghiên cứu .............................................................. 5
1.1.1.Tình hình nghiên cứu trong nước ..................................................... 5
1.1.2. Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài ................................................ 6
1.2.Khái niệm động lực làm việc ................................................................... 7
1.3.Vai trò động lực làm việc ........................................................................ 9
1.3.1.Đối với cá nhân người lao động ....................................................... 9
1.3.2. Đối với tổ chức ............................................................................... 10
1.3.3. Đối với xã hội ................................................................................. 10

1.4.Các lý thuyết về động lực làm việc ....................................................... 11
1.4.1.Học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow .................... 11
1.4.2.Học thuyết ba nhu cầu của McClelland ......................................... 14
1.4.3.Học thuyết hai nhóm yếu tố của F.Herzberg ................................. 16
1.4.4.Lý thuyết về bản chất con người của McGregor ............................ 17
1.4.5.Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam ....................................... 19
1.4.6.Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ............................................ 20
1.4.7.Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner .......................... 21
1.4.8.Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke ..................................... 23
1.5.Công cụ tạo động lực làm việc .............................................................. 23
1.5.1. Công cụ tài chính ........................................................................... 24
1.5.2. Công cụ phi tài chính ..................................................................... 27
1.6.Các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc ....................................... 29
1.6.1. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động ............................... 29


1.6.2. Các yếu tố thuộc về môi trường ..................................................... 31
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................ 34
2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu ...................................................................... 34
2.2. Mô hình nghiên cứu .............................................................................. 35
2.3. Phát triển bảng hỏi ................................................................................ 35
2.4. Mẫu điều tra .......................................................................................... 37
2.5. Cách thu thập số liệu............................................................................. 38
2.5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu ..................................................... 38
2.5.2. Phương pháp xử lý dữ liệu ........................................................... 38
2.6. Cách xử lý số liệu ................................................................................. 39
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM NGOẠI NGỮ MÙA HÈ SUMMER
SCHOOL ......................................................................................................... 40
3.1. Tổng quan về Trung tâm Ngoại ngữ mùa hè Summer School ............. 40

3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ............................................. 40
3.1.2. Cơ cấu tổ chức .............................................................................. 41
3.1.3. Quy mô nguồn nhân lực ............................................................... 44
3.2. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc của Trung tâm qua số liệu
thứ cấp .......................................................................................................... 44
3.2.1. Công cụ tài chính .......................................................................... 44
3.2.2. Công cụ phi tài chính ................................................................... 47
3.3. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc của Trung tâm qua số liệu
điều tra ......................................................................................................... 49
3.3.1. Thống kê mô tả .............................................................................. 49
3.3.2. Kết quả nghiên cứu ....................................................................... 50
3.4. Một số nhận xét .................................................................................... 55
3.4.1. Ưu điểm ......................................................................................... 55
3.4.2. Hạn chế .......................................................................................... 55
3.4.3. Nguyên nhân của các hạn chế ..................................................... 56
CHƢƠNG 4: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM NGOẠI NGỮ
MÙA HÈ SUMMER SCHOOL ...................................................................... 58


4.1. Mục tiêu phát triển của Trung tâm Ngoại ngữ Mùa hè Summer School
đến năm 2020 ............................................................................................... 58
4.1.1. Mục tiêu về xây dựng đội ngũ ...................................................... 58
4.1.2. Mục tiêu về đào tạo ....................................................................... 59
4.1.3. Mục tiêu phát triển nghiên cứu khoa học ................................... 59
4.1.4. Mục tiêu phát triển, cung ứng các dịch vụ xã hội ...................... 60
4.2. Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại
Trung tâm Ngoại ngữ Mùa hè Summer School ........................................... 60
4.2.1. ............................................................................Giải pháp tài chính
.................................................................................................................. 61

4.2.2. Giải pháp phi tài chính ................................................................. 63
4.2.3. Các giải pháp khác ............................................................................ 66
4.3. Kiến nghị với Chính phủ ...................................................................... 70
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 71
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 72


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp

2

BHXH

Bảo hiểm xã hội

3

BHYT

Bảo hiểm y tế

i


DANH MỤC BẢNG BIỂU

STT

Bảng

Nội dung

Trang

1

Bảng 2.1

2

Bảng 3.1

3

Bảng 3.2

4

Bảng 3.3

Các hình thức nâng cao trình độ của nhân viên

47

5

Bảng 3.4

Bảng phân bố mẫu nghiên cứu theo giới tính

49

6

Bảng 3.5

Số liệu tổng hợp về nhân tố đƣợc ghi nhận thành tích

49

7

Bảng 3.6

Số liệu tổng hợp về nhân tố thu nhập

50

8

Bảng 3.7

Số liệu tổng hợp về nhân tố sự phù hợp và tính ổn định

51

9

Bảng 3.8

10

Bảng 3.9

Danh sách các câu hỏi đƣợc dùng trong bảng hỏi

35

Số lƣợng giáo viên và nhân viên của trung tâm giai

43

đoạn 2012 – 2014 (tính đến ngày 31 tháng 12)
Bảng thanh toán tiền lƣơng cho nhân viên tháng 6 năm

45

2013 (Trích)

trong công việc
Số liệu tổng hợp về nhân tố môi trƣờng và điều kiện

52

làm việc
Số liệu tổng hợp về nhân tố sự hỗ trợ của cấp trên

ii

53


DANH MỤC CÁC HÌNH

STT

Hình

Nội dung

1

Hình 1.1

Sự phân cấp nhu cầu của A. Maslow

12

2

Hình 2.1

Mô hình nghiên cứu

34

3

Hình 3.1

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Trung tâm

42

iii

Trang


LỜI NÓI ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực luôn đóng vai trò cực kì quan trọng trong hoạt động của
các doanh nghiệp hay các tổ chức. Một tổ chức có thể đạt đƣợc năng suất lao
động cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo. Điều đó phụ
thuộc vào cách thức và phƣơng pháp mà những ngƣời quản lý sử dụng để tạo
động lực thúc đẩy làm việc của nhân viên.Tuy nhiên, công tác quản lý nguồn
lực con ngƣời muốn đạt đƣợc hiệu quả đòi hỏi ngƣời quản lý phải có sự hiểu
biết về con ngƣời ở nhiều khía cạnh khác nhau và lấy con ngƣời là yếu tố

trung tâm cho sự phát triển. Từ quan niệm đó, nhiều kỹ thuật quản lý nhân lực
đã ra đời nhằm mục đích giúp con ngƣời phát huy hết khả năng tiềm ẩn, giảm
lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức. Muốn vậy, điều
quan trọng nhất là các đơn vị phải tạo động lực làm việc của nhân viên với sự
sáng tạo cao.
Thành lập năm 2006, Summer School là một trong những trung tâm
ngoại ngữ dành riêng cho trẻ em hàng đầu tại Hà Nội. Với đội ngũ giáo viên
chuyên nghiệp, đƣợc đào tạo hàng tháng cùng đội ngũ nhân viên thân thiện và
năng động, Summer School là điểm đến cho những ai muốn con mình “yêu
tiếng Anh nhƣ tiếng Việt”.
Khởi nguồn từ những lớp học dành riêng cho một số con em trƣờng
Ngoại Thƣơng năm 2004 do cô Trần Thị Nguyên Hà, giảng viên khoa tiếng
Anh trƣờng Đại học Ngoại Thƣơng, trực tiếp giảng dạy. Summer School
chính thức thành lập năm 2006 tại cơ sở 69 Kim Mã Thƣợng. Do nhu cầu mở
rộng và phát triển, với hơn 5000 lƣợt học sinh theo học, đến nay Summer
School đã có thêm hai cơ sở nữa tại Hoàng Cầu và Ngụy Nhƣ Kon Tum. Đặc
điểm khác biệt tại Summer School là chỉ tập trung vào dạy tiếng anh cho trẻ
em, giáo viên đƣợc chọn lựa dựa trên kinh nghiệm, kiến thức, cá tính phù hợp
1


làm việc với đối tƣợng học sinh là trẻ nhỏ, học phí hợp lí đóng theo tháng.
Các khóa học của Summer School đều hƣớng các em từng bƣớc tiến lên theo
“Mô hình cấp độ - tiếp bƣớc thành công”, phát triển đều cả 4 kỹ năng nghe –
nói – đọc – viết. Trƣờng liên tục tuyển sinh và tổ chức các kỳ thi dành cho các
bạn học sinh muốn kiểm tra kiến thức, đào tạo các học sinh có kiến thức vững
vàng để tham gia các kỳ thi cấp chứng chỉ Quốc tế.
Thực tế đã có rất nhiều học thuyết về việc tạo động lực làm việc của
nhân viên nhƣng việc áp dụng vào mỗi tổ chức là khác nhau. Từ thực tiễn đó,
nhận thức đƣợc tầm quan trọng của công tác tạo động lực làm việc của nhân

viên trong tình hình hiện nay, nên sau một thời gian nghiên cứu, tìm hiểu, tôi
đã chọn đề tài: “Động lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm Ngoại ngữ
mùa hè Summer School” làm luận văn tốt nghiệp cao học của mình. Đề tài
đƣợc sự quan tâm, ủng hộ của lãnh đạo trung tâm, bởi lẽ đề tài sẽ góp phần
thực hiện nhiệm vụ chiến lƣợc về xây dựng động lực thúc đẩy làm việc cho
nhân viên nhằm phát huy sức mạnh tập thể, tạo ra một tập thể vững mạnh,
bằng cách sử dụng các chính sách cụ thể để thắt chặt hơn sợi dây liên kết, gắn
bó đội ngũ nhân viên với trung tâm.
2. Mục tiêu, câu hỏi và nhiệm vụ nghiên cứu
 Mục tiêu nghiên cứu:
- Nghiên cứu một số vấn đề lí luận về động lực làm việc của nhân viên
đang làm việc tại Summer school nhằm nêu bật các thực trạng trong công tác
tạo động lực làm việc, từ đó thấy đƣợc những ƣu điểm, hạn chế và nguyên
nhân của các hạn chế đó của nhân viên tại trung tâm Ngoại ngữ mùa hè
Summer School.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên.
Câu hỏi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu một số vấn đề lý luận
và thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Trung tâm

2


Ngoại ngữ Mùa hè Summer School. Qua đó, thấy đƣợc điểm mạnh, điểm yếu,
nguyên nhân tồn tại để đề xuất một số biện pháp và kiến nghị nhằm nâng cao
động lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm; với hi vọng trả lời đƣợc một
số câu hỏi:
- Động lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm hiện nay đang diễn biến
nhƣ thế nào?
- Những nhân tố cơ bản nào tác động đến động lực làm việc của nhân
viên của Trung tâm?

- Trong giai đoạn vừa qua, Trung tâm đã dùng những công cụ nào để tạo
động lực làm việc cho nhân viên của mình?
- Những nhóm giải pháp nào cần thiết để tạo động lực làm việc cho nhân
viên của Trung tâm?
Để đạt đƣợc mục tiêu trên, đề tài giải quyết ba nhiệm vụ cơ bản sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực thúc đẩy làm việc của nhân
viên.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực thúc đẩy nhân viên
làm việc hiện tại của Trung tâm Ngoại ngữ mùa hè Summer School.
-Đề xuất các giải pháp, kiến nghị góp phần tạo động lực thúc đẩy nhân
viên làm việc tốt và gắn bó lâu dài với trung tâm.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là động lực làm việc của nhân viên tại
Trung tâm Ngoại ngữ mùa hè Summer School.
- Phạm vi nghiên cứu:
Về nội dung:
+ Tìm hiểu về thực trạng công tác tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm
việc tại Trung tâm Ngoại ngữ mùa hè Summer School.

3


+ Hoàn thiện hệ thống giải pháp tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm
việc tại Trung tâm Ngoại ngữ mùa hè Summer School.
Về không gian: Summer school có ba cơ sở tại địa chỉ:
+ Cơ sở 1: Số 69 Kim Mã Thƣợng – Ba Đình – Hà Nội.
+ Cơ sở 2: Số 21 Võ Văn Dũng – Đống Đa – Hà Nội.
+ Cơ sở 3: Số 2/80 Ngụy Nhƣ Kon Tum – Thanh Xuân – Hà Nội.
Nghiên cứu động lƣc làm việc của nhân viên tại Trung tâm Ngoại ngữ
Mùa hè Summer School đề tài nghiên cứu ở cả 3 cơ sở.

Về thời gian: Báo cáo hàng năm đƣợc thu thập từ 2012 đến 2014. Số
liệu mới đƣợc điều tra thu thập chủ yếu trong năm 2014.
4. Những đóng góp của luận văn nghiên cứu
Đánh giá những hạn chế và những thành công của công tác tạo động
lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm Ngoại ngữ mùa hè Summer School.
Đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực làm việc của nhân viên tại
Trung tâm Ngoại ngữ mùa hè Summer School trong 5 năm tới.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, kết cấu
luận văn gồm 4 chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc của nhân viên tại
Trung tâm Ngoại ngữ mùa hè Summer School
Chƣơng 4: Một số đề xuất giải pháp nhằm nâng cao động lực làm
việc của nhân viên tại Trung tâm Ngoại ngữ mùa hè Summer School

4


CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1.Tổng quan tình hình nghiên cứu
1.1.1.Tình hình nghiên cứu trong nước
Liên quan đến đề tài nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên, có thể
kể đến một số công trình nghiên cứu với các vấn đề chính nhƣ sau:
- Lăng Song Vân, 2011.Tạo động lực thúc đẩy giáo viên làm việc tại Trường
cao đẳng kinh tế - kỹ thuật Quảng Nam. Luận văn thạc sĩ. Trƣờng Đại học Đà
Nẵng. Đề tài này nghiên cứu về hệ thống hóa các vấn đề lý luận về tạo động lực
thúc đẩy ngƣời lao động làm việc. Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực thúc

đẩy giáo viên làm việc của Trƣờng cao đẳng kinh tế - kỹ thuật Quảng Nam. Nghiên
cứu nhu cầu và những yếu tố đang thực sự tác động đến thái độ, nhận thức và hành
vi làm việc của giáo viên nhà trƣờng. Đề xuất giải pháp góp phần tạo động lực thúc
đẩy giáo viên làm việc tốt và gắn bó lâu dài với nhà trƣờng.
- Trần Thị Hồng Vân, 2012.Giải pháp tạo động lực thúc đẩy làm việc cho
giảng viên tại Trường cao đẳng Phương Đông Đà Nẵng. Luận văn thạc sĩ.
Trƣờng Đại học Đà Nẵng. Đề tài nghiên cứu hệ thống cơ sở lý luận về tạo động
lực làm việc cho ngƣời lao động. Tìm hiểu thực trạng về động lực làm việc của
giảng viên tại Trƣờng cao đẳng Phƣơng Đông – Đà Nẵng.
- Phạm Nguyễn Thị Hoàng Hoa, 2012.Giải pháp nâng cao động lực thúc
đẩy cán bộ công nhân viên chức Trường Đại học Quy Nhơn. Luận văn thạc sĩ.
Trƣờng Đại học Đà Nẵng. Đề tài nghiên cứu hệ thống hóa các vấn đề lý luận
liên quan đến việc nâng cao động lực thúc đẩy ngƣời lao động. Phân tích thực
trạng nâng cao động lực thúc đẩy cán bộ công chức của Trƣờng Đại học Quy
Nhơn thời gian qua. Đề xuất giải pháp để nâng cao động lực thúc đẩy cán bộ
công chức của Trƣờng Đại học Quy Nhơn thời gian tới.

5


- Lê Thị Mỹ Linh, 2009. Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
nhỏ và vừa Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế.Luận án Tiến sĩ Trƣờng
Đại học Kinh tế Quốc dân. Luận án này đã trình bày rõ thực trạng công tác
đào tạo của doanh nghiệp nhỏ và vừa trong quá trình hội nhập; nhìn nhận của
các doanh nghiệp về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; đồng thời
cũng chỉ ra một số bất cập trong công tác đào tạo các doanh nghiệp này: chiến
lƣợc đào tạo, cách thức thực hiện công tác đào tạo, đánh giá nhu cầu đào tạo,
thiết kế chƣơng trình đào tạo, thực hiện và đánh giá hiệu quả đào tạo.
- Lê Thái Phong, 2015. Các nhân tố tác động lên sự hài lòng của nhân viên:
nghiên cứu tại Hà Nội. Tạp chí Kinh tế và Phát triển, số 219, trang 66-67.

Ngoài ra còn một số công trình dưới dạng giáo trình, tài liệu tham khảo:
Một số giáo trình tiêu biểu về đào tạo nguồn nhân lực là: “ Giáo trình
Kinh tế nguồn nhân lực”, Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh, 2011; “Giáo
trình quản trị nhân lực”, Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007;
“Quản trị nguồn nhân lực xã hội”, chủ biên: GS. TS. Bùi Văn Nhơn, NXB
Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội, 2008.
Tuy nhiên, chƣa có một nghiên cứu nào thực hiện đánh giá chuyên sâu và
đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại
Trung tâm Ngoại ngữ mùa hè Summer School.
1.1.2. Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài
- Nghiên cứu về đào tạo và phát triển của doanh nghiệp trong sản xuất
của doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Úc (Janice Joe năm 2004), hoạt động đào và
phát triển trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Anh (David Devins và Steven
Jonhson năm 2003) đƣa ra kết luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa.
- Nghiên cứu về đánh giá chất lƣợng quản lý của các chƣơng trình đào
tạo tại đại học San Jose State ở Mỹ (Aithanasiou House năm 2001), nghiên

6


cứu này đƣợc thiết kế nhằm đánh giá kiến thức của học viên trƣớc và sau khi
đào tạo trong năm lĩnh vực chính: vai trò ngƣời quản lý, môi trƣờng quản lý
trong công ty, quản lý hiệu quả, lập kế hoạch thực hiện, xây dựng và hoạt
động theo nhóm.
- Theo Zeithaml & Bitner (2000), định nghĩa về sự hài lòng trong nghiên
cứu của họ thì sự hài lòng của khách hàng là sự đánh giá của khách hàng về
một sản phẩm hay một dịch vụ đã đáp ứng đƣợc nhu cầu và mong đợi của họ.
- Theo Robert G. Sargent (1974). Nghiên cứu của tác giả cho thấy các
thành phần cấu thành sự chuyên nghiệp là : sự cởi mở, thân thiện; biết tạo lập

sự công bằng; hiểu biết về xã hội và mức chi phí giá cả hợp lý; sẵn sàng giúp
đỡ ngƣời khác trong khả năng để cải thiện mức độ cạnh tranh.
- Garry Dessler (2002). “Human Resource Management” 10-ed, Prentice
Hall.Cuốn sách giới thiệu các phƣơng pháp quản trị nguồn nhân lực hiện đại
các nhà quản trị nhân sự trên thế giới hiện đang sử dụng nhằm gia tăng hiệu
quả làm việc của nhân viên và lợi ích của tổ chức. Các phƣơng pháp bao gồm
tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo, cơ chế đãi ngộ và lƣơng thƣởng,…
1.2.Khái niệm động lực làm việc
Có nhiều khái niệm về động lực lao động, mỗi khái niệm đều có những
quan điểm khác nhau nhƣng nhìn chung đều nói lên đƣợc bản chất của động
lực lao động.
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007): “Động lực lao
động là sự khao khát và tự nguyện của ngƣời lao động để tăng cƣờng nỗ lực
nhằm hƣớng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.”
Theo Bùi Anh Tuấnvà Phạm Thúy Hƣơng (2009): “Động lực của ngƣời
lao động là những nhân tố bên trong kích thích con ngƣời nỗ lực làm việc
trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động

7


lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu
của tổ chức, cũng nhƣ của bản thân ngƣời lao động.”
Nhƣ vậy, có thể nói động lực lao động là những nhân tố thôi thúc con ngƣời
làm việc và giúp cho họ làm việc có hiệu quả nhằm đạt đƣợc các mục tiêu của tổ
chức đồng thời cũng là để thỏa mãn mong muốn của bản thân ngƣời lao động. Nó
không chỉ chịu ảnh hƣởng bởi bản thân ngƣời lao động mà còn chịu ảnh hƣởng
lớn bởi những hoạt động quản lý nhân sự trong một tổ chức.
Các nhà quản lý khi bàn về động lực của ngƣời lao động trong tổ chức
thƣờng thống nhất với nhau ở một số điểm nhƣ sau:

 Động lực lao động luôn gắn liền với công việc, với tổ chức cũng nhƣ
môi trƣờng làm việc của tổ chức đó. Điều đó tức là không có động lực lao
động chung chung và không gắn với một công việc cụ thể nào cả. Nhƣ vậy,
động lực của ngƣời lao động đƣợc thể hiện ở trong chính thái độ của họ đối
với công việc, đối với tổ chức.
 Động lực trong lao động không phải làđặc điểm tính cách cá nhân. Có
nghĩa là không có ngƣời có động lực và ngƣời không có động lực. Không có
ai ngay từ khi sinh ra đã có động lực lao động, mà động lực lao động chỉ có
đƣợc do sự tác động của nhiều yếu tố. Chính vì vậy, nó thƣờng xuyên biến
đổi, một cá nhân có thể có động lực lao động vào thời điểm này nhƣng vào
thời điểm khác chƣa chắc đã có động lực lao động.
 Động lực lao động sẽ dẫn tới tăng năng suất, hiệu quả công việc trong điều
kiện các nhân tố khác không thay đổi. Nó là nguồn gốc thúc đẩy ngƣời lao động
làm việc nỗ lực, hăng say hơn. Tuy nhiên, nếu cho rằng động lực lao động là yếu
tố tất yếu dẫn đến tăng năng suất và hiệu quả công việc là một quan niệm sai lầm.
Bởi vì, sự thực hiện công việc không phải chỉ phụ thuộc vào động lực lao động mà
còn phụ thuộc vào rất nhiều các yếu tố khác nhƣ: khả năng, trình độ của ngƣời lao
động, các nguồn lực để thực hiện công việc,...

8


 Ngƣời lao động nếu không cóđộng lực thì vẫn có thể hoàn thành công
việc của mình. Bởi vì, họ có trình độ, tay nghề, có khả năng thực hiện công
việc cho nên dù không có động lực họ vẫn có thể hoàn thành công việc của
mình. Tuy nhiên, nếu ngƣời lao động mất động lực hoặc suy giảm động lực
thì kết quả làm việc của họ sẽ không phản ánh đúng khả năng thực sự của họ
và họ thƣờng có xu hƣớng ra khỏi tổ chức.
Tạo động lực đƣợc hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật
quản lý tác động đến ngƣời lao động nhằm làm cho ngƣời lao động có động

lực trong công việc. Tạo động lực trong lao động sẽ giúp cho ngƣời lao động
có khả năng tăng năng suất lao động cá nhân, kích thích tính sáng tạo của
ngƣời lao động và tăng sự gắn bó của ngƣời lao động với công việc, với tổ
chức. Đồng thời, công tác tạo động lực sẽ giúp cho tổ chức, doanh nghiệp có
đƣợc đội ngũ lao động giỏi, tâm huyết với công việc, từ đó sẽ góp phần nâng
cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
1.3.Vai trò động lực làm việc
Vấn đề tạo động lực trong lao động đóng một vai trò hết sức quan trọng không
chỉ giúp ích cho bản thân ngƣời lao động mà còn có vai trò quan trọng đối với
1.3.1.Đối với cá nhân người lao động
Tạo động lực cho ngƣời lao động đóng vai trò hết sức quan trọng đối với
cá nhân ngƣời lao động, giúp ngƣời lao động:
 Tăng năng suất lao động cá nhân: Con ngƣời luôn có những nhu cầu
cần đƣợc thỏa mãn về cả vật chất và tinh thần. Khi nhu cầu đƣợc thỏa mãn,
động lực lao động đƣợc nâng cao làm cho ngƣời lao động thấy hài lòng hơn
và họ sẽ dồn hết khả năng và tâm sức của mình vào công việc. Và họ sẽ nhận
đƣợc kết quả xứng đáng với những gì mà họ đã làm ra đó là tiền lƣơng, tiền
thƣởng sẽ tăng,...Thu nhập tăng góp phần nâng cao mức sống cho ngƣời lao
động, làm cho họ có cuộc sống ngày càng tốt đẹp hơn.

9


 Tăng sự gắn bó giữa ngƣời lao động với công việc và với tổ chức: Khi
cóđộng lực lao động ngƣời lao động sẽ cảm thấy yêu công việc mình làm,
hăng say và nhiệt huyết với nó, có niềm tin và tận tụy, giảm thiểu xu hƣớng
rời xa tổ chức.
 Kích thích tính sáng tạo của ngƣời lao động: Khả năng sáng tạo thƣờng
đƣợc phát huy khi con ngƣời cảm thấy thoải mái, hứng thú công việc. Nâng
cao động lực lao động không những khiến ngƣời lao động không nhàm chán,

mà còn tạo ra sự hƣng phấn trong công việc, kích thích tính sáng tạo không
ngừng nghỉ.
 Hoàn thiện cá nhân: Khi cóđộng lực lao động ngƣời lao động làm việc
có hiệu quả hơn, trong họ sẽ hình thành tính luôn học hỏi để có thể làm việc
đƣợc tốt hơn nữa, đó chính là lúc họ đang dần hoàn thiện cá nhân mình.
1.3.2. Đối với tổ chức
Vấn đề tạo động lực cho ngƣời lao động không chỉ đóng vai trò quan
trọng đối với cá nhân ngƣời lao động mà còn có vai trò hết sức quan trọng đối
với tổ chức:
 Nâng cao động lực lao động góp phần kích thích khả năng sáng tạo của
nhân viên, nâng cao khả năng cạnh tranh cho tổ chức, tăng năng suất và sử
dụng hiệu quả nguồn nhân lực, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.
 Tạo nên bầu không khí làm việc hăng say, góp phần xây dựng văn hóa,
nâng cao uy tín, hình ảnh tổ chức.
 Hình thành nên đội ngũ lao động giỏi, tâm huyết với nghề. Đồng thời,
từ đó thu hút đƣợc thêm nhiều nhân tài cho tổ chức, góp phần giảm thời gian,
chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới.
1.3.3. Đối với xã hội
Tạo động lực cho ngƣời lao động còn có vai trò quan trọng đối với xã
hội, góp phần:

10


 Nâng cao động lực lao động góp phần làm tăng năng suất, làm tăng
tổng sản phẩm quốc dân, kinh tế ngày càng phát triển, nâng cao mức sống cho
mọi ngƣời trong xã hội.
 Tạo động lực làm giảm tiểu các tệ nạn do thất vọng, chán chƣờng công
việc, góp phần làm cho xã hội ngày càng văn minh hơn. Tạo nên một môi
trƣờng lành mạnh, tốt đẹp và hạnh phúc hơn.

1.4.Các lý thuyết về động lực làm việc
1.4.1.Học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow
Nội dung của học thuyết:
Abraham Maslow cho rằng con ngƣời có nhiều nhu cầu mong muốn
đƣợc thỏa mãn và đƣợc sắp xếp theo thứ tự nhất định. Theo ông có năm nhu
cầu cần đƣợc thỏa mãn và đƣợc sắp xếp theo thứ tự ƣu tiên từ thấp đến cao:
nhu cầu cơ bản (nhu cầu sinh lý), nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội (nhu cầu
về liên kết và chấp nhận), nhu cầu đƣợc tôn trọng, nhu cầu tự hoàn thiện. Khi
những nhu cầu ở cấp độ thấp đƣợc thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn
sẽ trở thành tác lực thúc đẩy. Sau khi một nhu cầu đƣợc đáp ứng, một nhu
cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả là con ngƣời luôn luôn có những nhu cầu chƣa
đƣợc đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con ngƣời thực hiện những
công việc nào đó để thỏa mãn chúng.

11


Nhu cầu tự
hoàn thiện
Nhu cầu đƣợc tôn trọng
Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn
Nhu cầu cơ bản

Hình 1.1. Sự phân cấp nhu cầu của A. Maslow
Nguồn: PGS. TS. Trần Minh Đạo (2002). Giáo trình Marketing căn bản. Nhà
xuất bản Giáo dục, trang 109.
Nhu cầu cơ bản (nhu cầu sinh lý): đó là những nhu cầu cơ bản để có thể
duy trì cuộc sống con ngƣời nhƣ thức ăn, nƣớc uống, đồ mặc, nhà ở,...

Abraham Maslow quan niệm rằng, khi những nhu cầu này chƣa đƣợc thỏa
mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác
sẽ không thúc đẩy đƣợc mọi ngƣời. Trong một tổ chức, ngƣời lao động trƣớc
hết cần phải đƣợc trả lƣơng hợp lý để có thể nuôi sống bản thân họ và những
ngƣời phụ thuộc, đảm bảo cho họ mức sống tối thiểu để họ có thể tồn tại.
Nhu cầu về an toàn: khi những nhu cầu cơ bản đƣợc bảo đảm và đáp ứng
đầy đủ, ngƣời lao động trong tổ chức muốn làm việc ở những nơi an toàn, ngƣời
lãnh đạo quan tâm đến sức khỏe và sự an toàn của họ. Hơn nữa, họ còn muốn sự
ổn định về công việc để đảm bảo cuộc sống lâu dài, họ không muốn nguy cơ mất
việc lúc nào cũng rình rập họ. Trong một tổ chức, biểu hiện của sự đảm bảo về
nhu cầu an toàn có thể là điều kiện làm việc, hợp đồng lao động, chính sách về
bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, chính sách y tế, chế độ hƣu trí,...

12


Nhu cầu xã hội (nhu cầu về liên kết và chấp nhận): là nhu cầu về tình
bạn, tình yêu, tình cảm gia đình và các nhu cầu hội nhập vào cuộc sống xã
hội. Những ngƣời có nhu cầu xã hội cao thích đƣợc làm những công việc có
sự tham gia của nhiều ngƣời. Trong tổ chức, nhu cầu này đƣợc thể hiện qua
mong đợi của ngƣời lao động về mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp cũng
nhƣ cấp trên, đƣợc tham gia vào các hoạt động tập thể, làm việc nhóm. Để
giúp nhân viên thỏa mãn nhu cầu này, các nhà quản trị cần khuyến khích họ
hợp tác thân thiện, tham gia tích cực vào các hoạt động tập thể của tổ chức.
Nhu cầu được tôn trọng: Khi con ngƣời bắt đầu thỏa mãn nhu cầu đƣợc
chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn đƣợc
ngƣời khác tôn trọng. Những ngƣời có nhu cầu đƣợc tôn trọng cao họ thƣờng làm
việc tích cực và cố gắng nâng cao những kỹ năng cần thiết để thành công. Điều
đó đƣợc biểu hiện thông qua sự mong đợi của ngƣời lao động về sự khen thƣởng
cho sự cống hiến của họ, sự thăng tiến trong công việc, đƣợc đồng nghiệp nể

phục, cấp trên tin tƣởng. Nhu cầu này cho phép xây dựng niềm tự hào cho nhân
viên, thúc đẩy họ hoàn thành công việc với chất lƣợng cao đem lại cho họ những
cơ hội để họ thể hiện khả năng và bản lĩnh của mình.
Nhu cầu tự hoàn thiện: Abraham Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất
trong cách phân cấp của ông. Ông cho rằng mục đích cuối cùng của con
ngƣời là tự hoàn thiện mình, hay là sự phát triển toàn diện tất cả những khả
năng tiềm ẩn trong lĩnh vực là mình có tài. Cấp độ cao nhất là nhu cầu biểu
lộ con ngƣời có thể làm chủ đƣợc bản thân mình có khả năng ảnh hƣởng đến
những ngƣời khác, là ngƣời có óc sáng tạo, có tinh thần tự giác cao và có khả
năng giải quyết vấn đề. Đây là nhu cầu khó đƣợc thỏa mãn nhất. Ngƣời lao
động khi đã thỏa mãn nhu cầu đƣợc tôn trọng sẽ cảm thấy mong muốn đƣợc
thể hiện sự sáng tạo của mình trong công việc, sự phát triển của bản thân
cũng nhƣ đƣợc đƣơng đầu với những thử thách khó khăn hơn. Ngƣời lao

13


động luôn mong muốn mình trở nên tốt hơn, hoàn thiện hơn. Các nhà quản
trị cần nhận ra những nhu cầu này trong nhân viên để taoh cơ hội cho họ phát
triển tài năng và nâng cao khả năng nghề nghiệp và có đủ năng lực, tự tin đối
phó với những yêu cầu công việc, những thách thức mới.
Ý nghĩa của học thuyết:
Theo thuyết này, trƣớc tiên các nhà quản trị phải quan tâm đến các nhu
cầu vật chất, trên cơ sở đó nâng dần lên các nhu cầu bậc cao. Thứ bậc nhu
cầu của ngƣời lao động trong tổ chức không phải là đồng nhất, do đó không
thể thỏa mãn họ theo cùng một cách. Chính vì vậy, nhà quản trị cần xác định
rõ thứ bậc nhu cầu cho từng đối tƣợng để thỏa mãn.
1.4.2.Học thuyết ba nhu cầu của McClelland
Nội dung của học thuyết:
Lý thuyết này tập trung vào ba nhu cầu:

Nhu cầu về thành tích (nAch): Động cơ để trội hơn, để đạt đƣợc thành
tích xét theo một loạt các tiêu chuẩn, để phấn đấu thành công.
Nhu cầu về quyền lực (nPow): Nhu cầu làm cho những ngƣời khác cƣ
xử theo cách mà nếu để tự do sẽ không cƣ xử nhƣ vậy.
Nhu cầu về hòa nhập (nAff): Sự mong muốn có đƣợc các mối quan hệ
thn thiện và gần gũi giữa ngƣời với ngƣời.
Từ nghiên cứu trong lĩnh vực nhu cầu về thành tích McClelland thấy
rằng những ngƣời đạt thành tích cao thƣờng khác với những ngƣời khác ở
chỗ họ luôn mong muốn làm mọi thứ tốt hơn. Họ tìm kiếm những cơ hội mà
trong đó họ có thể có trách nhiệm cá nhân đối với việc tìm ra giải pháp cho
các vấn đề, nhận đƣợc sự phản hồi nhanh chóng và rõ ràng về kết quả hoạt
động của họ và họ đặt ra các mục tiêu có độ khó vừa phải. Họ thích giải
quyết vấn đề khó và trách nhiệm cá nhân đối với sự thành bại hơn là để mặc
kết quả cho những ngƣời khác có dịp và hành động.

14


Nhu cầu về quyền lực: Cá nhân có điểm số nPow cao thƣờng thích nắm
giữ trọng trách, cố gắng gây ảnh hƣởng đến những ngƣời khác, thích những
tình huống cạnh tranh và hƣớng vào địa vị, thƣờng quan tâm hơn đến việc
đƣợc uy tín và ảnh hƣởng đối với những ngƣời khác hơn là kết quả hoạt động
hữu hiệu.
Nhu cầu về hòa nhập: Hòa nhập có thể đƣợc xem nhƣ mong muốn đƣợc
những ngƣời khác yêu mến và chấp nhận. Các cá nhân có điểm số nAff
thƣờng phấn đấu để có đƣợc tình bạn, ƣa thích những tình huống hợp tác hơn
là các tình huống cạnh tranh và họ mong muốn có đƣợc các mối quan hệ dẫn
đến sự hiểu biết lẫn nhau cao.
Ý nghĩa của học thuyết:
Rất nhiều nghiên cứu có quy mô lớn cho thấy rằng có thể đƣa ra một số dự

đoán đƣợc nhiều ngƣời ủng hộ dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu về thành tích và
kết quả công việc. Mặc dù nhu cầu quyền lực và hòa nhập đƣợc nghiên cứu ít hơn,
song cũng có những phát hiện nhất quán trong lĩnh vực này:
Một là, các cá nhân có nhu cầu thành tích cao thƣờng ƣa thích những
tình huống công việc có trách nhiệm cá nhân, sự phản hồi và một mức độ rủi
ro vừa phải.Khi mà những đặc điểm nảy trở nên phổ biến, những ngƣời lập
thành tích cao sẽ có động lực rất mạnh mẽ.Bằng chứng cho thấy một cách
nhất quán rằng những ngƣời nhu cầu thành tích cao thƣờng thành công trong
các hoạt động quản lý doanh nghiệp nhƣ điều hành một doanh nghiệp riêng,
quán lý một đơn vị trong một tổ chức lớn.
Hai là, một ngƣời có nhu cầu thành tích cao không tất yếu sẽ là một nhà
quản lý tốt, đặc biệt là trong các tổ chức lớn.Những ngƣời bán hàng có điểm
số nAch cao không nhất thiết là các nhà quản lý bán hàng tốt, và các nhà quản
lý tốt trong các tổ chức lớn lại thƣờng không có nhu cầu thành tích cao.

15