Quản lý nguồn nhân lực tại công ty cổ phần vật tư kỹ thuật nông nghiệp bắc giang

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN VĂN SÁNG

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƢ KỸ THUẬT
NÔNG NGHIỆP BẮC GIANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------------------NGUYỄN VĂN SÁNG

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƢ KỸ THUẬT
NÔNG NGHIỆP BẮC GIANG
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60 34 04 10

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. LÊ THỊ ANH VÂN
XÁC NHẬN CỦA

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội - 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan: Luận văn với đề tài “Quản lý nguồn nhân lực tại

Công ty cổ phần Vật tư Kỹ thuật nông nghiệp Bắc Giang” là công trình
nghiên cứu riêng của tôi.
Các số liệu trong luận văn đƣợc sử dụng trung thực. Kết quả nghiên cứu
đƣợc trình bày trong luận văn này chƣa từng đƣợc công bố tại bất kỳ công trình nào
khác. Nếu sai tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm.
Hà Nội , ngày 26 tháng 11 năm 2015
Tác giả luận văn

Nguyễn Văn Sáng


LỜI CẢM ƠN

Trƣớc tiên, tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn tới Ban giám hiệu trƣờng Đại
học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, đến quý thầy cô trong Khoa Kinh tế chính
trị, Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã tạo điều kiện thuận lợi để tôi
hoàn thành luận văn này. Đặc biệt bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc tới PGS.TS. Lê Thị

Anh Vân, đã hƣớng dẫn tận tình, giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu.

Tôi xin gửi lời cảm ơn đến lãnh đạo Công ty, lãnh đạo các phòng ban, các anh
chị cán bộ công nhân viên tại Công ty cổ phần Vật tƣ Kỹ thuật nông nghiệp Bắc
Giang đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình hoàn thành luận văn này.
Cuối cùng, tôi cũng xin cảm ơn chân thành tới gia đình, bạn bè và đồng nghiệp
đã tận tình hỗ trợ, giúp đỡ tôi trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu.
Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến tất cả mọi ngƣời!

Hà Nội, ngày 26 tháng 11 năm 2015
Tác giả

Nguyễn Văn Sáng


MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT ........................................................ i
DANH MỤC CÁC BẢNG................................................................................ ii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ......................................................................... iii
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................... 1
Chƣơng 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP ...................... 3
1.1. Những công trình nghiên cứu có liên quan đến vấn đề quản lý nguồn
nhân lực tại doanh nghiệp ................................................................................. 3
1.2. Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp .......................................................... 4
1.2.1. Khái niệm nguồn nhân lực .................................................................. 4
1.2.2. Vai trò nguồn nhân lưc ....................................................................... 5
1.2.3. Phân loại nguồn nhân lực trong doanh nghiệp .................................. 6
1.3. Quản lý nguồn nhân lực tại doanh nghiệp ................................................. 7
1.3.1. Khái niệm quản lý nguồn nhân lực ..................................................... 7
1.3.2. Tiêu chí đánh giá quản lý nguồn nhân lực ......................................... 8

1.3.3. Nội dung quản lý nguồn nhân lực ....................................................... 9
1.3.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực ......................... 21
Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP LUẬN VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU .......... 25
2.1. Thiết kế tổng thể....................................................................................... 25
2.2. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu .................................................................. 25
2.3. Xử lý dữ liệu và Phƣơng pháp nghiên cứu .............................................. 25
2.3.1. Xử lý dữ liệu ...................................................................................... 25
2.3.2. Phương pháp nghiên cứu .................................................................. 26
Chƣơng 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY CỔ
PHẦN VẬT TY KỸ THUẬT NÔNG NGHIỆP BẮC GIANG ..................... 29


3.1. Tổng quan về Công ty cổ phần vật tƣ kỹ thuật nông nghiệp Bắc Giang . 29
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty ............................... 29
3.1.2. Tổ chức hoạt động kinh doanh của Công ty ..................................... 30
3.2. Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần vật tƣ kỹ thuật Nông
nghiệp Bắc Giang ............................................................................................ 39
3.3. Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần vật tƣ kỹ thuật
nông nghiệp Bắc Giang ................................................................................... 42
3.3.1. Thực trạng hoạch định và xác định tiêu chuẩn nguồn nhân lực ..... 42
3.3.2. Thực trạng xác định nhu cầu nhân lực ............................................. 45
3.3.3. Thực trạng tuyển dụng nguồn nhân lực ............................................ 45
3.3.4. Thực trạng bố trí sử dụng nguồn nhân lực ....................................... 49
3.3.5. Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............................ 50
3.3.6. Thực trạng đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động .... 51
3.3.7. Thực trạng đãi ngộ người lao động .................................................. 57
3.4. Đánh giá thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần vật tƣ kỹ
thuật nông nghiệp Bắc Giang .......................................................................... 64
3.4.1.Điểm mạnh trong quản lý nguồn nhân lực của Công ty .................... 64
3.4.2. Điểm yếu trong quản lý nguồn nhân lực của Công ty ...................... 64

3.4.3. Nguyên nhân của điểm yếu ............................................................... 66
Chƣơng 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƢ KỸ THUẬT NÔNG NGHIỆP BẮC
GIANG ............................................................................................................ 67
4.1. Định hƣớng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Vật tƣ Kỹ
thuật Nông nghiệp Bắc Giang trong thời gian tới ........................................... 67
4.2. Giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Vật tƣ
Kỹ thuật Nông nghiệp Bắc Giang giai đoạn 2015 -2017 ................................ 68


4.2.1. Hoàn thiện công tác hoạch định và xác định tiêu chuẩn nguồn nhân
lực ................................................................................................................ 68
4.2.2. Hoàn thiện căn cứ xác định nhu cầu nhân lực ................................. 70
4.2.3. Hoàn thiện công tác tuyển dụng ....................................................... 71
4.2.4. Hoàn thiện bố trí, sử dụng nguồn nhân lực ...................................... 71
4.2.5. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............. 73
4.2.6. Hoàn thiện đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động .... 75
4.2.7. Hoàn thiện chính sách đãi ngộ người lao động ................................ 80
4.2.8. Nhóm giải pháp khác ........................................................................ 83
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 85
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 86
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

NNL

Nguồn nhân lực

2

NLĐ

Ngƣời lao động

3

MĐHT

4

ĐH

Mức độ hoàn thành
Đại học

i


DANH MỤC CÁC BẢNG

Stt

Bảng

Nội dung

Trang

1

Bảng 3.1 Kết quả kinh doanh của Công ty qua 3 năm 2012, 2013, 2014

37

2

Bảng 3.2 Cơ cấu lao động trong Công ty năm 2012

39

3

Bảng 3.3 Cơ cấu lao động trong Công ty năm 2013

40

4

Bảng 3.4 Cơ cấu lao động trong Công ty năm 2014

40

5

Bảng 3.5

6

Bảng 3.6 Cơ cấu về giới của Công ty từ năm 2012 đến 2014

41

Bảng 3.7 Cơ cấu theo độ tuổi của Công ty từ năm 2012 đến 2014

42

7

Bảng 3.8 Bảng tình hình tuyển dụng từ năm 2012 đến 2014

48

8

Bảng 3.9 Quy định đánh giá hệ số K

54

Bảng 3.10 Quy định xếp loại

55

9

Bảng 3.11 Kết quả đánh giá từ năm 2012 đến 2014

56

10

Bảng 3.12 Kết quả kỷ luật từ năm 2012 đến 2014

57

11

Bảng 3.13 Bảng chế độ phúc lợi của Công ty năm 2012

60

12

Bảng 3.14 Bảng chế độ phúc lợi của Công ty năm 2013

61

13

Bảng 3.15 Bảng chế độ phúc lợi của Công ty năm 2014

62

Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn của Công ty từ
năm 2012 đến 2014

ii

41


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

STT
1

Hình
Hình 3.1

Nội dung
Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần
Vật tƣ kỹ thuật nông nghiệp Bắc Giang

iii

Trang
31


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Về tính cấp thiết của đề tài

Trong xu thế hội nhập, phát triển và cạnh tranh gay gắt, mỗi doanh nghiệp đều
phải tìm gia lợi thế cạnh tranh của mình nhằm tạo ra sự khác biệt vƣợt trội. Song song
với đó là việc phát huy tối đa mọi nguồn lực vào quá trình hoạt động. Đặc biệt, một
nguồn lực quan trọng và cũng đƣợc coi là lợi thế cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp đó là
nguồn nhân lực (NNL). Quản lý NNL có mặt ở bất kỳ một tổ chức nào. Tại doanh
nghiệp mỗi con ngƣời là một thế giới riêng biệt, nếu không có hoạt động quản lý thì ai
thích làm gì thì làm, mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật, khó phát huy đƣợc sở
trƣờng của từng ngƣời; công tác quản lý NNL sẽ giúp giải quyết vấn đề này, nó là một
trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của mỗi doanh nghiệp.
Công ty cổ phần Vật tƣ Kỹ thuật Nông nghiệp Bắc Giang là một trong những
doanh nghiệp tiêu biểu của tỉnh Bắc Giang. Công ty có 10 đơn vị trực thuộc gồm 9
chi nhánh cổ phần vật tƣ kỹ thuật nông nghiệp tại 9 huyện và 1 xí nghiệp sang chai
đóng gói thuốc bảo vệ thực vật. Công ty có mạng lƣới bán lẻ tại hầu hết các xã trên
địa bàn 9 huyện, hệ thống kho tƣơng đối rộng rãi ở các cảng, ga đƣờng sắt thuộc địa
bàn tỉnh và các chi nhánh huyện; Công ty còn là đơn vị chủ lực cung ứng phân bón
và giống cây trồng trên địa bàn toàn tỉnh. Do đó, công tác quản lý nguồn nhân lực
đã đƣợc lãnh đạo Công ty quan tâm; song vẫn còn không ít những bất cập, những
tồn tại, mà việc nghiên cứu, đánh giá để từng bƣớc hoàn thiện công tác quản lý
NNL của Công ty là một đòi hỏi khách quan liên quan đến sự tồn tại và phát triển
Công ty. Bằng những kiến thức đƣợc trang bị trong quá trình học tập, kinh nghiệm
công tác học viên mạnh dạn chọn đề tài “Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ
phần Vật tư Kỹ thuật Nông nghiệp Bắc Giang” làm đố i tƣơ ̣ng nghiên cƣ́u luận văn
Thạc sỹ của mình.
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là tìm ra những giải pháp góp phần hoàn thiện
công tác quản lý NNL tại Công ty cổ phần Vật tƣ Kỹ thuật Nông nghiệp Bắc Giang.

1

Để hoàn thành mục tiêu nêu trên
, đề tài tập trung vào các mu ̣c tiêu cu ̣ thể sau
:
- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về quản NNL
lý tại doanh nghiệp;
- Phân tích thực trạng quản lý NNL tại Công ty cổ phần Vật tƣ Kỹ thuật
Nông nghiệp Bắc Giang, rút ra những điể m ma ̣nh, điể m yế u và nguyên nhân ;
- Đề xuất giải pháp hoàn thiện quản lý NNL tại Công ty cổ phần Vật tƣ Kỹ
thuật Nông nghiệp Bắc Giang.
3. Câu hỏi nghiên cứu
Các giải pháp nào cần thực hiện để hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại
Công ty cổ phần Vật tƣ Kỹ thuật Nông nghiệp Bắc Giang.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: Quản lý NNL tại Công ty cổ phần Vật tƣ Kỹ thuật
Nông nghiệp Bắc Giang.
Phạm vi nghiên cứu:
- Về nội dung: Nghiên cƣ́u hoa ̣t đô ̣ng quản lý NNL tại Công ty cổ phần Vật
tƣ Kỹ thuật Nông nghiệp Bắc Giang, tiế p câ ̣n theo nô ̣i dung quản lý .
- Về k hông gian: Nghiên cƣ́u hoa ̣t đô ̣ng quản lý NNL tại Công ty cổ phần
Vật tƣ Kỹ thuật Nông nghiệp Bắc Giang.
- Về thời gian: Số liê ̣u đƣơ ̣c thu thâ ̣p , xƣ̉ lý và phân tích trong giai đoa ̣n
2012-2014, giải pháp đƣợc đề xuất cho những năm tiếp theo.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu luận văn
gồm 4 chƣơng:
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận về quản lý nguồn
nhân lực ta ̣i doanh nghiệp.
Chương 2: Phƣơng pháp luận và thiết kế nghiên cứu
Chương 3: Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Vật tƣ Kỹ
thuật Nông nghiệp Bắc Giang.

Chương 4: Giải pháp hoàn thiê ̣n quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần
Vật tƣ Kỹ thuật Nông nghiệp Bắc Giang

2


Chƣơng 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP
1.1. Những công trình nghiên cứu có liên quan đến vấn đề quản lý nguồn nhân
lực tại doanh nghiệp
Tiến sỹ Lê Thị Mỹ Linh, Đại học Kinh tế quốc dân ( năm 2009) đề tài: “
Phát triển nguồ n nhân lực trong Doanh nghiệp

nhỏ và vừa ở Viêt nam trong qúa

trình hội nhập kinh tế”. Đề tài này tác giả đã đƣa ra đƣợc cách tiếp cận mới về lý
luận và thực tiễn NNL trong giai đoạn hội nhập, phân tích, đánh giá thực trạng và
đề xuất các giải pháp phát triển NNL tại các Doanh nghiệp nhỏ và vƣ̀a trong môi
trƣờng hội nhập kinh tế quốc tế
Tiến sỹ Đinh Văn Toàn, trƣờng Đại học Kinh tế quốc dân (năm 2012), đề tài: "Phát
triển nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam đến năm 2015”. Luận án đã tổng
hợp và hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn phát triển NNL; từ đó bổ sung, làm rõ
những nội dung, yêu cầu chủ yếu trong phát triển NNL của một tổ chức điện lực; đƣa ra
phƣơng hƣớng phát triển NNL đến năm 2015. Bên cạnh đó, luận văn cũng đề xuất các
giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả và hoàn thiện công tác này ở Tập đoàn điện lực Việt
Nam, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh điện trong giai đoạn
đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc.
Thạc sỹ Phạm Quỳnh Sơn, trƣờng Đại học Khoa học và Công nghệ Lunghwa
(năm 2008), đề tài: "Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Xí nghiệp
dịch vụ và Cho thuê văn phòng - Công ty Cổ phần Ford Thăng Long", tác giả chỉ ra

thực trạng công tác quản lý NNL vẫn còn những tồn tại cần phải xây dựng mới, nhƣ
hoạch định NNL, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân sự, chế độ lƣơng thƣờng,
chính sách đãi ngộ.
Thạc sỹ Hồ Quốc Phƣơng, Đại học Đà Nẵng (năm 2011) đề tài: ”Đào tạo và
phát triển NNL tại công ty Điện lực Đà Nẵng” . Đề tài này tác giả đã tập trung phân
tích sâu thực trạng và từ cơ sở đó đƣa ra các giải pháp nhằm tăng cƣờng công tác

3


đào tạo và phát triển NNL tại Công ty Điện lực Đà Nẵng trong giai đoạn tới nhằm
đáp ứng tốt hơn yêu cầu công tác.
Thạc sỹ Nguyễn Tuấn Hải, Đại học Huế (năm 2012) đề tài: “Nâng cao chất
lượng NNL tại công ty Điện lực Huế”. Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả đã tổ
chức phân tích, đánh giá chất lƣợng NNL tại Công ty Điện lực Huế, cùng với thực
trạng hoạt động NNL của Công ty, lấy đó làm cơ sở đƣa ra các giải pháp nhằm tăng
cƣờng công tác quản lý NNL tại Công ty Điện lực Huế trong giai đoạn tới có hiệu quả.
Trong quá trình thực hiện đề tài, trên cơ sở kế thừa, chọn lọc những thành tựu
nghiên cứu đã có, tác giả kết hợp làm rõ những vấn đề mới phát sinh, đặc biệt là
những vấn đề lý luận và thực tiễn công tác quản lý NNL tại Công ty cổ phần Vật tƣ
Kỹ thuật Nông nghiệp Bắc Giang, từ đó khuyến nghị, đề xuất các giải pháp nhằm
hoàn thiện công tác quản lý NNL tại Công ty cổ phần Vật tƣ Kỹ thuật Nông nghiệp
Bắc Giang thời gian tới.
1.2. Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Theo Fischer và Dornhusch, NNL đƣợc hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn
mà con ngƣời tích lũy đƣợc, có khả năng thu nhập trong tƣơng lai.
Theo Giáo sƣ Phạm Minh Hạc, NNL là tổng thể các tiềm năng lao động của
một nƣớc hay một địa phƣơng sẵn sàng tham gia một công việc nào đó.
Khi nói đến NNL, chúng ta nói đến trình độ, cơ cấu, sự đáp ứng với yêu cầu

của thị trƣờng lao động. Chất lƣợng NNL phản ánh trình độ kiến thức, kỹ năng và
thái độ của ngƣời lao động (NLĐ).
Nguồn lực của mỗi con ngƣời, gồm có thể lực và trí lực. Thể lực phụ thuộc
vào tình trạng sức khoẻ của con ngƣời, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ
làm việc, nghỉ ngơi v.v.. Trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn của con ngƣời, đó là tài
năng, năng khiếu cũng nhƣ quan điểm, lòng tin, nhân cách v.v..
Nếu xét nguồn nhân lực trên góc độ số lƣợng thì nó đƣợc biểu hiện qua các
chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng trƣởng của lực lƣợng lao động, tỷ lệ thuận với tốc độ
tăng trƣởng dân số. Chất lƣợng nguồn nhân lực đƣợc biểu hiện qua các mặt nhƣ
trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, sức khỏe, khả năng sáng tạo . . .

4


Nhƣ vậy có rất nhiều khái niệm về NNL, nhƣng ta có thể xem khái niệm NNL
trên hai góc độ:
- Nguồn nhân lực xã hội: NNL xã hội là dân số trong độ tuổi lao động có khả
năng lao đông.
- NNL doanh nghiệp: Là lực lượng lao động của doanh nghiệp, chính là số
người có tên trong danh sách của doanh nghiệp và được doanh nghiệp trả lương.
1.2.2. Vai trò nguồn nhân lưc
1.2.2.1 Vai trò của nguồn nhân lực đối với sự phát triển kinh tế - Xã hội
NNL đƣợc phát huy tốt tạo điều kiện cho nền kinh tế đạt mức tăng trƣởng và
phát triển cao. Mặc dù NNL ở các nƣớc phát triển chƣa đạt tới tình trạng toàn dụng
nhân công song với mức thất nghiệp thấp nền kinh tế của họ cũng đã phát triển với
tốc độ cao.
NNL ở mỗi nƣớc đặc biệt là ở các nƣớc đang phát triển là nguồn tài nguyên
của chính quốc gia đó. Thông qua việc xuất khẩu lao động sẽ mang lại nguồn thu
nhập ngoại tệ đồng thời thu hút sự quan tâm của các nhà đầu tƣ trong điều kiện
nhân công dồi dào.

Sử dụng và phát huy NNL của mỗi quốc gia tạo điều kiện cho xã hội có
nhiều của cải vật chất để phục vụ nhu cầu của chính xã hội đó. Sức sản xuất xã hội
tại các nƣớc đang phát triển đến nay vẫn bị ảnh hƣởng mạnh mẽ của NNL và tại các
nƣớc phát triển cũng khó tránh khỏi điều đó.
NNL đƣợc sử dụng tốt tạo điều kiện giảm gánh nặng cho chính xã hội đó
trong việc trợ cấp, giúp đỡ cho những thành phần không có khả năng hoặc mất khả
năng lao động.
Mặt khác NNL trong xã hội cũng là môi trƣờng thuận lợi và tốt nhất để duy
trì và phát triển các ngành nghề truyền thống cũng nhƣ duy trì văn hoá xã hội, văn
hoá trong kinh doanh.
1.2.2.2. Vai trò của nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp
Không một doanh nghiệp nào có thể tồn tại và duy trì hoạt động của mình
nếu không có sự tham gia của nhân viên, hay NNL chính là điều kiện đầu tiên cần
thiết để doanh nghiệp có thể tồn tại.

5


Mặc dù là một nguồn lực nhƣng NNL là một nguồn lực đặc biệt do đó nó có
tính quyết định tới việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp. Trong bất kỳ một hoạt
động nào của doanh nghiệp cũng nhƣ bất kỳ một khâu sản xuất nào cũng đều cần có
vai trò con ngƣời dù trực tiếp hay gián tiếp. Vì vậy có thể ví NNL đối với doanh
nghiệp nhƣ hơi thở đối với con ngƣời và không một doanh nghiệp nào có thể từ
chối xây dựng nguồn lực quan trọng này.
1.2.3. Phân loại nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.3.1. Cán bộ quản lý
Là ngƣời đứng đầu hệ thống, có một chức danh nhất định, chịu trách nhiệm
về hệ thống mình phụ trách (Tổng giám đốc và các phó tổng giám đốc, giám đốc và
các phó giám đốc các chi nhánh, phân xƣởng, trƣởng và phó các phòng ban, bộ
phận). Đặc trƣng chung của hoạt đông lao động quản lý là lao động trí óc.

1.2.3.2. Các chuyên gia:
Chuyên gia là ngƣời đƣợc đào tạo chuyên sâu, có kinh nghiệm thực hành,
đầy đủ năng lực và kỹ năng, luôn sẵn sàng thực hiện công việc trong một hay nhiều
lĩnh vực cụ thể.
Chuyên gia là ngƣời tham gia gián tiếp hay trực tiếp các hoạt động trong một
lĩnh vực cụ thể; có kỹ năng, bí quyết hoặc hiểu biết vƣợt trội đã đƣợc chứng minh
bằng kết quả thực tế.
Ngƣời đƣợc công nhận chuyên gia thƣờng có nhiều năm kinh nghiệm công
tác trong lĩnh vực của mình hoặc đƣợc trải qua các khóa huấn luyện, đào tạo chuyên
biệt. Là những ngƣời nằm trong bộ máy quản lý có trình độ chuyên môn sâu trong
một lĩnh vực nào đó.
Vậy chuyên gia là ngƣời có :
- Kiến thức chuyên sâu (lý thuyết và kinh nghiệm)
- Kỹ năng thành thục để sẵn sàng triển khai công việc thực tế
- Có thành tựu đƣợc ghi nhận
1.2.3.3. Người lao động trực tiếp
Công nhân: Là những ngƣời trực tiếp làm ra các sản phẩm

6


Nhân viên làm việc trong các phòng ban: Là những ngƣời không làm ra sản
phẩm mà chỉ đóng góp vào quá trình tạo ra sản phẩm, nhƣ là tham gia vào quá trình
đảm bảo vật chất, thông tin cho cấp quản lý trực tiếp (bao gồm các phòng ban: hành
chính, nhân sự, kỹ thuật, thiết kế . . . )
1.3. Quản lý nguồn nhân lực tại doanh nghiệp
1.3.1. Khái niệm quản lý nguồn nhân lực
1.3.1.1. Quản lý nguồn nhân lực
Quản lý NNL chính là quản lý tập thể ngƣời và các mối quan hệ giữa con
ngƣời với con ngƣời, giữa con ngƣời với tổ chức mà họ làm việc. Quản lý NNL

đảm bảo cho tổ chức hoạt động trong một khuôn khổ định sẵn, công việc đƣợc sắp
sếp có trật tự, kỷ cƣơng và phù hợp khả năng của từng ngƣời lao động.
Tại một thời điểm nào đó trong quá trình hoạt động sản xuất, doanh nghiệp
có thể cần ít hay nhiều nhân lực, tùy thuộc vào khối lƣợng công việc.
Như vậy có thể hiểu quản lý NNL là một qúa trình tuyển dụng, lựa chọn, duy
trì, đào tạo phát triển, bố trí lao động và tạo điều kiện thuận lợi để đạt được mục
tiêu đã đặt ra của tổ chức.
1.3.1.2. Vai trò và mục tiêu quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
a. Vai trò
Quản lý NNL đóng vai trò chủ đạo trong sự phát triển bền vững của doanh
nghiệp. Tầm quan trọng của quản lý NNL trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan
trọng của con ngƣời. Con ngƣời là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức
và quyết định sự thành bại của tổ chức. NNL là một trong những nguồn lực không
thể thiếu đƣợc của tổ chức nên quản lý NNL chính là một lĩnh vực quan trọng của
quản lý trong mọi tổ chức. Mặt khác quản lý các nguồn lực khác sẽ không hiệu quả
nếu tổ chức không quản lý tốt NNL, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều
thực hiện bởi con ngƣời.
Trong thời đại ngày nay, quản lý NNL có tầm quan trọng ngày càng tăng vì
những lý do sau:
- Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trƣờng nên các tổ chức muốn
tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hƣớng tinh giảm, gọn

7


nhẹ, năng động; trong đó yếu tố con ngƣời mang tính quyết định. Bởi vậy, việc tìm
đúng ngƣời phù hợp để giao đúng việc, đúng cƣơng vị đang là vấn đề đáng quan
tâm của mọi loại hình tổ chức hiện nay.
- Sự tiến bộ của khoa học công nghệ cùng với sự phát triển của các ngành
kinh tế buộc các nhà quản lý phải biết thích ứng. Do đó việc tuyển chọn, sắp xếp,

đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ƣu là vấn đề phải
quan tâm hàng đầu.
- Nghiên cứu về quản lý NNL giúp cho các nhà quản lý học đƣợc cách giao
tiếp với ngƣời khác, biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết cách tìm ra
tiếng nói chung với nhân viên của mình, biết cách đánh giá nhân viên chính xác,
biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với công việc và tránh đƣợc sai lầm trong việc
tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất lƣợng thực hiện công việc và nâng
cao hiệu quả của tổ chức.
b. Mục tiêu
- Đảm bảo NNL thực hiện thành công mục tiêu của tổ chức
- Sử dụng có hiệu quả NNL
- Nâng cao chất lƣợng NNL
- Tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc phát huy tối đa các khả năng cá nhân
trong việc thực hiện công việc tại doanh nghiệp, đƣợc khuyến khích, động viên và
trung thành, tận tụy với công việc.
1.3.2. Tiêu chí đánh giá quản lý nguồn nhân lực
Thông thƣờng có 3 tiêu chí cơ bản để đánh giá kết quả công tác quản lý
NNL, đó là:
- Năng suất lao động
- Chi phí nhân công
- Mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp (thể hiện qua số lao
động bỏ việc, chuyển công tác . . . ) đƣợc đánh giá thông qua phiếu điều tra.
Trong quản lý 3 tiêu chí này có liên quan đến nhau, đồng thời cũng mâu
thuẫn với nhau ở mức độ nào đó. Ví dụ nhƣ năng suất cao, chi phí lao động cao thì

8


mức độ hài lòng của nhân viên tăng lên, nhƣng giá thành sẽ cao và thị phần sẽ giảm.
Nếu năng suất lao động cao, chi phí lao động thấp thì giá thành sẽ giảm, thị phần

tăng nhƣng mức độ hài lòng của nhân viên giảm, khả năng họ sẽ bỏ việc hoặc
chuyển công tác và cuối cùng sẽ ảnh hƣởng đến năng suất. Do đó trong quản lý cần
làm thế nào để 3 tiêu chí trên đƣợc giải quyết hài hòa và cân đối với nhau.
- Để nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên cần xem xét các điều kiện sau:
+ Tiền đề phát triển của tổ chức và cá nhân
+ Xây dựng quan hệ tốt giữa ngƣời với ngƣời
+ Áp dụng phƣơng thức quản lý có sự tham gia của nhân viên.
+ Duy trì quan hệ hòa thuận.
- Để kiểm soát chi phí lao động hiệu quả cần chú ý:
+ Phân công trách nhiệm giữa các bộ phận một cách rõ ràng, thiết lập quan
hệ hợp tác hữu hiệu giữa các bộ phận.
+ Nghiên cứu xác định trách nhiệm của mỗi công việc, mỗi chức vụ.
+ Lựa chọn ngƣời làm việc phù hợp với chuyên môn.
+ Phối hợp giữa cá nhân và tổ chức với công việc một cách hiệu quả.
- Để nâng cao năng suất lao động cần chú ý:
+ Thiết kế công việc một cách hợp lý.
+ Lựa chọn phƣơng pháp làm việc hữu hiệu.
+ Xác định khối lƣợng công việc bình quân hàng ngày.
+ Xây dựng chế độ, quy định một cách hoàn chỉnh.
1.3.3. Nội dung quản lý nguồn nhân lực
1.3.3.1. Hoạch định và xác định tiêu chuẩn nguồn nhân lực
Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu sử dụng NNL,
đƣa ra các chính sách, biện pháp thực hiện các chƣơng trình, hoạt động nhằm đảm
bảo cho doanh nghiệp có đủ lao động, với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực
hiện công việc có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả cao.
a, Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Bước 1: Dự báo nhu cầu và xác định khả năng NNL hiện tại.

9

Nhu cầu NNL phải đƣợc xác định, đánh giá theo một cơ cấu tối ƣu về số
lƣợng, chất lƣợng, đặc điểm lao động cần có cho từng loại hoạt động (trực tiếp, gián
tiếp), cho từng bộ phận, từng ngành nghề và tổng hợp chung nhu cầu lao động toàn
doanh nghiệp. Muốn làm tốt nội dung này doanh nghiệp dựa vào việc thống kê,
đánh giá lại đội ngũ lao động về số lƣợng, chất lƣợng
Bước 2: Sau khi đã phân tích khả năng NNL sẵn có và dự báo nhu cầu
trong tƣơng lai, doanh nghiệp tính toán, cân đối giữa nhu cầu và khả năng
Bước 3: Thực hiện các kế hoạch và chƣơng trình.
Để đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ số lƣợng lao động với các phẩm
chất và kỹ năng cần thiết và sử dụng có hiệu quả nhất NNL đó, doanh nghiệp
không phải chỉ chú trọng các công việc thuộc về tuyển dụng, tinh giản biên chế, mà
còn phải thực hiện phối hợp các chính sách, kế hoạch, chƣơng trình quản lý NNL
trong các lĩnh vực khác nhƣ đào tạo và phát triển, đãi ngộ và phúc lợi, động viên,
kích thích ngƣời lao động…
Bước 4: Hoạt động kiểm tra, giám sát
Mục đích của bƣớc này nhằm kiểm tra xem các kế hoạch và chƣơng trình
có phù hợp với mục tiêu đề ra hay không: đánh giá tiến trình, mức độ đạt đƣợc ở
mỗi giai đoạn, từ đó điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp.
Hoạch định NNL giữ vai trò trọng tâm trong quản lý NNL, có ảnh hửởng
lớn đến hiệu quả công việc của Công ty. Công tác này đảm bảo sự tƣơng thích giữa
tiềm năng NNL với các mục tiêu Công ty cần đạt đƣợc.
b, Quá trình phân tích công việc
- Các loại công việc cần thực hiện và vị trí của từng công việc trong tổ chức
- Số lƣợng lao động cần thiết để thực hiện công việc
- Tên và chức danh của cấp chỉ huy trực tiếp
- Công cụ và trang thiết bị cần thiết để thực hiện công việc
- Hệ thống thu nhận và chuyển giao thông tin khi làm việc (thông tin nhận từ
ai và chuyển cho ai)
- Mức lƣơng và thời gian làm việc

- Các hoạt động phải thực hiện thƣờng xuyên và không thƣờng xuyên

10


- Các yêu cầu về kiến thức và kinh nghiệm
- Hệ thống đề bạt và thuyên chuyển đối với công việc.
c, Xác định tiêu chuẩn của nguồn nhân lực
Chuyển hóa những yêu cầu và nội dung công việc thành các đặc trƣng của cá
nhân (còn đƣợc gọi là các yếu tố tiên đoán). Xét về mặt lý luận giữa yêu cầu của
công việc và tiêu chuẩn của NLĐ phải có một quan hệ nhân quả.
Các tiêu chuẩn đối với NLĐ có thể tập trung vào các mặt:
- Tiêu chuẩn về thể chất: Dáng mạo, cách ăn nói
- Tiêu chuẩn về tƣ duy: Sự thông minh, nhanh nhen, năng động, sáng tạo . .
- Tiêu chuẩn về kỹ năng: Nghiệp vụ, chuyên môn
- Tiêu chuẩn về cảm xúc, tình cảm: Điềm đạm, nóng tính
Cũng có thể thêm một số tiêu chuẩn nữa nhƣ: Khả năng hòa nhập, khả năng
hợp tác, khả năng thuyết phục . . .
1.3.3.2. Xác định nhu cầu nhân lực
Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp đƣợc hình thành trên cơ sở chiến lƣợc
phát triển của Công ty; các kế hoạch hoạt động trong từng thời kì và sự biến động
NNL trong Công ty nhƣ số lao động thôi việc, lao động nghỉ hƣu, thuyên chuyển
công tác . . .
Xác định nhu cầu NNL đòi hỏi phải dự kiến quy mô và cơ cấu của lực lƣợng
lao động trong tƣơng lai giúp tổ chức tập hợp đủ số lƣợng và đúng loại ngƣời khi
cần đến họ. Đƣơng nhiên dự kiến NNL càng dài hạn càng khó chính xác.
1.3.3.3. Tuyển dụng nguồn nhân lực
Mục tiêu hàng đầu của công việc tuyển dụng là thu hút đƣợc những ứng cử
viên giỏi nhất để lấp vào những vị trí công việc còn khuyết. Vì vậy, trƣớc khi tập
hợp các ứng cử viên phải hiểu rõ các công việc cần làm. Việc tuyển dụng ngƣời

phải trên cơ sở đòi hỏi của công việc, tức là phải từ việc để bố trí ngƣời chứ không
phải ngƣợc lại từ ngƣời bố trí việc. Nguồn cung cấp nhân lực bao gồm nguồn bên
trong và nguồn bên ngoài.
Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bƣớc, mỗi bƣớc đƣợc coi

11


nhƣ một hàng rào sàng lọc, số lƣợng các bƣớc phụ thuộc vào mức độ phức tạp của
công việc, phụ thuộc vào tỷ lệ tuyển dụng, khả năng tài chính, mức độ tin cậy của
thông tin thu đƣợc. Các bƣớc thƣờng đƣợc sử dụng:
Bước 1. Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ: Là bƣớc đầu tiên trong quá
trình tuyển chọn nhằm xác định mối quan hệ giữa ngƣời sử dụng lao động với
ngƣời xin việc đồng thời xác định những cá nhân có tố chất có khả năng phù hợp để
tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó.
Bước 2. Sàng lọc qua hồ sơ việc: Đây là nội dung quan trọng của quá trình
tuyển chọn và đơn xin việc thƣờng đƣợc các tổ chức thiết kế theo mẫu, ngƣời xin
việc chỉ việc điền vào và thông qua hồ sơ xin việc chúng ta có thể biết những thông
tin về kỹ năng kinh nghiệm, kiến thức hiện tại, đặc điểm tâm lý cá nhân, các ƣớc
mơ, kỳ vọng, những khả năng đặt biệt khác của ngƣời xin việc.
Bước 3. Trắc nghiệm nhân sự: Mục đích chính của trắc nghiệm là dự đoán
khả năng làm việc của ngƣời dự tuyển. Trắc nghiệm là để tìm ra ngƣời thích hợp
nhất cho công việc, để có sự thỏa mãn ở mức độ cao về công việc đối với ngƣời dự
tuyển. có thể phân các trắc nghiệm thành 4 nhóm:
- Trắc nghiệm về trí tuệ: Để đánh giá về trí tuệ nhƣ trí nhớ, đốc độ tƣ duy và
khả năng nhận biết các mối quan hệ trong các tình huống phức tạp.
- Trắc nghiệm về tài năng và năng khiếu nhằm phát hiện sở thích, kỹ năng và
tiền năng để đạt đƣợc các kỹ năng khác nhau.
- Trắc nghiệm về nghề nghiệp: Để chỉ ra nghề nghiệp thích hợp nhất đối với
ứng cử viên.

- Trắc nghiệm về tính cách, đƣợc xây dựng để gợi lên những cá tính của
những ứng cử viên và cách chúng có thể tác động đến những ngƣời khác.
Bước 4. Phỏng vấn: Đây là phƣơng pháp đƣợc sử dụng phổ biến trong
công tác tuyển chọn. Nhiều cuộc phỏng vấn khác nhau có thể đánh giá và làm rõ
những thông tin thu đƣợc theo cách khác nhau. Phỏng vấn có thể thƣờng không đặt
ra những câu hỏi chính xác. Chúng có thể bị tác động bởi hình thức bên ngoài và
những hành vi nhất thời của ngƣời đƣợc phỏng vấn. Ngƣời phỏng vấn thƣờng hình

12


thành những ấn tƣợng khá sớm khi phỏng vấn, trƣớc khi họ có đủ các thông tin cần
thiết để có đƣợc một sự đánh giá đúng đắn.
Để khắc phục những điểm yếu này, khi phỏng vấn cần chú ý một số điểm sau:
- Trƣớc tiên ngƣời phỏng vấn phải hiểu rõ mục đích phỏng vấn là cần tìm cái gì;
- Thứ hai, ngƣời phỏng vấn phải chuẩn bị để đƣa ra đúng các câu hỏi. Có
những cuộc phỏng vấn không đƣợc thiết kế gì cả, các câu hỏi không đƣợc chuẩn bị
trƣớc, ngƣời ta có thể hỏi câu gì đó tƣơng tự nhƣ "Hãy cho tôi biết công việc trƣớc
kia của ông (bà)". Một cuộc phỏng vấn đƣợc thiết kế sẵn, ngƣời ta sẽ hỏi một loạt
các câu hỏi đã đƣợc chuẩn bị sẵn, chẳng hạn nhƣ: Bạn đã làm đƣợc gì trong công
việc này?; Về công việc của bạn, điều gì làm bạn thích và không thích?
- Thứ ba, khi tiến hành phỏng vấn cần có nhiều ngƣời phỏng vấn khác nhau
và nên có sự phỏng vấn của ngƣời quản lý trực tiếp nếu ứng cử viên đƣợc chọn để
đánh giá cụ thể hơn các ứng cử viên. Nhƣ vậy họ có thể so sánh các đánh giá và có
nhiều thông tin cung cấp cho ngƣời lãnh đạo ra quyết định lựa chọn cuối cùng.
- Thứ tƣ, phỏng vấn chỉ là một khía cạnh. Nó cần đƣợc bổ sung các dữ liệu
từ hồ sơ dự tuyển, từ các kết quả của các cuộc trắc nghiệm khác nhau và những tin
lấy từ ngƣời tiến cử.
Ngoài ra để khác phục những hạn chế của phỏng vấn, ngƣời phỏng vấn cần
phải nắm vững những thông tin, phải có chuyên môn tốt về công việc đang phỏng

vấn, phải giảm thiểu sự định kiến về những gì đã biết về ngƣời đang đƣợc phỏng
vấn, ngƣời làm công việc phỏng vấn phải theo cùng một thang tiêu chuẩn đánh giá,
cần ghi lại những gì phỏng vấn và tránh những cuộc phỏng vấn ngắn hời hợt vì
thƣờng mang lại những quyết định vội vàng.
Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng cử viên: Để đảm
bảo cho các ứng viên có thể có sức khỏe làm việc lâu dài trong tổ chức và tránh
những đòi hỏi không chính đáng của ngƣời đƣợc tuyển chọn về đảm bảo sức khỏe.
Hội đồng tuyển dụng cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực về các vị trí làm việc để
các chuyên gia y tế đảm nhận; bƣớc này cần đƣợc xem xét đánh giá khách quan
tránh hiện tƣợng hình thức, qua loa.

13


Bước 6: Thăm quan công việc: Những ngƣời xin việc luôn kỳ vọng về sự
thỏa mãn công việc, nếu tạo ra sự thất vọng đối với công việc do không đầy đủ các
thông tin sẽ gây ra nhiều bất lợi cho ngƣời mới đến nhận công việc. Do đó để tạo
điều kiện thuận lợi cho ngƣời xin việc đƣa ra các quyết định cuối cùng về việc làm
thì tổ chức có thể cho các ứng viên thăm quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các
công việc mà sau khi đƣợc tuyển chọn họ sẽ phải làm.
Bước 7: Ra quyết định tuyển chọn: Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bƣớc
tuyển dụng và các thông tin tuyển dụng đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề
ra thì hội đồng tuyển chọn ra quyết định tuyển dụng đối với ứng viên xin việc.
 Lưu ý trong tuyển dụng:
- Tuyển dụng NNL bên trong đƣợc thực hiện bằng cách đề bạt hay thuyên
chuyển cán bộ từ vị trí này sang vị trí khác. Tuyển dụng NNL bên trong sẽ giảm bớt
đƣợc thời gian đào tạo, thời gian làm quen với công việc mới và môi trƣờng mới,
đồng thời chính sách ƣu tiên tuyển dụng nguồn bên trong sẽ tạo nên sự ganh đua
trong doanh nghiệp.
+ Ưu điểm: Đây là những ngƣời đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã

quen qua thử thách về lòng trung thành, tiết kiệm đƣợc thời gian làm quen với công
việc; hạn chế một cách tối đa ra các quyết định sai lầm trong đề bạt và thuyên
chuyển lao động.
+ Nhược điểm: Khi đề bạt những ngƣời đang làm trong tổ chức, chúng ta
phải đề phòng sự hình thành nhóm “Ứng cử viên không thành công” (đây là những
ngƣời không đƣợc bổ nhiệm). Nhóm này thƣờng có biểu hiện không phục lãnh đạo.
Những nhƣợc điểm này thƣờng tạo ra những xung đột về tâm lý nhƣ chia bè phái,
gây mẫu thuẫn nội bộ. Nếu chỉ tuyển dụng nguồn trong nội bộ có thể không thay
đổi đƣợc chất lƣợng lao đông.
- Tuyển dụng NNL bên ngoài đƣợc thực hiện bằng cách tuyển dụng từ thị
trƣờng lao động bên ngoài, bao gồm: Những lao động đang thất nghiệp, đang đi học
nhƣng sắp ra trƣờng hoặc đang làm việc ở các tổ chức khác song mức độ thỏa mãn
công việc không cao, muốn tìm cơ hội phát triển mới . . .

14


+ Ưu điểm: Tuyển dụng nhân lực từ bên ngoài sẽ góp phần tạo nên bầu
không khí mới cho hoạt động của tổ chức. Hơn nữa NNL từ bên ngoài thƣờng
phong phú, đa dạng nên khả năng lựa chọn đƣợc ngƣời có năng lực, phù hợp với
yêu cầu công việc cao hơn, đồng thời các biện pháp tuyển dụng cũng khách quan
hơn, những ngƣời này thƣờng có cách nhìn mới đối với tổ chức, họ có khả năng
thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những ngƣời trong tổ chức phản ứng.
+ Nhược điểm: Tuyển dụng ngƣời từ bên ngoài, sẽ mất thời gian để chúng ta
hƣớng dẫn họ làm quen với công việc. Nếu chúng ta thƣờng xuyên tuyển ngƣời từ
bên ngoài tổ chức sẽ gây tâm lý thất vọng cho những ngƣời làm trong tổ chức vì họ
nghĩ rằng họ không có cơ hội đƣợc thăng tiến, và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp
khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
 Một số biện pháp thay cho tuyển dụng nhân sự:
- Ký kết hợp đồng với các tổ chức khác: Mục đích của việc ký kết hợp đồng

với tổ chức khác là chia sẻ một phần công việc của tổ chức. Điều kiện để ký hợp
đồng là đơn vị đƣợc tổ chức lựa chọn ký kết phải cùng lĩnh vực hoạt động với tổ
chức, các công việc chính phải do tổ chức đảm nhận. Việc chia sẻ này giúp cho tổ
chức vừa hoàn thành mục tiêu khối lƣợng công việc theo kế hoạch để giữ đƣợc
thƣơng hiệu uy tín của mình, đồng thời tránh đƣợc tiết lộ bí mật kinh doanh.
- Tổ chức làm thêm giờ, làm đêm: Trong nhiều trƣờng hợp do Công ty phải
hoàn thành hợp đồng trong một thời gian ngắn, việc tuyển thêm nhân lực trong tình
huống này nhiều khi không thực hiện đƣợc do Công ty phải mất khá nhiều thời gian
để tuyển, đồng thời lao động mới tuyển cần có thời gian đào tạo và thời gian làm
quen với công việc, mà thời gian hoàn thành hợp đồng nhiều khi không cho phép
điều đó. Do vậy tổ chức có thể tổ chức cho NLĐ làm thêm giờ, làm đêm. Tuy
nhiên, việc huy động làm thêm giờ tổ chức cần lƣu ý:
+ Số giờ làm thêm không đƣợc vƣợt quá quy định cho phép của Bộ luật lao
động về làm thêm giờ, làm đêm
+ Phải trả lƣơng làm thêm giờ, làm đêm theo quy định của pháp luật hiện hành
+ Tránh huy động làm thêm giờ quá mức làm ảnh hƣởng đến sức khỏe ngƣời

15