Hoàn thiện mạng lưới kênh phân phối sản phẩm Sơn Spec tại Cty TNHH Thương mại và xây dựng Trường Giang

Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội

Khoa: Quản Lý Kinh Doanh

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI
KHOA QUẢN LÝ KINH DOANH

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do- Hạnh phúc

PHIẾU NHẬN XÉT
Về CHUYÊN MÔN Và QUÁ TRÌNH THỰC TẬP CỦA SINH VIÊN
Họ và tên: Nguyễn Văn Dương
Mã số sinh viên : 0341090052
Lớp : ĐHQTKD 1 –K3
Ngành: QTKD
Địa điểm thực tập: Công Ty TNHH XD & SX TM Trường Giang
Giáo viên hướng dẫn : Cô giáo Th.s Cao Thị Thanh
Đánh giá chung của GVHD:........................................................................................

...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
...........................................................................................................................
Hà Nội, ngày……tháng.......năm 2012

Giaó viên hướng dẫn
(Kí tên và ghi rõ họ và tên)

Lớp: ĐHQTKD1-K3
Sv: Nguyễn Văn Dương

1

GVHD: Th.s Cao Thị Thanh
Luận Văn Tốt Nghiệp


Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội

Khoa: Quản Lý Kinh Doanh

MỤC LỤC
- Mã số thuế: 0102283357 - Ngày đăng kí thuế :28/08/2008...................................................26

Lớp: ĐHQTKD1-K3
Sv: Nguyễn Văn Dương

2

GVHD: Th.s Cao Thị Thanh
Luận Văn Tốt Nghiệp


Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội

Khoa: Quản Lý Kinh Doanh

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
SƠ ĐỒ
Hình 1.1: Các kênh phân phối hàng tiêu dùng..........................................................................10
Hình 1.2: Các kênh phân phối hàng tư liệu sản xuất................................................................12
H×nh 1.3. C¸c kiÓu cÊu tróc kªnh chÝnh thøc.........................................................................18
Hình 1.4 Các yếu tố ảnh hưởng tới định giá.............................................................................23
Hình 1.5. Kênh phân phối sản phẩm của công ty.....................................................................24
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty.................................................................................................28
Hình 2.3. Sơ đồ trên biểu diễn một số loại kênh chủ yếu của công ty(trên thực tế còn tồn tại
một số loại kênh không chính thức khác).................................................................................45
Hình 2.4 Sơ đồ quy trình giao hàng cho các đại lí…………………………………………..47

BẢNG BIỂU:
Bảng 2.1. Bảng số liệu về sản lượng và doanh thu của dòng sản phẩm sơn Spec....................29
Đv: VNĐ...................................................................................................................................29
Bảng 2.2. Bảng lao động và tiền lương.....................................................................................31

Bảng báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh.………………………………..33
Bảng giá chào bán Sơn Spec (có hiệu lực từ 20/3/2012)…………………..................38
Bảng 2.3 so sánh một số chỉ tiêu cơ bản của Công ty Trường Giang và Hoàng Linh..41
Biểu đồ 2.1 Tỷ lệ phần trăm thị phần phân phối sản phẩm Sơn Spec tại khu vực huyện
Từ Liêm ………………………………………………………………………………40
Biểu đồ 2.2 tỉ lệ phần trăm thị phần sơn tại Hà Nội…………………………………42

Lớp: ĐHQTKD1-K3
Sv: Nguyễn Văn Dương

3

GVHD: Th.s Cao Thị Thanh
Luận Văn Tốt Nghiệp


Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội

Khoa: Quản Lý Kinh Doanh

Lời Mở Đầu
Tiêu thụ là một trong những hoạt động cơ bản và quan trọng của mỗi doanh
nghiệp khi tiến hành sản xuất kinh doanh. Trong nền kinh tế thị trường ngày nay các
scông ty sử dụng nhiều trung gian phân phối thực hiện các chức năng khác nhau để
đảm bảo hiệu quả trong việc đưa sản phẩm của công ty đến tay người tiêu dùng sau
cùng. Vì thế, để một công ty hoạt động có hiệu quả thì ban lãnh đạo công ty phải tìm
mọi cách để quản lý tốt nhất hệ thống kênh phân phối của mình, làm sao đảm bảo hệ
thống kênh phân phối hoạt động hiệu quả nhất, luôn đưa được hàng hoá tới người tiêu
dùng sau cùng một cách thuận tiện nhất, đồng thời thoả mãn lợi ích của các thành viên
trong kênh phân phối tốt nhất.
Quyết định về kênh phân phối trở thành một trong những quyết định quan trọng
nhất mà ban lãnh đạo công ty phải thông qua. Các kênh phân phối mà công ty lựa chọn
sẽ ảnh hưởng tới các quyết định khác trong chính sách marketing hỗn hợp của công ty,
ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Vì thế việc thường
xuyên nghiên cứu, nắm rõ tình hình hoạt động của hệ thống kênh phân phối là hết sức
cần thiết đối với bất cứ công ty nào.
Trong thời gian thực tập tốt nghiệp tại ty TNHH XD và SX TM Trường Giang
em đã lựa chọn đề tài: " Hoàn thiện mạng lưới kênh phân phối sản phẩm Sơn Spec tại
Cty TNHH Thương mại và xây dựng Trường Giang " cho luận văn tốt nghiệp của
mình.
Mục đích nghiên cứu của chuyên đề là đưa ra các kiến nghị nhằm hoàn thiện hệ

thống kênh phân phối ở công ty TNHH XD và SX TM Trường Giang trên cơ sở thực
trạng hệ thống kênh phân phối của công ty.
Đối tượng nghiên cứu là việc tổ chức và hoạt động của kênh phân phối tại công
ty Giấy Bãi Bằng, tìm ra các mặt mạnh mặt yếu của các loại kênh.
Kết cấu luận văn gồm có ba chương.
Chương 1. Tổng quan về kênh phân phối.
Chương 2. Tổ chức hệ thống kênh phân phối ở công ty TNHH XD và SX TM
Trường Giang
Chương 3. Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối ở
công ty TNHH XD và SX TM Trường Giang
Luận văn được hoàn thành còn có một vài thiếu sót do hạn chế về thời gian và
kinh nghiệm. Em rất mong được các thầy cô chỉ bảo giúp đỡ để em có thể hoàn thiện
tốt đề tài này.
Lớp: ĐHQTKD1-K3
Sv: Nguyễn Văn Dương

4

GVHD: Th.s Cao Thị Thanh
Luận Văn Tốt Nghiệp


Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội

Khoa: Quản Lý Kinh Doanh

Em xin chân thành cảm ơn Th.S Cao Thị Thanh, giảng viên Khoa QLKD
Trường ĐHCN Hà Nội và cán bộ nhân viên Công ty Trường Giang đã tận tình giúp đỡ
em trong thời gian thực tập tốt nghiệp và hoàn thành đề tài này!
Hà nội, tháng 6 năm 2012.

Sinh viên.
Nguyễn Văn Dương

Lớp: ĐHQTKD1-K3
Sv: Nguyễn Văn Dương

5

GVHD: Th.s Cao Thị Thanh
Luận Văn Tốt Nghiệp


Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội

Khoa: Quản Lý Kinh Doanh

Chương 1: Cơ sở lí luận về hệ thống kênh phân phối
trong Doanh Nghiệp
1.1. Khái niệm, vai trò và chức năng của kênh phân phối
1.1.1. Định nghĩa về kênh phân phối
Ngay từ những thời kỳ đầu của xã hội loài người, con người đã biết đem những
sản phẩm do mình chế tạo ra để đổi lấy những thứ khác cần thiết cho cuộc sống. Lúc
đầu chỉ đơn giản là trao đổi trực tiếp, sau đó do sản xuất phát triển của cải tạo ra ngày
càng nhiều làm xuất hiện những trung gian trong quá trình trao đổi. Nhiệm vụ chính
của họ là mua hàng hoá từ những người cung cấp và bán cho những người có nhu cầu.
Kết quả là hình thành nên những kênh phân phối.
Trải qua nhiều giai đoạn phát triển, kênh phân phối ngày càng khẳng định được
vai trò và tầm quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Tuy nhiên,
hiện nay còn tồn tại nhiều quan niệm khác nhau về kênh phân phối.
Dưới góc độ quản lý vĩ mô: "Kênh phân phối là tập hợp các dòng vận động của

hàng hoá, dịch vụ từ người sản xuất tới người tiêu dùng".
Dưới góc độ người tiêu dùng "kênh phân phối là một hình thức làm cho hàng hoá
sẵn sàng ở những nơi mà người tiêu dùng mong muốn mua được sản phẩm với giá cả
hợp lý".
Các nhà kinh tế học lại quan niệm: “Hệ thống kênh phân phối là một nguồn lực
then chốt ở bên ngoài doanh nghiệp. Thông thường phải mất nhiều năm mới xây dựng
được và không dễ gì thay đổi được nó. Nó có tầm quan trọng không thua kém gì các
nguồn lực then chốt trong nội bộ như: con người, phương tiện sản xuất, nghiên cứu…
Nó là cam kết lớn của công ty đối với rất nhiều các công ty độc lập chuyên về phân
phối và đối với những thị trường cụ thể mà họ phục vụ. Nó cũng là một cam kết về
một loạt các chính sách và thông lệ tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều những quan hệ
lâu dài”. (Theo nhà kinh tế học Corey).
Dưới góc độ của người sản xuất: “Kênh phân phối là sự tổ chức các quan hệ bên
ngoài nhằm thực hiện các công việc phân phối để đạt được mục tiêu phân phối của
doanh nghiệp trên thị trường”.
Từ những quan điểm trên có thể nhận thấy một cách tổng quát nhất “kênh phân
phối là một tập hợp các doanh nghiệp và các cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau
tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất tới người tiêu dùng. Nói một
cách khác, đây là một nhóm các tổ chức và cá nhân thực hiện các hoạt động để cho
thị trường có thể tiếp cận được với hàng hóa, dịch vụ và tiêu thụ chúng”.
Lớp: ĐHQTKD1-K3
Sv: Nguyễn Văn Dương

6

GVHD: Th.s Cao Thị Thanh
Luận Văn Tốt Nghiệp


Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội

Khoa: Quản Lý Kinh Doanh

Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng hoá từ người sản xuất qua hoặc không
qua các trung gian tới người mua cuối cùng. Đó là quá trình tạo sự ăn khớp giữa cung và
cầu xét trên các góc độ như địa điểm, thời gian, số lượng, chủng loại. Đây là khía cạnh
đặc thù đáp ứng nhu cầu, ước muốn của khách hàng mà kênh phân phối đảm nhận.
1.1.2. Vai trò hệ thống kênh phân phối trong hoạt động Marketing
- Kênh phân phối giải quyết tốt nhất mâu thuẫn giữa cung và cầu.
Thứ nhất là mâu thuẫn về số lượng. Nhà sản xuất luôn có yêu cầu sản xuất với số
lượng lớn nhằm làm giảm chi phí sản xuất, trong khi người tiêu thụ cuối cùng lại ưa
thích tiêu dùng hàng hoá với số lượng nhỏ, độc đáo, mang đậm dấu ấn của cá nhân.
Chính vì mâu thuẫn này đã làm nảy sinh ra nhu cầu hàng hoá phải được đóng gói,
phân loại theo nhu cầu, ước muốn của từng cá nhân.
Thứ hai là mâu thuẫn về không gian. Kênh phân phối có vai trò làm cho cung và
cầu ăn khớp với nhau, vì sản xuất thường tập trung ở một vài địa điểm, xong người
tiêu dùng lại phân tán khắp nơi và có các yêu cầu khác nhau. Phân phối cần đưa hàng
hoá phù hợp tới người tiêu dùng.
Thứ ba là mâu thuẫn về thời gian. Bởi vấn đề sản xuất mang tính chất thời gian,
thời điểm, tính chất mùa vụ tuy nhiên tiêu dùng lại mang tính chất phi thời gian. Vì
vậy, kênh phân phối có chức năng lưu trữ nhờ lực lượng trung gian.
- Kênh phân phối giảm thiểu được số lần tiếp xúc trong hoạt động mua bán để
thoả mãn thị trường mục tiêu. Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm, việc chuyên môn
hoá và quy mô hoạt động mà những trung gian mang lại cho nhà sản xuất nhiều lợi ích
hơn (tiết kiệm được thời gian, sức lực và chi phí) so với khi họ tự làm lấy.
- Các trung gian phân phối có thể tạo ra sự hỗ trợ tích cực đối với những nhà
cung ứng. Họ có thể được hỗ trợ về vốn đầu tư và san sẻ rủi ro.
1.1.3. Chức năng chung của kênh phân phối
Ngày nay, người ta không bàn cãi về chức năng của kênh phân phối mà bàn cãi
về việc ai sẽ làm các chức năng đó nhằm làm cho năng suất và hiệu quả hơn. Vì vậy,

nghiên cứu chức năng của kênh phân phối là nghiên cứu hoạt động cơ bản của các nhà
trung gian thương mại bao gồm 8 chức năng. Các trung gian có thể thực hiện một
trong 8 chức năng hay thực hiện cả 8 chức năng dưới đây:
- Nghiên cứu thị trường: nhằm thu thập thông tin cần thiết để lập chiến lược
phân phối.
- Xúc tiến khuyếch trương cho những sản phẩm họ bán: soạn thảo và truyền bá
những thông tin về hàng hoá.
Lớp: ĐHQTKD1-K3
Sv: Nguyễn Văn Dương

7

GVHD: Th.s Cao Thị Thanh
Luận Văn Tốt Nghiệp


Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội

Khoa: Quản Lý Kinh Doanh

- Thương lượng: để thảo thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi trong kênh.
Thoả thuận với nhau về giá cả và những điều kiện phân phối khác.
- Phân phối vật chất: vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hoá.
- Thiết lập các mối quan hệ: tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những người
mua tiềm năng.
- Hoàn thiện hàng hoá: làm cho hàng hoá đáp ứng được những yêu cầu của
người mua, nghĩa là thực hiện một phần công việc của nhà sản xuất.
- Tài trợ: cơ chế tài chính trợ giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán
- San sẻ rủi ro: những rủi ro liên quan đến quá trình phân phối.
Vấn đề đặt ra là phải phân chia hợp lý các chức năng này giữa các thành viên

kênh. Nguyên tắc phân chia các chức năng là chuyên môn hoá và phân công lao động.
1.1.4. Các thành viên kênh phân phối
 Người sản xuất
Người sản xuất thường được coi là người bán thứ nhất, họ bán cái mà họ sản
xuất ra. Điểm xuất phát của quá trình vận động của hàng hoá là từ nơi sản xuất, từ
chính nơi mà nó được tạo ra. Đây cũng chính là người giữ vai trò điều khiển kênh,
trong nhiều trường hợp họ là người đưa ra các quyết định về tổ chức kênh.
Người sản xuất thường phải giải quyết các vấn đề:
• Kết hợp hai giai đoạn sản xuất và phân phối trong chiến lược kinh doanh
như thế nào để đạt hiệu quả cao nhất.
• Khi hệ thống phân phối phát triển đòi hỏi người sản xuất sẽ phải áp dụng
các biện pháp để tối ưu hoá các hoạt động. Khi doanh nghiệp muốn xâm
nhập một thị trường mới thì họ sẽ phải đưa ra các quyết định về tổ chức
kênh sao cho có hiệu quả.
 Người bán buôn
Đây là những người thực hiện hoạt động thương mại thuần tuý, mua để bán. Đặc
trưng cơ bản của loại trung gian này là mua bán với một khối lượng lớn một loại hàng
hoá nào đó. Những người bán buôn có thể là cầu nối giữa người sản xuất với người
tiêu dùng cuối cùng trong lĩnh vực tiêu dùng công nghiệp, có thể là cầu nối giữa người
sản xuất và các trung gian khác trong kênh tiêu dùng cá nhân.
Những người bán buôn thường có thế lực kinh tế lớn, trong nhiều trường hợp họ
có khả năng khống chế thị trường chi phối cả người sản xuất và người bán lẻ. Hiện
nay, nhờ sự phát triển của khoa học công nghệ người bán buôn có thể mở rộng phạm
vi kinh doanh của mình mà không nhất thiết phải phát triển một mạng lưới các đại lý
hoặc các chi nhánh đại diện ở những khu vực cụ thể.
Lớp: ĐHQTKD1-K3
Sv: Nguyễn Văn Dương

8

GVHD: Th.s Cao Thị Thanh
Luận Văn Tốt Nghiệp


Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội

Khoa: Quản Lý Kinh Doanh

 Người bán lẻ
Là tập hợp cá nhân hay tổ chức mua hàng hoá từ người bán buôn hay người sản
xuất để bán lại cho người tiêu dùng sau cùng.
Người bán lẻ thường có quy mô kinh tế nhỏ hơn so với người bán buôn, sức
mạnh thị trường của loại trung gian này yếu họ không có khả năng chi phối người sản
xuất cũng như người bán buôn.
Người bán lẻ thường bị lệ thuộc chặt chẽ vào những người bán buôn nhưng lại có
xu hướng thiết lập mối quan hệ trực tiếp với người sản xuất để hình thành nên những
kênh ngắn ở những thị trường tập trung. Mặt khác đây là những người tiếp xúc trực
tiếp với người tiêu dùng sau cùng cho nên họ có lợi thế lớn trong việc tìm hiểu, nắm
bắt nhu cầu và thị hiếu người tiêu dùng, nhất là những nhu cầu đơn lẻ, phân tán, có khả
năng thích ứng nhanh với sự biến động của thị trường.
 Đại lý và môi giới
Là những nhà trung gian có quyền hành động hợp pháp thay mặt cho nhà cung
ứng. Họ không sở hữu hàng hoá nhưng họ thực hiện những hoạt động phân phối quan
trọng như tìm kiếm khách hàng, thay mặt cho nhà cung ứng thực hiện những giao
dịch.
Đây là một loại hình kinh doanh làm chức năng trung gian trong quá trình vận
động của hàng hoá. Đại lý không có quyền sở hữu hàng hoá mà chỉ thực hiện việc
phân phối, tiêu thụ hàng hoá cho doanh nghiệp và nhận được lợi ích thông qua tỷ lệ
hoa hồng do hai bên thoả thuận.
Trong công tác tổ chức tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp cần phải quan tâm đến

các đại lý làm nhiệm vụ tiêu thụ hàng cho doanh nghiệp chứ không phải là đại lý cho
các nhà bán buôn.
Giữa đại lý và doanh nghiệp phải cùng nhau ký kết hợp đồng đại lý. Trong hợp
đồng qui định rõ quyền lợi và trách nhiệm của mỗi bên trong quá trình tiêu thụ sản
phẩm. Để đảm bảo hiệu quả trong quá trình phân phối đòi hỏi phải lựa chọn đúng đắn
các đại lý
 Chi nhánh đại diện.
Thực hiện việc tập hợp các đơn hàng và tổ chức thực hiện các đơn hàng này.
Đồng thời thiết lập mối quan hệ tiếp xúc thăm dò thị trường, thực hiện công việc bán
hàng như những người bán buôn chuyên nghiệp. Chi nhánh đại diện cũng cung cấp
một số dịch vụ cho khách hàng đồng thời là cầu nối giữa người sản xuất và khách hàng
trong việc giải quyết các tranh chấp phát sinh.
 Người phân phối công nghiệp.
Lớp: ĐHQTKD1-K3
Sv: Nguyễn Văn Dương

9

GVHD: Th.s Cao Thị Thanh
Luận Văn Tốt Nghiệp


Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội

Khoa: Quản Lý Kinh Doanh

Đây là những trung gian chỉ xuất hiện trung kênh tiêu dùng công nghiệp, những
trung gian này ở một số khía cạnh nào đó họ gần giống như người bán buôn trong
kênh tiêu dùng cá nhân. Họ là những người mua sản phẩm của công ty với khối lượng
lớn để cung cấp cho các khách hàng công nghiệp.

 Người tiêu dùng .
Đây là người sử dụng sản phẩm mua được vào việc thoả mãn nhu cầu của họ.
Người tiêu dùng là mục tiêu và cũng là đích mà người sản xuất phải hướng tới. Việc
nắm bắt chính xác nhu cầu của người tiêu dùng cũng như dự báo chính xác nhu cầu
trong tương lai là điều kiện quan trọng quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp.

1.2.

Cấu trúc kênh phân phối

Các tổ chức và các cá nhân tham gia vào kênh phân phối với những cách thức
liên kết khác nhau hình thành nên cấu trúc kênh khác nhau. Cấu trúc kênh phân phối
được xác định qua chiều dài và bề rộng của hệ thống kênh.
1.2.1. Chiều dài của kênh phân phối
Chiều dài của kênh phân phối được xác định bằng số cấp độ trung gian có mặt
trong kênh. Một kênh phân phối được coi là dài nếu có nhiều cấp độ trung gian trong
kênh. Dưới đây là các kênh phân phối được cấu trúc theo chiều dài:
-

Kênh phân phối hàng tiêu dùng

Kênh A
Nhà
sản
xuất

Kênh B
Kênh C
Kênh D

Đại lý

Nhà bán lẻ

Nhà bán buôn
Nhà bán buôn

Người
tiêu
dùng

Nhà bán lẻ
Nhà bán lẻ

Hình 1.1: Các kênh phân phối hàng tiêu dùng
Kênh A là kênh trực tiếp (kênh không cấp): người sản xuất bán hàng trực tiếp
cho người tiêu dùng, giữa sản xuất và tiêu dùng không có một khâu trung gian nào. Ví
dụ, các doanh nghiệp sử dụng lực lượng bán hàng tại nhà.
Kênh B thường gọi là kênh một cấp: hàng hoá từ người sản xuất được chuyển
cho người bán lẻ rồi mới đến người tiêu dùng. Loại kênh này thường được sử dụng khi
Lớp: ĐHQTKD1-K3
Sv: Nguyễn Văn Dương

10

GVHD: Th.s Cao Thị Thanh
Luận Văn Tốt Nghiệp


Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội

Khoa: Quản Lý Kinh Doanh

nhà bán lẻ có quy mô lớn có thể mua khối lượng lớn từ nhà sản xuất hoặc khi chi phí
lưu kho là quá đắt nếu phải sử dụng nhà bán buôn.
Kênh C thường gọi là kênh hai cấp: trong kênh có thêm nhà bán buôn. Kênh C
thường được sử dụng phổ biến cho các loại hàng hoá có giá trị thấp, chi phí thấp, được
mua thường xuyên bởi người tiêu dùng như bánh kẹo, thuốc lá, tạp chí...
Kênh D là kênh dài nhất còn gọi là kênh ba cấp: được sử dụng khi có nhiều nhà
sản xuất nhỏ và nhiều nhà bán lẻ nhỏ, một đại lý được sử dụng để giúp phối hợp cung
cấp sản phẩm với khối lượng lớn.
Ngoài ra còn có những kênh nhiều cấp hơn. Tuy nhiên, theo quan điểm của nhà
sản xuất: kênh càng nhiều cấp càng ít có khả năng kiểm soát.
- Kênh phân phối cho hàng hoá và dịch vụ công nghiệp
Bốn kênh phân phối cho hàng hoá và dịch vụ công nghiệp được thể hiện trong
hình 1.2. Khác với kênh cho hàng hoá tiêu dùng, các kênh phân phối hàng công nghiệp
thường ngắn hơn và thường chỉ có một trung gian hoặc không có bởi vì những người
sử dụng công nghiệp ít về số lượng, tập trung về mặt địa lý và mua với số lượng lớn.
Kênh A là kênh trực tiếp. Các doanh nghiệp sử dụng kênh này duy trì lực lượng
bán hàng của chính họ và chịu trách nhiệm về tất cả các chức năng của kênh. Kiểu
kênh này được sử dụng khi người mua lớn và đã xác định rõ, các nỗ lực bán đòi hỏi
đàm phán mạnh mẽ, sản phẩm có giá trị đơn vị cao và yêu cầu trợ giúp lắp đặt hoặc
hướng dẫn sử dụng.
Trong kênh B, nhà phân phối công nghiệp thực hiện nhiều chức năng khác nhau
bao gồm bán, lưu kho, phân phối và tín dụng.
Kênh C giới thiệu thêm người trung gian thứ hai. Đó là đại lý, hoạt động như
lực lượng bán độc lập của nhà sản xuất và giới thiệu nhà sản xuất cho người sử dụng
công nghiệp.
Kênh D dài nhất bao gồm cả đại lý và nhà phân phối. Các đại lý sử dụng trong
kênh này để tiếp xúc với các nhà phân phối - người bán cho các nhà sử dụng công nghiệp.

Lớp: ĐHQTKD1-K3
Sv: Nguyễn Văn Dương

11

GVHD: Th.s Cao Thị Thanh
Luận Văn Tốt Nghiệp


Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội

Khoa: Quản Lý Kinh Doanh

Kênh A
Nhà
sản
xuất

Kênh B
Kênh C
Kênh D

Người phân phối công nghiệp

Người
sử dụng
công
nghiệp

Đại lý

Đại lý

Người phân phối công nghiệp

Hình 1.2: Các kênh phân phối hàng tư liệu sản xuất
Trong nhiều trường hợp, nhà sản xuất sử dụng hai hay nhiều loại kênh khác
nhau cho cùng một sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của những người mua khác nhau.
Khi đó, có thể coi là các nhà sản xuất đang áp dụng chiến lược đa kênh. Chiến lược đa
kênh thường được sử dụng để đạt mức bao phủ thị trường nhanh chóng. Thông qua
chiến lược đa kênh, doanh nghiệp có thể sáng tạo nhiều con đường vươn tới thị trường
mục tiêu, thoả mãn nhu cầu nhiều người mua và tăng lượng bán. Tuy nhiên, chiến lược
đa kênh cũng có thể là nguyên nhân gây nên xung đột và mâu thuẫn trong kênh.
1.1.2. Bề rộng của kênh phân phối
Để đạt được sự bao phủ thị trường tốt nhất, doanh nghiệp phải quyết định số
lượng các trung gian ở mỗi cấp độ phân phối. Bề rộng của kênh phân phối được thể
hiện ở nhiều mức độ khác nhau như phân phối rộng khắp, phân phối chọn lọc và độc
quyền phân phối.
Phân phối rộng khắp có nghĩa là doanh nghiệp cố gắng đưa hàng hoá và dịch
vụ vào càng nhiều cửa hàng càng tốt. Khi người tiêu dùng đòi hỏi địa điểm bán hàng
phải hết sức thuận tiện, thì điều quan trọng là phải đảm bảo phân phối với cường độ
lớn hơn. Phân phối rộng khắp thường được áp dụng cho những hàng hoá thông dụng
như thuốc là, xăng dầu, xà bông, thực phẩm, đồ ăn vặt và kẹo gôm.
Phân phối chọn lọc đòi hỏi sử dụng nhiều nhưng không phải tất cả những người
trung gian sẵn sàng nhận bán sản phẩm. Điều đó có nghĩa là doanh nghiệp bán sản
phẩm qua một số trung gian thương mại được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất
định ở mỗi cấp độ phân phối. Đây là hình thức phân phối phổ biến nhất và thường
dùng cho các loại hàng mua có suy nghĩ. Phân phối chọn lọc cho phép doanh nghiệp
bao quát được thị trường một cách thích đáng mà vẫn kiểm soát được nhiều hơn so với

phân phối rộng khắp.
Lớp: ĐHQTKD1-K3
Sv: Nguyễn Văn Dương

12

GVHD: Th.s Cao Thị Thanh
Luận Văn Tốt Nghiệp


Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội

Khoa: Quản Lý Kinh Doanh

Độc quyền phân phối đòi hỏi phải hạn chế nghiêm ngặt số người trung gian
thương mại kinh doanh hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp. Trên mỗi thị trường,
doanh nghiệp chỉ bán hàng hoá, dịch vụ qua một trung gian thương mại duy nhất. Việc
này thường đi đôi với bán hàng độc quyền, nghĩa là nhà sản xuất yêu cầu các trung
gian không được bán các nhãn hiệu cạnh tranh. Ngoài ra, độc quyền phân phối cũng
đòi hỏi một sự hợp tác chặt chẽ giữa nhà sản xuất với các trung gian mà họ sử dụng.
Độc quyền phân phối có xu hướng đề cao hình ảnh của người sản xuất và cho phép
tính phụ giá cao hơn. Phương thức này được áp dụng trong trường hợp, người sản xuất
muốn duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ chính sách của người trung gian về việc định
giá bán, tín dụng, quảng cáo và các dịch vụ khác.Vì vậy, kiểu phân phối này thường
gặp trong các ngành xe hơi, thiết bị và một số nhãn hiệu trang phục nữ.

1.3.

Tổ chức và quản lý kênh phân phối

Các kênh phân phối không chỉ là sự tập hợp thụ động các tổ chức có liên quan
với nhau trong phân phối lưu thông sản phẩm dịch vụ mà chúng là những hệ thống
hoạt động phức tạp, trong đó những con người và doanh nghiệp tương tác lẫn nhau để
đạt những mục tiêu riêng của mình. Một số hệ thống kênh chỉ có những tương tác
không chính thức, giữa các doanh nghiệp kết nối lỏng lẻo, một số hệ thống lại có
những tương tác chính thức và sự kết nối chặt chẽ cao độ. Dưới đây sẽ xem xét các
động lực cho hoạt động của kênh và cách thức mà các thành viên trong kênh tổ chức
để hoàn thành công việc trong ba hệ thống kênh phân phối chính.
1.3.1. Kênh trao đổi đơn
Là những kiểu kênh được thiết lập một lần và thường là sự tiếp cận một phía từ
người mua hoặc người bán trong quan hệ mua bán một sản phẩm nào đó.
Ví dụ như thị trường chứng khoán, thị trường bất động sản (do tính chất giá trị
và tính chất lặp lại của thương vụ)
Các thành viên của kênh không có sự liên kết và quan hệ bền vững trong kênh.
Trung gian của kênh phân phối gắn liền với trung gian thực hiện các hợp đồng mua
bán. Loại kênh này bắt đầu tồn tại khi có hiện tượng người mua tiếp xúc người bán và
sẽ kết thúc khi hợp đồng kết thúc nghĩa là khi đã thanh toán xong. Người ta cũng thấy
rằng hiếm khi có sự lặp lại trong việc mua bán để tái thiết lập kênh trao đổi đơn tương
tự.
Việc lựa chọn cấu trúc kênh này sẽ đảm bảo tính linh hoạt trong việc tổ chức
phân phối những mặt hàng riêng lẻ. Dó đó, làm giảm chi phí phân phối, trung gian lưu
thông ngắn, quản lý kênh đơn giản. Tuy nhiên, nếu nhà sản xuất yêu cầu phân phối

Lớp: ĐHQTKD1-K3
Sv: Nguyễn Văn Dương

13

GVHD: Th.s Cao Thị Thanh
Luận Văn Tốt Nghiệp

Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội

Khoa: Quản Lý Kinh Doanh

trên phạm vi rộng hoặc muốn thiết lập các mối liên hệ lâu dài, có tính chất truyền
thống trong kênh phân phối thì cấu trúc này tỏ ra không phù hợp.
1.3.2. Kênh thông thường
Là một nhóm các tổ chức độc lập liên kết theo hàng dọc với nhau tham gia vào
hoạt động trao đổi hàng hoá nhằm đưa hàng hoá từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.
Đây là loại kênh rất phổ biến trong nền kinh tế đang phát triển và chậm phát
triển.
Các tổ chức tham gia vào kênh chỉ cố gắng chú ý tới lợi ích của bản thân và ít
quan tâm đến lợi ích của toàn bộ kênh. Sự ràng buộc giữa các thành viên kênh là
không chính thức và các thành viên ít gắn chặt với nhau. Việc mua bán không có sự
ràng buộc lâu dài và không có quan hệ dài hạn và đôi bên cùng có lợi. Vì vậy, cấu trúc
này dễ bị phá vỡ do có sự thay đổi thường xuyên của các cá nhân và tổ chức. Các
thành viên này không chấp nhận sự phụ thuộc đầy đủ vào một cá nhân tổ chức khác để
có thể duy trì được sự linh hoạt cần thiết khi thay đổi các điều kiện phân phối.
Với những đặc điểm trên, cấu trúc kênh này chỉ thích hợp với một trình độ phân
phối tương đối thấp, không cần có sự hỗ trợ hoặc sự liên kết đầy đủ giữa các bên. Do
đó, nó phù hợp với các nền kinh tế chưa phát triển và thường được các nhà sản xuất
nhỏ áp dụng với lý do là phí tổn không lớn. Tuy nhiên, loại kênh này bị hạn chế về khả
năng đáp ứng những nhu cầu lớn, tập trung và thường xuyên. Đặc biệt là nó tiềm ẩn
những nguy cơ và rủi ro dẫn đến sự phá sản của một hệ thống phân phối khi có sự
xung đột giữa các tổ chức và các cá nhân, mà không được giải quyết một cách triệt để.
Hiện nay, các doanh nghiệp đã phát triển các kênh mới để thực hiện các chức năng của
kênh hiệu quả hơn và đạt thành công lớn hơn. Đó là các hệ thống kênh liên kết dọc.
1.3.3. Các kênh liên kết dọc (VMS - Vertical Marketing System)

Những hệ thống marketing dọc thường giữ vai trò chủ đạo trong lĩnh vực bán lẻ
và là nhân tố chủ yếu trong lĩnh vực phân phối các sản phẩm và dịch vụ công nghiệp
hoặc cho khối kinh doanh. Ở các nước phát triển, các kênh VMS chiếm tới 64% thị
trường hàng tiêu dùng.
Hệ thống marketing dọc là những mạng luôn được quản lý một cách chuyên
nghiệp và được lập kế hoạch một cách tập trung được xây dựng nhằm đạt được lợi thế
kinh tế theo quy mô trong hoạt động và tối đa hoá tác động của thị trường.
Hay cũng có thể hiểu, hệ thống marketing dọc là một mạng luôn được hợp lý
hoá và đầu tư cao về vốn, được thiết kế để đạt được lợi thế kinh tế theo quy mô, về kỹ
thuật, quản lý và xúc tiến thông qua nhất thể hoá, phối hợp và đồng bộ hoá các dòng
vận động marketing từ điểm sản xuất đến điểm sử dụng cuối cùng.
Lớp: ĐHQTKD1-K3
Sv: Nguyễn Văn Dương

14

GVHD: Th.s Cao Thị Thanh
Luận Văn Tốt Nghiệp


Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội

Khoa: Quản Lý Kinh Doanh

Kết quả kinh doanh của kênh phân phối dọc thường là cao hơn các kênh truyền
thống nếu mạng lưới kênh được thiết kế và quản lý chặt chẽ. Tuy nhiên các doanh
nghiệp tham gia vào kênh phải có một số nhượng bộ. Trong kênh thường có các quy
định phải tuân thủ, việc kiểm soát được thực hiện theo nhiều cách khác nhau và
thường ít linh hoạt hơn so với các thành viên kênh. Hơn nữa, một số yêu cầu của toàn
bộ hệ thống marketing đó có thể không phải là mối quan tâm lớn nhất của một thành

viên. Và bên cạnh đó, cạnh tranh với VMS là một thách thức chủ yếu. Cạnh tranh
thường gay gắt và nếu không có các lợi thế đặc biệt thì kết quả tài chính của doanh
nghiệp có thể bị ảnh hưởng.
Trong kênh VMS luôn tồn tại cả những yếu tố liên kết và sự xung đột tiềm tàng
trong kênh. Nó có thể là yếu tố thúc đẩy hoặc kìm hãm sự phát triển của kênh.
Các kiểu kênh liên kết dọc thường được cụ thể hoá ở những mức độ phụ thuộc
lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh và phù hợp với những điều kiện phân phối cụ
thể khác nhau. Các kênh liên kết dọc bao gồm:
a. Kênh liên kết dọc được quản lý
Đây là kiểu kênh tương đối độc lập, là dạng kênh liên kết có mức độ phụ thuộc
và sự liên hệ giữa các thành viên kênh ở mức độ thấp nhất. Trong đó có một thành
viên kênh có những cơ sở sức mạnh tự nhiên, vốn có giữ vai trò lãnh đạo các thành
viên khác. Vì việc theo đuổi những lợi ích mà các thành viên này tự nguyện liên kết và
chấp nhận sự lãnh đạo của các thành viên khác. Ví dụ như hệ thống phân phối hoa quả,
nông sản, gia cầm, gia súc qua chợ đầu mối. Các chủ lớn thường gom hàng ở chợ
Đồng Xuân, Bắc Qua… Nó không tồn tại dưới dạng một tổ chức, không có văn bản
giao quyền sở hữu.
Thông thường, nhà quản trị kênh là nhà sản xuất và dòng sản phẩm của nó chỉ
ra bao nhiêu phần của dòng sản phẩm chảy trong kênh. Chẳng hạn như, những nhà sản
xuất một nhãn hiệu thịnh hành có đủ khả năng đảm bảo sự hợp tác và ủng hộ mạnh mẽ
từ những người buôn bán trung gian như Kodak, Procter & Gamble có đủ khả năng đạt
được sự hợp tác khác thường với những người buôn bán trung gian mặt hàng của mình
trong việc trưng bày, dành mặt bằng buôn bán, khuyến mãi và chính sách giá.
Mặc dù vậy, vai trò lãnh đạo hay điều khiển kênh thường không tồn tại tuyệt
đối. Nó có thể bị thay đổi khi những cơ sở sức mạnh của mỗi thành viên có sự thay
đổi. Vì vậy, một doanh nghiệp quản lý kênh không phải lúc nào cũng là nhà sản xuất.
Wal – Mart là một ví dụ. Nó có thể có những ảnh hưởng đáng kể đối với những nhà
cung cấp của nó.

Lớp: ĐHQTKD1-K3

Sv: Nguyễn Văn Dương

15

GVHD: Th.s Cao Thị Thanh
Luận Văn Tốt Nghiệp


Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội

Khoa: Quản Lý Kinh Doanh

Ưu điểm cơ bản của kênh VMS được quản lý là đảm bảo tính linh hoạt cao
trong việc thích ứng với những biến đổi của thị trường do các thành viên có khả năng
thay đổi những điều kiện hoặc điều chỉnh các mối quan hệ trong nội bộ kênh. Nó cũng
giúp cho hệ thống kênh có sự ổn định lâu dài dựa trên những cam kết được tôn trọng
và uy tín của mỗi bên (không được hình thành một các tự nhiên và nhanh chóng). Vì
tính ưu việt này mà hệ thống kênh phân phối này rất phổ biến ở Việt Nam.
Tuy nhiên, kênh liên kết được quản lý không có sự ràng buộc chặt chẽ nên có
thể không đáp ứng được những yêu cầu đảm bảo những mức tiêu thụ sản phẩm hoặc
chia sẻ những thiệt hại giữa các thành viên kênh. Điều này làm ảnh hưởng đến tính kế
hoạch của các chiến lược phân phối của doanh nghiệp. Vì vậy, nó là cơ sở cho sự phát
triển của các dạng kênh tiếp theo.
b. Kênh liên kết hợp đồng
Đây là loại kênh phát triển hơn về khả năng, tính liên hệ, sự phụ thuộc, khả
năng giải quyết vấn đề.
Kênh liên kết hợp đồng là loại kênh liên kết dọc mà sự liên kết giữa các thành
viên độc lập trong kênh được ràng buộc bởi các văn bản, hợp đồng chính thức. Có thể
là hợp đồng phân phối ngắn, dài hạn. Hợp đồng phân phối được thiết lập dựa trên cơ
sở ràng buộc giữa hai bên để đạt được mức tiết kiệm hay tiêu thụ lớn hơn so với khả

năng họ có thể đạt được khi hoạt động riêng lẻ. Johston va Lawrence đã gọi nó là
“quan hệ cộng tác gia tăng giá trị”
VMS hợp đồng có thể được cụ thể bằng ba kiểu sau:
- Hợp tác xã bán lẻ
Là một thực thể kinh doanh, được tập hợp bởi những nhà bán lẻ, làm chức
năng bán buôn hay cả sản xuất, điều phối các hoạt động quảng cáo, định giá, tiêu thụ.
Lợi nhuận được chia cho các xã viên (là những người bán lẻ) theo tỷ lệ với khối
lượng hàng hoá họ đã mua. Còn những người bán lẻ khác không phải là xã viên cũng
có thể mua hàng thông qua hợp tác xã nhưng không được chia lợi nhuận. Hình thức
này tương đối linh hoạt, tổ chức tự nguyện nhưng liên kết không chặt chẽ.
- Chuỗi tình nguyện
Thường được thiết lập khi một số các nhà bán lẻ liên kết với nhau dưới sự bảo
trợ của người bán buôn.
Khi đó, người bán buôn chịu trách nhiệm về những công việc như tìm kiếm các
nguồn hàng, phân bố kế hoạch tiêu thụ hoặc hỗ trợ về tài chính. Nhờ đó đảm bảo tiết
kiệm trong mua hàng, tạo khả năng cạnh tranh có hiệu quả với những tổ chức lớn hơn.
Loại hình này phổ biến trong ngành hàng thực phẩm.
Lớp: ĐHQTKD1-K3
Sv: Nguyễn Văn Dương

16

GVHD: Th.s Cao Thị Thanh
Luận Văn Tốt Nghiệp


Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội

Khoa: Quản Lý Kinh Doanh

- Tổ chức đặc quyền: Franchise
Là hình thức phát triển cao hơn trong liên kết hợp đồng. Nó được đặc trưng bởi
một bên là người có chủ quyền sở hữu về hàng hoá - dịch vụ, bí quyết, công nghệ,
nhãn mác, kinh nghiệm quản lý, quan hệ và uy tín trên thị trường… ký hợp đồng với
một bên là các doanh nghiệp, là những người nhận quyền cam kết bán những sản
phẩm – dịch vụ theo những ràng buộc về số lượng, khu vực địa lý, khách hàng…(như
cam kết không bán hàng của đối thủ cạnh tranh hoặc mở rộng khu vực bán). Việc cấp
đặc quyền là một bước phát triển bán lẻ nhanh nhất và được quan tâm nhất trong thời
gian gần đây. Có thể phân ra ba hình thức cấp đặc quyền:
Thứ nhất là hệ thống đặc quyền bán lẻ được người sản xuất bảo trợ, rất phổ
biến trong ngành chế tạo ô tô. Ví dụ Ford cấp giấy phép bán ô tô của mình cho các đại
lý. Các đại lý là người kinh doanh độc lập đồng ý chấp nhận các điều kiện khác nhau
về tiêu thụ và dịch vụ.
Thứ hai là hệ thống đặc quyền bán buôn được nhà sản xuất bảo trợ, phổ biến
trong ngành nước ngọt. Ví dụ Coca Cola cấp giấy phép buôn bán cho những người
đóng chai (bán buôn) trên các thị trường khác nhau để những người này mua của họ
nước cốt đem về nạp ga, đóng chai rồi bán cho những người bán lẻ trên thị trường địa
phương.
Thứ ba là hệ thống đặc quyền bán lẻ được doanh nghiệp dịch vụ bảo trợ. ở đây
một doanh nghiệp dịch vụ đứng ra tổ chức toàn bộ hệ thống để đưa ra dịch vụ của
mình đến người tiêu dùng một cách có hiệu quả. Ví dụ như McDonald’s hay Buger
King trong ngành dịch vụ thức ăn nhanh.
Khi thị trường có sự đột biến theo chiều hướng xấu thì sự bảo trợ của nhà sản
xuất là rất lớn vì bị thiệt hại nhiều nhất trong trường hợp này chỉ là lợi ích bị gắn chặt
với một sản phẩm nào đó. Vì vậy, tổ chức đặc quyên thường thích hợp với những hàng
hoá nổi tiếng, những hãng kinh doanh mạnh hoặc có sức mạnh chi phối thị trường ở
mức độ nào đó.
Tóm lại, kênh liên kết hợp đồng có ưu thế là tạo ra sự ràng buộc và giải quyết
các tranh chấp giữa các bên tham gia bằng một hệ thống các hợp đồng với các điều
khoản cụ thể, đồng thời đáp ứng được cả yêu cầu thiết lập có tính kế hoạch và sự quản

lý trong phân phối. Mặt khác, các điều khoản này dễ dàng được điều chỉnh hoặc thay
đổi dựa trên việc kiểm tra, xem xét định kỳ. Tuy nhiên, dạng kênh này lại đòi hỏi một
trình độ quản lý tốt.
c. Kênh tập đoàn

Lớp: ĐHQTKD1-K3
Sv: Nguyễn Văn Dương

17

GVHD: Th.s Cao Thị Thanh
Luận Văn Tốt Nghiệp


Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội

Khoa: Quản Lý Kinh Doanh

Là kiểu kênh liên kết dọc trong đó tất cả các thành viên kênh đều thuộc về một
cơ cấu tổ chức nội bộ hay nó là sự phát triển tiếp tục theo chiều dọc từ sản xuất đến
bán buôn, bán lẻ khi các nhà sản xuất mở rộng quyền sở hữu của nó.
Ví dụ như các Tổng doanh nghiệp Điện lực, Bưu chính viễn thông, nước sạch,
Petrolimex, bảo hiểm… đều thuộc quyền sở hữu của Nhà nước.
Kênh tập đoàn trong hệ thống các kênh liên kết dọc khi được quản lý tốt có thể
đảm bảo tính hiệu quả do dựa trên sự phân công lao động một cách hợp lý và có thể
tiết kiệm chi phí. Ngược lại, dạng kênh này cũng phát sinh tiêu cực ảnh hưởng đến
hãng. Những hạn chế rất căn bản là tạo nên siêu độc quyền từ sản xuất đến phân phối
và nó có thể trở thành một cơ cấu cồng kềnh kém năng động khi được mở rộng quá
mức và được quản lý kém. Trong một trường hợp sự thay đổi về các cấu trúc phân
phối của kênh tập đoàn rất hạn chế.

Các kiểu cấu trúc kênh trên được thể hiện ở hình 1.3.

Kênh marketing

Kênh đơn

VMS

Kênh thông thường

VMS được quản lý

VMS hợp đồng

VMS tập đoàn

HTX bán lẻ

Chuỗi tình nguyện

Tổ chức đặc quyền

H×nh 1.3. C¸c kiÓu cÊu tróc kªnh chÝnh thøc

Lớp: ĐHQTKD1-K3
Sv: Nguyễn Văn Dương

18

GVHD: Th.s Cao Thị Thanh

Luận Văn Tốt Nghiệp


Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội

Khoa: Quản Lý Kinh Doanh

1.3.4. Thiết kế kênh phân phối
1.3.4.1. Quyết định về thiết kế kênh
Thiết kế kênh là toàn bộ các hoạt động có tính chủ động nhằm tổ chức ra các hệ
thống kênh phân phối hoàn toàn mới hoặc cải tạo các kênh phân phối đã có trên thị
trường. Đây là một quyết định có tính chiến lược, nó ảnh hưởng trực tiếp tới việc thực
hiện các chính sách bộ phận khác của Marketing-mix như chính sách sản phẩm, chính
sách giá, chính sách xúc tiến.
Thiết kế kênh là một công việc hết sức phức tạp đòi hỏi phải nghiên cứu kỹ lưỡng
trước khi đưa ra quyết định. Mặt khác công tác thiết kế kênh phải được tiến hành
thường xuyên bởi vì nó không chỉ là tạo mới một kênh phân phối mà còn bao gồm cả
việc cải tạo lại những kênh đã có sao cho có hiệu quả hơn.
Thiết kế kênh bao gồm tất cả những hoạt động từ khi thiết kế kênh, thử nghiệm
và cho tới khi nào các kênh phân phối này được vận hành thực sự.
Một công ty phải đưa ra quyết định thiết kênh khi:
• Đưa sản phẩm mới ra thị trường hệ thông kênh phân phối hiện tại không
đủ khả năng, đòi hỏi phải thiết kế hệ thống kênh phân phối mới cho sản
phẩm này.
• Doanh nghiệp quyết định thâm nhập một số thị trường mới hay có sự thay
đổi của môi trường kinh doanh.
• Khởi sự một hoạt động mới(thành lập một công ty).
• Có sự thay đổi từ các trung gian(Bổ xung thêm trung gian mới hoặc loại
bớt một só trung gian cũ).
• Có sự thay đổi về điều kiện và khả năng kinh doanh của công ty

Khi tiến hành thiết kế kênh các công ty thường trải qua các bước sau:
Bước 1: Xác định mục tiêu thiết kế kênh: Các công ty phải xác định rõ các mục
tiêu định lượng cũng như định tính (Các mục tiêu định lượng thường bao gồm: chi phí
cho hoạt động của kênh, tốc độ chu chuyển của vốn, thời gian lưu kho bình quân…).
Một khi mục tiêu đã được xác định thì việc thiết kế kênh phải phù hợp với mục tiêu đã
đề ra và mục tiêu chung của chiến lược kinh doanh. Thiết kế kênh phải đảm bảo thuận
lợi cho việc kiểm soát, đánh giá và kênh phải đảm bảo tính hiện thực nghĩa là phải có
khả năng ứng dụng trong thực tế.
Bước 2: Tập hợp và phân loại những công việc cần được tiến hành trong kênh như
vận chuyển hàng hoá, tổ chức kho trung gian, thu thập thông tin, các hoạt động khuyếch
trương…Trên cơ sở đó sẽ cụ thể hoá và phân công công việc cho từng thành viên.
Bước 3: Phác thảo những cấu trúc kênh có thể có. Nhiệm vụ chính của bước này
là xác định cho được kích thước của kênh( Chiều dài, chiều rộng, chiều sâu của kênh) .
19
Lớp: ĐHQTKD1-K3
GVHD: Th.s Cao Thị Thanh
Sv: Nguyễn Văn Dương
Luận Văn Tốt Nghiệp


Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội

Khoa: Quản Lý Kinh Doanh

Bước 4: Sắp xếp và đánh giá những ảnh hưởng của môi trường tới cấu trúc kênh
dự kiến. Mục đích chủ yếu là xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố bên trong và
bên ngoài doanh nghiệp đến kênh như thế nào. Đồng thời đánh giá mức độ phù hợp
của cấu trúc kênh dự kiến trong những điều kiện nhất định.
Bước 5: Lựa chọn kênh tối ưu. Dựa trên cơ sở các kênh phân phối đã phác hoạ
cùng với việc đánh giá ảnh hưởng của môi trường chọn lấy một hoặc một số loại kênh

hợp nhất, đây là những loại kênh có thể đảm bảo cho việc phân phối sản phẩm của
doanh nghiệp được thực hiện với thời gian nhanh nhất và chi phí nhỏ nhất.
Bước 6: Lựa chọn các thành viên của kênh. Sau khi đã lựa chọn được kênh phân
phối phù hợp vấn đề đặt ra là phải tìm kiếm các trung gian phù hợp với mục tiêu phân
phối của doanh nghiệp. Đây là một công việc quan trọng có ảnh hưởng lớn đến hiệu
quả hoạt động của kênh do vậy đòi hỏi phải được tiến hành cẩn thận.
1.3.4.2. Quyết định tìm kiếm các thành viên kênh
Tìm kiếm thành viên kênh là một quá trình tìm kiếm đánh giá các thành viên
tiềm năng và xác định được một số thành viên có khả năng và sẵn sàng tham gia vào
kênh phân phối.
Việc tìm kiếm và lựa chọn các trung gian là một công việc cần thiết, nó giúp
cho công ty có thể tuyển chọn được những trung gian phù hợp khi có sự thay đổi trong
kênh như việc tạo mới một kênh hoặc cơ cấu lại kênh cũ.
Các bước lựa chọn thành viên:
Bước 1: Thiết lập danh sách các thành viên tiềm năng: Đây là công việc đi thu
thập các thông tin về điều kiện, khả năng kinh doanh, sức mạnh thị trường, uy tín…
của các thành viên tiềm năng.
Bước 2: Đánh giá các thành viên tiềm năng. Để thực hiện công việc này trước
hết công ty phải xây dựng được một hệ thống tiêu chuẩn dùng để đánh giá, sau đó căn
cứ vào hệ thống chỉ tiêu đó tiến hành so sánh, đánh giá các trung gian. Nhiệm vụ quan
trọng nhất trong bước này là phải đưa ra được một danh sách các nhà phân phối có đủ
tiêu chuẩn để tiến hành chọn lựa.
Bước 3: Thuyết phục các thành viên có khả năng tham gia vào kênh phân phối.
Để đảm bảo thuyết phục các thành viên này tham gia vào kênh công ty có thể sử dụng
các biện pháp như cam kết đảm bảo lợi ích cho các thành viên, thực hiện các biện pháp
hỗ trợ các thành viên trong việc tiêu thụ sản phẩm .
1.3.4.3. Đánh giá hoạt động của kênh
Đánh giá hoạt động của kênh phân phối chính là xác định hiện trạng của kênh
phân phối theo một số tiêu chuẩn nhất định trong mối liên hệ với những mục tiêu

Lớp: ĐHQTKD1-K3
Sv: Nguyễn Văn Dương

20

GVHD: Th.s Cao Thị Thanh
Luận Văn Tốt Nghiệp


Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội

Khoa: Quản Lý Kinh Doanh

chung trong chính sách phân phối của công ty như: Mức doanh số đạt được, mức độ
lưu kho trung bình, thời gian giao hàng…
Việc đánh giá hoạt động của kênh có thể được tiến hành một cách thường
xuyên hoặc theo định kỳ. Mục đích của việc đánh giá này là nhằm phát hiện ra những
điểm mạnh và điểm yếu trong kênh phân phối để từ đó có biện pháp sử lý kịp thời đảm
bảo cho kênh hoạt động hiệu quả. Việc đánh giá hoạt động của kênh là rất cần thiết vì
tình trạng hoạt động của kênh sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới khả năng tiêu thụ sản phẩm,
duy trì thị phần của doanh nghiệp . Ngoài ra, các yếu tố của môi trường kinh doanh
luôn thay đổi các nhà sản xuất không thể kiểm soát được sự thay đổi này cũng như tác
động của nó đến hệ thống kênh phân phối của mình, do vậy các công ty phải tiến hành
đánh giá hoạt động của kênh để có biện pháp điều chỉnh sao cho có hiệu quả.
Thông thường khi đánh giá hoạt động của kênh thường trải qua các bước sau:
Bước 1: Thiết lập và lựa chọn các tiêu chuẩn đánh giá.
Trong bước này các nhà quản trị kênh phải thiết lập một hệ thống chỉ tiêu dùng để
đánh giá. Các chỉ tiêu có thể là: Doanh số bán, mức độ lưu kho trung bình, thời gian
giao hàng, cách sử lý hàng hoá thất thoát, mức độ hợp tác giữa các thành viên, chi phí
cho hoạt động của kênh…Sau đó đánh giá và sắp xếp các chỉ tiêu theo tầm quan trọng

và tiến hành cho điểm từng chỉ tiêu.
Bước 2: Thực hiện việc đánh giá hoạt động của kênh phân phối.
Để đảm bảo việc đánh giá được chính xác phải thu thập đầy đủ thông tin cần thiết,
những thông tin này có thể lấy từ các báo cáo định kỳ như báo cáo bán hàng, báo cáo
hàng tồn kho, doanh thu, biên bản giải quyết khiếu nại của khách hàng,…Để đánh giá
hoạt động của kênh ta đem so sánh mức độ thực hiện các chỉ tiêu cụ thể với mục tiêu
đề ra và với mức độ thực hiện trước đó, sau đó phân tích đánh giá mức độ thực hiện
này theo các thang đo và theo đối tượng nghiên cứu. Cuối cùng các nhà quản trị sẽ
tổng hợp các đánh giá, phân tích lại và đưa ra hiện trạng của kênh phân phối và các
thành viên kênh, chỉ ra những ưu điểm và hạn chế cũng như nguyên nhân của tình
trạng đó.
Bước 3: Đề xuất các giải pháp thực hiện.
Trong bước này các nhà quản trị kênh phải lựa chọn, cân nhắc các biện pháp nhằm
giải quyết tình trạng của kênh phân phối. Các biện pháp này có thể là cơ cấu lại kênh
phân phối loại bỏ những trung gian hoạt động kém hiệu quả và tìm kiếm thêm những
thành viên mới, tổ chức thêm một số kênh mới trên những thị trường mới; hoặc tập
trung vào vấn đề khuyến khích các thành viên trong kênh tháo gỡ những vướng mắc
trong hoạt động.
1.3.4.4. Giải quyết các xung đột trong kênh
Lớp: ĐHQTKD1-K3
Sv: Nguyễn Văn Dương

21

GVHD: Th.s Cao Thị Thanh
Luận Văn Tốt Nghiệp


Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội

Khoa: Quản Lý Kinh Doanh

Cho dù các kênh phân phối được tổ chức tốt đến đâu đi chăng nữa thì trong
kênh không thể tránh khỏi những xung đột và mâu thuẫn. Các mâu thuẫn nảy sinh
trong kênh phân phối có thể là mâu thuẫn theo chiều dọc(nảy sinh giữa các cấp trong
cùng một kênh), có thể là mâu thuẫn ngang(nảy sinh giữa các trung gian trong cùng
một cấp), hoặc giữa các kênh với nhau.
Các xung đột xảy ra trong kênh chính là các mâu thuẫn nảy sinh giữa các thành
viên trong kênh. Các xung đột đó bao gồm các xung đột liên quan đến lợi ích của các
thành viên do không thống nhất về tỷ lệ chiết khấu, tỷ lệ hoa hồng, các hình thức bổ
trợ; các xung đột liên quan đến phương thức bán hàng, điều kiện mua bán… Nguyên
nhân gây ra các xung đột có thể là do sự khác nhau về mục tiêu theo đuổi của các
thành viên khi tham gia vào kênh, có thể là do sự không thích hợp về vai trò và quyền
hạn của các thành viên trong kênh, do sự khác biệt về nhận thức của các thành viên
trong kênh…
Khi xảy ra xung đột trong kênh, các nhà quản trị kênh phải tìm hiểu rõ nguyên nhân
xuất phát của xung đột và đề xuất biện pháp giải quyết xung đột đó. Các biện pháp có
thể được áp dụng để giải quyết xung đột là:
- Chấp nhận những mục đích tối thượng hy sinh những mục tiêu không quan
trọng. Khi trong kênh xuất hiện các xung đột các nhà quản trị kênh phải căn cứ vào
mục tiêu khi thết kế kênh để đề ra biện pháp giải quyết. Chẳng hạn khi nảy sinh mâu
thuẫn giữa các trung gian trong việc tổ chức mạng lưới tiêu thụ trên một khu vực thị
trường(các trung gian lấn sang địa bàn của người khác) nếu mục tiêu là giúp cho người
tiêu dùng có thể mua sản phẩm của công ty với điều kiện thuận lợi nhất thì nhà quản
trị kênh có thể duy trì xung đột này để tạo ra sự cạnh tranh giữa các trung gian trong
việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm, nếu mục tiêu là khuyến khích sự hợp tác giữa các
thành viên thì khi xung đột này sảy ra công ty phải có biện pháp giải quyết buộc các
trung gian tuân thủ phạm vi tiêu thụ của mình không nên để kéo dài…
- Trao đổi giữa các cấp trung gian với nhau làm cho họ hiểu và chấp nhận công
việc của mình. Hình thức này thường được áp dụng khi giữa các trung gian bất đồng

về các chức năng kênh mà mình phải đảm nhận. Khi đó các cuộc trao đổi giữa các
thành viên với nhau có thể giúp họ hiểu và bằng lòng thực hiện nhiệm vụ của mình.
- Sử dụng pháp luật( Trong trường hợp phát sinh tranh chấp mà không thể giải
quyết bằng con đường đàm phán).
Như vậy, quyết định về kênh phân phối thuộc một trong những quyết định phức
tạp nhất mà công ty phải thông qua. Mỗi kênh tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí riêng.
Việc quản lý kênh đòi hỏi phải tuyển chọn được những trung gian phù hợp, đôn đốc
động viên họ thực hiện tốt công việc được giao. Mặt khác phải thường xuyên đánh giá
Lớp: ĐHQTKD1-K3
Sv: Nguyễn Văn Dương

22

GVHD: Th.s Cao Thị Thanh
Luận Văn Tốt Nghiệp


Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội

Khoa: Quản Lý Kinh Doanh

hoạt động của kênh phân phối để không ngừng cải tiến hay thiết kế một kênh phân
phối phù hợp hơn.
1.3.4.5. Chiến lược Marketing trong quản lý kênh phân phối
a. Chính sách sản phẩm ( Product )
Là nhà phân phối chính thức của 3 tập đoàn sơn hàng đầu thế giới Công ty
Trường Giang đang tạo đà phát triển và phát huy được lợi thế của mình, một trong
những thế mạnh của Công ty hiện nay là chuyên cung cấp Sơn cho các tòa nhà Văn
phòng làm việc, các khách sạn cao cấp…trên địa bàn thành phố Hà Nội. Công ty đưa
tới tay khách hàng những sản phẩm có chất lượng được khẳng định trên toàn thế giới,

tạo niềm tin trong lòng khách hàng bằng chất lượng sản phẩm được minh chứng qua
những công trình đã và đang thi công
Với mục tiêu giao hàng đúng số lượng, chất lượng tại công trình ,chính sách bảo
hành sản phẩm sau bán hàng được công ty chú trọng . Với đội ngũ công nhân viên có
trình độ kỹ thuật chuyên môn cao, sẵn sàng giúp đỡ khách hàng và đảm bảo dịch vụ
nhanh chóng , tạo nên sự tín nhiệm và lòng tin ở khách hàng về sản phẩm của công ty .
Thị trường mục tiêu của doanh nghiệp là tập trung cung cấp và tư vấn Sơn cao
cấp cho nhiều công trình từ nhà dân, văn phòng, chung cư cao cấp đến các khách sạn
sang trọng.
b. Chính sách giá ( Price )
Giá cả là yếu tố duy nhất trong marketing tạo ra doanh thu, các yếu tố khác thì
tạo ra giá thành. Tuy nhiên nhiều doanh nghiệp không sử lý tốt quá trình định giá.
Những sai lầm chủ yếu là việc định giá hướng quá nhiều vào chi phí, ít thay đổi giá
cho phù hợp với biến đổi của thị trường, giá cả được đưa ra một cách độc lập với
những yếu tố khác trong marketing- mix, thay vì phải xem nó như một yếu tố nội tại
trong định vị thị trường
Giá cả mà doanh nghiệp định ra sẽ nằm trong khoảng nào đó giữa một đầu là
giá quá thấp để tạo ra một mức lợi nhuận và đầu kia là giá quá cao để có thể tạo nên
bất kì mức cầu nào. Chi phí đơn vị sản phẩm (giá thành) tạo nên mức giá sàn, còn nhu
cầu và cảm nhận đánh giá của người tiêu dung tạo nên mức giá trần. Tuy nhiên các
doanh nghiệp cũng cần phải xem xét giá cả của đối thủ cạnh tranh.
Giá sàn

Giá
Thành

Giá đối thủ
cạnh tranh

s

(không có lợi nhuận)

Cảm nhận
Giá của
Khách hàng

Giá trần
(không thể có n/c)

Hình 1.4 Các yếu tố ảnh hưởng tới định giá

Lớp: ĐHQTKD1-K3
Sv: Nguyễn Văn Dương

23

GVHD: Th.s Cao Thị Thanh
Luận Văn Tốt Nghiệp


Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội

Khoa: Quản Lý Kinh Doanh

Công ty định giá dựa theo 2 phương pháp chủ yếu là dựa vào cảm nhận của
người mua và định giá theo đối thủ cạnh tranh. Mức giá bán của công ty sẽ chiết khấu
tùy thuộc vào đối tượng khách hàng là đại lí hay người dân.
Công ty xem nhận thức của người mua về giá trị làm cơ sở để định giá chứ
không phải chi phí là cơ sở của việc định giá. Công ty xây dựng sản phẩm cho thị
trường mục tiêu với mức chất lượng và giá cả dự kiến. Trên cơ sở đó mà tính mức chi

phí tương ứng với mức doanh số bán dự kiến. Thêm vào đó Công ty cũng phải căn cứ
vào giá của đối thủ cạnh tranh giá sản phẩm của Công ty không dược quá cao hay quá
thấp so Với những Công ty có cùng loại sản phẩm, cùng thị trường và có điều kiện
tương tự.
c. Chính Sách phân phối ( Place)
Công Ty TNHH XD& SX TM Trường Giang là nhà phân phối các sản phẩm của 4
ORANGES.

Công ty phân phối sản phẩm trực tiếp tới khách hàng mục tiêu hoặc xuất khẩu
thông qua bất kỳ trung gian nào vì vậy công ty sử dụng kênh phân phối dọc là một
mạng lưới kế hoạch tập trung và quản lý có nghiệp vụ chuyên môn, kiểm soát hành vi
của kênh.

Công ty

Các cửa
hàng

Khách hàng

Phòng xuất
khẩu
Hình 1.5. Kênh phân phối sản phẩm của công ty
d. Chính sách xúc tiến bán hàng ( Promotion)
Ngoài việc triển khai một sản phẩm tốt, định giá hấp dẫn và đưa được đến khách
hàng mục tiêu, các doanh nghiệp còn phải truyền thông cho khách hàng của họ. Công
ty cũng nắm bắt được điều đó và triển khai rất nhiều hoạt động truyền thông, cụ thể
như sau:
• Marketing trực tiếp: Catalog, gửi thư, qua điện thoại, qua email, web site…
• Bán hàng trực tiếp: khách hàng có thể mua sản phẩm trực tiếp tại công ty, với

bộ phận chăm sóc khách hàng sẽ hướng dẫn cụ thể về sản phẩm để khách hàng
Lớp: ĐHQTKD1-K3
Sv: Nguyễn Văn Dương

24

GVHD: Th.s Cao Thị Thanh
Luận Văn Tốt Nghiệp


Trường Đại Học Công Nghiệp Hà Nội

Khoa: Quản Lý Kinh Doanh

có lựa chọn đúng đắn nhất hoặc có thể đặt mua sản phẩm qua điện thoại, mail…
công ty sẽ có bộ phận cung cấp tận nơi cho khách hàng.

Lớp: ĐHQTKD1-K3
Sv: Nguyễn Văn Dương

25

GVHD: Th.s Cao Thị Thanh
Luận Văn Tốt Nghiệp