chiến lược cạnh tranh khách sạn Mường Thanh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
KHOA DU LỊCH – KHÁCH SẠN

BÀI TẬP CÁ NHÂN
MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG DU LỊCH VÀ LỮ HÀNH

Đề bài:
Lựa chọn một doanh nghiệp. Vận dụng lí thuyết các chiến lược cạnh tranh
của Michael, Poon xác định xem doanh nghiệp đang sử dụng chiến lược
cạnh tranh nào. Với những hiểu biết về ma trận ansoff khuyên doanh
nghiệp nên phát triển theo hướng nào?

Họ tên:

Trần Đức Mạnh

Mã sinh viên:

11122488

Lớp:

Quản trị du lịch 54 (B305)

Giáo viên:

TS. Đồng Xuân Đảm


Hà Nội, 13/11/2015

BÀI LÀM:
I. Giới thiệu chung về Tập Đoàn Mường Thanh:
Khách sạn đầu tiên mang thương hiệu Mường Thanh được thành lập năm 1997
tại thành phố Điện Biên Phủ lịch sử bởi một người con Xứ Nghệ đó là ông Lê Thanh
Thản. Năm 2003, Tập đoàn khách sạn Mường Thanh quyết định mở rộng đầu tư tại Hà
Nội và kể từ đó các khách sạn Mường Thanh lần lượt mọc lên tại các tỉnh thành dọc
theo chiều dài của đất nước. Tính đến nay, hệ thống khách sạn Mường Thanh tính cả
những dự án đang triển khai đã lên đến con số 45. Riêng tại Hà Nội, hiện Mường
Thanh đang sở hữu 3 khách sạn là Mường Thanh Linh Đàm; Mường Thanh Xa La và
Mường Thanh Hà Nội Centre. Bên cạnh đó, động thái mới của Mường Thanh đó là
xây dựng những khách sạn cao cấp ở những tỉnh thành mới có lợi thế về du lịch như
Lý Sơn, Quảng Ngãi, Cần Thơ. Chỉ tính riêng 37 khách sạn đang hoạt động, tổng cộng
số nhân viên của Tập đoàn Mường Thanh lên tới gần 3.000 người và hơn 5500 phòng
khách sạn.
Tập đoàn Mường Thanh đang được xem như là tập đoàn tư nhân sở hữu chuỗi
khách sạn lớn nhất Việt Nam hiện nay. Từ khi mới thành lập, Khách sạn Mường Thanh
đơn thuần chỉ tập trung vào dịch vụ lưu trú, cơ sở hạ tầng còn nhiều hạn chế với số
lượng phòng ít ỏi, các vật dụng trong phòng chưa hiện đại, chưa đáp ứng được yêu cầu
của khách hàng. Bên cạnh đó, chất lượng dịch vụ kém do nhân viên hầu hết là lao
động địa phương không được đào tạo bài bản về nghiệp vụ khách sạn. Việc quản lý
khách sạn cũng là do tự học hỏi, đúc rút kinh nghiệm từ thực tế trong quá trình hoạt
động. Trong khi đó sự cạnh tranh trên thị trường dịch vụ khách sạn ngày càng khốc
liệt, ngày càng có nhiều tên tuổi nội địa nổi lên, tập trung ở phân khúc trung cấp và
đặc biệt là ngày càng nhiều tập đoàn kinh doanh khách sạn lớn của nước ngoài đầu tư
vào thị trường Việt Nam. Trước những khó khăn thách thức đó, Ban lãnh đạo Tập đoàn
đã chủ động bắt tay vào xây dựng chiến lược dài hạn theo hướng ổn định, bền vững,
hiệu quả hơn mà mục tiêu chung là đưa Mường Thanh trở thành chuỗi khách sạn nội
địa cao cấp, thương hiệu thuần Việt hàng đầu Việt Nam. Ngoài ra, việc tạo nên bản sắc
riêng mang đậm tinh thần và bản sắc văn hóa Việt cho thương hiệu Mường Thanh
cũng hết sức được chú trọng. Đồng thời, Tập đoàn cũng thực hiện nhiều phân khúc

khác nhau từ 3 – 5 sao, đáp ứng nhu cầu của nhiều tầng lớp khách hàng, áp dụng chính
sách giá cả hợp lý với dịch vụ tiêu chuẩn cao theo tiêu chuẩn quốc tế, để thu hút khách
hàng, đặc biệt là đối tượng khách Việt.
Định hướng trong những năm tới của Tập đoàn Mường Thanh là sẽ tiếp tục
phát triển thành hệ thống khách sạn, khu nghỉ dưỡng 3, 4, 5 sao mang nét văn hóa độc


đáo và lòng mến khách chân thành, hiếm có của các dân tộc Việt Nam, qua đó giới
thiệu nét đẹp truyền thống và tinh hoa văn hóa Việt tới du khách trong và ngoài nước.
Đồng thời, tiếp tục phát triển dịch vụ lưu trú chuyên nghiệp với chính sách giá cả hợp
lý, dịch vụ tiêu chuẩn cao. Bên cạnh đó, tập trung vào việc khai thác thị trường khách
hàng nội địa và phát triển thị trường ngách, tùy từng địa phương sẽ có cách đầu tư
khác nhau để tận dụng được đặc điểm của thị trường ở mỗi địa phương, nâng cao hiệu
quả đầu tư. Với sự chuẩn bị kỹ càng về nguồn lực tài chính, nhân sự cũng như có chiến
lược phát triển dài hạn, nhất quán đi theo con đường bảo tồn văn hóa, bản sắc thương
hiệu và bản sắc dân tộc, tên tuổi Mường Thanh sẽ tiếp tục phát triển một cách bền
vững, ghi tên thương hiệu lên bản đồ kinh doanh khách sạn trong nước và thế giới, góp
phần vào sự phát triển ngày càng lớn mạnh của ngành du lịch nước nhà.
Trong những năm qua, không chỉ làm tốt việc đầu tư, kinh doanh chuỗi khách
sạn, khu nghỉ dưỡng mang thương hiệu Mường Thanh, Tập đoàn còn rất chú trọng đến
các hoạt động từ thiện xã hội, quỹ nhân đạo. Với tiêu chí “kinh doanh gắn liền với
trách nhiệm xã hội”, Tập đoàn thường xuyên phối hợp với các tổ chức nhân đạo, từ
thiện để ủng hộ đồng bào bị thiên tai, lũ lụt, xây dựng trường học, bệnh viện cho các
vùng quê khó khăn... Với những việc làm thiết thực ấy, Mường Thanh đã góp phần
tích cực trong việc giúp đỡ những gia đình có hoàn cảnh khó khăn, đặc biệt là đồng
bào vùng cao, vùng xa.
II. Phân tích chiến lược cạnh tranh của Tập đoàn Mường Thanh thông qua mô
hình của M.Porter :
1. Lý thuyết về mô hình chiến lược cạnh tranh của M.Porter:
- Chiến lược chi phí thấp nhất: Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lược chi

phí thấp là tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm với chi phí thấp nhất.
+ Đặc điểm:
• Tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí.
• Không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm.
• Không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra tính năng mới, sản phẩm
mới
• Nhóm khách hàng mà công ty phục vụ thường là nhóm "khách hàng trung
bình”.
+ Ưu điểm:
• Khả năng cạnh tranh.
• Khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh.
• Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế.
• Tạo rào cản thâm nhập thị trường.
+ Nhược điểm:
• Công nghệ để đạt mức chi phí thấp à tốn kém, rủi ro.
• Dễ dàng bị bắt chước.


Có thể không chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng.
- Chiến lược khác biệt hóa: Mục tiêu của các công ty theo đuổi chiến lược khác
biệt hóa sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được
xem là duy nhất, độc đáo đối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách
thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể.
+ Đặc điểm:
• Cho phép công ty định giá ở mức cao.
• Tập trung vào việc khác biệt hóa.
• Chia thị trường thành nhiều phân khúc khác nhau.
• Vấn đề chi phí không quan trọng.
+ Ưu điểm:
• Trung thành với nhãn hiệu của khách hàng (brand loyalty).

• Khả năng thương lượng với nhà cung cấp là mạnh.
• Khả năng thương lượng đối với khách hàng cũng mạnh.
• Tạo rào cản thâm nhập thị trường.
• Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế.
+ Nhược điểm:
• Khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm.
• Khả năng bắt chước của các đối thủ cạnh tranh.
• Dễ dàng mất đi sự trung thành đối với nhãn hiệu.
• Độc đáo so với mong muốn của khách hàng.
- Chiến lược tập trung: Công ty chỉ tập trung phục vụ cho một phân khúc thị
trường nhỏ, thị trường mà doanh nghiệp có ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ
khác.
+ Đặc điểm:
• Có thể theo chiến lược chi phí thấp.
• Có thể theo chiến lược khác biệt hoá sản phẩm.
• Tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu.
+ Ưu điểm:
• Khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các đối thủ
cạnh tranh khác không thể làm được.
• Hiểu rõ phân khúc mà mình phục vụ.
+ Nhược điểm:
• Trong quan hệ với nhà cung cấp công ty không có ưu thế.
• Chi phí sản xuất cao.
• Thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu khách hàng thay đổi.
2. Chiến lược của Tập đoàn Mường Thanh:
- Mường Thanh đang sử dụng chiến lược gắn thương hiệu chung cho các sản
phẩm khách sạn của mình bằng cách sử dụng chung logo, tên gọi của Tập đoàn cho
toàn bộ hệ thống khách sạn từ 3 đến 5 sao, các sản phẩm được phân biệt bằng việc gắn
thêm hậu tố địa phương.
•

- Tập trung vào phát triển một số khách sạn trọng điểm của chuỗi khách sạn
như khách sạn Mường Thanh Đà Nẵng ,Mường Thanh Cửa Lò, Mường Thanh Hạ
Long, Mường Thanh Huế, Mường Thanh Quảng Ninh,…
- Mường Thanh được định vị chung cho nhiều phân khúc từ 3 đến 5 sao, phục
vụ cho hầu hết các phân khúc của thị trường khách sạn từ tiêu chuẩn đến sang trọng.
- Ngoài ra, định vị sự khác biệt của thương hiệu Mường Thanh so với các khách
sạn khác dựa trên giá trị văn hóa đặc thù nhất của các vùng miền Việt Nam. Màu sắc
dân tộc, những nét đẹp truyền thống, tinh hoa văn hóa Việt, đặc biệt là tình cảm chân
thành mến khách của con người Việt luôn là ấn tượng đáng nhớ với bất cứ du khách
nào dù chỉ một lần ghé qua khách sạn Mường Thanh. Mỗi khách sạn Mường Thanh
đều mang nét độc đáo riêng của mỗi vùng miền nơi khách sạn tọa lạc.. Với sự chuẩn bị
kỹ càng về nguồn lực tài chính, nhân sự cũng như có chiến lược phát triển dài hạn,
nhất quán đi theo con đường bảo tồn văn hóa, bản sắc thương hiệu và bản sắc dân tộc,
Tập đoàn đã xây dựng chiến lược dài hạn theo hướng ổn định, bền vững, hiệu quả hơn
với mục tiêu chung là đưa Mường Thanh trở thành chuỗi khách sạn nội địa cao cấp,
thương hiệu thuần Việt hàng đầu Việt Nam - tạo ra một thương hiệu khách sạn cao cấp
của người Việt, được vận hành và quản lý bởi người Việt.
- Chính sách giá phù hợp và đa dạng trên toàn hệ thống, được tính toán để nằm
trong khả năng chi trả của khách hàng dành cho dịch vụ khách sạn. Cùng với việc nghỉ
dưỡng thì các khách sạn trong hệ thống còn cung cấp các dịch vụ bổ sung ví dụ như
là: hội nghị, hội thảo, nhà hàng, tiệc cưới, spa, tập thể hình, bể bơi,… nhằm đáp ứng
nhu cầu của khách hàng.
3. Phân tích chiến lược cạnh tranh của Tập đoàn Mường Thanh thông qua mô
hình của M.Porter:
Vận dụng lí thuyết các chiến lược cạnh tranh của Michael Porter vào thì theo
em Tập đoàn Mường Thanh đang sử dụng kết hợp cả 3 chiến lược vào việc cạnh tranh
với các đối thủ khác. Để minh chứng cho kết luận trên em xin đưa ra một số phân tích:
- Mường Thanh đang theo đuổi chiến lược chi phí thấp nhất: thông qua việc tập

trung vào quản lý để giảm chi phí, nhóm khách hàng mà Mường Thanh phục vụ
thường là nhóm khách hàng tiêu chuẩn trung bình, nhóm khách hang này đa số là
những người có nghề nghiệp ổn định, chi trả của họ chủ yếu sử dụng nhiều cho lưu trú,
ăn uống, vận chuyển, hội nghị. Nhóm khách hàng này thường sử dụng các dịch vụ
trong khách sạn, yêu cầu của họ không đòi hỏi quá cao. Việc sử dụng chiến lược này là
việc cắt giảm tối đa chi phí giúp Mường Thanh có được giá bán thấp hơn đối thủ vì
vậy sẽ có khả năng cạnh tranh với các đối thủ lớn hơn mà có mức giá bán cao hơn, tập
đoàn cũng có thể đối phó linh hoạt với những sản phẩm thay thế bằng cách giảm giá


sản phẩm, giữ chân khách hàng, do đó giữ được thị phần. Đồng thời tạo ra rào cản đối
với các đối thủ mới muốn thâm nhập vào thị trường.
- Mường Thanh theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Như đã nói ở
phần giới thiệu về công ty linh hồn của chuỗi khách sạn Mường Thanh chính là tinh
thần thuần Việt. Khách sạn đã xây dựng chiến lược với mục tiêu chung là đưa Mường
Thanh trở thành chuỗi khách sạn nội địa cao cấp, thương hiệu thuần Việt hàng đầu Việt
Nam - tạo ra một thương hiệu khách sạn cao cấp của người Việt, tạo ra cơ hội để người
Việt có thể ở và hưởng thụ dịch vụ ở các khách sạn 4-5 sao với giá cả hợp lý nhất có
thể. Ưu điểm của việc sử dụng chiến lược này là: có được sự trung thành của khách
hàng, khách hàng sẽ quay lại sủ dụng dịch vụ của khách sạn trong những lần tiếp
theo.Khi mà khách hàng càng trung thành với khách sạn thì họ càng ít bị tác động bởi
các yếu tố về giá cả, do đó khách sạn ít bị sức ép đòi giảm giá. Đồng thời tạo nên
thương hiệu và tạo rào cản đối với những đối thủ muốn thâm nhập thị trường.
- Mường Thanh theo đuổi chiến lược tập trung: chủ yếu phục vụ thị trường hẹp
bằng việc: Ko quá tập trung đầu tư vào những khách sạn lớn và trọng điểm tại thành
phố Hà Nội và Hồ Chí Minh, những nơi mà có nhiều đối thủ lớn và tập trung nhiều
khách sạn lớn, hiện đại. Điều đó giúp cho Mường Thanh tránh được nhiều đối thủ cạnh
tranh hơn. Lợi thế của Mường Thanh khi theo chiến lược này giúp hệ thống khách
sạn của họ đạt được mức tỷ suất lợi nhuận cao, tránh việc phải đối đầu với các đối thủ
cạnh tranh lớn trên thị trường, tạo ra sự trung thành của khách hàng và làm cho khách

hàng biết đến Mường Thanh nhiều hơn trên phân đoạn thị trường đã lựa chọn.
III. Đề xuất chiến lược trong tương lai dựa vào mô hình của Ansoff:
1. Mô hình chiến lược của Ansoff:
Ma trận Ansoff đưa ra bốn lựa chọn định hướng cơ bản khi xây dựng chiến lược:
- Thâm nhập thị trường (A): tăng thị phần ở các thị trường hiện tại với loạt sản
phẩm hiện tại của công ty đang có.
- Phát triển sản phẩm (B): Phát triển sản phẩm, dịch vụ mới vào thị trường hiện
hữu có nghĩa là bổ sung thêm sản phẩm, dịch vụ mới vào danh mục sản phẩm, dịch vụ
hiện có để phục vụ cho thị trường hiện đang có.
- Mở rộng thị trường (C): Mở rộng sản phẩm hiện có ra thị trường mới tức là
khai phá thêm thị trường mới nhưng cũng chỉ với sản phẩm hiện có.
- Đa dạng hóa (D): Phát triển sản phẩm mới để mở thị trường mới. Tức là đa
dạng hoá hoạt động kinh doanh. Khả năng này tạo ra nhiều cơ hội để doanh nghiệp
phát triển kinh doanh, nhưng cũng hàm chứa nhiều rủi ro do doanh nghiệp nhảy vào
một lĩnh vực hoàn toàn mới.
2. Đề xuất chiến lược trong tương lai cho Tập đoàn Mường Thanh dựa vào mô
hình của Ansoff:


- Phát triển sản phẩm: Mường Thanh nên tiếp tục đầu tư, xây dựng thêm những
khách sạn mới, hiện đại hơn. Đồng thời, nên có kế hoạch thay thế, nâng cao cơ sở vật
chất tại các khách sạn cũ để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng. Mường
Thanh nên tiếp tục phát triển hệ thống khách sạn, khu nghỉ dưỡng đạt tiêu chuẩn 4, 5
sao mang nét văn hóa độc đáo của các dân tộc Việt Nam cũng như là, hướng tới mục
tiêu trở thành hệ thống khách sạn thuần Việt cao cấp hàng đầu Việt Nam.
- Mở rộng thị trường: Ngoài việc tập trung vào việc khai thác thị trường khách
hàng nội địa và phát triển thị trường ngách, tùy từng địa phương sẽ có cách đầu tư
khác nhau để tận dụng được đặc điểm của thị trường ở mỗi địa phương, nâng cao hiệu
quả đầu tư, Tập đoàn Mường Thanh cũng nên có kế hoạch xây dựng và mở rộng thị
trường, không chỉ trong phạm vi lãnh thổ Việt Nam mà nên mở rộng ra thị trường các

nước trong khu vực như Lào, Campuchia, Thái Lan…
- Đa dạng hóa: Ngoài việc tập trung phát triển hệ thống khách sạn trên toàn
đất nước, Tập đoàn Mường Thanh có thể đầu tư sang các lĩnh vực khác ví dụ như: bất
động sản, chung cư, trung tâm thương mại hay là các khu vui chơi giải trí tại các tỉnh
thành phố trên đất nước.