46 Hoàn thiện cách thức quản lý nguồn nhân lực tai Công ty cổ phần đầu tư và phát triển nha khoa DETEX NSK

LỜI MỞ ĐẦU
Chất lượng sản phẩm là một vấn đề luôn cần nhắc đên đối với các doanh
nghiệp việt nam ,đặc biệt với một doanh nghiêp mới thành lập không lâu như
công ty cổ phần đầu tư và phát triển nha khoa DETEX_ NSK . Việc chất
lương sản phẩm đi xuống là một vấn đề đặc biệt nghiêm trọng, chính ví điều
này mà ngày 31/12/2007 vừa qua sau khi tổng kết về chất lượng sản phẩm quý
4 năm 2007 .Ban giám đốc đã phải tổ chức ngay một cuộc họp nhằm tìm ra
nguyên nhân của việc chất lượng sản phẩm đi xuống và tình trạng sản phẩm bị
trả lại của công ty. Và đã đưa ra được nhận đinh nguyên nhân chính của tình
trạng trên là do cơ cấu và cách thức quản lý nguồn nhân lực cũ không còn
mang lại hiệu quả như trước . Yêu cầu hiện nay là công ty cần có một phương
án quản lý nguồn nhân lực mơi.Là một sinh viên khoa học quản lý và đang
được tai phòng nhân sự công ty tôi quyết định lựa chọn đề tài “hoàn thiện
cách thức quản lý nguồn nhân lực tai công ty cổ phần đầu tư và phát
triển nha khoa DETEX_ NSK .Nhằm đích sau
• Nâng hiểu biết của mình về những kiến thức quản trị nguồn nhân lực
• Tìm gia được giả pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm bằng
cách hoàn thiện lại cơ cấu quản lý nhân sự
Bố cục bài làm của tôi được chia là 3 chương
Chương I) cơ sở lý luận về nhân lực và quản trị nhân lực
Chương II) thực trạng của của công ty cổ phần đầu tư và phát triển nha
khoa DETEX_NSK
Chương III) giải pháp cho việc hoàn thiện phương pháp quản lý nhân sự
công ty nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm
Do trình độ còn hạn chế, kinh nghiệm con thiếu và kiến thức về nhân lực
còn chưa sâu sắc lên bài viết còn nhiêu sai sót mong được sư góp ý của thầy
cô, các chuyên gia cùng các ban để bài viết thực sự được ứng dụng và giải
quyết được vấn đề của công ty. Qua đây em cũng giử lới cảm ơn đến ban
giám đốc cùng phòng nhân sự công ty cổ phần đầu tư và phát triển nha khoa
DETEX_NSK đã cung cấp tài liệu và giúp đỡ em. Và em cũng chân thành
cảm ơn đến cô: TS NGUYỄN THỊ HỒNG THỦY đã giúp đỡ em trong cả quá

trình thực tập và viết chuyên đề .em xin chân thành cảm ơn

Hà Nội, ngày 25 tháng 4 năm 2008
Sinh viên thực hiện
2
CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 Khái niệm và vai trò của nguồn nhân lực
1.1.1Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người
tích luỹ được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai
*
(Beng, Fischer
& Dornhusch, 1995).
Nguồn nhân lực, theo GS. Phạm Minh Hạc (2001), là tổng thể các tiềm
năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một
công việc lao động nào đó.Khi nói đến nguồn nhân lực, người ta bàn đến
trình độ, cơ cấu, sự đáp ứng với yêu cầu của thị trường lao động. Chất
lượng nguồn nhân lực phản ánh trong trình độ kiến thức, kỹ năng và thái
độ của người lao động. Sự phân loại nguồn nhân lực theo ngành nghề, lĩnh
vực hoạt động (công nghiệp, nông nghiệp, dịch vụ) đang rất phổ biến ở
nước ta hiện nay, nhưng khi chuyển sang nền kinh tế tri thức phân loại lao
động theo tiếp cận công việc nghề nghiệp của người lao động sẽ phù hợp
hơn. Lực lượng lao động được chia ra lao động thông tin và lao đọng phi
thông tin. Lao động thông tin lại được chia ra 2 loại: lao động tri thức và
lao động dữ liệu. Lao động dữ liệu (thư ký, kỹ thuật viên...) làm việc chủ
yếu với thông tin đã được mã hoá, trong khi đó lao động tri thức phải
đương đầu với việc sản sinh ra ý tưởng hay chuẩn bị cho việc mã hoá
thông tin. Lao động quản lý nằm giữa hai loại hình này. Lao động phi
thông tin được chia 'ra lao động sản xuất hàng hoá và lao động cung cấp
dịch vụ. Lao động phi thông tin dễ dàng được mã hoá và thay thế bằng kỹ

thuật, công nghệ. Như vậy, có thể phân loại lực lượng lao động ra 5 loại:
lao động tri thức, lao động quản lý, lao động dữ liệu, lao động cung cấp
dịch vụ và lao động sản xuất hàng hoá. Mỗi loại lao động này có những
đóng góp khác nhau vào việc tạo ra sản phẩm. Nồng độ tri thức, trí tuệ cao
hay thấp trong sản phẩm lao động phụ thuộc chủ yếu vào đóng góp của lực
lượng lao động trí thức, quản lý và phần nào của lao động dữ liệu ở nước
3
ta, tỷ lệ lao động phi thông tin còn rất cao trong cơ cấu lực lượng lao động,
do đó hàng hoá có tỷ lệ trí tuệ thấp. Muốn tăng khả năng cạnh tranh trên
thị trường quốc tế, cần tăng nhanh tỷ lệ trí tuệ trong hàng hoá trong thời
gian tới.
1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn lực tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp:
Theo marx chỉ có con người mới tao ra ra tri thặng dư, lơi nhuận chính là do
con người tao ra,trong doanh nghiêp nguồn nhân lực chính là nguồn lực con
người
Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược:
Việc quản lý nguồn nhân lực có liên quan đến sự tồn tại và phát triển bền
vững của doanh nghiệp cùng với sự hình thành của kinh tế tri thức sự phát
triển của khoa học kỹ thuật đã khiến cho vai trò của nguồn tài lực, vật lực
thể lực của người lao động bi suy giảm so với thời ký công nghiệp hóa vai
trò tri thức của người lao dông tăng lên. Dẫn đến nguồn nhân lực dặc biệt là
nguồn lực hiểu biết tri thức khoa học kỹ thuật cầng cao càng trỏ thành nguồn
lực quan trọng nhất có y nghĩa chiến lược trong xa hội ngày nay và cả sau
này
Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận :
Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp không ngừng phát triển và
nguồn lực con người là vô tận. chu trình sáng tao cái mới thông qua lao đọng
trí óc sẽ ngày càng ngắn sự phát triển của tri thức là vô hạn và việc khai thác
nguồn nhân lực cũng là vô hạn. khoa học không ngừng phát triển năng lực

học tập của con người không ngừng được naang cao và những người chịu
khó học hỏi năng lực chuyên môn tất nhiên sẽ phát triển nâng lên
1.2 Thực chất và vai trò của quản trị nguồn nhân lực:
1.2.1 Khái niệm
“là tất cả các hoạt động một tổ chức để thu hút xây dựng ,phát triển,sử
dụng , đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu
cầu của công việc của tổ chức cả về mặt số lượng lẫn chất lượng
(1)
”
4
Nhân lực trong quá trình lao động sản xuất cụ thể là sức lao động mà người đó
bỏ ra, là một yếu tố chi phí được tính vào giá thành sản phẩm. Nếu khai thác
triệt để yếu tố này sẽ đem lại rất nhiều lợi ích kinh tế cho doanh nghiệp. Quản
trị nhân lực chính là hoạch định, tổ chức, chỉ huy phối hợp và kiểm soát các
hoạt động liên quan đến việc thu hút và phát triển sử dụng lao động trong các
tổ chức
Quản trị nguồn nhân lực: Là tất cả các hoạt động của một tổ chức để xây
dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao
động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất
lượng. Hay nói cách khác là bao gồm tổng thể các mối quan hệ nhằm hướng
tác động vào chu kỳ tái sản xuất sức lao động mà quan trọng nhất là khâu tiêu
dùng sức lao động. Thực chất của quản trị nhân lực là công tác quản lý con
người trong phạm vi nội bộ của một tổ chức, là sự đối sử của một tổ chức đối
với người lao động.
Quản trị nhân lực là quá trình theo dõi, hướng dẫn điều hành kiểm tra sự trao
đổi chất giữa con người (Năng lượng, thần kinh, cơ bắp) với các yếu tố vật
chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động, năng lượng) trong
quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu con người
nhằm duy trì, sử dụng, bảo vệ và phát triển năng lực vô tận của con người.
Quản trị nhân lực là một khoa học ứng dụng không phải là khoa học chính

xác. Do đó nó là một nghệ thuật kết hợp nhuần nhuyễn nhiều thành tựu của
các ngành khoa học khác nhau tạo thành một tổng thể những phương tiện
nhằm: thu hút, lôi cuốn những người giỏi về doanh nghiệp, giữ cho đội ngũ
nhân sự, động viên, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ thăng hoa
và cống hiến tài năng cho tổ chức.
Tất cả hoạt động này không có kỹ thuật nào có thể thay thế, trong khí đó hoạt
động này diễn ra thường xuyên trong xã hội, văn hoá, chính trị và nhất là các
cấp quản trị.
“Quản trị nguồn nhân lực vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật”
Tính khoa học thể hiện kiến thức tính quy luật về sự phát triển của quy luật tự
nhiên, xã hội và tư duy nói chung cũng như kiến thức về một lĩnh vực nào đó
5
như: khoa học tự nhiên, khoa học kinh tế, khoa học quản lý, khoa học lao
động.
Nghệ thuật ở đây chính là sự phản ánh sáng tạo, tái tạo hiện thực thực tế bằng
hình tượng một trong những hình thức của nhận thức hiện thực nhưng mang
tính kỹ năng, sáng tạo phù hợp với quy luật phát triển của thời đại.
Nhưng để quản trị nhân lực trở thành khoa học đòi hỏi phải đáp ứng được
những yêu cầu sau:
• Hiểu biết phải có tính quy luật hệ thống phản ánh thực tế và được thực
tế kiểm nghiệm và chứng nhận.
• Phải trải qua quá trình tìm hiểu, nhận biết chính là quá trình tích luỹ
kiến thức.
Những biểu hiện có tính nghệ thuật:
• Nhà quản trị phải tìm cho mình cách quản lý hợp lý đảm bảo bao quát
tất cả mọi người trong tổ chức,
• Phải vận dụng linh hoạt các chính sách quản lý thực hiện được điều
này là cả một nghệ thuật, đối với mỗi đối tượng khác nhau phải áp
dụng các chính sách khác nhau nhưng mục đích cuối cùng là đem đến
thành công chung của doanh nghiệp.

1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nhân lực không chỉ là một khoa học mà còn là một nghệ thuật.
Quản trị lực là sự xuyên suốt quá trình hình thành và phát triển Công ty. Bởi
quản lý con người là hết sức cần thiết ảnh hưởng trực tiếp tới thành bại một
Công ty nên Quản trị nhân lực có vai trò rất quan trọng.
Tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong Công ty xuất phát từ vai trò
quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên Công ty , vận
hành Công ty và quyết định sự thành bại của Công ty. Vì nguồn nhân lực là
một trong những nguồn lực không thể thiếu được của một Công ty nên Quản
trị nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi Công ty.
6
Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu Công
ty không quản lý tốt nguồn nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực có vai trò dịch vụ, đảm bảo quyền lợi và dịch vụ
cho người lao động góp phần hoàn thành mục tiêu của Công ty và thoả mãn
nhu cầu thiết yếu của người lao động.
Không chỉ đóng vai trò là dịch vụ, quản trị nguồn nhân lực còn đóng vai trò
làm chính sách cố vấn cho cán bộ lãnh đạo cấp trên trong việc lựa chọn cán
bộ có năng lực
Nhiệm vụ chính quản trị nguồn nhân lực trong Công ty là phải điều hành
chính xác, trọn vẹn các mối quan hệ giữa người với người để đảm bảo cho
sản xuất, kinh doanh được tiến hành liên tục đem lại hiệu quả cao.Quản trị
nhân lực nâng cao sự đóng góp có hiệu quả của người lao động đối với Công
ty nhằm sử dụng hiệu quả lao động trong tổ chức, đáp ứng mục tiêu trước
mắt cũng như lâu dài
Quản trị nhân lực có vị trí quan trọng trong quản lý Công ty, là động lực
thúc đẩy của mọi Công ty trong bất cứ giai đoạn nào.
1.2.3 Các chức năng của quản trị nhân lực
Thực tiễn hoạt động kinh doanh ngày nay không chỉ đặt ra cho các Công ty
nhiều thách thức lớn mà còn đòi hỏi các nhà quản trị phải nhạy bén trong

quản trị nguồn nhân lực sao cho không bị ảnh hưởng của môi trường kinh
doanh, thị trường lao động, những chính sách pháp luật về lao động....Trước
vấn đề cấp bách đó các hoạt động quản trị phải luôn được đổi mới và thể
hiện qua các chức năng như:
1.2.3.1 Chức năng hoạch định dự báo, tuyển mộ tuyển chọn nguồn
nhân lực
Một Công ty phải luôn có những cán bộ, công nhân viên có đủ năng lực,
đảm nhiệm công việc cụ thể, tại vị trí thích hợp, tại một thời điểm thích hợp
để hoàn thành mục tiêu chung của Công ty. Đáp ứng yêu cầu này Công ty
phải luôn có chính sách hoạch định lao động thường xuyên, từ đó xây dựng
7
các chính sách tuyển mộ tuyển chọn người thích hợp cho từng giai đoạn sao
cho phải thu hút được những người có năng lực thực sự thích hợp cho chức
vụ cần người.
Tuyển chọn là quá trình chọn lọc ra những người thích hợp cho công việc
cần tuyển. Công việc này được đánh giá cao quyết định đến mức độ hoàn
thành của Công ty nói chung và quản trị nhân lực nói riêng
1.2.3.2 Phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực (Human Resource Development) là hoạt động hỗ
trợ cho các thành viên trong Công ty hoạt động hiệu quả hơn trong vị trí của
mình, thích hợp nhanh chóng với sự thay đổi của thị trường cạnh tranh khốc
liệt. Công việc này bắt đầu từ khi nhân viên mới vào Công ty cho đến khi
thôi việc. Thông qua các lớp đào tạo dài hạn, trung hạn và ngắn hạn tuỳ theo
yêu cầu công việc cụ thể. Nhằm phát triển thế mạnh tiềm ẩn trong mỗi con
người, thông qua đánh giá thành tích tạo động lực cho người lao động thêm
yêu công việc và chuyên sâu vào lĩnh vực ngành nghề theo đuổi, tăng năng
xuất hoạt động cho Công ty.
1.2.3.3 Đãi ngộ vật chất và phi vật chất
Hệ thống đãi ngộ đem lại cho nhân viên những phần thưởng tương ứng và
thích hợp, đây chính là phần thưởng cho những cống hiến của nhân viên

trong Công ty bao gồm lương, thưởng.
8

Các động lực bên trong và bên ngoài công ty
Sơ đồ: Tiến trình quản trị nguồn nhân lực
1.3 Nội dung công tác quản trị nhân lực
9
Hoạch định và dự báo
nguồn nhân lực
Phân tích nhu cầu tuyển dụng
Phân tích chức danh và
đánh giá công việc
Đánh giá thành tích
Quản lý
con người
Thúc đẩy và
động viên
Những công việc cần người
Huấn luyện và phát triển nhân sự
Điều động nhân sự:
+ Thăng chức, giáng chức
+ Thuyên chuyển điều động nội bộ
+ Điều chỉnh cơ cấu tổ chức hay công việc
Định hướng và hội nhập
Tuyển chọn nhân sự
Quyết định
tuyển dụng
Tuyển mộ:
+ Các nguồn bên trong
+ Các nguồn bên ngoài

Không
Có
Nội dung công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp cũng như các
tổ chức đều thực hiện các công việc bao gồm:
1.3.1 Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu bằng các phương pháp
như quan sát, nhật ký công việc, ghi chép các sự kiện quan trọng, phỏng vấn,
sử dụng bảng câu hỏi được thiết kế sẵn, hội thảo chuyên gia mỗi phương
pháp đều có ưu nhược điểm tuỳ thuộc vào từng doanh nghiệp để áp dụng các
phương pháp thu thập thông tin chính xác nhất và đánh giá một cách có hệ
thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể trong tổ
chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.
Đối với từng công việc, phân tích công việc cho thấy đó là công việc gì? để
thực hiện công việc đó, người lao động phải thực hiện những nhiệm vụ gì và
phải có kỹ năng, trình độ như thế nào?
Trong doanh nghiệp phân tích công việc rất quan trọng giúp cho doanh nghiệp
định hướng được nên lựa chọn lao động như thế nào thông qua bản mô tả
công việc, bản yêu cầu công việc với người thực hiện và tiêu chuẩn thực hiện
công việc trong đó:
 Bản mô tả công việc: thực chất là xác định tên công việc, địa điểm
thực hiện công việc, số người thực hiện..., nhiệm vụ và trách nhiệm công
việc đòi hỏi cá nhân, tập thể người lao động được tuyển dụng phải đáp ứng
và điều kiện về môi trường vật chất, tiện nghi, an toàn lao động phục vụ cho
công việc.
 Yêu cầu thực hiện công việc chính là chi tiết về kiến thức, kỹ thuật,
kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm, tinh thần sức khoẻ và một số yêu cầu khác
đối với người thực hiện công việc.
 Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc liệt kê những đặc điểm cá nhân,
những kỹ năng và kinh nghiệm của một người phải có để thực hiện các công
việc và đảm đương những trách nhiệm theo chức danh mà người đó đảm

nhận.
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là cơ sở để các nhà quản trị nguồn nhân
lực tìm ra ứng cử viên phù hợp với những công việc đang cần người. Còn
10
bản mô tả công việc thường được sử dụng làm căn cứ để áp dụng các chế độ
đãi ngộ cho từng công việc. Đồng thời cả bản mô tả và tiêu chuẩn thực hiện
công việc đều được sử dụng trong việc đánh giá thành tích.
Từ việc phân tích công việc doanh nghiệp tiến hành lựa chọn lao động vào
làm việc tại doanh nghiệp.
1.3.2 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Khái niệm: Chiến lược nguồn nhân lực là một kế hoạch tổng thể được tổ
chức lựa chọn và theo đuổi để đảm bảo thu hút và sử dụng con người có hiệu
quả nhăm hoàn thành sứ mệnh của tổ chức
Vai trò: Khuyến khích các hành vi mang tính chủ động đón đầu hơn là bị
động phản ứng, dự đoán tổ chức sẽ phát triển đến đâu và phải sử dụng nguồn
nhân lực như thế nào nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức đặt ra.
Giúp tổ chức phát triển mục tiêu chiến lược. Để thực hiện tốt mục tiêu chiến
lược nào đó, tổ chức sẽ theo đuổi một mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực
nhất định để thuê, sa thải, đào tạo, khen thưởng động viên nhân lực trong tổ
chức.
Giúp tổ chức kiểm tra có tính phê phán và quyết định xem các hoạt đông,
các chương trình trong tổ chức có nên tiếp tục hay không?
Giúp tổ chức xác định được cơ hội và các hạn trến của nguồn nhân lực,
khoảng cách giũa hoàn cảnh hiện tại và viến cảnh tương lai về nguồn nhân
lực của tổ chức
Khuyến khích sự tham gia của cá nhân quản lý trực tuyến
Một chiên lược nguồn nhân lực tốt trong tổ chức có liên quan đến mọi cấp
trong tổ chức có thể giúp tổ chức tạo ra triển vọng tốt đẹp tăng trưởng
nhanh uy tín cao và tăng cường tổ chức hợp tác với các tổ chức khác
Nội dung của lập chiến lược:

Bước 1: xác định mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực:Từ xứ mạng và mục
tiêu chiến lược của tổ chức, bộ phận quản lý nhân lực xác định mục tiêu
chiến lược ngồn nhân lực
Bước 2: phân tích môi trường dựa trên 4 yếu tố :Mức đô không chắc chắn,
tần xuất của sự biến động, mức độ thay đổi tính phức tạp
11
Tính đa dạng của lực lượng lao động :cơ cấu tuổi, giới tính, đân tộc quốc
tịch
Phân tích đặc điểm cung lao đong trên thị trường :số lượng, chất lượng
Phân tích xu hướng toàn cầu hóa dẫn đến xu hướng thiết kế lại tổ chức đào
tạo mang tính quốc tế, thuê mướn lao động ở thị trường nước ngoài.
Bước 3: Phân tích nguồn nhân lực và hệ thống quản lý nguồn nhân lực của
tổ chức
Phân tích yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực (số lượng, cơ cấu tuổi, giới tính,
chất lượng nhân lực…)
Phân tích mối liên hệ giữa nhân lực, cách phân chia bó trí sắp xếp công việc
Phân tích động cơ hoạt động, năng suất lao động của nhân lực trong tổ chức
Phân tích văn hóa tổ chức liên quan đến những quy định giá trị chuẩn mực
trong tổ chức
Phân tích hệ thống tuyển mộ, lựa chọn, đào tạo bồi dưỡng nhân lực và hệ
thống lương bổng phúc lợi an ninh sức khỏe
Phân tích tính linh hoạt nhằm thể hiện khả năng đơn giản hóa và phân quyền
trong tổ chức.
Bước 4: phân tích chiến lược tổng thể va chiến lược bộ phận của tổ chức
nhằm xác định nhu cầu về nguồn nhân lực
bước 5: đánh giá lại mục tiêu chiến lược của nguồn nhân lực xem mục tiêu
đặt ra ở bước 1 có thực tế không có cần thay đổi không, nếu cần thì thay đổi
như thế nào ? không thì bộ phận quản lý nguồn nhân lực sẽ phối hợp với
những nhà quản lý trực tuyến để xây dựng chiến lược nguồn nhân lực
bước 6: hình thành chiến lược nguồn nhân lực

1.3.3 Tuyển chọn nhân lực
Tuyển chọn là quá trình tìm kiếm, thu hút và khuyến khích những cá nhân
có đủ tiêu chuẩn thích hợp cả ở bên trong và bên ngoài doanh nghiệp tham
gia ứng thí vào các chức danh cần người trong doanh nghiệp. Những ứng cử
viên hội tụ tất cả các tiêu chuẩn của công việc cần tuyển sẽ được lựa chọn.
12
Tuyển chọn là điều kiện trung tâm cho thắng lợi của tổ chức, ngoài ra còn
giúp doanh nghiệp tránh được những rủi ro trong quá trình thực hiện sản
xuất kinh doanh, không những thế tuyển chọn chính là điều kiện thực hiện
các hoạt động quản lý có hiệu quả các nguồn nhân lực khác.
Tuyển chọn phải gắn liền với mục tiêu của doanh nghiệp và xuất phát từ kế
hoạch về lao động. Một người lao động có hiệu quả chính là nhờ vào công
tác tuyển chọn đã lựa chọn người phù hợp với công việc, trình độ của người
lao động góp phần không nhỏ trong quá trình thúc đẩy hoạt động sản xuất
kinh doanh. Tạo cho người lao động thực sự gắn bó với công việc và tổ
chức.
Trong hầu hết các doanh nghệp, phòng nhân sự hoặc các nhà quản trị chịu
trách nhiệm về nhân lực (trong doanh nghiệp nhỏ), chịu trách nhiệm trong
việc tuyển chọn nhân lực
Quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực
Tuyển chọn nhân lực bắt đầu khi nhà quản trị đưa ra yêu cầu về nhân lực
bằng một bản đề nghị, trong đó đưa ra yêu cầu nhân sự ghi rõ tên công việc,
thuộc bộ phận nào và một số yêu cầu khác nhưng không có phương án thay
thế nào thích hợp.
Quá trình tuyển chọn là quá trình đánh giá người dự tuyển theo nhiều khía
cạnh khác nhau từ nguồn nhân lực bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, để
tìm ra những người phù hợp với công việc.
Thường trong các doanh nghiệp quá trình tuyển chọn được tiến hành theo
các bước sau:
Bước 1: tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ, cuộc gặp gỡ ban đầu giữa

người xin việc và cán bộ tuyển chọn diễn ra trong bầu không khí lịch sự
thoải mái, thông qua những câu hỏi chung cán bộ quản lý có thể đánh giá sơ
bộ về người dự tuyển.
Bước 2: Nghiên cứu đơn xin việc. Qua quá trình nghiên cứu đơn xin việc
nhà quản trị có thể lựa chọn ra những ứng cử viên phù hợp với công việc
tiếp tục bước vào giai đoạn phỏng vấn.
13
Bước 3: Trắc nghiệm tuyển chọn là hình thức các nhà quản trị kiểm tra kiến
thức, tâm lý, yêu thích công việc của người lao động đối với công việc.
Bước ba thường áp dụng cho đối tượng lao động chân tay.
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn. Tuỳ theo số lượng người tham gia phỏng vấn
để lựa chọn phương thức thích hợp. Với số lượng tham gia phỏng vấn ít hay
nhiều có thể phỏng vấn theo các nhân, theo nhóm hoặc nhiều người cùng
tham gia phỏng vấn. Về phía nhà quản trị lựa chọn kiểu phỏng vấn theo
bảng câu hỏi hay đưa ra tình huống để người tham gia phỏng vấn đưa ra
cách giải quyết từ đó đánh giá khả năng thực hiện công việc của các ứng cử
viên. sau khi lựa chọn những người phù hợp với công việc còn phải xem xét
đến khía về kinh nghiệm, sức khoẻ.
Bước 5:Thẩm tra về trình độ tiểu sử làm việc. Mục đích là để đánh giá những
thông tin mà người dự tuyển cung cấp qua đơn xin việc và phỏng vấn.
Bước 6:Đánh giá kiểm tra sức khoẻ. Người lao động có tay nghề chuyên
môn, trình độ cao nếu không có sức khoẻ thì không thể làm việc, do đó đây
cũng chính là yếu tố giúp người xin việc thành công.
Bước 7: Tham quan cụ thể công việc. Người dự tuyển được giới thiệu về
công việc và điều kiện làm việc
Bước 8: Ra quyết định tuyển chọn. Sau khi nhận xét và đánh giá thông tin về
những người được tuyển chọn thông qua các bước tuyển chọn, nhà quản trị ra
quyết định tuyển người phù hợp với yêu cầu công việc. Kết thúc quá trình tuyển
chọn.
Quá trình tuyển chọn bị chi phối bởi nhiều yếu tố về tổ chức và yếu tố

thuộc về môi trường. Uy tín của doanh nghiệp có tác động rất lớn đến việc
thu hút các nguồn lực trên thị truờng lao động. Một doanh nghiệp kinh
doanh có hiệu quả chắc chắn sẽ thu hút được nhiều lao động có tay nghề
tham gia lao động. Bên cạnh đó công tác tổ chức là khâu thiết yếu bởi người
lao động chỉ cống hiến cho doanh nghiệp khi tổ chức doanh nghiệp quan tâm
như chính sách tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi và bầu không khí tâm lý
trong lao động tập thể.
1.3.4 Hội nhập nhân viên vào doanh nghiệp
14
Đây chính là thời kỳ mở đầu cho nhân viên mới. Nhân viên mới được giới
thiệu về trách nhiệm trong công việc, các đồng nghiệp, chính sách của doanh
nghiệp, mục đích cung cấp cho nhân viên mới thông tin về thủ tục và thời
gian làm việc giúp nhân viên hình thành bước đầu công việc mới.
1.3.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo là hoạt động nhằm nâng cao kỹ năng cho nhân viên tới mức mà họ
có thể hoàn thành tốt công việc, các phương pháp đào tạo
Phương
pháp
Thuận lợi Khó khăn
1. Huấn
luyện chỗ
Đem lại sự hiểu biết về
công việc, tích luỹ kinh
nghiệm
Không thúc đẩy ý thức
trách nhiệm, thời gian đảm
nhiệm mỗi công việc ngắn
2. Giảng
dạy theo
chương

trình
Cung cấp sự hiểu biết và
thông tin và thông tin
phản hồi đối với cá nhân
Tốn nhiều thời gian và chỉ
hiệu quả với số lượng lớn
3. Băng
Video
Cung cấp thông tin thích
hợp cho nhân viên
Không cung cấp thông tin
phản hồi
4. Học
trên máy vi
tính
Tự học trên máy vi tính
để bổ sung kiến thức còn
thiếu hụt
Chi phí tốn kém
Phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng có liên quan đến
con người để chuẩn bị cho công việc tương lai. Rất nhiều doanh nghiệp quan
tâm phát triển nguồn nhân lực, qua các chương trình phát triển tại nơi làm
việc thông qua các trung tâm huấn luyện ngay trong doanh nghiệp hoặc tạo
điều kiện cho lao động tham gia các chương trình đào tạo tại các trung tâm
tuỳ theo từng công việc cụ thể doanh nghiệp có thể lựa chọn phương pháp
thích hợp với quy mô, trình độ tay nghề của người lao động.
1.3.6 Đánh giá thành tích
Hiệu quả thành tích công tác và các yếu tố cấu thành nên hiệu quả thành tích
Hiệu quả thành tích công tác là: thành quả của một hành vi hoặc một công
việc có hiệu quả được lựa chọn và thực hiện trong quá trình thực hiện dự

15
định của một cá nhân hay một tập thể .nói cách khác nó chính là hiệu quả
hành vi,thành tích công tác cũng như cống hiến của họ đối với tổ chức
Nhân tố cấu thành nên hiệu quả thành tích
1, nhân tố hiêu xuất công việc : bao gồm khí cạnh như :hiêu suất tổ
chức ,hiệu suất quản lý ,hiệu suât nghề nghiệp
2, nhân tố hiệu quả công việc
Đánh giá và quả lý hiệu quả thành tích
Đánh giá hiệu quả thành tích
Quản lý hiệu quả thành tích
Điểm khác nhau giữa đánh giá hiệu quả thành tích và quản lý hiệu quả
thành tích
• Đánh giá hiệu quả thành tích là phương thức phán đoán trong khí
quản lý hiệu quả thành tích lại là phương thức kế hoạch trước tiên là
việc xác định mục tiêu
• Đánh giá hiệu quả thành tích là bảng đánh giá một lần còn quản
lý hiệu quả thành tích lại là quá trình tuần hoàn lặp đi lặp lại và
không ngừng được nâng cao
• Cán bộ thực hiện trong đánh giá hiệu quả thành tích được gọi là
trọng tài,cán bộ thực hiện trong quản lý thành tích được gọi là huấn
luyện viên
• Đánh giá hiệu quả thành tích là phương thức làm việc từ một
phía,còn quản lý hiệu quả thành tích lại là việc làm từ hai phía với
mục tiêu là cả hai bên cùng có lợi
• Đánh giá hiệu quả thành tích chỉ chú trọng vào kết quả,còn quản
lý hiệu quả thành tích ngoài chú trọng vào kết quả còn chú trọng vào
hành vi và cơ sở làm nảy sinh hành vi
• Đánh giá hiệu quả thành tích có răn đe, ngăn ngừa, đươc xây
dựng trên tâm lý sợ hãi của nhân viên,còn quản ký hiệu quả thành
tích có tính thúc đẩy, được xây dựng trên co sở của tính chủ động

16
• Đánh giá hiệu quả thành tích chỉ nhấn mạnh vào việc quản lý sau
khi sự việc đã xảy ra,còn quản lý hiệu quả thành tích lạ chú trọng
vào việc lập kế hoạch trước cho mõi sự việc,chỉ đạo trong khi sự
việc đang được tiến hành và quản lý sau sự việc đã xảy ra
Có thể nói rằng,các doanh n ghiệp hiên đại đã không còn chỉ chú trọng vào
đánh giá hiệu quả thành tích,mà cùng với việc triển khai đánh giá hiệu quả
thành tích,họ đã bắt đầu chú trọng vào quản lý hiệu quả thành tích
Nguyên tắc đánh giá và quản lý hiệu quả thành tích
Đánh giá và quản lý hiệu quả thành tích là một quá trình quản lý
Việc đánh giá và quản lý hiệu quả thành tích không chỉ là việc đánh giá và
sắp xếp thứ tự từ cao đến thấp về thái độ làm việc,năng lực và thành tích
trong công tác mà còn đảm nhiệm cả công việc quản lý thường ngày như
đôn đốc, giám sát, chỉ đạo, giáo dục, khích lệ, hạn chế đối vói nhân viên.Cán
bộ chủ quản các cấp không nhưng phải tiến hành đánh giá một cach khoa
họcđối với nhân viên cấp dưới mà càn phải nhiệm quản lý, đào tạo và chỉ
đạo họ.Vì vậy, đánh giá và quản lý hiệu quả thành là một hành vi quản lý,nó
xuyên suốt toàn bộ quá trình làm việc.Hành vi quản lý này phải đạt được 4
mục đích:
1.Mỗi cá nhân phải cố gắng làm việc tốt, đem lại ngày càng nhiều hơn giá trị
cho doanh nghiệp
2.Khai thác triệt để tiềm lực của mỗi nhân viên,để tiềm lực đó có thể phát huy
ở mức cao nhất
3.Đánh giá và sắp xếp thứ tự thành tích và cống hiến của nhân viên:
4.Giúp cá nhân và tổ chức không ngừng phát triển và tạo cho họ cơ hội thăng
tiến trong quá trình không ngừng cải thiện thành tích của họ.
Công tác phân cấp và phân loại đối vói việc đánh giá và quản lý
Điều tốt trong đánh giá và quản lý hiệu quả thành tích là sử dụng cùng một
tiêu chuẩn để đánh giá những con người khác nhau cũng như những yêu cầu
công việc khác nhau.Vì thế,mỗi cán bộ phải có được quan niệm phân cấp và

phân loại trong công tác này.Đánh giá và quản lý phân cấp là dựa vào quyền
hạn quản lý và trách nhiệm lớn nhỏ trong doanh nghiệp để phân chia nhân
17
viên thành 3 cấp cao,trung bình và thấp,tiêu chuẩn và nội dung đánh giá đối
với những nhân viên ở các cấp khác nhau sẽ khác nhau.Đánh giá và quản lý
phân loại là chỉ phân chia toàn bộ công nhân viên thành nhiều loại,những
nhân viên cùng loại được sử dụng tiêu chẩn đánh giá như nhau,ví dụ như đối
với tất cả mọi thư ký trong doanh nghiệp đều được đánh giá với cùng một
tiêu chuẩn.
Qui trình đánh giá và quản lý hiệu quả thành tích có thể chia thành 6 giai
đoạn như sau:
1. xác định mục tiêu công tác của ban nganh,cá nhân căn cứ vào mục tiêu
chung của doanh nghiệp:
2. Xác định tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả thành tích,căn cứ vào nội dung
chính của công việc
3 Thực thi việc đánh giá hiệu quả thành tích,căn cứ vào hiệu quả thành tích.
4. Trao đổi lại vói nhân viên về hiệu quả thành tích của họ, căn cứ vào kết
quả đánh giá
5. Vạch ra kế hoạch sửa đổi hiệu quả thành tích,căn cứ vào kết quả đánh giá
và cuộc trao đổi với nhân viên về hiệu quả thành tích.
6.Chỉ đạo sửa đổi hiệu quả thành tích, căn cứ vào kế hoạch sửa đổi hiệu quả
thành tích.
Giai đoạn 1:
Căn cứ vào muc tiêu chung của doanh nghiệp các định mục tiêu công tác
cho từng bộ phận và cá nhân.
Chủ thể hoạch định mục tiêu:cán bộ quản lý và nhân viên cùng thực hiện.
Căn cứ để hoạch định mục tiêu:Tham khảo kế hoạch kinh doanh và mục tiêu
công tác của doanh nghiệp hoặc bộ phận ,kết hợp với công tác của doanh
nghiệp thực tế của mỗi nhân viên , xác đinh ra mục tiêu công tác của nhân
viên .

Trong doanh nghiệp ,nếu tất cả mọi người dều thực hiện được mục tiêu
của bản thân thì bộ phận mà họ đang trực thuộc cũng có thể đạt dược mục
tiêu,từ đó mà mục tiêu chung của cả doanh nghiệp cũng sẽ được hoàn thành.
giai đoạn 2:
18
Căn cư vào nội dung công việc để xác định tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả
thành tích mỗi công việc đều được cấu thành từ rất nhiều hoạt động nhưng
việc đánh giá không thể nhằm vào nội dung hoạt động của từng công việc
bởi làm như vậy vì sẽ vừa không cần thiết vừa không đễ gì trong thao tác . vì
vậy trước khi xác định tiêu chuẩn đánh giá trước tiên phải xác định được nội
dung chính của công việc .sau đó xác định chỉ tiêu đánh giá và tiêu chuản
đánh giá hiệu quả thành tích trên cơ sở nội dung của công việc
Nội dung chính của công việc của công việc chử yếu là nhiệm vụ chính cần
làm trong công việc nó bao gồm 2 loại : lọa thứ nhất tuy không mât nhiều
thời gian nhưng lại rất quan trọng loại thứ hai tuy nhìn bề ngoài không quan
trong lắm nhưng lại chiếm phần lón thời gian làm việc .Tóm lại chúng ta nên
chọn ra một số lượng ít nhưng nhiệm vụ nên làm mà có thể hoàn thành được
trên 80% chức tránh cua mình. Chỉ tiêu đánh giá chỉ là việc tiến hành đố với
một số phương tiện nào đó, trong khi đó tiêu chuẩn hoàn thành trên cơ sở có
thể chấp nhận khi làm tiêu chuẩn. không nên đặt tiêu tiêu chuẩn quá cao
hoặc quá thấp. chỉ tiêu đánh và tiêu chuẩn đánh giá là điểm khó và cũng là
trọng điểm rong việc đánh giá hiệu quả thành tích. Vì thế ,nó liên quan đến
lợi ích thiết thân của mỗi cá nhân và cũng như của các ban nghành.
Tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả thành tích nên dụa theo nội dung sau :
1. Tiêu chuẩn phải dựa vào công việc chứ không phải người thực hiện
công việc, nó cho biết mức hoàn thành công việc của mỗi nhân viên mà có
thể làm người khác hài lòng và chấp nhận,có nghĩa là tiêu chuẩn đánh giá
phải được xây dựng trên chính bản thân công việc. vì vậy thông thường phải
thông qua phân tích công việc để chuyển đối từ yêu cầu công việc sang tiêu
chuân đánh giá công việc

2. Tiêu chuẩn đánh giá có thể được thực hiện bằng sự cố gắng tiêu chuẩn
đánh giá nên thuộc phạn vi năng lực của nhân viên. Nhưng lại phải cao hơn
một chút so với mức độ bình thường như vạy tiêu chuẩn mới mang tính thi
đua.
3. Tiêu chuẩn đánh giá phải được công bố trước toàn thể nhân viên. Nghĩa
là tiêu chuẩn phải được xác định qua sự bàn bạc và thống nhất của cán bộ
19
chử quản và nhân viên, dảm bảo tính công bằng, hợp lý. Cán bộ chủ quản và
nhân viên phải có những hiểu biết về tiêu chuẩn.như vậy tiêu chuẩn mới có
thể phản ánh dược nguyện vọng chung của họ.
4. Tiêu chuẩn đánh giá phải hết sức cụ thể và có thể so sánh, kết quả so
sánh phải có tính ổn định và tính thông nhất cao
5. Tiêu chuẩn đánh giá phảo được hạn chế bới thới gian, nghĩa là quy định
rõ ràng thời gian thích hợp để sử dụng tiêu chuẩn này.
6. Tiêu chuẩn đánh giá phải được gi lại trong hệ thống quản lý nguồn nhân
lực.
Giai đoạn 3:
Căn cứ vào tiêu chuẩn đánh giá tiến hành đánh giá hiệu quả thành tích.
Trong quá trình thực thi đánh giá hiệu quả thành tích, loại bỏ ảnh hưởng
của những nhân tố chủ quan là một khâu then chốt. Trong lúc đánh giá rất dễ
nảy sinh vấn đề ở 2 phương diện sau: thứ nhất là phản ứng chủ quan , thứ
hai là phản ứng thành kiến. Đây đều là những điều cần tránh đối với cán bộ
sát hạch.
• nảy sinh phản ứng chủ quan
Bị ảnh hưởng bởi những ghi nhận trong quá khứ: vì một nhân viên nào đó có
thành tích công tác tốt trong quá khứ nên suy ra ngay hiệu quả hiện nay của
họ cũng tốt.
Ảnh hưởng của cảm giác hiện tại: do một người nào đó gần đây có biểu hiện
tốt nên suy ra anh ta lúc nào cũng có biểu hiện tốt.
Tính tương dung: có xu hướng khoan dung với những người có quan điểm và

tính cách giống mình.
Cảm giác ưu ái mến mộ: vì một người nào đó có điều kiện đặc biệt (như dáng
vẻ khác thường, học vị cao, giỏi giao tiếp, đồng hương v.v…) mà đối xử
khoan dung, rộng rãi trong lúc đánh giá.
Hiệu ứng điểm mù: vì bản thân cán bộ sát hạch cũng có những nhược điểm
tương tự nên bỏ qua cho người được sát hạch một số nhược điểm nào đó.
• Nảy sinh phản ứng thành kiến
20
chủ nghĩa hoàn mỹ: cán bộ đánh giá thường đòi hỏi cấp dưới đạt tới những
tiêu chuẩn gần như hoàn mỹ hoặc lại quá nghiêm khắc, thậm chí hà khắc, vì
vậy thường dẫn đến việc đánh giá quá thấp đối với cấp dưới, gây ra sự mất
lòng tin của cấp dưới đối với bản thân.
Hiệu ứng phản đối: bản thân cán bộ đánh giá thường không quen nghe
những ý kiến trái ngược với ý kiến của mình, vì vậy thường đánh giá quá
thấp đối với những nhân viên cấp dưới của mình hay đưa ra ý kiến phản đối.
Hiệu ứng đột biến: cán bộ sát hạch vì nhân viên cấp dưới gần đây có 1 lần
mắc sai lầm trong công việc mà thay đổi hoàn toàn ấn tượng tốt đẹp vốn có
từ trước tới nay đối với anh ta.
Hiệu ứng tự so sánh: cán bộ sát hạch lấy phong cách làm việc và phương
thức hành vi của chính mình làm cơ sở để tiến hành đánh giá cấp dưới.
Giai đoạn 4:
Căn cứ vào kết quả đánh giá để trao đổi với nhân viên cấp dưới về hiệu quả
thành tích.
Cán bộ quản lý có trách nhiệm phản hồi lại thông tin tới nhân viên cấp dưới.
Việc phản ánh lại thông tin một cách kịp thời và chính xác có ý nghĩa rất lớn
đối với sự thành công trong quản lý hiệu quả thành tích cũng như sự phát
triển nghề nghiệp của nhân viên. Mục đích của viêc đưa ra đánh giá và kiến
nghị đối với công việc của cấp dưới là để đảm bảo cho hoạt động và hành vi
của nhân viên không xa rời mục tiêu hiệu quả thành tích đã được định trước.
Hiện nay, có rất nhiều cán bộ quản lý doanh nghiệp không muốn phản ánh

lại cho nhân viên kết quả đánh giá hiệu quả thành tích, nguyên nhân của tình
trạng này là gì?
Nhìn chung có 4 nguyên nhân sau:
1. Cán bộ quản lý thiếu lòng tin vào phương pháp đánh giá hiệu quả thành
tích và chỉ tiêu trắc nghiệm đánh giá của chính bản thân mình.
2. Cán bộ quản lý không có những ghi chép đầy đủ về biểu hiện thành tích
hàng ngày của nhân viên cấp dưới, thiếu những căn cứ đầy đủ để đánh giá
hiệu quả thành tích và phân định mức độ kết quả đánh giá.
21
3. khi mức độ kết quả đánh giá không được như lý tưởng (rất kém hoặc
tương đối kém), có một số cán bộ quản lý sợ phát sinh mâu thuẫn nên không
dám đối mặt với cấp dưới để phản ánh lại cho họ kết quả chân thực.
4. Thiếu ý thức trách nhiệm đối với doanh nghiệp và nhân viên. Với tư cách
là cán bộ quản lý, bạn không nên né tránh mâu thuẫn, phải thông qua
phương thức trao đổi trực tiếp với nhân viên để phản ánh lại kết quả đánh
giá hiệu quả thành tích của họ, giúp họ thực sự nhận biết được bản thân họ
có những biểu hiện nào là xuất sắc để tiếp tục duy trì và phát huy; những
biểu hiện nào trong công việc sau này cần phải sửa chữa thêm và sửa chữa
như thế nào. Vì thế, với tư cách là một nhà quản lý, bạn nên tích cực chuẩn
bị một cuộc trò chuyện, trao đổi với nhân viên cấp dưới về kết quả đánh giá
hiệu quả thành tích của họ.
Trong quá trình chuẩn bị cuộc trò chuyện tro đổi với nhân viên cấp dưới về
kết quả đánh giá hiệu quả thành tích của họ , cán bộ quản lý phải làm được
những việc sau:
- Xác định thời gian thảo luận trước 1-3 tuần;
- Tham khảo mục tiêu hiệu quả thành tích, khích lệ nhân viên tự đánh giá;
- Sắp xếp trước địa điểm cho cuộc troa đổi để không bị ảnh hưởng bởi
những yếu tố bên ngoài;
- Hình dung lại chức trách công tác chính của nhân viên đó;
- Xem lại những ghi chép về biểu hiện công tác, kết quả đánh giá trước đây

của nhân viên và mục tiêu của hiệu quả thành tích.
Trong cuộc trao đổi phải chú ý tới triển vọng trong tương lai không phải là
đi laij trong quá khứ, nên thắp sáng trái tim và ý chí phấn đấu tích cực trong
mỗi nhân viên, giúp họ có đủ lòng tin trong việc sửa đổi thành tích và sự
phát triển của họ trong tương lai.
Giai đoạn 5 :
Căn cứ vào cuộc trao đổi về hiệu quả thành tích để vạch ra kế hoạch sửa đổi
hiệu quả thành tích.
Trong cuộc trao đổi về hiệu quả thành tích cần thảo luận về nguyên nhân tồn
tại, thiếu xót cũng như nguyên nhân dẫn đến thành công của mỗi nhân viên.
22
Sau khi phán đoán được nguyên nhân hai bên cần có hiểu biết chung về
biện pháp nên lựa chọn trong tương lai. Thảo luận về phương pháp nâng cao
hơn nữa hiệu quả thành tích.
Thông thường trong những tình huống nào cần phải vạch ra kế hoạch sửa
đổi hiệu quả thành tích? Nói chung, khi hiệu quả thành tích công tác của
nhân viên chưa đạt được nguyện vọng ở mức độ thấp nhât, hoặc hiệu quả
thành tích công tác của họ giảm sút rõ rệt thì phải đặc biệt coi trọng kế hoạch
sửa đổi hiệu quả thành tích. Kế hoạch sửa đổi hiệu quả thành tích chủ yếu
bao gồm 3 nội dung:
- Thứ nhất có mục tiêu sửa đổi rõ ràng.
- Thứ 2 có phương án cụ thể để sửa đổi hiệu quả thành tích
- Thứ 3 có thời hạn sửa đổi mục tiêu.
Giai đoạn 6:
Căn cứ vào kế hoạch sửa đổi hiệu quả thành tích, tiến hành chỉ đạo sửa đổi
hiệu quả thành tích.
Sau khi có được kế hoạch sửa đổi hiệu quả thành tích, điều quan trọng
nhất là phải đảm bảo cho kế hoạch đi vào thực tế. vì thế, cán bộ quản lý phải
luôn luôn theo dõi tình hình thực thi của kế hoạch. Nếu nhân viên cấp dưới
gặp trở ngại trong quá trình thực thi kế hoạch cán bộ quản lý phải kịp thời

giúp đỡ và ủng hộ họ. khi cần thiết có thể có những điều chỉnh về kế hoạch.
Ngoài ra , với tư cách là một nha quản lý, bạn nên coi trọng công tác bồi
dưỡng nhân viên cấp dưới trong công việc hàng ngày. Phải thường xuyên
thảo luận công việc với cấp dưới và kịp thời chỉ đạo, khuyên bảo chân thành
về những sửa đổi trong công việc và hiệu quả thành tích của nhân viên cấp
dưới.
Đánh giá thành tích là quá trình đánh giá có hệ thống những điểm mạnh và
điểm yếu trong công việc của người lao động, từ đó đưa ra những phương
pháp cải thiện thành tích của họ.
Hệ thống đánh giá thực sự có hiệu quả khi giúp người lao động phát huy
năng lực và nâng cao năng suất của họ, nâng cao năng suất lao động đem lại
lợi nhuận cho doanh nghiệp.
23
Đánh giá thành tích người lao động có thể thấy những người làm việc có
hiệu quả, từ đó xây dựng chính sách khen thưởng đãi ngộ. Điều chỉnh lại cơ
cấu tổ chức cho phù hợp, xây dựng chiến lược đào tạo và ra các hoạch định,
dự báo về nhu cầu lao động trong tương lai.
1.4 Những yếu tố và điều kiện ảnh hưởng đến sự thay đổi trong quản
trị nhân lực:
Quản trị nhân sự coi trọng tính sáng tạo, tư duy mới nhưng không trừu
tượng hoá mỗi sự việc đều có đặc thù riêng. Khi xuất hiện những yếu tố tác
động tới quản trị nhân sự đòi hỏi Công ty phải nắm bắt và sử lý tình huống
một cách hợp lý.
Yếu tố kỹ thuật và công nghệ mới: luôn là vấn đề Công ty phải quan tâm bởi
công nghệ ngày càng phát triển, con người ngày xưa chưa biết đến máy móc
thì tất cả mọi việc đều phải dựa vào sức người. Qua lao động cùng với bộ óc
thông minh máy móc hiện đại dần thay thế sức người. Môi trường lao động
thay đổi đòi hỏi trình độ và tài năng của người lao động cũng phải thay đổi.
Công ty muốn tồn tại được phảit lựa chọn công nghệ áp dụng vào sản xuất
kinh doanh tránh lạc hậu.

Yếu tố nguồn lực lao động: trong thế giới công nghệ phát triển thì lực lượng
lao động ngày càng phong phú và đa dạng, không chỉ bó hẹp trong một
nước. Nên việc quản lý lao động sao cho phù hợp là rất khó khăn đòi người
24
Kỹ thuật công nghệ mới Nguồn lực lao động
Những thay đổi trong
quản trị nhân sự
Điều kiện môi trường
kinh tế, xã hội
Tư duy, tư tưởng
của người quản lý
Quản lý truyền thống
PP quản lý mới
Những yếu tố chủ yếu
Những điều kiện
(Môi trường bên ngoài)
quản lý không chỉ hiểu biết về công việc mà còn phải hiểu được phong tục
tập quán của người lao động và nhiều khía cạnh khác.
Yếu tố môi trường kinh tế xã hội: Xã hội phát triển cạnh tranh không chỉ
trong nước, trên thế giới cũng khốc liệt không kém. Các Công ty phải luôn
tìm tòi phương pháp cạnh tranh tìm chỗ đứng của mình trên thị trường, thu
hút các nguồn đầu tư trong nước và nước ngoài. Đưa ra các sản phẩm chất
lượng cao, giá thành rẻ đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của khách hàng. Bên cạnh
đó mỗi Quốc gia đều có hệ thống pháp luật, phong tục tập quán riêng bảo
đảm quyền lợi cho người lao động nên Công ty phải tuân thủ theo hiến pháp
và pháp luật của nước đó.
Bên cạnh đó phải kể đến những yếu tố bên trong Công ty: trong quá trình
tồn tại và phát triển Công ty theo đuổi rất nhiêu mục đích riêng. Để đạt được
đòi hỏi tất cả mọi người trong bộ máy phải có cùng mục tiêu chung ấy, để
làm được điều này Cán bộ quản trị nhân phải quan tâm tới chính sách lương

bổng, các khoản đãi ngộ và cơ hội thăng tiến. Ngoài ra bầu không khí tâm lý
xã hội của Công ty, thói quen làm việc hình thành trong quá trình làm việc
tác động đến tổ chức, văn hoá lao động trong mỗi Công ty.
Từ những yếu tố tác động bên trong và bên ngoài Công ty đòi hỏi nhà quản
trị nhân lực phải có tính khoa học và nghệ thuật, hiểu biết và nắm bắt những
chuyển mình của xã hội, cơ cấu tổ chức để đưa ra biện pháp kịp thời. Bởi
con người không phải là máy móc, ngoài nhu cầu lao động họ còn rất nhiều
nhu cầu khác nên nhà quản trị cần phải khéo léo thu phục người tài phát huy
thế mạnh Công ty bố trí lực lượng lao động hợp lý.
25