Hoàn thiện bố trí và sử dụng nhân lực tại chi nhánh cảng chùa vẽ công ty cổ phần cảng hải phòng

LỜI MỞ ĐẦU
1: Tính cấp thiết của đề tài:
Nhân lực là một nhân tố quan trọng của mọi tổ chức. Cho dù khoa học kỹ
thuật có phát triển bao nhiêu, hay doanh nghiệp có những công nghệ hiện đại, nguồn
nguyên liệu rẻ bấy nhiêu, thì cũng cần phải dùng đến nguồn nhân lực – con người. Bởi
con người là một yếu tố đảm bảo sự thành công của mỗi doanh nghiệp khi tiến hành
hoạt động kinh doanh của mình. Một doanh nghiệp sẽ tạo ra được ưu thế cạnh tranh
của mình, khi các giải pháp nguồn nhân lực một cách hợp lý, hay chính là việc mà các
nhà quản trị bố trí và sử dụng nguồn lao động của mình như thế nào để họ có thể phát
huy được năng lực, sở trường của mình, nhằm năng cao hiệu quả hoạt động sản xuất
kinh doanh. Trong công tác bố trí và sử dụng nhân sự cho các bộ phận, phòng ban…
thỡ các nhà quản trị phải sử nú như thế nào, để góp phần tăng hiệu quả của công tác
quản trị nhân sự là một vấn đề mà các nhà quản lý của công ty phải tiến hành nghiên
cứu, suy nghĩ nhằm làm cho việc hoàn thiện công tác bố trí và sử dụng nhân lực được
hoàn thiện và có hiệu quả.
Xuất phát từ tầm quan trọng của công tác bố trí và sử dụng nhân sự trong
doanh nghiệp và những kiến thức em đã học về quản trị nhân sự trong nhà trường, đặc
biệt là qua thời gian nghiên cứu thực tập tại công ty, bằng các bản hỏi, các bản phỏng
vấn các anh chị trong công ty em nhân thấy công ty đang gặp khó khăn vướng mắc về
vấn đề bố trí và sử dụng nhân lực trong việc đạt hiệu quả tối đa khi sử
dụng nguồn nhân lực của tổ chức. Cụ thể công ty đang gặp khó khăn ở một số vấn đề
trong công tác bố trí và sử dụng nhân lực sau:
- Công ty chưa nhân thức được sâu sắc tầm quan trọng của công tác bố trí và
sử dụng nhân lực đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
- Quy trình đánh giá nhân sự trước khi bố trí và sử dụng nhân lực chưa thực
hiện đầy đủ khoa học.
- Việc bố trí và sử dụng nhân lực còn nhiều bất hợ lý về số lượng cơ cấu lao
động trong công ty.
- Trên thực tế, công tác bố trí và sử dụng nhân lực còn nhiều bất hợp lý về số
lượng cơ cấu phòng ban và chất lượng nhân lực.

1


Do vậy tập trung nghiên cứu vấn đề hoàn thiện công tác bố trí và sử dụng
nhân lực tại chi nhánh cảng Chùa Vẽ- công ty cổ phần Cảng Hải Phòng là vấn đề cấp
thiết cần giải quyết hiện nay.
Nhận thấy tầm quan trọng và tính cấp thiết của việc bố trí và sử dụng nhân sự
tại chi nhánh cảng Chùa Vẽ và ảnh hưởng của việc bố trí và sử dụng nhân sự đến hoạt
động kinh doanh cũng như thoả mãn nhu cầu của cán bộ công nhân viên nhằm kích
thích người lao động làm việc nhiệt tình phát huy hết năng lực của mình., em đã chọn
đè tài: “ Hoàn thiện bố trí và sử dụng nhân lực tại chi nhánh cảng Chùa Vẽ- công
ty cổ phần Cảng Hải Phòng”
2: Mục tiêu nghiên cứu:
Nghiên cứu đề tài trên nhằm đạt được những mục tiêu sau:
- Tổng quan những vấn đề lý luận cơ bản về công tác bố trí và sử dụng nhân
sự nhằm khẳng định vai trò của bố trí và sử dụng nhân sự trong doanh nghiệp trong
mối quan hệ với các nội dung khác của quản trị nhân lực.
- Phân tích thực trạng vấn đề về bố trí và sử dụng nhân sự từ đó phát hiện ra
những vướng mắc còn tồn tại trong bố trí và sử dụng nhân lực tại chi nhánh cảng Chùa
Vẽ.
- Từ việc phát hiện ra những khó khăn tồn tại, đề xuất những giải pháp phù hợp
phần hoàn thiện tốt hơn việc bố trí và sử dụng nhân lực cho chi nhánh cảng Chùa Vẽ.
3:Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian: Tập trung chủ yếu nghiên cứu tại bộ phận phòng tổ chức
hành chính nhân sự. Ngoài ra còn nghiên cứu thêm ở phòng Kinh doanh, Kế toán
của công ty.
- Về thời gian: Giới hạn nghiên cứu tình hình số liệu của công ty trong 3
năm, từ năm 2012 – 2014. Nghiên cứu giới hạn thời gian 3 năm gần đây nhất để thấy
được những biến động của công ty để có kết quả phân tích thực trạng được chính xác
hơn và mang tính thiết thực hơn.

- Giới hạn phạm vi nghiên cứu: Chỉ nghiên cứu các vấn đề về thực trạng công
tác bố trí và sử dụng nhân lực tại các phòng ban trong cchi nhánh cảng Chùa Vẽ.
4: Kết cấu tiểu luận:
Ngoài lời mở đầu, mục lục và danh mục tài liệu tham khảo, tiểu luận gồm
có 3 chương:

2


Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác hoàn thiện công tác bố trí và
sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và kết quả phân tích thực trạng vấn đề hoàn
thiện công tác bố trí và sử dụng nhân lực tại chi nhánh cảng Chùa Vẽ.
Chương 3: Các kết luận và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác bố
trí và sử dụng nhân lực tại chi nhánh cảng Chùa Vẽ.

3


CHƯƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÍ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC BỐ TRÍ
VÀ SỬ DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP.
2. 1: MỘT SỐ ĐỊNH NGHĨA, KHÁI NIỆM CƠ BẢN
2. 1. 1: Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Ngày nay khái niệm hiện đại về Quản trị nguồn nhân lực là: “Quản trị nguồn
nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của
cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được những mục
tiêu của cá nhõn”.
- Mục tiêu của tổ chức:
- Chi phí lao động thấp trong giá thành.

- Năng suất lao động tối đa của nhân viên.
- Nguồn nhân lực ổn định và sẵn sàng.
- Sự trung thành của người lao động.
- Sự hợp tác thân thiện của người lao động.
- Người lao động phát huy và đóng góp những sáng kiến.
- Tổ chức sản xuất một cách khoa học và chặt chẽ.
- Lợi nhuận tối đa và chiến thắng trong cạnh tranh.
- Mục tiêu của cá nhân:
- Thỏa mãn những nhu cầu không ngừng tăng lên của con người
- Một cách cụ thể những nhu cầu của nhân viên có thể là:
+ Nhu cầu về việc làm và điều kiện làm việc:
+ Quyền cá nhân và lương bổng:
+ Cơ hội thăng tiến
( Quản trị nguồn nhân lực – NXB trường Đại học thương mại, 2011)


Ở một khía cạnh khác thì “ Quản trị nguồn nhân lực là việc thực hiện hoàn
thành các công việc sau:

1. Hoạch định và dự báo nhu cầu nhân sự
2. Thu hút, tuyển mộ nhân viên
3. Tuyển chọn nhân viên
4. Huấn luyện, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

4


5. Bố trí sử dụng và quản lý nhân viên
6. Thúc đẩy, động viên nhân viên
7. Trả công lao động

8. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
9. An toàn và sức khỏe
10. Thực hiện giao tế nhân sự
11. Giải quyết các tương quan nhân sự (các quan hệ lao động như: khen thưởng, kỷ
luật, sa thải, tranh chấp lao động …).
Nói tóm lại, Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để
thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng
lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức về mặt số lượng và chất lượng.
(THS Nguyễn Văn Điềm và PGS, TS Nguyễn Ngọc Quân, Quản trị nhân lực, NXB lao
động xã hội, 2009)
2. 1. 2: Khái niệm về bố trí và sử dụng nhân sự
Bố trí và sử dụng nhân sự là quá trình sắp đạt nhân sự vào các vị trí, khai
thác phỏy huy tối đa năng lực làm việc của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao trong
công việc.
* Ở góc độ khác:
Phân công (Bố trí) và sử dụng lao động là sự sắp xếp, bố trí và phân công lao
động, quản trị lao động nhằm giải quyết 3 mối quan hệ cơ bản sau:
- Người lao động và đối tượng lao động.
- Người lao động và máy móc thiết bị.
- Người lao động với người lao động trong quá trình lao động
* Với một khía cạnh khác thì:
- Phân công (Bố trí) lao động là sự phân công thành những phần việc khác nhau theo
số lượng và tỷ lệ nhất định phù hợp với đặc điểm kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp.
Trên cơ sở đó bố trí công nhân cho từng công việc phù hợp với khả năng và sở trường
của họ.
- Phân công (Bố trí) lao động chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố: Cơ cấu sản xuất, loại
hình sản xuất, trình độ tổ chức quản lý, trình độ kỹ thuật... Do đó, khi phân công lao
động phải chú ý các nhân tố trên để phân công lao động hợp lý.

5

2. 1. 3; Mục tiêu, vị trí và vai trò của bố trí và sử dụng nhân lực
a, Mục tiêu của bố trí và sử dụng nhân lực
- Bố trí và sử dụng nhân sự đảm bảo đủ số lượng, chất lượng nhân sự, đáp ứng yêu cầu
của sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mặc dù lao động của nước ta nhiều nhưng
lao động đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp không phải là nhiều. Mặt khác sự
cạnh tranh của các doanh nghiệp trong thu hút nhân sự ngày càng tăng, bài toán đảm
bảo đủ số lượng, chất lượng trở thành cơ bản nhất và khó khăn nhất đòi hỏi các doanh
nghiệp phải làm tốt công tác hoạch định, bố trí sử dụng nhân sự.
- Bố trí và sử dụng nhân sự đảm bảo đúng người đúng việc: Mục tiêu cần đạt
được là đảm bảo sử dụng nhân lực đúng với năng lực, sở trường và nguyện vọng của
mỗi cá nhân nhằm làm gia tăng năng suất lao động và tạo động lực của nhân viên khi
làm việc. Hơn nữa, trong xã hội hiện đại, nguyện vọng của người lao động cũng cần
được chú ý nhằm tạo động lực cho họ trong quá trình lao động. Người lao động khi
được sắp xếp vào vị trí đúng chuyên môn, sở trường của họ thì sẽ phát huy được hết
khả năng, sự nhiệt tình và hăng say trong công việc, hơn nữa đúng người, đúng việc
đảm bảo thực hiện đúng mục tiêu của doanh nghiệp.
- Bố trí và sử dụng nhân sự đảm bảo đúng thời hạn, đảm bảo tính mềm dẻo và
linh hoạt trong sử dụng lao động. Việc sử dụng lao động phải đảm bảo các đột biến về
nhân sự trong quá trình kinh doanh do tác động đến từ hưu trí, bỏ việc, thuyên chuyển
công tỏc… Hoặc trong nhiều trường hợp cần đa dạng hoá các loại hình lao động nhằm
tiột kiệm chi phí nhân công mà hoạt động sản xuất kinh doanh mang tính thời vụ.
b, Vị trí, vai trò của bố trí và sử dụng nhân lực
Thực tế hiện nay rất nhiều doanh nghiệp gặp phải tình trạng vừa thừa và
thiếu nhân sự.Thừa và thiếu ở chỗ có nhiều nhân viên nhưng ít người đáp ứng
được yêu cầu công việc với sức ép ngày càng gia tăng .Và như vậy mục tiêu
chung nhất của bố trí và sử dụng nhân lực là tạo lập sức mạnh thống nhất cho tổ
chức và các nhóm làm việc ,phát huy được sở trường làm việc của mỗi người
,từ đó thúc đẩy nâng cao hiệu suất làm việc ,và qua đó hoàn thành mục tiêu

chung của doanh nghiệp
Để thực hiện mục tiêu chung này cần đảm bảo 3 mục tiêu cụ thể sau đây:
Bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đúng số lượng và chất lượng
nhân lực,đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp .Xuất phát từ

6


thực tế cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong thu hút nhân lực ngày càng gia
tăng ,bài tóan đảm bảo đủ số lượng và chất lượng trở thành cơ bản nhất và cũng
làm bài toán khó khăn đòi hỏi doanh nghiệp phải làm tốt công tác hoạch định
nhân sự
Bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đúng người đúng việc .Mục tiêu
cần đạt được là đảm bảo sử dụng nhân lực đúng với năng lực ,sở trường và
nguyện vọng của mỗi cá nhân nhằm gia tăng năng suất lao động và động lực
làm việc của nhân viên .
Bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đúng thời hạn đảm bảo tính
mềm dẻo và linh hoạt trong việc sử dụng lao động.Việc sử dụng lao động phải
đảm bảo tránh các đột biến về nhân lực trong kinh doanh do tác động đến hưu
trí ,bỏ việc.thuyên chuyển công tác …Hoặc trong trường hợp cần đa dạng hóa
các loại hình hợp đồng lao động nhằm tiết kiệm chi phí nhân công đối với các
doanh nghiệp mà hoạt động mang tính thời vụ
* Đối với người lao động:
- Bố trí và sử dụng nhân sự hợp lý giúp người lao động có cơ hội được thể
hiện hết khả năng của mình, làm nhưng công việc yêu thích phù hợp với năng lực làm
việc.
- Bố trí và sử dụng nhân sự sẽ tạo điều kiện cho những người có khả năng
ngồi vào vị trí thích hợp, đúng với năng lực sở trường của họ. Hơn nữa nú sẽ nâng cao
tay nghề cho người lao động, nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho họ.
* Đối với doanh nghiệp:

- Việc bố trí và sử dụng nhân sự chính là nền tảng để thực hiện các quy trình
kinh doanh và các chiến lược của công ty.
- Bố trí sử dụng nhân sự hợp lý giúp doanh nghiệp đảm bảo đủ số lượng, chất
lượng nhân sự, sử dụng có hiệu quả hơn nguồn lực hiện có, góp phần nâng cao hiệu
quả công việc.
- Bố trí và sử dụng nhân sự giúp cho doanh nghiệp có kế hoạch, chiến lược
đào tạo và phát triển nhân lực trong tương lai. Thông qua việc bố trí và sử dụng nhân
sự, ban lãnh đạo sẽ biết được những yêu cầu còn thiếu đối với nhân viên để có kế
hoạch bổ sung, đầo tạo và phát triển nhân sự.

7


2.1.4; Các nguyên tắc bố trí và sử dụng nhân lực trong tổ chức
Căn cứ từ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ,dựa vào quy mô kinh
doanh và thực trạng thị trường lao động và quan trọng hơn dựa vào thực trạng
nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp để xác định xem doanh nghiệp cần có
bao nhiêu cán bộ và nhân viên cho các chức danh cụ thể ,với những tiêu chuẩn
gì và vào thời điểm nào sẽ cần.Do vậy nhà quản trị phải biết trù tính để trả lời
câu hỏi làm thế nào để có nhân lực phù hợp và làm thế nào để nhân viên phát
huy hết sở trường của chính mình
Để trả lời được những câu hỏi đó phải bám sát các nguyên tắc sau đây:
Bố trí và sử dụngnhân lựcphải theo quy hoạch:
• Trong bố trí và sử dụng nhân lực doanh nghiệp cần có quy hoạch cụ thể để
đảm bảo đúng người đúng việc
• Bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đúng mục đích,mỗi doanh nghiệp
cần thiết lập cho mỗi nhân viên một mục đích cần đạt được trong mỗi thời
kỳ .Cũng cần lưu ý rằng là phải biết mạnh dạn trong việc bố trí và sử dụng
nhân lực.Nhân sự giỏi là kết quả của quá trình bồi dưỡng mà nên ,cần
mạnh tay sử dụng nhân viên để họ xông trong thực hiện những công việc

nhiều thử thách .
• Khi dự trù nhân lực,ngoài năng lực chuyên môn,bố trí và sử dụng nhân lực
phải coi trọng phẩm chất đạo đức ,doanh nghiệp cần sử dụng các tiêu
chuẩn liên quan đến bốn đức tính quan trọng của con người là:cần,kiệm
,liêm ,chính
Bố trí và sử dụng nhân lực theo lôgic hiệu suất:
Việc bố trí và sử dụng nhân lực phải hướng vào nâng cao hiệu suất công việc
“phải dùng người đúng chỗ đúng việc”.Việc bố trí và sử dụng nhân lực phải
đảm bảo các yêu cầu sau:
• Đảm bảo tính chuyên môn hóa ,thống nhất quy trình nghiệp vụ trên tòan hệ
thống doanh nghiệp
• Đảm bảo tính hợp tác giữa các cá nhân và nhóm ,mục tiêu ,quyền hạn và
nghĩa vụ của mỗi cá nhân ,vị trí ,bộ phận trong doanh nghiệp phải được xác
định rõ ràng
• Đảm bảo có tầm hạn của quản trị phù hợp

8


Bố trí và sử dụng nhân lực cũng xuất phát từ hiện thực của doanh nghiệp
và năng lực của cá nhân ,bố trí và sử dụng nhân lực như vậy phải căn cứ đúng
sở trường và các tố chất cũng như mức độ mà mỗi người có thể đạt được .Hơn
nữa việc bố trí và sử dụng nhân lực theo nguyên tắc hiệu suất sẽ yêu cầu doanh
nghiệp sử dụng nhân viên theo đúng trình độ của họ .
Bố trí và sử dụng nhân lực theo lôgic tâm lý xã hội
• Khi các doanh nghiệp chú trọng đến yếu tố tâm lý xã hội trong quá
trình xây dựng các nhóm thì sẽ đảm bảo nâng cao được hiệu suất lao động
chung của cả nhóm .
Bố trí và sử dụng nhân lực phải lấy sở trường làm chính
• Khi bố trí và sử dụng nhân lực theo chuyên môn của từng cá nhân

nhằm đảm bảo mỗi nhân viên hứng thú khi thực hiện đúng chuyên môn .Một
nhân viên thường có năng lực trên nhiều lĩnh vực khác nhau có thể tham gia vào
nhiều công việc khác nhau.Tuy nhiên ,nhà quản trị cần sử dụng phương pháp
phân tích đánh giá năng lực để xem xét lĩnh vực chuyên môn nào nhân viên nổi
trội nhất và có ích cho tổ chức
Dân chủ tập trung trong bố trí và sử dụng nhân lực
Bố trí và sử dụng nhân lực phải được thực hiện theo nguyên tắc dân chủ
tập trung .Thống nhất từ cấp cao nhất nhưng phải phân quyền rộng rãi cho các
cấp trong hệ thống doanh nghiệp.
3.

Nội

dung

bố

trí

và

sử

dụng

nhân

lực

hợp

lý

trong

tổ

chức

Bố trí nhân lực bao gồm :các hoạt động định hướng (hay còn gọi là hội
nhập) đối với người lao động khi bố trí họ vào việc làm mới nhằm làm cho họ
thích nghi với môi trường làm việc ,bố trí lại lao động thông qua thuyên
chuyển ,đề bạt và xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh
nghiệp .Các doanh nghiệp hay tổ chức sẽ động viên sự đóng góp của người lao
động ở mức cao nhất ,tăng năng suất lao động ,nếu quá trình nhân lực được
thực hiện có chủ định và hợp lý .Mặt khác ,các dạng thôi việc như :giãn thợ ,sa
thải ,tự thôi việc cũng gây ra những tổn thất ,khó khăn nhất định cho cả hai phía
và do đó cũng đòi hỏi phải thực hiện một cách chủ động và hiệu quả tới mức có
thể nhất .
Định hướng

9


Định hướng “là một chương trình được thiết kế nhằm giúp người lao
động mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu
suất”
(Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2009)- Giáo trình
quản trị nhân lực ,Nxb LĐXH ,tr118)
Một chương trình định hướng được thiết kế và thực hiện tốt sẽ tạo điều

kiện giúp người lao động mới rút ngắn thời gian làm quen với công việc ,nhanh
chóng đạt năng suất cao ,giảm chi phí nhập việc.Các chương trình định hướng
thường mang là hoạt động ban đầu đối với các nhân viên khi tham gia vào công
ty .Đồng thời một chương trình định hướng tốt sẽ rút người lao động mới rút
ngắn thời gian hòa nhập vào cuộc sống lao động trong doanh nghiệp ,nhanh
chóng làm quen với môi trường mới ,có ảnh hưởng tích cực tới hành vi và đạo
đức và thái độ của người lao động ,góp phần lôi cuốn họ thực hiện mục tiêu của
doanh nghiệp ,tạo ra sự đồng lòng và tự nguyện giữa người lao động và doanh
nghiệp ,khiến cho người lao động cảm thấy thoải mái và công ty như một mái
nhà chung .Với một chương trình định hướng có hiệu quả ,số người di chuyển
khỏi doanh nghiệp ngay từ những tháng đầu tiên cũng giảm rõ rệt và nhờ đó
giảm được các chi phí liên quan .
Một chương trình định hướng nên bao gồm các thông tin về:
• Chế độ làm việc bình thường hàng ngày (giờ làm việc ,nghỉ ngơi,ăn

trưa

…)

• Các công việc hàng ngày cần phải làm và cách thực hiện công
việc

.

• Tiền công và phương thức trả công

.

• Tiền thưởng ,các phúc lợi và dịch vụ .
• Các nội quy, quy định về kỷ luật và an toàn lao động

• Các phương tiện phục vụ sinh hoạt ,thông tin và y tế
• Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
• Mục tiêu ,nhiệm vụ sản xuất kinh doanh ,các sản phẩm và dịch vụ của doanh
nghiệp ,quá trình sản xuất các sản phẩm và dịch vụ đó .
• Lịch sử và truyền thống của doanh nghiệp
• Các giá trị cơ bản của doanh nghiệp

10


CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ KẾT QUẢ
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG BỐ TRÍ VÀ SỬ DỤNG
NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH CẢNG CHÙA VẼ
I. Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc
1. Phương pháp phỏng vấn Nội dung phương pháp:
– Thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, với nhóm người lao động cùng thực hiện
công việc hoặc với cán bộ phụ trách nhóm thực hiện công việc đó.
– Phương pháp thường được sử dụng khi mục đích của phân tích công việc là xây
dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động, xác
định nhu cầu đào tạo và xác định giá trị của công việc. Ưu điểm của phương pháp
– Cho phép phát hiện nhiều thông tin về các hoạt động và các mối quan hệ quan
trọng trong phân tích công việc.
– Giúp cho nhà quản trị có thêm thông tin để giải thích các yêu cầu và chức năng
công việc. Hạn chế của phương pháp
– Người được phỏng vấn có thể cung cấp thông tin sai lệch hoặc không muốn trả
lời đầy đủ các câu hỏi phỏng vấn.
– Phương pháp đòi hỏi người phỏng vấn thu thập thông tin phải tốn nhiều thời
gian làm việc trực tiếp với người lao động và thời gian sàng lọc thông tin phỏng vấn.
Để nâng cao chất lượng thông tin phỏng vấn phân tích công việc, nên chú ý:
Nghiên cứu công việc trước khi thực hiện phỏng vấn để có thể đưa raθ những

câu hỏi cần thiết, phù hợp.
Chọn người thực hiện công việc có năng lực nhất và chọn người có khảθ năng
mô tả quyền hạn, trách nhiệm, cách thức thực hiện công việc tốt nhất. Thiết lập mối
quan hệ thân mật, tự nhiên với người được phỏng vấn vàθ giải thích cho họ rõ ràng về
mục đích của phỏng vấn.
Những câu hỏi đưa ra cần rõ ràng mang gợi ý để người được phỏng vấnθ có thể
dễ trả lời và thỏa đáng câu hỏi đã nêu.
Cơ cấu thông tin cần thu thập phải hợp lý để khi tiến hành phỏng vấnθ không bị
bỏ sót những thông tin quan trọng.
Kiểm tra lại tính chính xác của các thông tin với người được phỏng vấn.
1.3.2. Phương pháp bản câu hỏi
Nội dung phương pháp:
– Là phương pháp hiệu quả để thu thập thông tin phân tích công việc.
– Thông qua việc liệt kê những câu hỏi được nghiên cứu và chuẩn bị kỹ lưỡng,
bản câu hỏi sẽ được đưa tới đối tượng để điền vào các câu trả lời.

11


– Tổng kết các câu trả lời của người lao động/nhân viên, cán bộ phân tích sẽ có
được những thông tin cơ bản, đặc trưng về các công việc thực hiện trong doanh
nghiệp. Ưu điểm:
– Nhìn chung, phương pháp bản câu hỏi cung cấp thông tin nhanh chóng, tiết
kiệm thời gian khi tiến hành thu thập thông tin qua kết quả trả lời các câu hỏi, phương
pháp này tiến hành khá đơn giản, thuận tiện cho cả người tiến hành và người trả lời
câu hỏi so với hình thức phỏng vấn trực tiếp.
Những vấn đề cần lưu ý:
Cấu trúc các câu hỏi:
– Nội dung cần hướng vào chức năng, nhiệm vụ chính, các tác nghiệp mà
người lao động phải thực hiện thêm tại nơi làm việc.

– Các câu hỏi cần bám sát trọng tâm vấn đề phải nghiên cứu và bản câu hỏi nên
ngắn gọn.
Cách thức đặt câu hỏi:
– Các câu hỏi cần thiết kế đơn giản, dễ hiểu, dễ trả lời và có thể trả lời ngắn
gọn. Câu hỏi “đóng” hay “mở” tùy theo đối tượng và công việc cần phân tích.
Nơi tiến hành: Nơi làm việc
2.Phương pháp quan sát tại chỗ
Nội dung của phương pháp:
– Quan sát tại nơi làm việc là phương pháp khá phổ biến, cho phép nhà quản trị khi
tiến hành phân tích công việc có thể xác định được đầy đủ và chi tiết về thời gian, mức
độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện các công
việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm việc, trang thiết bị kỹ thuật, máy móc,
dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả thực hiện công
việc.
Ưu điểm:
– Phương pháp này được sử dụng nhiều đối với những công việc có thể định
lượng, có thể đo lường, dễ xác định, quan sát thấy, những công việc không mang tính
chất tình huống.
Nhược điểm:
– Phương pháp quan sát có thể cung cấp các thông tin thiếu chính xác do hội
chứng Hawthone (khi biết mình đang được quan sát, người lao động có thể làm việc
với cách thức, thái độ, kết quả khác với khi thực hiện công việc trong những lúc bình
thường), điều này thể hiện rõ nét nhất khi cán bộ phân tích vừa quan sát vừa phỏng

12


vấn người lao động thực hiện công việc Để nâng cao chất lượng thu thập thông tin,
nên áp dụng:
Quan sát kết hợp với phương tiện kỹ thuật hỗ trợ (cameraθ ghi hình, máy đo tần

suất, đồng hồ tính thời gian).
Quan sát theo chu kỳ của công việc hoàn chỉnh.
Cần chú ý tới chu kỳ của công việc, thời gian cần thiết để hoàn thành công việc.
Trao đổi trực tiếp với các nhân viên thực hiện công việc đểθ tìm hiểu những điều chưa
rõ hoặc bổ sung những điều bỏ sót trong quá trình quan sát.
3. Thiết kế công việc
3.1. Khái niệm
– Thiết kế công việc là quá trình kết hợp các phần việc rời rạc lại với nhau để hợp
thành một công việc trọn vẹn nhằm giao cho một cá nhân hay nhân viên thực hiện.
3.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến thiết kế công việc
Tính thông lệ của công việc:
– Thể hiện ở mức độ xuất hiện các công việc.
Dòng công việc:
– Dòng công việc trong tổ chức thường chịu ảnh hưởng bởi tính chất, bản chất
của sản phẩm hay dịch vụ. Từ sản phẩm hay dịch vụ sẽ gợi hướng cho nhà quản trị xây
dựng một tiến trình tác nghiệp hiệu quả. Sau khi trình tự công việc được phân định, sự
cân đối giữa các công việc sẽ được thiết lập. Khả năng của người lao động:θ – yếu tố
ảnh hưởng rất lớn đến thiết kế công việc. Tính chất của môi trường:θ – Doanh nghiệp
tác động tới môi trường thông qua đầu ra và môi trường tác động tới doanh nghiệp
thông qua đầu vào. – Khi môi trường thay đổi, trạng thái cân bằng ổn định của doanh
nghiệp cũng bị phá vỡ. Để thiết lập lại trạng thái cân bằng mới, các doanh nghiệp phải
có những phản ứng thích đáng trước sự thay đổi của môi trường đã thay đổi. 3.4.3. Các
phương pháp thiết kế công việc cá nhân 3.4.3.1. Chuyên môn hóa công việc Nội dung
của phương pháp:θ – Thiết kế công việc dựa trên cơ sở phân tích công việc thành các
động tác, thao tác, bước công việc, sau đó giao cho mỗi cá nhân. – Mỗi cá nhân sẽ chỉ
chuyên thực hiện một bước công việc hoặc một vài thao tác nào đó với quy trình thực
hiện công việc đã được xây dựng một cách tối ưu. – Bản chất của kiểu thiết kế này là
chia nhỏ công việc, giao cho mỗi cá nhân ít việc nhưng khối lượng cho mỗi phần việc
tăng lên. Ưu điểm:θ – Chuyên môn hóa công việc nhằm giảm phạm vi công việc,
phân chia thời gian để hoàn thành công việc. – Chuyên môn hóa nhằm tiết kiệm thời

gian, cần ít đầu tư và cho phép người lao động học việc nhanh chóng. – Chi phí đào
tạo ở mức thấp nhất vì người lao động chỉ cần thạo một hoặc một số công việc bộ

13


phận. Điều này đặc biệt hữu ích khi doanh nghiệp phải đối phó với tình trạng lao động
thiếu kiến thức hoặc có ít kinh nghiệm trong hoạt động dây chuyền. Nhược điểm:θ –
Nhàm chán và làm việc một cách máy móc, không tạo được sự hứng thú cho người lao
động. 11/24/2014 12 3.4.3.2. Luân chuyển công việc – Về nguyên tắc, mỗi người lao
động được thiết kế theo hướng chuyên môn hóa, song sự chuyên môn hóa chỉ áp dụng
cho công việc trong khi người lao động lại thay đổi như chuyển chỗ làm việc theo một
quy trình nhất định. – Thông thường một nhân viên làm việc ở mỗi vị trí công tác
không quá 2 – 3 năm, còn nhà quản trị khoảng 4 – 5 năm sẽ được chuyển đổi vị trí
công tác. Ưu điểm:θ – Làm giảm sự căng thẳng, nhàm chán, cải thiện chất lượng cuộc
sống lao động cho người lao động, do đó tạo được sự hứng thú trong công việc. – Tạo
điều kiện cho người lao động nâng cao trình độ nghề nghiệp một cách toàn diện nên
tạo điều kiện cho doanh nghiệp có thể linh hoạt sử dụng lao động trong tương lai. Hạn
chế:θ – Dễ làm rối loạn sản xuất do trong giai đoạn đầu người lao động chưa bắt nhịp
kịp thời với công việc. – Phức tạp việc kiểm soát, tổ chức. – Đòi hỏi đào tạo nhiều.
3.4.3. Các phương pháp thiết kế công việc cá nhân
3.4.3.3. Mở rộng công việc Nội dung của phương pháp:θ – Mở rộng phạm vi
thực hiện công việc của nhân viên bằng cách tăng thêm việc và giảm khối lượng công
việc trong mỗi phần việc. – Là kết quả của quá trình phát triển nhanh chóng của trình
độ sản xuất xã hội và do sự biến đổi không ngừng môi trường hoạt động của các doanh
nghiệp, chu kỳ Tính thông lệ hóa giảm xuống. Mặt khác, trình độ◊sống sản phẩm bị
rút ngắn của người lao động ngày càng tăng lên, họ có khả năng đảm nhận tốt nhiều
công việc khác nhau cùng lúc. Do đó việc thiết kế công việc theo hướng mở rộng công
việc là cách thiết kế hợp lý nhằm đảm bảo thích ứng tốt với sự thay đổi. Đồng thời nó
cũng khai thác triệt để năng lực lao động của nhân viên. Ưu điểm:θ – Thỏa mãn người

lao động tốt hơn, tạo ra tính hấp dẫn trong công việc. – Tính linh hoạt và cơ động cao,
nhanh chóng thích ứng với những chuyển biến của môi trường. Hạn chế:θ – Sử dụng
thời gian và nguồn lực kém hiệu quả. – Bị chỉ trích do việc tăng số lượng công việc
gây nhàm chán cho người khác. 3.4.3. Các phương pháp thiết kế công việc cá nhân
11/24/2014 13 3.4.3.4. Làm phong phú hóa công việc Nội dung phương pháp:θ – Là
phương thức thiết kế công việc bằng cách mở rộng công việc theo chiều sâu. Gia tăng
thêm nhiệm vụ và quyền hạn theo chiều sâu cho người lao động, tạo điều kiện cho
người lao động được quyền quyết định nhiều hơn trong công việc của họ, đồng thời

14


tăng mức độ tự chịu trách nhiệm một cách tương ứng. Nguyên tắc:θ – Gia tăng những
đòi hỏi về công việc: – Gia tăng trách nhiệm giải trình của người lao động: – Tạogian
biểu làm việc tự do và hợp lý: – Cung cấp thông tin phản thời hồi: – Cung cấp những
kinh nghiệm mới: Ưu điểm:θ – Đảm bảo chuyên môn hóa theo từng công việc. – Tính
linh hoạt cao nên tạo khả năng thích nghi tốt. – Phát huy cao độ khả năng làm việc của
người lao động trên cơ sở phát huy tính chủ động sáng tạo. Hạn chế:θ – Các nguồn
lực bị chia nhỏ nên giảm lợi thế về quy mô. – Khả năng kiểm soát hệ thống giảm.
3.3. Các phương pháp thiết kế công việc cá nhân
3.4.3.5. Thiết kế công việc theo Modul – Phân chia thành các phần việc nhỏ,
đảm bảo sao cho mỗi phần việc như vậy có thể được một người lao động hoàn thành
mà không tốn nhiều thời gian. – Các phần việc phân chia phải mang tính đồng nhất. –
Cho phép người lao động được lựa chọn phần việc theo khả năng sở trường của mình.
– Nếu có những phần việc nhàm chán hoặc khó khăn không ai thích thì nhà quản trị sẽ
tiến hành chia đều cho mọi người. Ưu điểm:θ – Tính linh hoạt và cơ động rất cao,
thỏa mãn cơ bản người lao động, bình đẳng. – Luân chuyển công việc nhanh. Hạn
chế:θ – Đòi hỏi trình độ chuyên môn của người lao động và ý thức lao động cao. –
Trình độ tổ chức quản lý phải rất cao mới có thể thực hiện được. 3.4.3. Các phương
pháp thiết kế công việc cá nhân

3.4.4. Phương pháp thiết kế công việc theo nhóm
3.4.4.1. Nhóm lao động hội nhập – Áp dụng cho các công việc đòi hỏi sự hợp tác
ở cấp nhóm. Nhóm được tổ chức bao gồm nhiều chuyên môn khác nhau để có khả
năng thực hiện một khối lượng công việc hoàn chỉnh nhất định. – Đứng đầu mỗi nhóm
là trưởng nhóm, có nhiệm vụ điều khiển sự phối hợp hoạt động chung của cả nhóm,
nhóm được giao quyền lực rất lớn từ việc tổ chức sản xuất, cho đến việc lựa chọn nhân
sự và trả lương lao động.
3.4.4.2. Nhóm lao động tự quản
– Đây là kiểu tổ chức lao động bằng cách làm phong phú hóa công việc theo
chiều sâu.
– Các nhóm lao động hỗn hợp được giao cho các mục tiêu phải thực hiện trong
những khoảng thời gian nhất định với mức chi phí cho trước, nhóm có trách nhiệm tự
xác định các nhiệm vụ phải làm và tổ chức thực hiện các nhiệm vụ đó.
– Nhóm được giao toàn quyền quyết định mọi vấn đề quản lý để thực hiện mục
tiêu đặt ra. – Đặc điểm của nhóm này là không có người phụ trách chung, mọi công
việc sẽ do tất cả mọi thành viên của nhóm cùng thảo luận và quyết định.
3.4.4. Phương pháp thiết kế công việc theo nhóm

15


3.4.4.3. Nhóm chất lượng
– Đây là một hình thức nhóm tiên phong (xung kích, đặc nhiệm) thu hút những
người tình nguyện, được huấn luyện kỹ để khắc phục các nhiệm vụ đặc biệt quan
trọng, khó khăn khi cần thiết.
– Nhóm chất lượng không phải là một cấu trúc ổn định mà nó chỉ được hình
thành khi có nhu cầu, lúc đó các thành viên của nhóm liên quan đến vấn đề cần giải
quyết sẽ được triệu tập để tham gia giải quyết vấn đề. Khi công việc hoàn thành, nhóm
sẽ tự giải tán, các thành viên trở về làm việc tại bộ phận trước đây của mình.
– Nhóm này chủ yếu hoạt động ngoài giờ, các thành viên của nhóm thường là tự

nguyện (trong một số trường hợp có thể được chỉ định và lựa chọn) được doanh
nghiệp cấp kinh phí để hoạt động.
3.4.4. Phương pháp thiết kế công việc theo nhóm
3.4.5. Thiết kế công việc hướng vào người lao động Là kiểu thiết kế như một
cầu nối giữa nhiệm vụ của doanh nghiệp với sự thỏa mãnθ nhu cầu của người lao
động. Người lao động được khuyến khích tham gia vào việc thiết kế lại công việc của
họ nhằm có lợi cho cả tổ chức và chính họ. Người lao động có thể đề nghị sự thay đổi
trong thiết kế công việc nhằm làm choθ công việc của họ hấp dẫn và thỏa mãn hơn.
Nhưng họ cũng phải chỉ ra cách thức tốt hơn trong việc đạt được mục tiêu của bộ phận
mình tham gia. Với cách này, những đóng góp của mỗi thành viên đều được công
nhận, hướng nỗ lực của họ vào việc hoàn thành mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức.
Thiết kế công việc hiệu quả là tìm ra sự hòa hợp giữa tính hiệu quả và nhân tố hành θ
vi. Yếu tố hiệu quả nhấn mạnh đến hiệu suất trong
Yếu tố hành vi lại quan tâm nhiều hơn đến người lao động.
Khi công việc được chuyên môn hóa, nhà thiết kế công việc có thể đơn giản chúngθ
bằng cách cắt giảm số lượng phần việc. Nếu công việc được đa dạng hóa (những kiểu
thiết kế công việc kể trên ngoại trừθ chuyên môn hóa) chúng phải được mở rộng và
làm phong phú
3.2.3. Thu thập và phân tích dữ liệu
Thu thập các thông tin, dữ liệu cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn
bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ
cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có).
Kiểm tra, xác minh độ tin cậy, tính chính xác của thôngθ tin.
Phân tích thông tin và xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc.
Báo cáo kết quả.

16


II.GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CHI NHANH CẢNG CHÙA VẼ- CÔNG TY CỔ

PHẦN CẢNG HẢI PHÒNG
1. Quá trình hình thành và phát triển của Xí nghiệp Xếp dỡ Chùa Vẽ.
Xí nghiệp xếp dỡ Chùa Vẽ là đơn vị thành viên xí nghiệp liên hiệp Hải Phòng,
được xây dựng năm 1997 do yêu cầu mở rộng, phục vụ tính chất sản xuất kinh
doanh đa dạng hóa. Trước năm 1995 xí nghiệp gồm hai khu vực:
Khu vực 1: Xây dựng phòng ban. nơi giao dịch và điều hành hoạt động Cảng.
Trong thời kỳ chiến tranh và thời kỳ bao cấp cảng chủ yếu khai thác hàng bách hóa,
hàng viện trợ và nông sản xuất khẩu.
Khu vực 2: Trong thời kỳ chiến tranh chủ yếu khai thác hàng quân sự và vật liệu xây
dựng. Đến năm 1995 do yêu cầu tổ chức sản xuất tách ra làm hai xí nghiệp: Xí nghiệp
xếp dỡ Chùa Vẽ và xí nghiệp xếp dỡ Đoạn Xá. Xí nghiệp Xếp dỡ Chùa Vẽ được giữ
nguyên về cơ cấu tổ chức và cơ sở vật chất kỹ thuật, phương tiện vận chuyển, thiết bị
xếp dỡ. Sau hai năm 1995-1996 được bộ giao thông vận tải và Cảng Hải Phòng đầu tư
xây dựng, xí nghiệp đã thay đổi cơ bản về quy mô. Xí nghiệp làm mới 70.000 m2 bãi,
xây dựng nhà điều hành sản xuất, kho CFS, một số công trình phục vụ sản xuất và sinh
hoạt,trang bị một số phương tiện, thiết bị phù hợp với yêu cầu sản xuất.
Ngày 13/7/2000 sau khi cải tạo và xây dựng, bến container Chùa Vẽ thuộc dự án cải
tạo và nâng cấp cảng Hải Phòng đã chính thức đi vào hoạt động.
Cảng Chùa Vẽ được thành lập vào ngày 20/9/2005 theo Quyết định số 1089 của Bộ
trưởng Bộ giao thông vận tải.
Chi nhánh Cảng Chùa Vẽ là chi nhánh trực thuộc công ty cổ phần cảng Hải Phòng.
Cảng Chùa Vẽ hiện có 5 cầu tầu dài 848m, 3.300 m2 kho CFS, bãi container rộng
179.400 m2 và có hệ thống đường sắt dài 2 km.
2. Chức năng nhiệm vụ của chi nhánh Cảng Chùa Vẽ- công ty cổ phần cảng Hải
Phòng:
Tên giao dịch quốc tế: Chua Ve Port
Trụ sở đặt tại : Số 5 Chùa Vẽ – Ngô Quyền- Hải Phòng
Điện thoại: 0313.265.962
Fax: 0313.265.962
- Giám đốc: Vũ Nam Thắng

- Giấy chứng nhận kinh doanh số: 0204001192 2.1.1.2.
Chi nhánh cảng Chùa Vẽ hoạt động trên một số lĩnh vực :
- Xếp dỡ container tại cầu và vùng nước với công nghệ hiện đại năng suất cao- an
toàn- hiệu quả.
- Các dịch vụ thuê bãi, giao nhận, đóng rút hàng, phục vụ, kiểm hóa, kiểm dịch.
- Dịch vụ kho CFS: gom hàng và phân phối hàng lẻ.

17


- Cân container và hàng hóa bằng cân điện tử 120 tấn.
- Vận tải container và hàng hóa khác bằng đường bộ.
- Xếp dỡ, giao nhận, vận chuyển và bảo quản hàng hoá
- Khai thác dịch vụ vỏ container, dịch vụ giao nhận và phân phối hàng hoá đường biển,
hàng hoá trong nước và quốc tế

18


3. Tổ chức bộ máy quản lý của chi nhánh Cảng Chùa Vẽ Hải Phòng .
Sơ đồ: Tổ chức bộ máy quản lý của chi nhánh Cảng Chùa Vẽ
Giám đốc

PGĐ Khai thác

PGĐ Kỹ thuật

Ban Kỹ thuật

Ban Tài chính KT

Ban điều hành sản xuất

Đội cơ giới

Ban TCTL

Đội Bốc xếp tàu

Đội đế

Ban Hành chính

vật tư

PGĐ Kho hàng

Đội container

Kho CFS

Đội bảo vệ
Đội VSCN

Ban Tin học

Đội Bốc xếp bãi

19

Căn cứ vào quy mô, chức năng, nhiệm vụ, ngành nghề sản xuất kinh doanh Xí
nghiệp xếp dỡ Chùa Vẽ đã tổ chức cơ cấu bộ máy quản lý theo hình thức trực tuyển
chức năng
Chức năng, nhiệm vụ và mối quan hệ giữa các phòng ban, bộ phận trong cơ cấu
tổ chức quản lý của Xí nghiệp:
a, Giám đốc Xí nghiệp:
Là người điều hành mọi hoạt động SXKD của Xí nghiệp. Là người chịu trách nhiệm
trước Xí nghiệp và các cơ quan quản lý , cơ quan pháp luật Nhà nước về toàn bộ hoạt
động của Xí nghiệp về thu nộp các khoản phải nộp cho Nhà nước và cấp trên.
b. Các phó giám đốc: được thay mặt cho giám đốc phụ trách một lĩnh vực chuyên môn
của mình theo chức năng, quyền hạn được giao.
Trực tiếp điều hành, quản lý và chịu trách nhiệm báo cáo trước giám đốc về các
mặt công tác được phân công.
Thay mặt giám đốc trong công tác quan hệ với các đơn vị phòng ban của cảng
và cơ quan trong phạm vi trách nhiệm được giao:
+ Phó giám đốc khai thác: có nhiệm vụ phụ trách khai thác kinh doanh, chỉ đạo
tổ chức khai thác khối lượng hang hoá xuất nhập khẩu qua Cảng hiệu quả nhất.
+ Phó giám đốc kho hàng: Chỉ đạo tổ chức thực hiện công tác quản lý giao
nhận kho hàng, đội container và kho CFS.
+ Phó giám đốc kỹ thuật: Chịu trách nhiệm tổ chức, chỉ đạo việc quản lý, sử
dụng các loại phương tiện, thiết bị, cơ giới phục vụ xếp dỡ, vận chuyển hàng hoá. Đảm
bảo ánh sáng, vật tư, vật liệu, phục vụ cho sửa chữa và vận hành phương tiện thiết bị.
Trực tiếp quản lý chỉ đạo các đội vận chuyển, đội cơ giới, đội đế, đội xây dựng và vệ
sinh công nghiệp, kho vật tư.
c. Các ban nghiệp vụ và các đơn vị trực tiếp sản xuất:
a) Các ban nghiệp vụ
* Ban kỹ thuật và vật tư:
Tham mưu cho giám đốc và phó giám đốc kỹ thuật về công tác kỹ thuật, vật tư,
quy trình công nghệ an toàn xếp dỡ và an toàn lao động. Căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất

lập các phương án khai thác và sử dụng hợp lý các phương tiện, thiết bị đạt năng suất
chất lượng và an toàn. Có sơ đồ theo dõi quá trình hoạt động của phương tiện, lập định

20


mức sửa chữa, sửa chữa kịp thời thay thế đáp ứng cho sản xuất và đảm bảo an toàn
cho phương tiện.
Xây dựng phương án mua sắm vật tư, nhiên liệu và công cụ xếp dỡ. Bồi dưỡng
tay nghề cho công nhân kỹ thuật, huấn luyện an toàn định kỳ cho cán bộ công nhân
viên.
Lập kế hoạch lo trang bị bảo hộ lao động cho cán bộ công nhân viên. Thƣờng
xuyên kiểm tra uốn nắn ngăn chặn những vi phạm không để xảy ra các tai nạn đáng
tiếc cho người lao động.
* Ban tổ chức lao động tiền lương:
Công tác tổ chức: Tham mưu cho giám đốc về công tác cán bộ, tổ chức sắp xếp
bộ máy điều hành sản xuất, đảm bảo các chế độ chính sách liên quan đến quyền lợi và
nghĩa vụ của cán bộ công nhân viên trong xí nghiệp, sắp xếp việc làm cho người lao
động.
Công tác tiền lương: Căn cứ vào kế hoạch nhiệm vụ sản xuất tham mưu cho
giám đốc về công tác lao động. Tổ chức sử dụng lao động hợp lý với ngành nghề đào
tạo. Áp dụng định mức lao động vào thực tế, nghiên cứu chỉnh lý đề xuất cải tiến. Tính
toán lương cho cán bộ công nhân viên theo chế độ chính sách của nhà nước và đơn giá
quy định của cảng.
* Ban kinh doanh :
Triển khai kế hoạch của cảng Hải Phòng cho xí nghiệp trên cơ sở phân bổ kế
hoạch từng tháng, quý cho từng đơn vị thực hiện. Viết hoá đơn thu cước xếp dỡ đôn
đốc thu nợ các khoản nợ của chủ hàng với xí nghiệp.
Theo dõi tình hình thực hiện các nhiệm vụ, các chỉ tiêu kinh tế như sản lượng,
doanh thu, giá thành, tiền lương...Tập hợp số liệu thống kê, thực hiện làm cơ sở để

đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh của xí nghiệp.
Có nhiệm vụ khảo sát, nghiên cứu tìm hiểu thị trường, quan hệ bạn hàng, tham
mưu cho Giám đốc ký kết hợp đồng vận chuyển hàng hoá và chăm sóc khách hàng.
* Ban tài chính kế toán:
Chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc Xí nghiệp về công tác tổ thống kê, kế
toán, tổ chức hạch toán quá trình SXKD, quản lý tài chính của Xí nghiệp.

21


Chịu trách nhiệm trước Giám đốc Xí nghiệp, trước bộ máy quản lý tài chính
cấp trên, trước Nhà nước ( thuế, tài chính,...) về công tác hạch toán quá trình SXKD và
việc chấp hành chế độ kế toán, tài chính.
Có nhiệm vụ tham mưu giúp việc cho lãnh đạo Xí nghiệp về chế độ quản lý tài
chính, chế độ tiền lương, chi phí....trong mỗi hoạt động SXKD.
* Ban hành chính y tế:
Tham mưu cho giám đốc trong lĩnh vực công tác thi đua tuyên truyền; văn thư;
quản lý, mua sắm thiết bị văn phòng phẩm
Bố trí sắp xếp nơi làm việc cho toàn xí nghiệp
Quản lý đội xe phục vụ
Tiếp đón các đoàn khách trong và ngòai nước
Công tác quảng cáo, thông tin và thực hiện công việc khánh tiết các hội nghị, lễ
tết, các hội nghị.
* Ban tin học:
Chịu trách nhiệm trong mua sắm trang thiết bị máy tính, đào tạo cán bộ công
nhân viên trong Xí nghiệp nâng cao trình độ sử dụng máy tính, hiểu và có thể sử dụng
thành thạo máy tính.
b) Các đơn vị cơ sở trực tiếp sản xuất:
* Đội cơ giới:
Có nhiệm vụ quản lý trực tiếp các phương tiện, thiết bị được xí nghiệp trang bị

phục vụ sản xuất.
Tổ chức triển khai xếp dỡ, vận chuyển hàng hoá trong cảng theo các phương án
xếp dỡ.
Đảm bảo trạng thái kỹ thuật của các thiết bị, tham gia duy trì bảo dưỡng, bảo
quản, nghiên cứu các biện pháp tiết kiệm, nhiên liệu, vật tư, khai thác thiết bị có hiệu
quả, kéo dài tuổi thọ.
* Đội cần trục:
Quản lý cần trục của xí nghiệp, có trách nhiệm sử dụng các phương tiện, thiết bị
được giao một cách có hiệu quả, năng suất cao đảm bảo các thiết bị trong tình trạng
sẵn sàng phục vụ, đạt các thông số kỹ thuật an toàn.
* Đội bốc xếp:

22


Chịu trách nhiệm các tổ sản xuất, số lượng và thành phần phù hợp với nhiệm vụ
trong tổ.
Là lực lượng khá đông đảo đảm nhận công tác bốc xếp hàng hoá đáp ứng yêu
cầu năng suất, chất lượng và giải phóng tàu nhanh.
* Đội vệ sinh công nghiệp:
Chịu trách nhiệm về vệ sinh cầu tàu, kho, bãi khi bị hư hỏng nhẹ. Quét dọn khu
vực bãi hàng, cầu tàu, kho chứa bảo đảm vệ sinh công nghiệp tốt phục vụ khai thác,
xếp dỡ hàng hoá.
* Kho CFS :
Tổ chức giao nhận hàng trong container (chia lẻ).
Quản lý lưu kho, bảo quản hàng hoá cho chủ hàng.
* Đội container:
Tổ chức giao nhận hàng hoá xuất nhập qua cảng, quản lý việc sắp xếp container
trên bãi thuận tiện cho chủ hàng, hãng tàu khi cần luân chuyển hàng container.
Giải quyết các thủ tục giao nhận hàng tại cảng, thiết lập chứng từ, phiếu công tác

để theo dõi và thanh toán. Đồng thời theo dõi chính xác thời gian container lưu bãi cho
cảng.
* Đội bảo vệ: chịu trách nhiệm về công tác an ninh, trật tự và an toàn hàng hoá trong
xí nghiệp.
Bảng 1: Số lao động của doanh nghiệp từ năm 2012- 2014
Chỉ tiêu

Năm 2012

Năm 2013

Năm 2014

Tổng số LĐ

879

872

845

So sánh
2013/ 2012
2014/ 2013
7

99.2%

34

96,13%

23


Bảng 2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của doanh nghiệp năm 2012- 2014
Năm
2012
20-29 tuổi
30-50 tuổi
Trên 50 tuổi
- Độ tuổi 20-29 tuổi: Năm 2012

Năm
2013

Năm
2014

337
331
304
405
416
433
137
125
108
có số lượng là 337 người, chiếm tỷ trọng

38,34%; năm 2013 có số lượng là 331 người, chiếm 37,96%; năm 2014 có số lượng là
304 người, chiếm 35,98%. Đây là độ tuổi mới đi làm, kinh nghiệm còn ít nhưng ham
học hỏi, năng động trong công việc.
- Độ tuổi 30- 50 tuổi: Năm 2012 với số lượng là 405 người tỷ trọng là 46,08%;
năm 2013 số lượng là 416 người, tỷ trọng là 47,71%; năm 2014; số lượng là 433, tỷ
trọng là 51,24%. Đây là độ tuổi lao động có rất nhiều kinh nghiệm, nghiêm túc trong
công việc nhất, nên dễ dàng cho công tác bố trí và sử dụng nhân lực trong công ty.
- Độ tuổi 50 trở lên: Năm 2012, số lao động trên 50 tuổi là 137
người với tỷ trọng là 15,59%, năm 2013 là 125 người chiếm 14,33%, năm 2014 là 108
người, chiếm 12,78%. Số lao động này chủ yếu là những người đứng đầu công ty,
họ có kinh nghiệm, nhưng sức khoẻ hay giảm sút, vì vậy cần chú ý trong
việc bố trí và sử dụng họ vào những công việc năng nhọc, độc hại…
* Theo giới tính :
Bảng 3: Cơ cấu lao động của công ty theo giới tính của chi nhánh cảng Chùa Vẽ

Nam

Năm 2012

Năm 2013

Năm 2014

608

606

598

Nữ

271
267
247
Bảng 4: Cơ cấu lao động của chi nhánh cảng Chùa Vẽ theo trình độ năm 2014
• Theo trình độ nhân lực năm 2014
Số lượng
( người)

Tỷ
trọng
(%)

TT

Danh mục

Tổng số CBCNV
1
2
3
4

845
Trình độ Cao học
Trình độ Đại học
Trình độ Cao đẳng
Trình độ Trung cấp

9
698

56
11

1,1
82,6
6,63
1,3

5

Trình độ công nhân kỹ thuật

71

8,37

24


- Môi trường làm việc của công ty khá tốt, các phòng ban được trang bị đầy
đủ các thiết bị cần thiết đảm bảo vệ sinh và an toàn trong lao động. Phòng làm
việc sạch sẽ mang tính thẩm mỹ cao. Bầu không khí tập thể lao động của công ty
khá tốt, tạo sự hoà đồng giữa mọi người, góp phần nâng cao hiệu quả công việc.
- Việc phân tích mô tả công việc trong bước xác định nhu cầu nhân lực của
công tác bố trí và sử dụng nhân lực chưa được tốt, công ty chỉ mới chú trọng tới việc
xác định số lượng nhân lực cần bố trí và sử dụng mà chưa chú ý tới chất lượng nhân
lực phải có như thế nào.
- Sự luân chuyển công việc để tránh tâm lý nhàm chán của người lao động
cũng chưa làmđược. Công ty chưa có sự hình thành công việc theo nhóm lao động do
đó hiệu quả công việc chưa cao, người lao động chưa có sự đoàn kết với nhau, có tâm

lý nhàm chán do đó muốn chuyển sang công việc hoặc công ty khác.
-Công tác đào tạo và đãi ngộ nhân lực chưa được chú trọng nhiều do đó
trình độ của người lao động không được cải thiện nhiều trong quá trình làm việc.
III DỰ BÁO TRIỂN VỌNG VÀ QUAN ĐIỂM GIẢI QUYẾT CỦA DOANH
NGHIỆP VỀ VẤN ĐỀ BỐ TRÍ VÀ SỬ DỤNG NHÂN LỰC
1. Mục tiêu và phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới
2. Mục tiêu của công ty
Khi tiến hành hoạt động kinh doanh bất kỳ doanh nghiệp cũng hướng tới
một mục tiêu cuối cùng là thu được lợi nhuận cao nhất có thể. Mục tiêu của chi
nhánh cảng Chùa Vẽ cũng không nằm ngoài điều đó, mà công tycũng vươn tới mục
tiêu về nâng cao đời sống người lao động, tăng cho các khoản phúc lợi xã hội.
- Căn cứ vào tình hình hoạt động SXKD của các năm trước và báo cáo tổng
hợp của các phòng ban để xây dựng kế hoạch kinh doanh và định mức lao động cụ thể
phù hợp với từng bộ phận.
- Duy trì chế độ giao ca định kỳ để đảm bảo việc kiêm định rút kinh nghiệm
kịp thời cũng như tăng cường sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận trong công ty,
tăng cường hơn nữa sự chỉ đạo trực tiếp của ban giám đốc công ty.
- Chi nhánh cảng Chùa Vẽ sẽ tiến hành hoạch định nhân lực thông qua các
kế hoạch, dự báo nhu cầu nhân lực trong công ty.

25