Xây dựng chiến lược cho công ty TNHH lê phan nhơn trạch đến năm 2020

1

MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài:
Xây dựng là ngành sản xuất vật chất có quy mô lớn, chiếm một vị trí quan
trọng trong phát triển kinh tế quốc dân. Trong những năm qua ngành xây dựng
luôn được Nhà nước quan tâm hàng đầu và đã có nhiều chính sách cho lĩnh vực
này. Phát triển ngành xây dựng tại nước ta nói chung và tại vùng Tứ giác (Thành
Phố Hồ Chí Minh - Bình Dương - Đồng Nai - Vũng Tàu) nói riêng phải đi trước
một bước, tạo động lực phát triển cho những ngành sản xuất khác phát triển và
nâng cao khả năng thu hút đầu tư. Việc sản xuất ra bê tông để cung cấp cho ngành
xây dựng cũng không kém phần quan trọng, đã tạo môi trường cạnh tranh lành
mạnh cho các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này.
Tuy nhiên, khủng hoảng và suy thoái kinh tế trong những năm gần đây đã ảnh
hưởng trực tiếp đến mọi mặt của đời sống xã hội. Trong lĩnh vực sản xuất bê tông
cung cấp cho ngành xây dựng cũng không thể tránh khỏi và ngày càng trầm trọng
hơn với hàng loạt các dự án xây dựng trì hoãn trong thời gian dài hoặc hoạt động
cầm chừng vì thiếu vốn. Bên cạnh đó nhà đầu tư và người tiêu dùng cũng ngày
càng khó tính - cân nhắc hơn trong việc lựa chọn sản phẩm bê tông trong xây dựng.
Mặt khác trong khung cảnh toàn cầu hoá thị trường, công nghệ luôn luôn
biến đổi, cạnh tranh ngày càng ác liệt hơn bao giờ hết. Cùng với sự khan hiếm các
nguồn lực ngày càng gia tăng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng của xã hội luôn thay
đổi và năng động, làm cho môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp ngày
càng phức tạp và chứa đựng nhiều rủi ro, do đó chiến lược cho kinh doanh ngày
càng trở thành một nhân tố cực kỳ quan trọng đối với doanh nghiệp.
Là một công ty Trách nhiệm hữu hạn hoạt động trong lĩnh vực sản xuất bê
tông. Công ty TNHH Lê Phan - Nhơn Trạch phải thường xuyên đương đầu với sự
biến đổi ngày càng nhanh của môi trường và sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt
trong ngành. Trong thời gian qua, bên cạnh những nỗ lực rất lớn để có thể tồn tại
và phát triển trong môi trường kinh doanh mới như: đổi mới công nghệ, nâng cao
chất lượng sản phẩm, tìm kiếm khách hàng… Công ty cũng đã đề cập đến chiến

lược cho công ty nhưng còn sơ sài, chưa đúng bài bản, chưa đầy đủ các căn cứ


2

khoa học, mới chỉ xây dựng cho từng năm một và thiếu hẳn sự đầu tư cho một
chiến lược lâu dài. Điều này dẫn đến hậu quả là việc sử dụng có hiệu quả các
nguồn lực của công ty còn hạn chế, bỏ lỡ các cơ hội kinh doanh và ngày càng phải
chống đỡ vất vả với những thay đổi của thị trường.
Xuất phát từ thực tế đó, việc nghiên cứu xây dựng chiến lược cho công ty
Trách nhiệm hữu hạn Lê Phan - Nhơn Trạch phát triển phù hợp là rất cần thiết.
Với lý do đó, tác giả đã mạnh dạn chọn đề tài: “Xây dựng chiến lƣợc cho Công
ty TNHH Lê Phan - Nhơn Trạch đến năm 2020” để nghiên cứu và làm đề tài
cho luận văn của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
- Hệ thống hoá về lý luận chiến lược của daonh nghiệp.
- Phân tích đánh giá tác động ảnh hưởng đến hoạt động của công ty tìm ra
những điểm mạnh, điểm yếu, phát triển các lợi thế sẵn có, tận dụng những cơ hội
và vượt qua thách thức tiến tới phát triển trong môi trường kinh doanh cạnh tranh
khốc liệt như hiện nay.
- Xây dựng các chiến lược, lựa chọn các chiến lược khả thi và đề xuất các
giải pháp nhằm góp phần thực hiện chiến lược để nâng cao năng lực cạnh tranh
cho công ty Lê Phan cũng như góp phần giúp công ty phát triển phù hợp.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là môi trường hoạt động của công ty Lê
Phan - Nhơn Trạch. Tham khảo tài liệu chiến lược phát triển một số công ty cạnh
tranh chính trong ngành sản xuất bê tông tại tỉnh Đồng Nai để so sánh như: công
ty Cổ phần Cấu kiện bê tông Nhơn Trạch 2 và công ty Cổ phần Bê tông Phan vũ.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian là: Các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh bê tông tại địa

bàn tỉnh Đồng Nai.
+ Thời gian nghiên cứu: Các số liệu từ kết quả kinh doanh của công ty
TNHH Lê Phan - Nhơn Trạch và các thông tin về môi trường kinh doanh được thu
thập, phân tích của luận văn tập trung trong thời gian từ năm 2009 đến năm 2012,
định hướng đến năm 2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu:


3

- Đề tài sử dụng phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận, điều
tra, thu thập những thông tin, tổng hợp số liệu, dữ liệu thực tế của doanh nghiệp và
các đối tượng khác nhau để phân tích môi trường kinh doanh, phân tích các đối
thủ cạnh tranh nhằm xác định mục tiêu và giải pháp thực hiện. Từ đó tìm ra khả
năng đáp ứng nhu cầu thị trường và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Phương pháp chuyên gia bằng cách thu thập thông tin sơ cấp từ phiếu thăm
dò khảo sát các chuyên gia có uy tín trong ngành sản xuất bê tông, để phân tích
đánh giá và đưa ra các chiến lược cho công ty.
5.

ngh a hoa h c và thực ti n của đề tài
Với những kiến thức đã học, tác giả mong muốn ứng dụng các kiến thức này

vào thực tế để xây dựng chiến lược cho công ty TNHH Lê Phan - Nhơn Trạch đến
năm 2020. Nhằm khai thác các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu, xác định lợi
thế cạnh tranh góp phần cho công ty phát triển bền vững.
Tôi hy vọng sẽ hoàn thành tốt đề tài nghiên cứu này, đây sẽ là tài liệu hữu ích
cho công ty và cũng mong rằng công ty có một cách nhìn tổng quát và khách quan
hơn về những hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Lê Phan, từ đó thực hiện
chiến lược đảm bảo hoạt động hiệu quả trong dài hạn đến năm 2020.

6. Bố cục luận văn: Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục bảng biểu
và tài liệu tham khảo, kết cấu đề tài gồm ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược của doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích môi trường hoạt động của công ty Trách nhiệm hữu
hạn Lê Phan - Nhơn Trạch.
Chương 3: Xây dựng chiến lược cho công ty Trách nhiệm hữu hạn Lê
Phan - Nhơn Trạch đến năm 2020.


4

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ L LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC
1.1 Tổng quan về chiến lƣợc
1.1.1 Khái niệm chiến lƣợc
Khái niệm về “chiến lược” đã xuất hiện từ rất lâu và có ý nghĩa “khoa học về
hoạch định và điều khiển các hoạt động”. Tuy nhiên, lúc đầu khái niệm này được
gắn liền với lĩnh vực quân sự. Về sau khi nền kinh tế hàng hóa ngày càng phát
triển, khái niệm “chiến lược” bắt đầu được vận dụng trong kinh doanh, theo Fred
R. David:
“Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến
lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở
hữu hoá, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi phí, thanh lý và
liên doanh” [3, trang 20].
Nhìn chung quan niệm trên về thuật ngữ chiến lược phản ánh các vấn đề sau:
mục tiêu của chiến lược, thời gian thực hiện, quá trình ra quyết định chiến lược,
nhân tố môi trường cạnh tranh, lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và
theo từng hoạt động nói riêng.
1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lƣợc
Theo Fred R.David thì quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là một nghệ

thuật khoa học, thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều
chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.
Theo PGS. TS Nguyễn Thị Liên Diệp thì: “Quản trị chiến lược là quá trình
nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu
của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được
các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực
cho doanh nghiệp” [2, trang 15].
1.1.3 So sánh chiến lƣợc inh doanh và chiến lƣợc quân sự
Chiến lược kinh doanh và chiến lược quân sự giống nhau bởi những yếu tố
cơ bản đầu tiên gồm có các mục tiêu, nhiệm vụ, những điểm mạnh điểm yếu có


5

thể hình thành để gọi các vấn đề trên chiến trường. Về nhiều phương diện, chiến
lược kinh doanh cũng như chiến lược quân sự, và những gì các nhà quân sự đã học
hỏi được nhiều qua các thế kỷ có thể có ích cho các nhà chiến lược kinh doanh
hôm nay. Cả tổ chức quân sự và tổ chức kinh doanh đều có sử dụng những điểm
mạnh của mình khai thác những điểm yếu của đối thủ.
Sự thành công trong kinh doanh hay trong quân sự nói chung không phải là
kết quả may mắn của các chiến lược ngẫu nhiên tình cờ, dĩ nhiên, thành công là
kết quả của sự chú tâm liên tục đến những điều kiện thay đổi bên trong và bên
ngoài đến việc hình thành, thực thi những thích nghi sáng suốt với những điều
kiện đó.
Sự khác biệt cơ bản giữa chiến lược quân sự và chiến lược kinh doanh là
chiến lược kinh doanh được hình thành, thực thi và đánh giá với giả thiết có cạnh
tranh, trong khi chiến lược quân sự dựa trên giả thiết có mâu thuẫn đối kháng.
1.1.4 Vai trò của chiến lƣợc
Không thể tìm được mối liên hệ trực tiếp của quản trị chiến lược với sự gia
tăng lợi nhuận của công ty vì trong môi trường có rất nhiều biến số tác động và rất

phức tạp. Tuy nhiên không thể phủ nhận những đóng góp gián tiếp vào lợi nhuận
của quản trị chiến lược thông qua việc khai thác cơ hội và giành ưu thế trong cạnh
tranh.
Các ưu điểm chính của quản trị chiến lược là:
- Giúp cho các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Nó khiến cho
nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào thì đạt tới vị
trí nhất định.
- Giúp các nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên
ngoài trong tương lai. Quá trình quản lý chiến lược buộc nhà quản lý phân tích và
dự báo các điều kiện trong tương lai. Nhờ thấy rõ những điều kiện môi trường
trong tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng
hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan.
- Giúp doanh nghiệp sẽ gắn liền với việc ra các quyết định đề ra với điều
kiện môi trường liên quan nhằm nâng cao hiệu quả và năng suất trong sản xuất
kinh doanh.


6

- Công ty nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều
so với kết quả mà họ đạt được trước đó và kết quả của các công ty không vận dụng
quản trị chiến lược. Vì vậy, cần vận dụng quản trị chiến lược để tìm ra cách tồn tại
và tăng trưởng để nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Mặc dù các ưu điểm trên là rất quan trọng, quản trị chiến lược vẫn có một
số nhược điểm:
- Để thiết lập quá trình quản trị chiến lược cần nhiều thời gian và nỗ lực. Tuy
nhiên, một khi tổ chức đã có kinh nghiệm về quá trình quản trị chiến lược thì vấn
đề về thời gian sẽ giảm bớt.
- Các kế hoạch chiến lược có thể bị coi tựa như chúng được lập ra một cách
cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản. Do đó kế hoạch chiến lược phải

năng động và phát triển.
- Giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể rất lớn.
- Một số hãng dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hoá và chú ý quá ít đến
vấn đề thực hiện.
1.2 Phân tích môi trƣờng inh doanh
Môi trường hoạt động của tổ chức là tất cả các yếu tố, các lực lượng và thể
chế bên trong cũng như ngoài tổ chức thường xuyên tác động, ảnh hưởng đến kết
quả hoạt động của tổ chức.
Mục đích nghiên cứu môi trường là để giúp các nhà quản trị có thể nhận diện
được các cơ hội cùng mối đe dọa mà môi trường có thể đem lại cho tổ chức bao
gồm: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
1.2.1 Phân tích môi trƣờng v mô
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Mức độ và tính chất tác động khác nhau, do đó doanh
nghiệp khó kiểm soát được môi trường này. Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp
cho doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì?
Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố:
1.2.1.1 Yếu tố inh tế
Yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh. Các yếu
tố kinh tế bao gồm các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế của mỗi quốc gia trong từng


7

thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp, các yếu tố kinh tế bao gồm:
+ Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế làm phát sinh các nhu cầu mới cho sự
phát triển của các ngành kinh tế biểu hiện qua xu hướng của tổng sản phẩm quốc
nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP).
+ Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế,

làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, nếu lạm phát tăng quá cao sẽ không khuyến
khích tiết kiệm và việc lập kế hoạch đầu tư trở nên mạo hiểm vì trong môi trường
lạm phát khó có thể dự kiến một cách chính xác giá trị thực của dự án dài hạn.
Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền
kinh tế, khuyến khích thị trường tăng trưởng.
+ Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền của các quốc gia khác nhau, sự
thay đổi tỷ giá hối đoái ảnh hưởng tính cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Yếu tố
này có thể tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp nhưng cũng là nguy cơ cho sự phát triển
của doanh nghiệp.
+ Lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế: những yếu tố này có ảnh
hưởng tới xu thế tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư, và do đó ảnh hưởng tới hoạt động
của các doanh nghiệp. Lãi suất ảnh hưởng rất lớn đến lợi nhuận của doanh nghiệp.
Ngoài 4 yếu tố cơ bản nêu trên ở Việt Nam khi phân tích môi trường kinh tế
còn chú ý phân tích một số yếu tố khác như: hoạt động xuất nhập khẩu, thu hút vốn
đầu tư nước ngoài, xu hướng tăng giảm của thu nhập thực tế tính bình quân đầu
người cũng là một yếu tố có tác động trực tiếp đến quy định và tính chất của thị
trường trong tương lai.
1.2.1.2 Yếu tố chính trị và chính phủ
Doanh nghiệp/tổ chức là tế bào của nền kinh tế. Mọi quyết định của doanh
nghiệp đều chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các yếu tố của môi trường chính trị. Để
hình thành chiến lược cho doanh nghiệp không thể không phân tích môi trường
này.
Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động
của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn,
cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường.


8

Đồng thời các yếu tố này là sự ổn định của thể chế chính trị, sự thay đổi hiến

pháp, các chính sách của Nhà nước có ảnh hưởng tới ngành mà tổ chức theo đuổi.
Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho các doanh nghiệp bao
gồm:
+ Những quy định của nhà nước: ngành nghề khuyến khích hoặc hạn chế.
- Sự ổn định về chính trị.
- Các quy định về quản lý đầu tư xây dựng.
- Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp.
- Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí.
- Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công.
- Quy định về an toàn và bảo vệ môi trường.
- Quy định trong lĩnh vực ngoại thương, đầu tư trong và ngoài nước.
+ Các chế độ ưu đãi đặc biệt sẽ có những tác động quan trọng tới môi trường
sản xuất và kinh doanh của tổ chức.
Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho
phép. Chừng nào xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế
nhất định thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi chính phủ can thiệp
bằng chế độ chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật.
1.2.1.3 Yếu tố văn hóa - xã hội
Yếu tố văn hoá ngày càng có ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động của các doanh
nghiệp. Vì vậy, nghiên cứu môi trường văn hoá - xã hội không thể thiếu trong
nghiên cứu môi trường vĩ mô.
Môi trường văn hoá - xã hội là những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và
tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể bao gồm các tập tục, truyền
thống, phong cách sống của người dân, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm
đều có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố
trên có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp này nhưng đồng thời cũng là nguy cơ
cho doanh nghiệp khác, vì vậy doanh nghiệp cần quan tâm nghiên cứu kỹ khi xây
dựng chiến lược phát triển kinh doanh.
1.2.1.4 Yếu tố tự nhiên
Yếu tố tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con

9

người, nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế.
Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những tác động của môi trường
tự nhiên vào quyết định kinh doanh của họ.
Môi trường tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên,
đất đai, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước và không
khí…Nguồn tài nguyên thiên nhiên đang bị cạn kiệt dần và trở nên khan hiếm, vấn
đề ô nhiễm môi trường, cắt giảm khí thải đang ngày được xã hội quan tâm. Do vậy
doanh nghiệp cần phải cân nhắc, xem xét khi hoạch định và lựa chọn chiến lược
kinh doanh cho phù hợp.
1.2.1.5 Yếu tố dân số
Các yếu tố về dân số mà nhà quản trị cần quan tâm khi nghiên cứu như quy
mô tổng dân số và tỷ lệ tăng dân số hàng năm; số người trong độ tuổi lao động; cơ
cấu dân số (theo giới tính, độ tuổi, quy mô gia đình, thu nhập bình quân người hay
hộ gia đình); vấn đề di chuyển, trình độ dân trí. Tất cả đều tác động trực tiếp đến
chiến lược của doanh nghiệp.
1.2.1.6 Yếu tố công nghệ và ỹ thuật
Sự phát triển như vũ bão của công nghệ trong những thập niên gần đây đã tạo
ra nhiều cơ hội cũng như không ít nguy cơ cho tất cả các doanh nghiệp, sự phát
triển công nghệ mới làm cho các công nghệ củ trở nên lạc hậu. Sự phát triển của
công nghệ và kỹ thuật tiên tiến làm rút ngắn vòng đời sản phẩm nên đòi hỏi phải
thích ứng nhanh chóng. Doanh nghiệp phải đầu tư đổi mới công nghệ và ứng dụng
vào quá trình sản xuất kinh doanh để tăng cường khả năng cạnh tranh.
Các doanh nghiệp đã đứng vững thường gặp nhiều khó khăn trong việc đối
phó thành công trước các giải pháp công nghệ mới được đưa vào áp dụng trong
ngành kinh doanh của họ, nhất là trong giai đoạn bão hòa trong “chu kỳ sống” của
sản phẩm. Cũng tương tự như vậy, các doanh nghiệp lớn đã hoạt động lâu năm

thường có khuynh hướng áp dụng các giải pháp công nghệ mới so với các doanh
nghiệp đang ở giai đoạn phát triển ban đầu.
1.2.2 Phân tích môi trƣờng vi mô
Nghiên cứu môi trường vi mô là một nội dung hết sức quan trọng, không thể
thiếu trong quá trình quản trị chiến lược. Môi trường vi mô là môi trường gắn trực


10

tiếp với từng doanh nghiệp, việc phân tích môi trường vi mô giúp doanh nghiệp
tìm ra lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, phát hiện ra các cơ hội và các
thách thức để có chiến lược cho phù hợp.
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh
đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản
xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh, người mua, người
cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.
Mối quan hệ giữa năm yếu tố này được thể hiện dưới sơ đồ sau:

Đối thủ tiềm ẩn
Đe doạ từ tiềm ẩn
Quyền lực đàm phán
với người cung cấp

Nhà cung cấp

Cạnh tranh nội
bộ ngành
(Giữa các doanh nghiệp
hiện đang có mặt)

Quyền lực đàm phán
với khách hàng

Khách hàng

Đe doạ từ các sản
phẩm thay thế

Sản phẩm thay
thế
(Nguồn: Michael E. Porter)

Hình 1.1: Mô hình áp lực yếu tố cạnh tranh
1.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh
Sự hiểu biết về những tổ chức này là quan trọng cho một công ty do nhiều lý
do khác nhau. Các tổ chức cạnh tranh xác định bản chất và mức độ cạnh tranh
trong kinh doanh hay dùng những thủ đoạn để giữ vững vị trí. Cường độ của sự
cạnh tranh này có thể dự liệu trên cơ sở tương tác những yếu tố như vậy khi các tổ
chức có tốc độ tăng trưởng công nghiệp, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng
hoá của sản phẩm. Sự hiện diện của những yếu tố này có khuynh hướng gia tăng
của một doanh nghiệp có ước muốn chiếm thêm và dự phần thị trường, nhờ tăng
cường sự cạnh tranh. Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành diễn ra gay gắt,
dù có ít hay nhiều đối thủ các công ty này luôn có khuynh hướng đối chọi nhau và


11

luôn chuẩn bị các nguồn lực đối phó lẫn nhau, bất kỳ hành động của công ty nào
đều có hiệu ứng kích thích các công ty khác phản ứng lại. Do đó thị trường luôn
trong trạng thái không ổn định, [2, trang 49].

Các đối thủ thường dùng các chiến thuật thôn tính lẫn nhau như: cạnh tranh
về giá, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, hoặc chương trình hậu mãi sau bán hàng
hay tăng cường chất lượng dịch vụ. Để tồn tại được trên thương trường, doanh
nghiệp phải nhận định được tất cả đối thủ cạnh tranh và xác định cho được khả
năng, ưu thế, khuyết điểm, mối đe dọa và mục tiêu chiến lược của họ.
Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh: mục đích tương lai,
chiến lược hiện tại, nhận định và các tiềm năng.
1.2.2.2 Khách hàng
Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợi thế
lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thoả mãn
những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn, [2, trang 60].
Khách hàng là lý do tồn tại của tổ chức, lượng khách hàng càng tăng thì mức
độ rủi ro của tổ chức càng giảm. Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời
trong môi trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá
trị nhất của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do doanh nghiệp đã thoả mãn
tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Thông
thường các công ty hay thành lập “lý lịch” của khách hàng nhằm thu thập thông tin
định hướng tiêu thụ.
Một vấn đề khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ. Mấu
chốt ở đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và
nhiều dịch vụ tốt hơn. Người mua có thế mạnh nhiều hơn khi họ có các điều kiện
sau đây:
- Lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn trong khối lượng hàng hoá bán ra
của người bán;
- Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém;
- Người mua đưa ra tín hiệu đe doạ đáng tin cậy là sẽ hội nhập về phía sau
(ngược) với các bạn hàng cung ứng;
- Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người

12

mua.
Tuy nhiên, ở đây doanh nghiệp không phải ở thế thụ động mà cần phải tác
động đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất lượng,
giao nhận, dịch vụ sau bán của sản phẩm hoặc dịch vụ.
1.2.2.3 Nhà cung cấp
Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục công ty bao
giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp (nhà cung cấp) để được
cung cấp những tài nguyên khác nhau như nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công,
vốn…. Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một
doanh nghiệp. Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết về những người cung cấp các
nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi
trường.
1.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn mới
Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với
mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết, [2, trang 64].
Cần chú ý nghiên cứu về các tổ chức sẽ gia nhập thị trường, hay rút lui khỏi
thị trường để nắm rõ cơ hội hoặc những nguy cơ mà sự xuất hiện hoặc rút lui đó
mang lại.
Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn mới, song chúng ta không thể coi thường các đối thủ tiềm ẩn, bởi vì họ sẽ
có ưu thế hơn như họ có công nghệ mới, có lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, có
khả năng tài chính mạnh, có kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về giá. Do vậy, khi
họ xâm nhập vào ngành họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm.
Chính vì vậy mà doanh nghiệp cần phải có biện pháp để phản ứng, các biện pháp
thường được sử dụng là: mưu kế, liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo
vệ thị trường, tự tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập.
1.2.2.5 Sản phẩm thay thế

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành
do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý các sản phẩm thay thế tiềm
ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Muốn đạt được thành


13

công, các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng
thay thế tiềm ẩn.
Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ.
Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát
triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.
1.2.2.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí
chiến lược của một công ty, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng
nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng
những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là hình
ảnh mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức
độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Để xây dựng
ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh
tranh của các doanh nghiệp trong ngành .
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng). Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của các doanh
nghiệp trong ngành, tổng số các mức tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố
này phải bằng 1.
Bước 3: Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 (yếu nhất) đến 4 (tốt nhất), trọng
số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố.
Bước 4: Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương

ứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định số điểm
của ma trận.
So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu
trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.


14

Bảng 1.1: Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh
Các

Mức

yếu tố

độ

thành

quan

công

trọng

Công ty mẫu
Hạng

Điểm

quan
trọng

Công ty cạnh tranh 1

Hạng

Điểm
quan
trọng

Công ty cạnh tranh 2

Hạng

Điểm
quan
trọng

(Nguồn:chiến lược & chính sách kinh doanh, trang 70)
1.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE cho phép các nhà chiến lược tóm
tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội văn hoá, chính trị luật pháp, công nghệ
và cạnh tranh tác động của môi trường bên ngoài đến công ty. Ma trận EFE được
thực hiện theo 5 bước:
Bước 1: Lập các danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đối với
sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng), tổng số các mức phân loại được ấn định cho các yếu tố này phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này,
trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và
1 là phản ứng ít.
Bước 4: Nhân các tầm quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương
ứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm
quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp.
Tổng số điểm của ma trận cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm. Nếu tổng
số điểm > 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với môi trường bên ngoài, nếu
tổng số điểm là < 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng yếu với môi trường bên
ngoài .


15

Bảng 1.2: Mẫu ma trận EFE
Các yếu tố bên
ngoài chủ yếu

Mức độ quan
trọng

Hệ số phân loại

Số điểm quan
trọng

(Nguồn:Chiến lược & chính sách kinh doanh, trang 68)
1.2.4 Phân tích môi trường nội bộ
Bất kỳ doanh nghiệp nào đều có những điểm mạnh và những điểm yếu trong

các lĩnh vực kinh doanh của mình. Phân tích đánh giá yếu tố bên trong của doanh
nghiệp là việc xem xét đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu trong các mối quan hệ
giữa các bộ phận chức năng của doanh nghiệp, bao gồm: quản trị, makerting, tài
chính/kế toán, nghiên cứu & phát triển, hệ thống thông tin…
1.2.4.1 Quản trị
Quản trị là những hoạt động cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của mọi tổ
chức. Quản trị là một phương thức hoạt động nhằm đạt mục tiêu của tổ chức với
hiệu quả cao cùng với và thông qua những người khác. Phương thức này bao gồm
những chức năng hay những hoạt động cơ bản mà nhà quản trị có thể sử dụng đó
là: hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra.
1.2.4.2 Marketing
Hoạt động Marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên cứu thị trường để
nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định các chiến lược về phân phối sản
phẩm, về giá cho phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng đến, đồng
thời là yếu tố chính tạo điều kiện cho cung và cầu trên thị trường gặp nhau, là yếu
tố không thể thiếu trong hoạt động đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp.
1.2.4.3 Tài chính
Liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong doanh nghiệp ở
từng thời kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp doanh nghiệp kiểm soát
được hoạt động tài chính tại doanh nghiệp. Các yếu tố tài chính như: khả năng huy
động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay và vốn chủ sở hữu, từ đó phục vụ cho các
quyết định sản xuất kinh doanh. Đồng thời giúp doanh nghiệp nắm rõ được các chi
phí nhằm tạo ra điểm mạnh cho doanh nghiệp.


16

1.2.4.4 Sản xuất
Sản xuất bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào thành

các yếu tố đầu ra (các loại dịch vụ, bán thành phẩm, thành phẩm…) ở từng công
đoạn trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Chức năng này gắn liền với
công việc của người thừa hành ở tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp, từ bộ phận
sản xuất trực tiếp đến các khâu công việc ở bộ phận hành chính và các bộ phận
chức năng chuyên môn. Những hoạt động này tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ,
mức độ hài lòng của khách hàng, chi phí hoạt động sản xuất, [2, trang 93].
1.2.4.5 Nghiên cứu và phát triển
Giúp doanh nghiệp ứng dụng có hiệu quả các công nghệ tiên tiến, tạo ra lợi
thế cạnh tranh về phát triển sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quá
trình sản xuất, giảm bớt chi phí. Ngày nay, nhiều công ty không thực hiện nghiên
cứu & phát triển, tuy nhiên sự sống còn của nhiều công ty khác lại phụ thuộc vào
thành công của hoạt động nghiên cứu & phát triển.
1.2.4.6 Hệ thống thông tin
Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp
cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Phân tích hệ thống thông tin giúp đánh giá
thông tin của doanh nghiệp hiện có đầy đủ không, thông tin thu thập được có chính
xác và kịp thời giữa các bộ phận hay không, giúp doanh nghiệp có được những
thông tin với độ chính xác cao, làm cơ sở xây dựng chiến lược đúng đắn.
1.2.4.7 Năng lực cốt lõi
Phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường bên trong để từ đó xác định năng
lực cốt lõi của doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi là nền tảng cho mọi chiến lược mới
hoặc chiến lược được điều chỉnh. Năng lực cốt lõi nhằm chỉ sự thành thạo chuyên
môn hay các kỹ năng của công ty trong các lĩnh vực chính trực tiếp đem lại hiệu
suất cao.
Năng lực cốt lõi phải đạt các tiêu chí: có giá trị, hiếm, chi phí đắt để bắt
chước, không có khả năng thay thế.
1.2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE cho phép đánh giá các mặt mạnh,
mặt yếu quan trọng của các bộ phận chức năng của công ty, cách triển khai cũng

17

tương tự như ma trận EFE.
Bảng 1.3: Mẫu ma trận IFE
Các yếu tố bên
trong chủ yếu

Mức độ quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

(Nguồn:Chiến lược & chính sách kinh doanh, trang 103)
1.3 Xác định sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của tổ chức
1.3.1 Sứ mạng
Xây dựng bản tuyên bố về sứ mạng của công ty là một trong những nội dung
đầu tiên hết sức quan trọng trong quản trị chiến lược. Nó tạo cơ sở khoa học cho
quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược công ty. Việc xác định bản tuyên bố về
sứ mạng cho công ty được đặt ra không chỉ đối với các công ty mới khởi đầu thành
lập mà còn đặt ra đối với các công ty đã có quá trình phát triển lâu dài trong ngành
kinh doanh.
Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt doanh
nghiệp này với những doanh nghiệp khác. Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi
là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh
doanh, những sự tin tưởng của công ty, [2,trang 123].
Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn đóng vai trò rất quan
trọng cho sự thành công của tổ chức. Trước hết, nó tạo cơ sở quan trọng cho việc
lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của công ty; mặt khác, nó có tác

dụng tạo lập và củng cố hình ảnh của công ty trước công chúng xã hội, cũng như
tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan (khách hàng, cổ đông, những nhà
cung cấp, ngân hàng, các nhà chức trách...). Thực tế cho thấy rằng các tổ chức thận
trọng trong việc phát triển một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn thường có khả
năng thành công cao hơn các tổ chức xem nhẹ vấn đề này, sứ mạng có vai trò:
- Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về chí hướng trong nội bộ tổ chức.
- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của tổ chức.
- Đề ra tiêu chuẩn để phân bổ các nguồn lực của tổ chức.
- Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi.


18

- Đóng vai trò tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương
hướng của tổ chức.
- Tạo điều kiện chuyển hóa mục đích của tổ chức thành các mục tiêu thích hợp.
- Tạo điều kiện chuyển hóa các mục tiêu thành các chiến lược và các biện pháp
hoạt động cụ thể khác.
Ngoài ra bản tuyên bố về sứ mạng còn phải nhằm vào các khía cạnh sau:
- Phân biệt tổ chức với các tổ chức khác.
- Là khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như trong tương lai.
Nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng của một công ty bao gồm 9 đặc trưng
hoặc 9 bộ phận hợp thành: khách hàng, sản phẩm hay dịch vụ, thị trường, công
nghệ, sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi, triết lý,
tự đánh giá về mình, mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng, mối quan tâm đối
với nhân viên.
1.3.2 Mục tiêu chiến lƣợc
1.3.2.1 Xác định mục tiêu
Xác định mục tiêu chiến lược là giai đoạn đầu tiên và cũng là nền tảng cho
việc xây dựng chiến lược. Mục tiêu đặt ra nhằm tạo điều kiện tiền đề, là hướng

phấn đấu cho doanh nghiệp thực hiện và đạt được kết quả theo mong muốn. Do đó,
để chiến lược cụ thể và mang tính thực tiễn cao thì mục tiêu đặt ra phải phù hợp
thực tiễn, phù hợp với từng điều kiện cụ thể của doanh nghiệp.
Những từ ngữ mục tiêu chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết
quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới. Mặc dù những mục tiêu xuất phát
từ sứ mạng, chúng phải được riêng biệt và cụ thể hơn, [2, trang 131].
Phân loại mục tiêu: căn cứ theo mốc thời gian mục tiêu được chia làm hai loại:
- Mục tiêu dài hạn: là các mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong
một thời gian dài. Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho các vấn đề: khả năng kiếm
lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân viên, quan hệ nhân viên, dẫn
đạo kỹ thuật, trách nhiệm với xã hội. Mục tiêu dài hạn thường có thời gian từ 5
năm trở lên, [2, trang 132].
- Mục tiêu ngắn hạn: là những mục tiêu biệt lập và đưa ra những kết quả
nhằm tới một cách chi tiết. Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh


19

doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp. Thời gian của mục
tiêu ngắn hạn trong khoảng 1 năm trở lại, [2, trang 133].
1.3.3.2 Những mục tiêu tăng trƣởng
- Mục tiêu tăng trưởng nhanh: là cố gắng phát triển nhanh hơn những hãng
cùng sản xuất một loại sản phẩm bằng cách xem xét những cơ hội, đe dọa của môi
trường, việc xử lý những rủi ro, sự kinh nghiệm, hiểu và sáng tạo trong quản trị,
mức độ hiểu rõ thị trường, lựa chọn và tập trung các nguồn lực nhằm vạch ra chiến
lược rõ ràng và phù hợp với mục tiêu, chọn đúng thời điểm thực hiện.
- Mục tiêu tăng trưởng ổn định: là tăng trưởng ổn định tức là cùng tốc độ với
ngành sản xuất.
- Mục tiêu tăng trưởng suy giảm: đó là một sự phát triển có ý định chậm hơn
phát triển của ngành sản xuất hoặc giả với tốc độ làm cho một hãng ngày càng nhỏ

bé hơn về kích thước.
1.3.2.3 Tiêu chuẩn của mục tiêu chiến lƣợc
Mục tiêu đề ra cần đảm bảo những tiêu chuẩn sau: tính chuyên biệt, tính linh
hoạt, khả năng có thể đo lường được, khả năng đạt tới được, tính thống nhất, khả
năng chấp nhận được.
1.4 Xây dựng phƣơng án chiến lƣợc
1.4.1 Cách phân tích các phƣơng án chiến lƣợc
Ma trận SWOT là một trong những công cụ phổ biến được đa số các doanh
nghiệp hiện nay áp dụng, nó giúp cho nhà quản trị phát triển các chiến lược. Để lập
ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 8 bước như sau:
Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong của công ty;
Bước 2: Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty;
Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty;
Bước 4: Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty;
Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược SO vào ô thích hợp;
Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và
ghi kết quả của chiến lược WO;


20

Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh bên trong với đe dọa bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược ST;
Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết
quả chiến lược WT.
Bảng 1.4: Mẫu ma trận SWOT
NHỮNG CƠ HỘI (O)

NHỮNG NGUY CƠ (T)

Liệt kê những cơ hội
……

Liệt kê những nguy cơ
……

NHỮNG ĐIỂM MẠNH

CÁC CHIẾN LƢỢC S/O

CÁC CHIẾN LƢỢC S/T

Liệt kê những điểm
mạnh
……

Sử dụng các điểm mạnh để Vượt qua những bất trắc
tận dụng cơ hội
bằng tận dụng những
điểm mạnh

NHỮNG ĐIỂM YẾU

CÁC CHIẾN LƢỢC (W/O)

Liệt kê những điểm yếu
…..

Hạn chế các mặt yếu để tận Tối thiểu hoá những điểm

dụng các cơ hội
yếu để tránh khỏi các mối
đe doạ

CÁC CHIẾN LƢỢC W/T

(Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh, trang 160)
Ma trận SWOT sẽ giúp cho nhà quản trị lựa chọn các chiến lược tốt nhất phù
hợp nhất cho doanh nghiệp. Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ giúp ích cho
các nhà quản trị trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến
lược một cách khoa học.
Điều quan trọng là các nhà quản trị phải xác định được đâu là các cơ hội,
nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu mà tổ chức cần quan tâm.
Cùng một sự kiện nhưng sự tác động ảnh hưởng của nó đến từng doanh
nghiệp thì rất có thể khác nhau. Có những biến cố mặc dù xác suất xảy ra nhỏ,
nhưng ảnh hưởng của nó thì rất lớn, trong trường hợp đó vấn đề dự phòng cần
được quan tâm trong hoạch định chiến lược.
Cơ hội và nguy cơ là hai khái niệm khác nhau song chúng có mối liên hệ hữu
cơ với nhau. Cơ hội của doanh nghiệp này nếu không được khai thác sẽ trở thành
nguy cơ nếu đối thủ cạnh tranh khai thác chúng.
Cũng tương tự như việc phân tích môi trường bên ngoài, quá trình đánh giá
và phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp phải rút ra được những nhân
tố cốt lõi ảnh hưởng tới vị thế cạnh tranh của công ty.
Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó


21

khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT. Sau khi đã xác định các yếu tố
cơ bản, các nhà quản trị cần áp dụng một quy trình phân tích:

Mục đích của của việc lập ra ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi
có thể lựa chọn, chứ không phải chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt
nhất. Do đó, không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT
đều được chọn lựa để thực hiện.
+ Các chiến lƣợc SO: Sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để
tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức
của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi
dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài.
+ Các chiến lƣợc WO: Tối thiểu hóa những điểm yếu bên trong để tận dụng
những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng
công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này.
+ Các chiến lƣợc ST: Sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để
vượt qua những mối đe doạ từ bên ngoài.
+ Các chiến lƣợc W/T: Là những chiến lược phòng thủ nhằm làm tối thiểu
hóa những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ của môi trường bên
ngoài. Trong thực tế một công ty như vậy thường đấu tranh để được tồn tại, liên
kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay chịu vỡ nợ.
Nhìn chung, các công ty yếu thường phải chọn chiến lược nào có thể tăng
cường sức mạnh cho họ nếu không họ phải rút khỏi ngành. Các công ty yếu thế
trong ngành có mức tăng trưởng cao có thể lựa chọn chiến lược tập trung. Nếu
những nỗ lực nhằm tăng cường sức mạnh đó không mang lại kết quả thì có lẽ công
ty sẽ dùng biện pháp thu lại vốn đầu tư hoặc giải thể. Trong các ngành phát triển
bão hòa thì các chiến lược nhằm vào việc tăng cường sức mạnh sẽ là không thích
hợp, nhất là tổng quy mô thị trường nhỏ. Giải pháp thông thường ở đây là chuyển
nguồn lực ra khỏi ngành kinh doanh bằng một trong các chiến lược đa dạng hóa
hoặc chiến lược suy giảm. Các công ty yếu thế trong những ngành đang đi xuống
thậm chí có nhiều khả năng vận dụng chiến lược suy giảm và đa dạng hóa.
Các công ty có vị thế cạnh tranh, thông thường chọn chiến lược khác với
chiến lược mà các công ty yếu chọn. Công ty đứng đầu trong ngành thường cố

22

gắng liên kết và tranh thủ vị thế của mình và nếu có thể kiếm tìm cơ hội trong các
ngành khác có tiềm năng tăng trưởng lớn hơn. Đối với các ngành có nhịp độ tăng
trưởng cao, các công ty đầu ngành thường chọn một trong các chiến lược tăng
trưởng tập trung hoặc tăng trưởng liên kết hoặc đa dạng hóa đồng tâm. Công ty
đứng đầu trong các ngành bão hòa thường vận dụng chiến lược đa dạng hóa kết
hợp.
Ma trận QSPM
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) sử dụng các thông
tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, SWOT và chiến lược chính để đánh giá
khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất, 6 bước để phát triển một ma trận
QSPM:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/
điểm mạnh quan trọng ở bên trong danh nghiệp.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố bên trong và bên ngoài, sự
phân loại này giống như ma trận EFE, ma trận IFE.
Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện.
Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn cho mỗi chiến lược trong cùng một nhóm
mới được so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 = không hấp
dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của nhân số điểm phân loại
(bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4).
Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Số điểm càng cao,
chiến lược càng hấp dẫn.
Bảng 1.5: Mẫu ma trận QSPM
Các yếu
tố chính

Các chiến lược có thể lựa chọn
Phân loại

Chiến lược 1

Chiến lược 2

Chiến lược 3

AS

AS

AS

TAS

TAS

TAS

(Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh, trang 209)
Luận văn cần sử dụng phương pháp chuyên gia: nhờ các chuyên gia có am


23

hiểu để đánh giá và cho điểm trong ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh,
ma trận QSPM.

1.4.2 Các phương án chiến lược
1.4.2.1 Phƣơng án chiến lƣợc cấp công ty
Các phương án chiến lược cấp công ty có được từ các cách tiếp cận khác
nhau:
1- Các chiến lược dựa vào khách hàng, doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh.
2- Các chiến lược căn cứ vào mục tiêu tăng trưởng và các yếu tố ảnh hưởng
đến chiến lược.
Tùy theo đặc điểm các nguồn lực của doanh nghiệp và sức hấp dẫn của các
ngành kinh doanh, các nhà quản trị cấp cao cần lựa chọn các chiến lược cho từng
ngành thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài. Trong thực tế, đối với các
doanh nghiệp, những chiến lược cơ bản mà các nhà quản trị có thể lựa chọn bao
gồm:
Các chiến lƣợc tăng trƣởng
-

Chiến lược tăng trưởng tập trung: là chiến lược chỉ chú trọng phát triển một

lĩnh vực kinh doanh để khai thác những cơ hội sẵn có về những sản phẩm đang sản
xuất ở thị trường hiện tại. 3 nhóm chiến lược tập trung là: Chiến lược thâm nhập
thị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm.
-

Chiến lược tăng trưởng phối hợp: là việc công ty tự đảm nhiệm luôn cả

khâu cung cấp nguyên liệu hoặc khâu phân phối sản phẩm.
-

Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa: là chiến lược phát triển công ty trong

đó một tổ chức mở rộng sự hoạt động của mình bằng cách bước vào một ngành

công nghiệp khác.
-

Chiến lược tăng trưởng ổn định: là những giải pháp có khả năng giúp các

doanh nghiệp tăng doanh số và lợi nhuận bằng với tốc độ phát triển bình quân của
ngành.
-

Chiến lược hội nhập hàng ngang: là chiến lược kết hợp hai hay nhiều doanh

nghiệp riêng lẻ lại thành một doanh nghiệp mới theo nguyên tắc tự nguyện nhằm
tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường.


24

-

Chiến lược mua lại: là chiến lược mua lại toàn bộ, một hay một vài đơn vị

kinh doanh của doanh nghiệp khác để bổ sung vào các ngành hiện tại nhằm gia
tăng thị phần hoặc tạo lợi thế cạnh tranh nhanh chóng trên thị trường.
-

Chiến lược suy giảm: là các giải pháp làm tăng doanh số và lợi nhuận của

những đơn vị không còn lợi thế cạnh tranh và sức hấp dẫn trên thị trường kém,
những chiến lược suy giảm mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn theo các mức độ
suy giảm từ ít đến nhiều gồm: chỉnh đốn, thu hồi vốn đầu tư hay loại bỏ, thu

hoạch, giải thể.
-

Chiến lược điều chỉnh: bao gồm điều chỉnh các giải pháp tác nghiệp, điều

chỉnh cơ cấu tổ chức, điều chỉnh mục tiêu và các chiến lược hiện tại.
1.4.2.2 Chiến lƣợc cấp inh doanh
Chiến lƣợc chi phí thấp: Là giải pháp tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách
định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu
và chiếm lĩnh được thị phần lớn. Khi giữ chi phí thấp so với đối thủ, các nhà quản
trị còn phải cung cấp sản phẩm có đặc trưng và các dịch vụ phù hợp nhu cầu và
mong muốn của khách hàng. Theo đuổi chiến lược chi phí thấp còn là cách ngăn
chặn hay phá huỷ ngầm khả năng thu hút các công ty cạnh tranh tham gia vào
ngành kinh doanh hiện tại.
Chiến lƣợc khác biệt hoá: Là các đơn vị kinh doanh sẽ tập trung tạo ra các
chủng loại sản phẩm và các chương trình marketing có sự khác biệt rõ rệt so với
các đối thủ cạnh tranh để có thể vươn lên vị trí dẫn đầu ngành. Đặc trưng hóa tạo ra
lợi nhuận cao hơn để có thể đối phó với sức mạnh của nhà cung cấp và nó làm
giảm sức mạnh của khách hàng bởi vì khách hàng thiếu những sản phẩm thay thế
tương đương và vì thế họ kém nhạy cảm với giá. Cuối cùng, doanh nghiệp đã đặc
trưng hóa để có sự trung thành của khách hàng cũng có vị thế tốt hơn để chống lại
sản phẩm thay thế so với các đối thủ.
Chiến lƣợc tr ng tâm: Là tập trung vào một nhóm khách hàng, một phân
đoạn sản phẩm hay một thị trường địa lý cụ thể. Cũng giống như đặc trưng hóa,
chiến lược trọng tâm có thể có nhiều hình thức. Mặc dù các chiến lược chi phí thấp
và đặc trưng hóa hướng tới đạt được các mục tiêu trong toàn ngành, toàn bộ mục
tiêu cụ thể thật tốt và mỗi chính sách đều dược phát triển với định hướng đó. Chiến


25

lược này dựa trên giả dịnh rằng doanh nghiệp có khả năng thực hiện một mục tiêu
chiến lược hẹp hiệu quả hơn so với các đối thủ đang cạnh tranh với mục tiêu rộng
hơn.
Doanh nghiệp theo chiến lược trọng tâm cũng có thể có triển vọng giành
được lợi nhuận cao hơn mức trung bình trong ngành.
1.4.2.3 Chiến lƣợc cấp chức năng
Để có thể tạo ra những sản phẩm hoặc những dịch vụ có giá trị dành cho
khách hàng, tất cả các đơn vị kinh doanh phụ thuộc vào việc thực hiện các bộ phận
chức năng tiêu biểu như:
- Quản trị mua hàng: Là chiến lược tìm kiếm nguồn cung cấp các yếu tố
đầu vào có chất lượng tiêu chuẩn nhưng có giá hợp lý, yếu tố đầu vào có chất
lượng cao và đặc trưng nổi bật từ những nhà cung cấp đặc biệt để tạo lợi thế khác
biệt hoá trong cạnh tranh.
- Quản trị sản xuất tác nghiệp: Phần lớn việc quản trị sản xuất và tác
nghiệp gắn liền với các quá trình sản xuất, chiến lược này quan tâm đến sản xuất ra
những sản phẩm có chất lượng và độ tinh xảo cao để cạnh tranh với các đối thủ.
- Quản trị tài chính: Mục tiêu của chiến lược tài chính là xây dựng quỹ và
thiết lập một cấu trúc tài chính thích hợp, giúp doanh nghiệp đạt được những mục
tiêu đã đặt ra. Một số nội dung cần chú ý trong chiến lược tài chính gồm: hoạch
định dòng tiền, xem xét tương quan giữa nợ và vốn.
- Quản trị nghiên cứu và phát triển: Chức năng nghiên cứu và phát triển có
thể nâng cao hiệu quả nhờ thiết kế sản phẩm chế tạo dễ dàng, vì có thể giảm đáng
kể thời gian lắp ráp, dẫn đến năng suất cao hơn và chi phí thấp hơn.
Sự cải tiến quá trình, tức là sự cải tiến về cách thức vận hành các quá trình
sản xuất để cải thiện hiệu quả. Những cải tiến quá trình thường là một nguồn lực
chính của lợi thế cạnh tranh.
- Quản trị nguồn nhân lực: Mục đích của quản trị nguồn nhân lực là xây
dựng một lực lượng lao động có đầy đủ khả năng, nhằm giúp tổ chức đạt được
mục tiêu lâu dài.

- Quản trị hệ marketing: Marketing có thể tác động mạnh mẽ đến hiệu quả
và cấu trúc chi phí của một doanh nghiệp. Qua chiến lược marketing, công ty