Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại viễn thông đồng nai

1

CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1 Tính cấp thiết của đề tài
Trong thời kỳ đổi mới kinh tế mở cửa thị trường, gia nhập nền kinh tế Quốc tế
của nước ta như hiện nay, một trong những chìa khóa quan trọng giúp doanh nghiệp
thành công là yếu tố con người. Vì vậy, đối với sự phát triển của các doanh nghiệp
nói chung thì nguồn lực về con người là tài sản vô cùng quan trọng. Và với Viễn
thông Đồng Nai nói riêng thì nguồn nhân lực là một tài nguyên vô cùng đặc biệt mà
nếu biết khai thác và tận dụng đúng cách thì sẽ đạt được hiệu quả tối đa.
Khi nền kinh tế thế giới và nền kinh tế nước nhà đang gặp nhiều bất ổn, thì
việc đặt ra những mục tiêu phát triển và từng bước đạt được những mục tiêu đó
trong sự phát triển bền vững là sứ mệnh quan trọng của doanh nghiệp. Để thực hiện
sứ mệnh đó thì doanh nghiệp cần có những chiến lược phát triển cụ thể mà quan
trọng nhất là những chiến lược về nguồn nhân lực trong tương lai. Nhân viên có
động lực thì họ làm việc đạt 80% - 90% hiệu suất, tỷ lệ nghỉ việc và nghỉ phép thấp
(Farhaan Arman, 2009). Chính vì vậy làm thế nào để tạo được động lực làm việc
cho nhân viên là câu hỏi nan giải mà bất kì doanh nghiệp nào cũng vướng phải.
Thêm vào đó, trên con đường hội nhập tiến vào cuộc chơi kinh tế chung của
thế giới, đặc biệt sau khi Việt Nam gia nhập các tổ chức ASEAN (1995), APEC
(1998), WTO (2007), TPP (2010), kèm theo đó là những chính sách thu hút đầu tư
nước ngoài vào Việt Nam, điều này đã tạo nên nhiều sức ép mạnh mẽ từ các đối thủ
cạnh tranh trong và ngoài nước. Một trong những thách thức to lớn đó là sự thuyên
chuyển Công việc của một khối lượng lớn nguồn nhân lực sang những doanh
nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Điều đó là minh chứng rõ ràng nhất cho những
thiếu sót về chính sách động viên nhân viên của doanh nghiệp Việt Nam kém hấp
dẫn hơn so với các doanh nghiệp nước ngoài.
Biết được yếu tố nào tác động đến động lực làm việc của nhân viên và mức độ
tác động giữa các yếu tố sẽ giúp ích rất nhiều cho doanh nghiệp, nhất là đối với
chiến lược nhân sự. Điều này góp phần tăng thêm hiểu biết của doanh nghiệp về

nguồn nhân lực, phát huy tối đa nguồn lực nội tại thu hút thêm những nguồn lực bên
ngoài, cuối cùng giúp tăng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Nhận thấy tầm quan


2

trọng của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên, tác giả đã chọn đề tài “Phân
tích các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Viễn thông
Đồng Nai” làm đề tài nghiên cứu với mong muốn góp phần giúp đơn vị có thể hiểu
rõ hơn yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Qua đó tác giả cũng
xin đề xuất một số kiến nghị để đơn vị tham khảo và áp dụng vào thực tiễn nhằm
nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu chung
Nghiên cứu, xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên, đánh giá sự ảnh hưởng về mối quan hệ giữa động lực làm việc đến hành vi
thực hiện Công việc từ đó đề ra những giải pháp thích hợp hướng đến những hành
vi tích cực nhằm nâng cao hiệu quả Công việc cho nhân viên tại Viễn thông Đồng
Nai.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
- Xác định các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên.
- Phân tích, đánh giá mức độ tác động của các nhân tố đến động lực làm việc
của nhân viên.
- Đưa ra một số giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Viễn
thông Đồng Nai.
1.3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1 Đối tƣợng
Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Viễn thông
Đồng Nai.
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

Về không gian: Nghiên cứu thực hiện tại Viễn thông Đồng Nai.
Về thời gian: Từ tháng 3/2015 đến tháng 5/2015.
1.4 Phƣơng pháp nghiên cứu
1.4.1 Nghiên cứu định tính
- Nghiên cứu định tính là một phương pháp tiếp cận nhằm tìm cách mô tả và
phân tích đặc điểm văn hóa và hành vi của con người và của nhóm người từ quan
điểm của người nghiên cứu.


3

- Nghiên cứu định tính cung cấp thông tin toàn diện từ nơi nghiên cứu được
tiến hành. Đời sống xã hội được nhìn nhận như một chuỗi các sự kiện liên kết chặt
chẽ nhau mà cần mô tả đủ cuộc sống thực tế hàng ngày.
Trong nghiên cứu định tính, một số câu hỏi nghiên cứu và phương pháp thu
thập thông tin được chuẩn bị trước, nhưng chúng có thể được điều chỉnh cho phù
hợp khi những thông tin mới xuất hiện trong quá trình thu thập. Đó là một trong
những khác biệt cơ bản giữa phương pháp định tính và phương pháp định lượng.
1.4.2 Phƣơng pháp nghiên cứu tại bàn
Nguồn thông tin bên trong: Là nguồn thông tin lấy từ bên trong của doanh
nghiệp, từ sổ sách của doanh nghiệp như: từ báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh,
từ báo cáo quyết toán, từ bộ phận bán hàng, những bộ phận tiếp xúc khách hàng, từ
phòng Kinh Doanh, từ cán bộ công nhân viên sau chuyến đi tập huấn nước ngoài.
Nguồn thông tin bên ngoài: Lấy từ các tổ chức kinh tế, cơ quan chính phủ các
dự án đã nghiên cứu từ sách báo, tạp chí, internet…
1.4.3 Phƣơng pháp chuyên gia
Trong thực tế có nhiều nghiên cứu không thể thực hiện trực tiếp trên đối
tượng nghiên cứu, khi đó tác giả phải thực hiện nghiên cứu gián tiếp qua người
trung gian.
Phỏng vấn những người có am hiểu có kiến thức về chuyên môn khoa học sự

kiện, thảo luận dựa trên các hình thức hội thảo khoa học.
1.4.4 Phƣơng pháp phỏng vấn phi cấu trúc
Sử dụng bảng hỏi sơ thảo chưa hoàn chỉnh làm công cụ phỏng vấn và trong
quá trình phỏng vấn được phép bổ sung các câu hỏi phụ để phục vụ quá trình điều
tra.
Nhà nghiên cứu đã xác định chính xác những thông tin cần thu thập, tuy nhiên
cách thức còn chưa được khẳng định hoàn toàn; tức là người đi phỏng vấn không bị
lệ thuộc vào bảng hỏi. Mục tiêu là chỉ ra được một vài khía cạnh mới trong phạm vi
các câu hỏi đã chuẩn bị.
1.4.5 Phƣơng pháp định lƣợng
Thu thập dữ liệu và giải quyết mối quan hệ thông qua dạng số và nghiên cứu


4

theo quan điểm diễn dịch, sử dụng mô hình khoa học tự nhiên thực chứng luận,
phương pháp nghiên cứu định lượng có thể chứng minh được thực tế theo chủ nghĩa
khách quan.
Dữ liệu sẽ được xử lí qua phần mềm SPSS 20.0 với công cụ thống kê mô tả
(Descriptive), kiểm định thang đo với Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám
phá, phân tích hồi quy tuyến tính đa biến.
- Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha được sử dụng để loại bỏ
biến rác trước khi tiến hành phân tích. Kiểm định độ tin cậy của các biến trong
thang đo các nhân tố ảnh hưởng kết quả làm việc của nhân viên dựa vào hệ số kiểm
định Cronbach’s Alpha của các biến thành phần thang đo và hệ số Cronbach’s alpha
của mỗi biến đo lường. Các biến có hệ số tương quan tổng - biến nhỏ hơn 0.3 sẽ bị
loại. Một thang đo có độ tin cậy tốt khi nó biến thiên trong khoảng (0,70 - 0,80).
Nếu Cronbach’s alpha > hoặc = 0,60 là thang đo có thể chấp nhận được về mặt tin
cậy.
- Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis - EFA). Phương

pháp nhân tố khám phá được sử dụng để xác định các nhân tố ảnh hưởng kết quả
làm việc của nhân viên. Phương pháp phân tích EFA thuộc nhóm phân tích đa biến
phụ thuộc lẫn nhau, nghĩa là không có biến phụ thuộc hay độc lập mà nó dựa vào
mối tương quan giữa các biến với nhau. EFA dùng để rút gọn một tập k biến quan
sát thành một tập F (FCơ sở của việc rút gọn này là dựa vào mối quan hệ tuyến tính của các nhân tố
với các biến quan sát.
- Phân tích hồi quy nhằm mục đích:
+ Đánh giá độ tin cậy phù hợp của mô hình hồi quy đa biến thông qua hệ số
xác định (R2) và hệ số xác định hiệu chỉnh (Adj R2).
+ Kiểm định giả thuyết về độ phù hợp của mô hình.
+ Kiểm định giả thuyết về ý nghĩa của hệ số hồi quy từng thành phần.
+ Kiểm định giả thuyết về phân phối chuẩn của phần dư.


5

+ Kiểm định giả định về hiện tượng đa cộng tuyến thông qua giá trị của
dung sai (Tolerance) hoặc hệ số phóng đại phương sai VIF (Variance Inflation
Factor).
+ Xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố: hệ số beta của yếu tố nào
càng lớn thì có thể nhận xét yếu tố đó có mức độ ảnh hưởng cao hơn các yếu tố
khác trong mô hình nghiên cứu.
1.5 Ý nghĩa của đề tài
Với quá trình nghiên cứu nghiêm túc cùng với kết quả khảo sát thực tế. Bài
nghiên cứu giúp cho các nhà quản trị nhân sự nói riêng và các tổ chức nói chung
biết được mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc của các nhân
viên tại đơn vị. Biết được nhân tố nào giữ tầm quan trọng nhất, quyết định đến động
lực làm việc của các nhân viên. Qua đó giúp đơn vị có những chiến lược, chính sách
về nhân sự thích hợp, tạo được môi trường làm việc có chứa những nhân tố tác động

đến động lực làm việc của nhân viên để nhân viên làm việc một cách hiệu quả hơn
cũng như giúp đơn vị khai thác một cách tối đa nguồn nhân lực hiện có. Đồng thời,
góp phần giúp đơn vị nâng cao năng lực cạnh tranh, hiệu quả hoạt động trong thời
kỳ khủng hoảng kinh tế như hiện nay và đây cũng là tài liệu tham khảo giúp các bạn
sinh viên thực hiện các bài nghiên cứu tương tự với đề tài trên.
1.6 Kết cấu của đề tài nghiên cứu
Ngoài phần mở đầu, danh mục, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn có kết
cấu 5 chương bao gồm các nội dung như sau:
Chƣơng 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu
Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu gồm: Tính cấp thiết của đề tài, mục
tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý
nghĩa thực tiễn và kết cấu dự kiến của đề tài nghiên cứu.
Chƣơng 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Trình bày cơ sở lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên, mô hình nghiên
cứu và các giả thuyết.


6

Chƣơng 3: Phương pháp nghiên cứu
Giới thiệu về việc xây dựng thang đo, cách chọn mẫu, công cụ thu thập dữ
liệu, quá trình thu thập thông tin được tiến hành như thế nào và các kỹ thuật phân
tích dữ liệu thống kê được sử dụng trong nghiên cứu này.
Thiết kế nghiên cứu và quy trình thực hiện nghiên cứu.
Chƣơng 4: Kết quả nghiên cứu
Thống kê mô tả mẫu, kiểm định độ tin cậy và sự phù hợp của thang đo, làm rõ
sự ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên. Từ đó đưa ra
giải pháp phù hợp.
Chƣơng 5: Kết luận và kiến nghị
Đưa ra kết luận, hạn chế, kiến nghị của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo.

TÓM TẮT CHƢƠNG 1
Để duy trì được đội ngũ nhân viên trung thành và tài giỏi ở lại đơn vị thì việc
tạo động lực cho nhân viên là một vấn đề vô cùng quan trọng. Vì vậy, các nhà quản
lý cần phải nhận dạng, quan tâm, xem xét, khai thác một cách hợp lý và đánh giá
đúng các nhân tố thực sự ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, dựa trên
cơ sở đó đơn vị sẽ có những chính sách phù hợp trong việc tạo động lực làm việc
cho nhân viên. Từ lý do này nên đề tài “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc của nhân viên tại Viễn thông Đồng Nai” được hình thành.
Mục tiêu của đề tài này là: Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của nhân viên. Qua đó phân tích và đánh giá mức độ tác động của các yếu tố
đến động lực làm việc của nhân viên.
Đối tượng nghiên cứu là: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên tại Viễn thông Đồng Nai.
Nghiên cứu thực hiện theo hai giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính
thức.


7

CHƢƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1

Cơ sở lý thuyết
2.1.1 Các khái niệm về động lực làm việc

Theo từ điển tiếng Anh Longman, động lực làm việc được định nghĩa như sau:
“Động lực làm việc là một động lực có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành
động vào việc đạt được một mục tiêu mong đợi”.
Động lực làm việc sẽ bao gồm hai yếu tố: Yếu tố vô hình và yếu tố hữu hình.

- Các yếu tố vô hình có khả năng đem lại nhiều kết quả mà kết quả này vượt
xa kỳ vọng của doanh nghiệp và Đồng nghiệp. Các yếu tố vô hình có thể kể đến ở
đây bao gồm: sự tôn trọng của doanh nghiệp và Đồng nghiệp, những nỗ lực đóng
góp được ghi nhận một cách xứng đáng, được tạo cơ hội chứng minh năng lực bản
thân và hoàn thiện chính mình.
- Yếu tố hữu hình phổ biến nhất chính là tiền lương.
Ngoài ra, động lực làm việc còn được định nghĩa là “Sự sẵn lòng thể hiện
mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một
số nhu cầu cá nhân được thoả mãn theo khả năng nỗ lực của họ” (Robbins, 1998).
Hay định nghĩa khác: “Động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh,
định hướng, và kiên trì thực hiện của các hoạt động tự nguyện nhằm đạt mục tiêu”
(Mitchell, 1982).
Vì vậy, động lực chính là lý do giúp nhân viên làm việc tốt hơn, duy trì được
Công việc của họ và đóng góp một cách tích cực cho môi trường làm việc của bản
thân. Để thực hiện được mục tiêu, cá nhân đó cần phải hiểu rõ những gì mình cần
phải đạt được, cần được khuyến khích và nhiệt tình, tự nguyện cam kết để hoàn
thành được mục tiêu. Động lực làm chúng ta chuyển từ trạng thái chán nản sang
thích thú.
Động lực thúc đẩy và sự thoả mãn là hoàn toàn khác nhau. Động lực thúc đẩy
được hiểu là xu hướng và là sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu
nhất định. Sự thoả mãn lại thể hiện sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp


8

ứng. Vì vậy, động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, trong khi sự thoả
mãn lại là một kết quả được thực hiện (Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Lan Vy 2011).
2.1.2 Các lý thuyết về động lực làm việc
2.1.2.1 Các lý thuyết về nhu cầu
- Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow được coi là thuyết có mức độ
hiểu biết rộng lớn, bao quát và là lý thuyết phát triển con người rộng rãi, được ứng
dụng cho con người trong giai đoạn trưởng thành trong chuỗi hệ thống lý thuyết về
quản trị và động viên. Theo Maslow (1943), ông cho rằng trong cuộc đời mỗi chúng
ta, thì việc đáp ứng các nhu cầu cơ bản cần phải được ưu tiên thực hiện. Khi những
nhu cầu của con người chưa được bù đắp thì họ sẽ bắt đầu hoạt động để thoã mãn
nhu cầu đó và khi đã được thoả mãn thì có thể động cơ làm việc cũng theo đó mà
tăng lên. Từ đó có thể thấy nhu cầu của con người và động cơ sẽ thường gắn liền
với nhau.
Có năm loại cấp bậc nhu cầu ảnh hưởng đến động cơ được sắp xếp theo thứ tự
tăng dần trong tháp nhu cầu như sau:

Nhu cầu tự
khẳng định
Nhu cầu đƣợc tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Hình 2.1: Các cấp bậc nhu cầu Maslow


9

Nguyên tắc hoạt động của tháp: Những nhu cầu ở cấp trên chỉ được thoả mãn
khi đáp ứng được những nhu cầu ở phía dưới.
+ Nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu thiết yếu đảm bảo cho con người sống
và tồn tại như những nhu cầu về thức ăn, nước uống, quần áo, chỗ trú ngụ và những
nhu cầu sinh lý khác. Đây là cấp bậc thấp nhất trong tháp nhu cầu của Maslow.

Trong một tổ chức, nhu cầu này được thể hiện qua mức lương cơ bản có thể đáp
ứng được những nhu cầu cơ bản trên.
+ Nhu cầu an toàn: bao gồm những nhu cầu về an ninh, chuẩn mực, luật lệ
để bảo vệ… để né tránh những rủi ro. Những nhu cầu này đề cập đến cả hai vấn đề
về an toàn về thể chất và sự an toàn, thoải mái tinh thần, tránh những tổn thương
tình cảm không cần thiết. Trong tổ chức, nhu cầu này có thể là: Điều kiện làm việc,
hợp đồng làm việc, chính sách về bảo hiểm xã hội, chính sách an toàn ở nơi làm
việc, chế độ hưu trí, chính sách bảo hiểm y tế…
+ Nhu cầu xã hội: Là những nhu cầu về tình yêu, được tham dự vào những
hoạt động xã hội, có những liên kết xã hội tối thiểu như là thành viên của một
nhóm, được chấp nhận trong tổ chức, được kết giao bạn bè... Trong tổ chức, những
nhu cầu này được thể hiện việc có mối quan hệ tốt đối với Đồng nghiệp, được làm
việc nhóm trong tổ chức, có mối quan hệ tích cực với cấp trên...
+ Nhu cầu được tôn trọng: Là những nhu cầu về lòng tự trọng, biết cách tôn
trọng người khác và được người khác tôn trọng... Trong một tổ chức, những nhu
cầu này bao gồm: sự khen thưởng, những phần thưởng về tinh thần và cả về vật
chất, sự thăng cấp, quyền lực, được thừa nhận thành quả...Nhu cầu chính là tham
vọng hay hoài bão. Nó sẽ khuyến khích các cá nhân tìm kiếm những cơ hội để được
chứng tỏ năng lực bản thân. Vì nó phụ thuộc đồng thời vào ý kiến của những người
xung quanh và cả những khả năng truyền đạt ý kiến đó cho những nỗ lực của cá
nhân khi họ thực hiện tốt một Công việc nào đấy nên nhu cầu này khó được thỏa
mãn hơn những nhu cầu khác.
+ Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu ở bậc cao nhất và rất khó thỏa mãn
trong tháp nhu cầu mà Maslow đã nghiên cứu, nó gồm có cả nhu cầu muốn được
phát triển cá nhân lẫn việc tự hoàn thiện bản thân. Trong bất kì môi trường hay bất


10

kì lĩnh vực nào thì con người luôn có mong muốn hoàn thiện bản thân. Trong tổ

chức, nó có rất nhiều biểu hiện như: cá nhân đó có khả năng chấp nhận những Công
việc mang tính rủi ro cao và sử thử thách cam go trong Công việc, lòng ham muốn
được tự chủ, tự do trong hành động để có thể đạt được mục đích và mục tiêu mà bản
thân đã đặt ra. Vì vậy, muốn giúp nhân viên thỏa mãn những nhu cầu này tổ chức
cần tạo thêm nhiều cơ hội cho mọi người cùng phát triển, cùng được sáng tạo hoặc
là thường xuyên tổ chức những buổi hoạt động ngoại khóa, bổ sung thêm những
khóa huấn luyện để nhân viên có thể nâng cao năng lực và tự tin đối phó, giải quyết
với những yêu cầu Công việc và những thách thức mới trong Công việc.
Theo lý thuyết của tháp nhu cầu Maslow, khi muốn động viên nhân viên làm
việc có hiệu quả nâng cao năng suất thì họ cần phải biết nhân viên đó đang có
những nhu cầu gì và những nhu cầu đó ở cấp bậc nào. Từ đó các nhà quản trị có thể
đưa ra những giải pháp phù hợp với từng cấp bậc của tháp để thõa mãn nhu cầu của
bản thân nhân viên cũng như đảm bảo đạt được mục tiêu hoạt động của tổ chức.
- Thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959)
Frederick Herzberg bắt đầu nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của nhân viên từ giữa năm 1950 và đến năm 1959 ông đã phát triển thuyết
động viên của ông bằng cách đề nghị các chuyên viên làm việc trong xí nghiệp liệt
kê những nhân tố khiến họ thỏa mãn trong Công việc và nhân tố giúp họ cảm nhận
được sự động viên cao độ. Bên cạnh đó, ông cũng yêu cầu họ liệt kê cả những
trường hợp mà họ cảm thấy không được động viên và bất mãn với trường hợp đó.
Kết quả nghiên cứu là rất bất ngờ: Đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn
mà là không bất mãn và đối nghịch với sự thỏa mãn không phải là bất mãn mà là
không thỏa mãn.
Frederick Herzberg (1959) đã đưa ra được 2 nhân tố động viên như sau: nhân
tố duy trì (nhân tố tác động từ bên ngoài) và nhân tố thúc đẩy (nhân tố nội tại). Tuy
nhiên, kết quả nghiên cứu vẫn tồn tại một khoản trung tính, nghĩa là nhân viên
không thỏa mãn mà cũng không bất mãn.


11

Bảng 2.1: Các nhân tố duy trì và thúc đẩy
Nhân tố duy trì

Nhân tố thúc đẩy

1.Điều kiện làm việc

1.Sự thành đạt

2.Chính sách của công ty

2.Sự công nhận

3.Sự giám sát

3.Bản thân Công việc

4.Mối quan hệ giữa các cá nhân

4.Trách nhiệm

5.Tiền lương

5.Bản chất Công việc

6.Địa vị

6.Cơ hội phát triển

7.Công vệc an toàn
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
Như vậy, nhóm nhân tố đầu tiên thuộc về Công việc, nhóm còn lại thuộc về
môi trường làm việc. Herzberg (1959), cho rằng: sự hài lòng nằm ở nguyên nhân
nội dung Công việc, bất mãn lại thì từ nguyên nhân môi trường Công việc.
Khi giải quyết tốt nhân tố thúc đẩy, có thể sẽ tạo ra sự thỏa mãn cho nhân
viên, thúc đẩy nhân viên làm việc hăng hái, tích cực hơn và tạo được hiệu quả cao
hơn. Ngược lại, có thể sẽ tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa hẳn sẽ là sự bất
mãn.
Tương tự, nếu cải thiện không tốt nhân tố duy trì, sẽ tạo ra sự bất mãn. Sự bất
mãn xảy ra khi yếu tố mang tính duy trì không có mặt trong các nhân tố liên quan
đến Công việc. Ngược lại, sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ không hẳn là nhân
viên sẽ thoả mãn.
Đã có rất nhiều nghiên cứu không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân tố duy
trì và thúc đẩy của Herzberg, họ cho rằng nhân tố duy trì hoàn toàn không đem lại
sự thoả mãn trong Công việc cho nhân viên. Mặc dù vậy, trên thực tế cũng cho thấy
rằng những nhân tố thuộc hai nhóm trên đều ít nhiều ảnh hưởng đến sự thoả mãn
trong Công việc của nhân viên.


12

Nhân viên bất
mãn và không
có động lực

Nhân tố
duy trì

Nhân viên không

còn bất mãn
nhưng không có
động lực

Nhân tố
thúc đẩy Nhân viên
không còn bất
mãn và có động
lực
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Sơ đồ 2.1: Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Vì vậy, thông qua thuyết hai yếu tố của Herzberg, ta đã biết được tầm quan
trọng của nhân tố thúc đẩy đến sự thoả mãn trong Công việc cũng như những tác
động nhân tố duy trì đến sự bất mãn của nhân viên.
- Thuyết nhu cầu thành đạt của David Mc. Clelland
Nghiên cứu của David Mc. Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản:
nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực.
Nhu cầu thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu là người luôn muốn theo đuổi
giải quyết Công việc tốt hơn. Họ luôn có ý chí mạnh mẽ để vượt qua những khó
khăn, thử thách. Họ cho rằng việc thành công hay thất bại trong Công việc đều là do
kết quả từ những hành động của họ. Do đó, những người có nhu cầu này cao thường
thích các Công việc mang tính thách thức cao và họ thường được động viên tốt hơn.
Đặc tính chung của những nhân viên có nhu cầu thành tựu cao:
+ Lòng mong muốn được hoàn thành hết tất cả các trách nhiệm cá nhân.
+ Có xu hướng tự đặt ra các mục tiêu cao hơn chính họ.
+ Có nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.
+ Luôn luôn có ý thức nhanh chóng, sớm làm chủ Công việc của họ.
Nhu cầu liên minh: nhu cầu này tương đối giống như nhu cầu xã hội của
Maslow (1943), nhu cầu liên minh thể hiện qua việc được chấp nhận tình yêu và

tình cảm bạn bè. Nhân viên có nhu cầu liên minh cao sẽ làm tốt những việc đòi hỏi
những kỹ năng quan hệ và hợp tác với nhau. Vì vậy, để nâng sự động viên thì hãy
giao cho những nhân viên đó những Công việc tạo ra sự thân thiện và quan hệ xã
hội.


13

Nhu cầu quyền lực: Đây là nhu cầu mang tính chất kiểm soát và ít nhiều có
tính ảnh hưởng cao đến môi trường làm việc của người khác, kiểm soát và ảnh
hưởng đến Công việc và môi trường của những người xung quanh. Các nhà nghiên
cứu đã chỉ ra rằng người nào có cả hai nhu cầu về quyền lực và thành tựu thường có
tố chất trở thành nhà quản trị trong tương lai. Một số nghiên cứu khác lại cho rằng
nhà quản trị thành công là những người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, sau đó
mới là nhu cầu thành tựu và cuối hết là nhu cầu liên minh.
- Thuyết E.R.G của Alderfer
Sau khi tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow (1943), Clayton
Alderfer – Giáo sư Đại học Yale đã đưa ra kết luận: “Hành động của con người bắt
nguồn từ nhu cầu – cũng giống như các nghiên cứu khác – song ông cho rằng con
người cùng một lúc theo đuổi việc thoả mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu
cầu quan hệ và nhu cầu phát triển”.
Nhu cầu tồn tại: Bao gồm những đòi hỏi về vật chất tối thiểu và là cần thiết
nhất cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này tương tự với nhu cầu sinh lý
và nhu cầu an toàn của Maslow.
Nhu cầu quan hệ: Là những đòi hỏi về sự tương tác qua lại giữa các cá nhân
trong Công việc. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu
được tôn trọng (tự trọng).
Nhu cầu phát triển: Là đòi hỏi bên trong của mỗi con người cho sự phát triển,
nâng cao giá trị bản thân, bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng
(tự trọng và tôn trọng người khác).

Về nhiều phương diện thì lý thuyết này có một vài sự khác biệt: Alderfer cho
rằng con người cùng lúc theo đuổi việc thoả mãn nhiều nhu cầu khác nhau chứ
không phải chỉ một nhu cầu duy nhất như quan điểm của Maslow. Ngoài ra, ông
còn cho rằng nếu một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thoả mãn thì xu
hướng tiếp theo của con người là dồn hết nỗ lực của bản thân sang việc thoả mãn
một hay nhiều nhu cầu khác còn lại. Ví dụ như khi nhu cầu tồn tại bị cản trở, con
người sẽ dồn hết nỗ lực của mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và phát triển.
Điều này được giải thích trong thực tiễn lấy trường hợp khi cuộc sống của con


14

người khó khăn, họ thường có xu hướng gắn bó với nhau, mối quan hệ của họ cũng
trở nên tốt đẹp hơn và họ có ý chí tập trung phấn đấu nhiều hơn cho tương lai.
- Thuyết nhận thức
Thuyết nhận thức bao gồm: Thuyết mong đợi do Vroom khởi xướng, thuyết
xếp đặt mục tiêu, thuyết công bằng. Thuyết nhận thức chú trọng vào việc động viên,
khuyến khích thông qua việc đưa ra các phần thưởng theo những mong đợi và cảm
nhận công bằng.
+ Thuyết mong đợi của Vroom (1964)
Vroom cho rằng động cơ làm việc của con người được quyết định chủ yếu bởi
nhận thức của con người vào những kỳ vọng của họ đối với Công việc mà họ đang
làm trong tương lai. Tuy nhiên khi so sánh với thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết
hai nhân tố của Herzberg, thì lý thuyết của của ông có một vài sự khác biệt nhất
định, Vroom chỉ tập trung xoay quanh trọng tâm là nhu cầu của con người. Lý
thuyết của ông chủ yếu tập trung làm rõ ba khái niệm sau:
Kỳ vọng (Expectancy): Là niềm tin rằng nỗ lực của bản thân sẽ dẫn đến kết
quả tốt trong tương lai. Khái niệm này được thể hiện nhờ vào mối quan hệ giữa nỗ
lực (effort) sẽ đem lại kết quả (performance).
Tính chất công cụ (Instrumentality): Là niềm tin rằng khi bản thân làm việc

một cách có hiệu quả đem kết quả làm việc tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng
với kết quả đó. Khái niệm này được dùng để giải thích mối quan hệ giữa kết quả
(performance) và phần thưởng (outcome/rewards).


15

Hóa trị (Valence): Thể hiện tầm quan trọng của phần thưởng đối với người
thực hiện Công việc. Khái niệm được dùng để giải thích mối quan hệ giữa phần
thưởng (rewards) và mục tiêu mà cá nhân đặt ra (personal goals).

Nỗ lực
Kỳ vọng

EP
Kết quả

P0
Phần thưởng

Hóa trị

Động lực

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
Sơ đồ 2.2: Kỳ vọng của Vroom (Isaac etal., 2001)
Vroom đã cho rằng, người nhân viên chỉ có động lực làm việc khi họ nhận
thức một cách tích cực về cả ba mối quan hệ trên. Nói cách khác, ta sẽ tạo được
động viên cho họ khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt, kết quả đó sẽ
dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với

mong đợi của họ.
Ứng dụng lý thuyết này vào thực tế nghiên cứu, ta thấy rằng muốn người lao
động có động lực mạnh hơn để hướng tới mục tiêu nào đó (dĩ nhiên mục tiêu này
phải gắn liền với mục tiêu của tổ chức) thì nhà quản trị phải tạo cho người lao động
có nhận thức rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại phần thưởng như mong đợi của họ. Để


16

xây dựng được nhận thức đó cho nhân viên thì trước hết công ty phải đưa ra những
phương hướng và chiến lược trong tổ chức thật tốt, đồng thời cũng tạo ra sự lan
truyền thông tin trong tổ chức cũng phải làm việc hiệu quả thì khi đó tất cả nhân
viên sẽ phải biết làm thế nào để đạt được mục tiêu cao nhất và với kết quả đạt được
này họ sẽ nhận được phần thưởng cao nhất xứng đáng với nỗ lực mà họ đã bỏ ra.
Khi nhân viên có được lòng tin vào tổ chức về nổ lực của bản thân sẽ nhận được
phần thưởng xứng đáng cũng có nghĩa là khi đó tổ chức đã thành công trong việc
tạo động lực cho nhân viên.
+ Thuyết công bằng của Adam (1963)
J.Stacey Adam cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng cách so
sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỷ lệ của
họ với tỷ lệ của những Đồng nghiệp trong đơn vị. Nếu kết quả của sự so sánh đó là
sự ngang bằng nhau tức công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm
việc của mình. Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu
hướng gia tăng công sức của họ trong Công việc, ngược lại nếu thù lao họ nhận
được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm
các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc (Pattanayak,
2005).
Lý thuyết này cũng có thể được xem xét ở góc độ của nghiên cứu này. Một
nhân viên không thể có động lực làm việc nếu họ nhận ra rằng mình bị đối xử
không công bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ

cấp trên.
- Thuyết củng cố
Thuyết củng cố dựa theo khái niệm về “quy luật tác động” cho rằng các hành
vi tạo kết quả tốt và dễ chịu có xu hướng lặp lại (Bartol và Martin, 1998, trích dẫn
của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011).
Hackman và Oldman (1976) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách
thiết kế Công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bên
trong cũng như cảm thấy được thỏa mãn trong Công việc mà họ được giao và tạo
được hiệu quả làm việc tốt nhất. Theo ông, để thiết kế được loại Công việc như thế


17

thì Công việc trước hết phải sử dụng nhiều kĩ năng khác nhau. Nhân viên phải nắm
bắt được tiến trình Công việc từ lúc bắt đầu đến khi kết thúc và Công việc phải có
tầm quan trọng nhất định. Những điều trên sẽ mang lại ý nghĩa trong Công việc của
nhân viên cũng như đem lại sự thú vị cho bản thân người lao động. Tiếp theo, khi
giao Công việc nào đó cho người lao động thì cũng đồng thời giao cho họ một số
quyền nhất định nhằm tạo cho họ tính trách nhiệm cho Công việc của mình. Cuối
cùng, Công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, cấp trên phải ghi nhận
những thành tựu mà nhân viên đạt được, cũng như phải tế nhị đưa ra những ý kiến
đóng góp, phê bình nhằm giúp nhân viên hoàn thiện hơn trong những lần sau. Điều
đó giúp nhân viên biết được rõ hơn về kết quả làm việc của bản thân.

Kỹ năng khác nhau
Hiểu Công việc
Tầm quan trọng

Trải nghiệm sự thú
vị trong Công việc

Quyền quyết định

Trải nghiệm trách
nhiệm đối với kết
quả Công việc

Phản hồi

Khía cạnh
Công việc cốt
lõi

Nhận thức thật sự về
kết quả Công việc

Trạng thái tâm
lý cần thiết

Kết quả mang
lại cho cá nhân
và Công việc

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
Sơ đồ 2.3: Đặc điểm Công việc của Hackman và Oldham


18

Mô hình này ứng dụng đối với đề tài nghiên cứu các biến đặc điểm Công việc

sẽ được đưa vào để đánh giá xem bản chất Công việc nào tác động đến động lực
làm việc của nhân viên.
Nhìn chung các giả thuyết đều cung cấp cơ sở nền tảng cho việc xây dựng và
phát triển mô hình nghiên cứu, thảo luận và giải thích kết quả, ứng dụng trong thực
tiễn để tạo động lực làm việc cho nhân viên.
2.1.2.2 Lợi ích của tạo động lực làm việc cho nhân viên
Động lực làm việc của nhân viên có thể xuất phát từ nội tại bên trong hoặc từ
bên ngoài tác động mà nên. Một nhân viên có động lực làm việc thể hiện qua việc
người đó dồn hết tâm trí và sức lực để hoàn thành Công việc và đạt được mục tiêu
đề ra.
Trong nghiên cứu “Động lực làm việc – Chìa khóa nâng cao năng suất” của
thạc sĩ Trần Nam Trung và Trần Thị Thu Hà làm rõ hơn về nghiên cứu của viện
Mckinsey đã nghiên cứu tổng thể về năng suất của các nước trên thế giới trong giai
đoạn từ năm 1970 đến năm 2003. Kết quả nghiên cứu của viện đã chỉ ra rằng thứ
hạng về chỉ số GDP trên đầu người của một số quốc gia đã tăng lên nhanh chóng và
yếu tố đóng góp chủ yếu vào mức tăng này chính là tăng năng suất lao động. Năng
suất lao động chịu ảnh hưởng từ hai nhân tố đó là khả năng và động lực làm việc.
Theo ý kiến của các chuyên gia Trung tâm đào tạo INPRO và các Đồng
nghiệp thì để tăng năng suất lao động thì quan trọng hơn hết là tăng động lực.
- Từ đó cho thấy nhiệm vụ quan trọng của một nhà quản trị là hình thành động
lực và kiến tạo một hệ thống động viên có hiệu quả nhằm:
+ Khai thác và sử dụng tốt năng lực cá nhân của nhân viên.
+ Khám phá những năng lực tìm ẩn bên trong.
+ Hiểu biết khả năng làm việc và tăng kiến thức nền tảng cho nhân viên.
+ Tạo cho nhân viên lòng ham muốn làm việc và làm việc một cách hăng
hái hơn.
+ Giúp nhân viên tự khẳng định vị thế của bản thân.
- Sẽ có 10 nhân tố có thể triệt tiêu động lực làm việc của nhân viên:

19

+ Không khí làm việc căng thẳng trong công ty.
+ Đưa ra những yêu cầu không rõ ràng, không phù hợp với hoạt động của
nhân viên.
+ Đặt ra quá nhiều quy định không cần thiết để ràng buộc nhân viên.
+ Yêu cầu nhân viên tham dự những buổi họp không hiệu quả.
+ Kích thích gia tăng quá nhiều sự cạnh tranh giữa nội bộ nhân viên.
+ Giấu diếm những thông tin quan trọng liên quan đến Công việc của nhân
viên.
+ Chỉ trích quá nhiều mà không đóng góp xây dựng Công việc của nhân
viên.
+ Không quyết đoán với những sai phạm của cá nhân làm việc kém hiệu
quả, tạo cảm giác bị lợi dụng đối với nhân viên làm việc tốt.
+ Đối xử thiếu công bằng.
+ Giao phó Công việc không phù hợp với trình độ của nhân viên.
2.2 Mô hình mƣời yếu tố tạo động lực của Kovach (1987)
Mô hình mười yếu tố động viên được phát triển bởi Kenneth S.Kovach
(1987), mười yếu tố bao gồm:
- Công việc thú vị: Thể hiện tính thách thức, sự đa dạng và sáng tạo của bản
thân Công việc và những cơ hội để thể hiện năng lực cá nhân.
- Được công nhận đầy đủ Công việc đã làm: Là sự ghi nhận, công nhận hoàn
thành tốt Công việc hoặc những cống hiến vào sự thành công của công ty.
- Sự tự chủ trong Công việc: Thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và tự
mình chịu trách nhiệm với Công việc được giao, khuyến khích tự đưa ra quyết định
và sáng kiến cá nhân.
- Công việc ổn định: Thể hiện sự ổn định của Công việc, nhân viên không phải
lo lắng về sự thay đổi của Công việc.
- Lương cao: Nhân viên được trả lương cao, tiền lương được nhận tương xứng
với kết quả làm việc, mức lương đảm bảo cuộc sống sinh hoạt cá nhân, có khả năng

được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt Công việc được giao.
- Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề
nghiệp.


20

- Điều kiện làm việc tốt: Thể hiện vấn đề an toàn, cơ sở vật chất tốt và thời
gian làm việc rõ ràng không vắt kiệt sức lao động của nhân viên.
- Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên: Thể hiện mối quan hệ hòa hảo giữa cấp
trên và nhân viên cấp dưới trong đơn vị tôn trọng và tin cậy.
- Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị: Sự khéo léo của cấp trên trong góp ý và phê
bình sai lầm của nhân viên.
- Sự đồng cảm giúp đỡ giải quyết những vấn đề cá nhân: Sự quan tâm, cảm
thông, hỗ trợ, giúp đỡ của tổ chức trong việc giúp nhân viên giải quyết những vấn
đề cá nhân.
Sau khi mô hình được tác giả công bố thì đã được nhiều nhà nghiên cứu ở
khắp nơi sử dụng, kiểm định nhằm xác định rõ ràng các nhân tố động viên nhân
viên trong những lĩnh vực khác nhau.
2.3 Mô hình nghiên cứu
2.3.1 Mô hình nghiên cứu
Trên cơ sở phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc theo mô
hình của Kovach, qua nghiên cứu sơ bộ và tham khảo ý kiến các chuyên gia, tác giả
đề nghị mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên tại Viễn thông Đồng Nai như sau:


21

Công việc thú vị

H1
Quan hệ Đồng
nghiệp

H2

Điều kiện làm
việc

H3

Cơ hội học tập và
thăng tiến

H4

Lƣơng bổng và
phúc lợi

ĐỘNG
LỰC LÀM
VIỆC

H5

H6
Chính sách
phong trào của
tổ chức

H7

Sự hỗ trợ từ phía
Công đoàn
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
Sơ đồ 2.4: Mô hình nghiên cứu
2.3.2 Các giả thuyết nghiên cứu
2.3.2.1 Công việc thú vị
Bản chất Công việc xem như là việc thực hiện Công việc và loại hình của
Công việc đó. Một Công việc có thể được lặp đi lặp lại hoặc thay đổi, sáng tạo hoặc
đơn điệu, dễ dàng hoặc khó khăn. Một Công việc có tính động viên nếu Công việc
đó có sự đa dạng về kỹ năng, sự đồng nhất về nhiệm vụ, sự quan trọng của nhiệm
vụ, sự tự chủ và thông tin phản hồi. Bản chất của Công việc là nguồn gốc chủ yếu


22

tạo nên sự thỏa mãn cho các nhà quản lý có thâm niên đặc biệt là nếu Công việc đó
đầy thử thách và thể hiện được quyền lực đối với nhân viên.
Bảng 2.2: Các biến đo lƣờng “Công việc thú vị”
Ký hiệu

Biến quan sát

CV1

Công việc đem lại nhiều thử thách

CV2

Công việc phù hợp với khả năng

CV3

Công việc hấp dẫn và tạo nguồn cảm hứng làm việc
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Tác giả đưa ra giả thuyết như sau:
Giả thuyết H1: Công việc thú vị ảnh hưởng cùng chiều đến động lực làm việc
của nhân viên.
2.3.2.2 Quan hệ Đồng nghiệp
Là mối quan hệ giữa những người cùng làm trong một đơn vị, công ty, doanh
nghiệp, xí nghiệp…với nhau, họ có thể thường xuyên trao đổi và chia sẻ kinh
nghiệm nghề nghiệp cho nhau. Phần lớn thời gian thì mỗi nhân viên tiếp xúc và làm
việc với Đồng nghiệp của mình nhiều hơn là làm việc với cấp trên. Do đó, sự hỗ trợ
và giúp đỡ từ Đồng nghiệp khi cần thiết đối với nhân viên cũng chiếm một vị trí
quan trọng. Khi tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc hoặc mối quan hệ giữa
các nhân viên với nhau luôn có sự thoải mái, cởi mở thì họ sẽ phối hợp thật tốt
trong Công việc, Công việc sẽ được tiến hành thuận lợi. Điều này cho thấy mối
quan hệ giữa các Đồng nghiệp cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực
làm việc cho nhân viên.


23

Bảng 2.3: Các biến đo lƣờng “quan hệ Đồng nghiệp”
Ký hiệu

Biến quan sát
Các Đồng nghiệp hợp tác hỗ trợ lẫn nhau để hoàn thành tốt

DN1

Công việc
Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ, chia sẻ kĩ năng, kinh nghiệm

DN2

với nhau
Quan hệ giữa các Đồng nghiệp cởi mở, thân thiện và hòa

DN3

đồng với nhau
Tinh thần làm việc nhóm cao

DN4

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
Tác giả đưa ra giả thuyết như sau:
Giả thuyết H2 quan hệ Đồng nghiệp ảnh hưởng cùng chiều đến động lực làm
việc của nhân viên.
2.3.2.3 Điều kiện làm việc
Các giá trị của tổ chức, phong cách lãnh đạo và các điều kiện vật chất là những
yếu tố có mối quan hệ với môi trường làm việc. Các điều kiện vật chất gắn liền với
số lượng Công việc, tính hữu dụng của các nguồn lực như máy móc và công cụ, sự
thông thoáng, ánh sáng, không gian làm việc và điều hòa không khí cũng có một
ảnh hưởng to lớn đến động lực. Thêm vào đó, điều kiện khí hậu cũng có vai trò
quan trọng ảnh hưởng khác nhau đến hành vi Công việc.
Bảng 2.4: Các biến đo lƣờng “Điều kiện làm việc”

Ký hiệu
DK1

Biến quan sát
Không gian làm việc thoải mái: ánh sáng, nhiệt độ, tiện nghi, bố
trí nơi làm việc phù hợp với sở thích cá nhân…

DK2

Chế độ bảo hộ an toàn lao động tốt

DK3

Trang thiết bị đầy đủ, cơ sở vật chất hiện đại

DK4

Thời gian làm việc hợp lý
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)


24

Tác giả đưa ra giả thuyết như sau: Giả thuyết H3: Điều kiện làm việc ảnh
hưởng cùng chiều đến động lực làm việc của nhân viên.
2.3.2.4 Cơ hội học tập và thăng tiến
Sự thăng tiến trong Công việc được hiểu như sự phát triển, nó là một nhân tố tạo
động lực làm việc, và do đó nhân tố này nên được xem là yếu tố tạo nên sự động
viên ở cấp độ cao. Sự thỏa mãn với vị trí Công việc, có cơ hội thăng tiến đều có ảnh
hưởng đến việc thực hiện Công việc của nhân viên, đặc biệt đối với các nhà quản lý

cấp cao.
Bảng 2.5: Các biến đo lƣờng “cơ hội học tập và thăng tiến”
Ký hiệu
Biến quan sát
TT1
TT2

TT3

TT4

Công ty tạo nhiều cơ hội thăng tiến trong Công việc
Công ty có nhiều chính sách hỗ trợ đào tạo và phát triển nghề
nghiệp
Công ty hỗ trợ tốt cho nhân viên có năng lực có đủ cơ hội và
điều kiện để thăng tiến
Công ty tạo sự công bằng về cơ hội học tập và thăng tiến giữa
các nhân viên
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Tác giả đưa ra giả thuyết như sau:
Giả thuyết H4: Cơ hội học tập và thăng tiến ảnh hưởng cùng chiều đến động
lực làm việc của nhân viên.
2.3.2.5 Lƣơng bổng và phúc lợi
Trên thực tiễn có nhiều nghiên cứu khẳng định rõ ràng rằng lương bổng là yếu
tố tạo động lực nhiều nhất cho nhân viên, các nhà quản lý cấp cao thúc đẩy mạnh
mẽ bằng các phần thưởng về tài chính, có nghĩa thu nhập cho nhân viên cao có liên
quan đến động lực làm việc.

25

Bảng 2.6: Các biến đo lƣờng “lƣơng bổng và phúc lợi”
Ký hiệu

Biến quan sát

LB1

Mức lương được trả phù hợp với năng lực của bản thân

LB2

Mức lương hiện tại đáp ứng được những nhu cầu cơ bản của
nhân viên

LB3

Thang lương công bằng

LB4

Chính sách phúc lợi đa dạng, phong phú
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Tác giả đưa ra giả thuyết như sau:
Giả thuyết H5: lương bổng và phúc lợi ảnh hưởng cùng chiều đến động lực
làm việc của nhân viên.
2.3.2.6 Chính sách phong trào của tổ chức
Chính sách phong trào của tổ chức là những hoạt động ngoài lề, mang tính

chất như là những hoạt động xã hội, đoàn thể, nhằm mục đích nâng cao tinh thần
đoàn kết trong đội ngũ cán bộ công nhân viên. Đem lại những niềm vui tinh thần để
nhân viên có thêm động lực làm việc. Ngoài ra phong trào thi đua trong đơn vị còn
là những hoạt động mang tính cạnh tranh lành mạnh nhằm tạo tinh thần phấn đấu
vươn lên của đội ngũ công nhân viên đồng thời nâng cao hiệu quả làm việc của đơn
vị.
Bảng 2.7: Các biến đo lƣờng “chính sách phong trào của tổ chức”
Ký hiệu

Biến quan sát

PT1

Khuyến khích các hoạt động đội nhóm, Đoàn thể

PT2

Thường xuyên tổ chức các hoạt động xã hội: từ thiện, quyên
góp ủng hộ gia đình nghèo…

PT3

Đa dạng các phong trào thi đua trong công ty
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Tác giả đưa ra giả thuyết như sau: