Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cổ phần phát triển đô thị công nghiệp số 2 đến năm 2020

1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CHUNG
1.1.1 Khái niệm chiến lược
Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các
kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc
sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh
vực kinh doanh gì [3].
1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng
như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra
việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện
tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp [3].
Mục đích của một chiến lược là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói
cách khác là nhằm gia tăng cơ hội vươn lên tìm vị thế cạnh tranh. Quá trình quản
trị chiến lược gồm có ba giai đoạn: giai đoạn hình thành chiến lược, giai đoạn
thực thi chiến lược và giai đoạn đánh giá chiến lược.
Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo sự hài hòa và kết hợp cho
được các yếu tố tác động đến chiến lược sau:
- Các cơ hội thuộc môi trường bên ngoài.
- Các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
- Giá trị cá nhân của nhà quản trị.
- Những mong đợi bao quát về mặt xã hội của doanh nghiệp.
1.1.3 Các giai đoạn quản trị chiến lược
1.1.3.1 Giai đoạn hình thành chiến lược
Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực
hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên
ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế.
Đôi khi giai đoạn hình thành chiến lược còn được gọi là "lập kế hoạch chiến
lược". Điểm khác biệt giữa lập kế hoạch chiến lược và quản trị chiến lược là
quản trị chiến lược thì bao gồm cả việc thực hiện và đánh giá chiến lược.

2
Ba hoạt động cơ bản trong hình thành chiến lược là tiến hành nghiên cứu,
hòa hợp trực giác và phân tích và đưa ra quyết định. Tiến hành nghiên cứu liên
quan đến việc thu thập và xử lý các thông tin về các thị trường và ngành kinh
doanh của công ty. Quá trình này đôi khi được gọi là "xem xét lướt qua môi
trường kinh doanh". Về bản chất, tiến hành nghiên cứu là để xác định các điểm
mạnh quan trọng và các điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh chức năng. Các
yếu tố bên trong có thể được xác định theo những cách như tính toán các tỷ lệ, đo
lường thành tích và so sánh với các giai đoạn trước và với trung bình ngành. Các
loại hình điều tra khác nhau cũng có thể được phát triển và thực hiện để khảo sát
các yếu tố bên trong như tinh thần nhân viên, hiệu quả sản xuất, hiệu quả quảng
cáo và sự trung thành của khách hàng.
GIAI ĐOẠN

HOẠT ĐỘNG

Hình thành
chiến lược

Thực hiện
nghiên cứu

Hợp nhất
trực giác và
phân tích

Đưa ra
quyết định

Thực thi
chiến lược

Thiết lập
mục tiêu
hàng năm

Đề ra các
chính sách

Phân phối
các nguồn
tài nguyên

Xem xét lại
các yếu tố
bên trong và
bên ngoài

Đo lường
thành tích

Thực hiện
điều chỉnh

Đánh giá
chiến lược

Hình 1.1: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược.

Nguồn: [4], trang 24
Vì không một tổ chức nào có nguồn tài nguyên vô tận nên các nhà chiến
lược buộc phải đưa ra quyết định liên quan đến việc chọn chiến lược thay thế nào
sẽ làm lợi cho công ty nhiều nhất. Các quyết định trong giai đoạn hình thành
chiến lược sẽ gắn tổ chức với các sản phẩm. Các thị trường, nguồn tài nguyên và
công nghệ cụ thể trong một thời gian kéo dài. Các chiến lược định rõ các lợi thế


3
cạnh tranh trong dài hạn. Các quyết định chiến lược có những ảnh hưởng lâu dài
hoặc tốt hơn hoặc xấu hơn đối với tổ chức và có những hậu quả đa chức năng
chính yếu. Các nhà chiến lược có tầm nhìn xa tốt nhất để hiểu hết những phân
nhánh của việc hình thành các quyết định. Họ có quyền gắn những nguồn tài
nguyên cần thiết cho việc thực thi.
1.1.3.2 Giai đoạn thực thi chiến lược
Thực thi có nghĩa là huy động quản trị viên và nhân viên để thực hiện các
chiến lược đã được lập ra. Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là thiết
lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài
nguyên. Việc thực thi chiến lược thành công xoay quanh ở khả năng thúc đẩy
nhân viên của các quản trị gia vốn là một nghệ thuật hơn là một khoa học. Chiến
lược được đề ra nhưng không được thực hiện sẽ không phục vụ một mục đích
hữu ích nào.
Việc thực thi chiến lược gồm việc phát triển các ngân quỹ ủng hộ cho
chiến lược, các chương trình, môi trường văn hóa và đồng thời liên kết việc thúc
đẩy nhân viên với các hệ thống ban thưởng đối với cả các mục tiêu dài hạn và
các mục tiêu hàng năm. Thách thức của việc thực thi chiến lược là kích thích
quản trị viên và nhân viên trong tổ chức làm việc với lòng tự hào và nhiệt tình
hướng đến việc đạt được mục tiêu đã đề ra.
1.1.3.3 Đánh giá chiến lược

Giai đoạn cuối của quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược. Tất cả các
chiến lược tuỳ thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài
thay đổi đều đặn. Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem xét lại
các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường thành tích và (3)
thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì
thành công hiện tại không đảm bảo cho thành công tương lai. Sự thành công luôn
tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá bằng sự
tàn lụi.
Trong ba giai đoạn quản trị chiến lược, đề tài đi vào thực hiện giai đoạn đầu
tiên là giai đoạn hình thành chiến lược để xây dựng chiến lược cho Công ty Cổ


4
phần Phát triển Đô thị Công nghiệp Số 2. Xây dựng chiến lược là một yếu tố
sống còn của doanh nghiệp nhưng không dễ dàng thực hiện vì nó phụ thuộc rất
nhiều yếu tố trong quá khứ, hiện tại và những dự báo trong tương lai.
1.2 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.2.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu của tổ chức
1.2.1.1 Sứ mạng (nhiệm vụ) của tổ chức
Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích, nó phân biệt
doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Sứ mạng chứa đựng tổng quát thành
tích mong ước tuyên bố với bên ngoài công ty như là một hình ảnh công khai mà
doanh nghiệp mong ước. Để quản trị chiến lược có hiệu quả thì điều quan trọng
là bản sứ mạng phải được cung cấp tư liệu chính xác và đầy đủ. Cần phải có một
bản sứ mạng rõ ràng trước khi đề ra và thực hiện các chiến lược có thể được lựa
chọn [3].
1.2.1.2 Mục tiêu của tổ chức
Những từ ngữ mục tiêu chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết
quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới. Mặc dù những mục tiêu xuất phát
từ sứ mạng, chúng phải được riêng biệt và cụ thể hơn. Có hai loại mục tiêu

nghiên cứu:
- Những mục tiêu dài hạn: là những mục tiêu cho thấy những kết quả
mong muốn trong một thời gian dài.
- Những mục tiêu ngắn hạn: Phải là rất biệt lập và đưa ra những kết quả
nhằm tới một cách chi tiết. Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh
doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp.
1.2.2 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp, luôn tồn tại những
cơ hội và nguy cơ tác động đến hoạt động của doanh nghiệp. Kiểm soát các yếu
tố bên ngoài tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các xu hướng cùng sự kiện
vượt quá khả năng kiểm soát của một công ty duy nhất.
1.2.2.1 Môi trường vĩ mô


5
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố, các lực lượng bên ngoài tổ chức
thường tác động một cách gián tiếp đến tất cả các tổ chức hoạt động ở các lĩnh
vực khác nhau. Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố sau đây:
 Yếu tố kinh tế
Nhân tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với sức thu hút tiềm năng của
các chiến lược khác nhau và có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh
doanh.
Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến các doanh nghiệp là: lãi suất
ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính
và tiền tệ.
 Yếu tố chính phủ và chính trị
Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt
động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê
mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi
trường. Đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội và nguy cơ.

Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho
phép. Chừng nào xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế
nhất định, thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi chính phủ can
thiệp bằng chế độ chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật.
 Những yếu tố xã hội
Thay đổi một trong nhiều yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp, những xu
hướng doanh số, khuôn mẫu tiêu khiển, khuôn mẫu hành vi xã hội ảnh hưởng
phẩm chất đời sống, cộng đồng kinh doanh. Những yếu tố xã hội thường thay đổi
hoặc tiến triển chậm chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận ra. Có rất ít doanh
nghiệp có thể nhận ra sự thay đổi này, tiên đoán những tác động của chúng và
vạch ra chiến lược hợp lý.
 Những yếu tố tự nhiên
Những ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên là vấn đề thiên tai, ô nhiễm
môi trường, lãng phí tài nguyên, thiếu năng lượng cùng với sự gia tăng các nhu
cầu về nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp. Những doanh nghiệp kinh


6
doanh từ lâu đã nhận ra những tác động của hoàn cảnh thiên nhiên vào quyết
định kinh doanh của họ. Sự quan tâm của những người quyết định kinh doanh
ngày càng tăng. Tất cả những vấn đề đó khiến các nhà quản trị chiến lược phải
thay đổi các quyết định và các biện pháp thực hiện quyết định.
 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật
Những thay đổi và phát minh kỹ thuật mang lại những thay đổi to lớn. Sự
tiến bộ của kỹ thuật có thể tác động sâu sắc lên những sản phẩm, thị trường, nhà
cung cấp, nhà phân phối, người cạnh tranh, khách hàng, quá trình sản xuất, thực
tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh của những tổ chức. Ít có ngành công nghiệp và
doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào cơ sở công nghệ ngày càng hiện đại.
Các doanh nghiệp phải cảnh giác đối với các công nghệ mới có thể làm cho sản
phẩm của họ bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp.

Các yếu tố môi trường vĩ mô có tương tác lẫn nhau, gây ảnh hưởng đến
doanh nghiệp.
1.2.2.2 Môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại
cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong
ngành sản xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản đó là: đối thủ cạnh tranh,
người mua, người cung cấp, các đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn. Hiện nay,
một yếu tố nữa của môi trường vi mô đóng vai trò quan trọng đó là các nhóm áp
lực xã hội, các nhóm áp lực này cũng tác động đến hoạt động của doanh nghiệp.


7
Các đối thủ mới
tiềm ẩn
Nguy cơ có các đối
thủ cạnh tranh mới

Người
cung cấp

Khả năng thương
lượng của người
cung cấp hàng

Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành

Khả năng thương
lượng của người
mua

Sự tranh đua giữa
các doanh nghiệp
hiện có mặt trong
ngành

Người
mua

Nguy cơ do các sản phẩm
và dịch vụ thay thế
Sản phẩm thay
thế
Hình 1.2: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô
Nguồn: [3], trang 18
Mối quan hệ giữa các yếu tố được thể hiện ở hình 1.2. Ảnh hưởng chung
của các yếu tố này thường là một sự thực phải chấp nhận đối với tất cả DN, để đề
ra một chiến lược thành công thường phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó.
 Đối thủ cạnh tranh
Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh là quan trọng cho một công ty do
nhiều lý do khác nhau. Các tổ chức cạnh tranh xác định bản chất và mức độ cạnh
tranh trong kinh doanh hay dùng thủ đoạn để giữ vững vị trí. DN cần phải nhận
ra rằng sự cạnh tranh không ổn định. Hơn nữa, các doanh nghiệp cạnh tranh mới
cải tiến kỹ thuật thường thay đổi mức độ và bản chất cạnh tranh.
Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh tranh để có được
hiểu biết về những hành động và đáp ứng khả dĩ của họ.
 Những khách hàng (Người mua)
Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợi
thế lớn của công ty.

8
Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu
cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn.
Một vấn đề khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ.
Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách
ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch
vụ hơn. Các DN cũng cần lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại và tương
lai. Các thông tin thu được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng
cho việc hoạch định kế hoạch nhất là các kế hoạch liên quan trực tiếp đến
marketing.


Những nhà cung cấp

Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung
cấp (nhà cung cấp) để được cung cấp những tài nguyên khác nhau như nguyên
vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn… Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh
trong hoạt động của một doanh nghiệp.
Các tổ chức cung cấp vật tư, thiết bị có ưu thế có thể tăng thêm lợi nhuận
bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc mức độ dịch vụ đi kèm. Yếu
tố làm tăng thế mạnh của các tổ chức cung ứng cũng tương tự như các yếu tố làm
tăng thế mạnh của người mua sản phẩm.
Trong những thời điểm nhất định, phần lớn các DN, kể cả các doanh
nghiệp làm ăn có lãi, đều phải vay vốn từ các cộng đồng tài chính. Nguồn tiền
vốn này có thể nhận được bằng cách vay ngắn hạn và dài hạn hoặc phát hành cổ
phiếu.
Nguồn lao động cũng là một thành phần chính yếu trong môi trường cạnh
tranh của doanh nghiệp. Khả năng thu hút và giữ được các nhân viên có năng lực
là tiền đề đảm bảo thành công của doanh nghiệp.

 Đối thủ tiềm ẩn mới
Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm
lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới
với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết mới. Việc mua
lại các cơ sở khác trong ngành với ý định xây dựng phần thị trường là biểu hiện


9
của sự xuất hiện đối thủ mới thâm nhập. Nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào
ngành vừa chịu ảnh hưởng đồng thời cũng có ảnh hưởng đến chiến lược của DN.
 Sản phẩm thay thế
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của
ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay
thế tiềm ẩn, DN có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Vì vậy các doanh
nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.
 Các nhóm áp lực xã hội
Các yếu tố của nhóm này bao gồm: lực lượng bảo vệ môi trường, tổ chức
nghiệp đoàn, dư luận xã hội-báo chí, hiệp hội người tiêu dùng, các tổ chức xã
hội, thái độ của cộng đồng dân cư nơi doanh nghiệp hoạt động.
Đây là các yếu tố gián tiếp, đôi khi nó không được các nhà quản trị quan
tâm đúng mức. Hoạt động của doanh nghiệp sẽ gặp thuận lợi nếu được các tổ
chức trong cộng đồng ủng hộ hoặc ngược lại. Thực tế cho thấy, một số doanh
nghiệp phá sản không phải vì chiến lược kinh doanh kém hay thiếu các cơ hội
kinh doanh, nhưng chỉ vì một mẫu tin đăng trên báo chí thiếu chính xác hoặc gặp
phải một sự phản ứng không thuận lợi của công chúng nơi doanh nghiệp hoạt
động.
1.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp
1.2.3.1 Quản trị
Quản trị có 4 chức năng cơ bản: hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm
tra.

- Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu, xác định biện pháp
tốt nhất và các nguồn lực tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó [2].
- Tổ chức là các hoạt động thành lập nên các bộ phận trong tổ chức bao
gồm các khâu và các cấp tức là quan hệ hàng dọc để đảm nhận những hoạt động
cần thiết, xác lập các mối quan hệ về nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm giữa
các bộ phận đó [2].


10
- Điều khiển là công việc liên quan tới các hoạt động hướng dẫn, đào tạo,
đôn đốc, động viên và thúc đẩy những thành viên trong tổ chức làm việc với hiệu
quả cao để đạt được mục tiêu đã được đề ra của tổ chức đó [2].
- Kiểm tra quản trị là một nỗ lực có hệ thống nhằm thiết lập những tiêu
chuẩn, những hệ thống phản hồi thông tin, nhằm so sánh những thành tựu thực
hiện với định mức đã đề ra, và để đảm bảo rằng những nguồn lực đã và đang sử
dụng có hiệu quả nhất, để đạt mục tiêu của đơn vị [2].
1.2.3.2 Hoạt động của bộ phận Marketing
Những hoạt động marketing trong doanh nghiệp bao gồm:
- Nghiên cứu môi trường marketing để nhận diện các cơ hội thị trường,
phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường, đồng
thời phân tích khách hàng và yếu tố có liên quan để hình thành các chiến lược
marketing định hướng khách hàng và marketing cạnh tranh…
- Thiết kế tổ chức thực hiện và kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá cả,
mạng lưới phân bố và xúc tiến bán hàng.
Hiểu rõ các hoạt động marketing, nhà quản trị sẽ xác định cụ thể các
nhiệm vụ của chức năng này, những công việc cần thực hiện trong từng thời kỳ
và quyết định phân chia chức năng marketing thành các bộ phận phù hợp với quy
mô hoạt động nhằm quản lý các công việc có hiệu quả.
1.2.3.3 Hoạt động của bộ phận tài chính kế toán
Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh

tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Để
hình thành hiệu quả các chiến lược cần xác định những điểm mạnh và yếu về tài
chính của tổ chức. Khả năng thanh toán, đòn cân nợ, vốn luân chuyển, lợi nhuận,
sử dụng vốn, lượng tiền mặt và vốn cổ phần thường của công ty có thể làm cho
một số chiến lược trở nên khả thi hơn. Các yếu tố tài chính thường làm thay đổi
các chiến lược hiện tại và việc thực hiện các kế hoạch.
1.2.3.4 Hoạt động của bộ phận sản xuất và tác nghiệp
Sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu
vào thành các yếu tố đầu ra ở từng công đoạn trong các quá trình hoạt động của


11
doanh nghiệp hay tổ chức. Chức năng này gắn liền công việc của người thừa
hành ở tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp. Những hoạt động này tạo ra các
sản phẩm hay dịch vụ, mức độ hài lòng của khách hàng, chi phí hoạt động… là
những yếu tố đánh giá hoạt động của sản xuất và tác nghiệp.
1.2.3.5 Hoạt động của bộ phận nghiên cứu và phát triển
Nghiên cứu và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và
ứng dụng những công nghiệp mới kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị
trường.
1.2.3.6 Hệ thống thông tin
Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung
cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị và là nền tảng của tất cả các tổ chức.
Thông tin biểu hiện những bất lợi hay lợi thế cạnh tranh chủ yếu. Đánh giá điểm
mạnh và điểm yếu về các hệ thống thông tin bên trong của công ty là khía cạnh
quan trọng của việc thực hiện kiểm soát nội bộ.
Mục đích của hệ thống thông tin là nhằm cải tiến các hoạt động ở một
công ty bằng cách nâng cao chất lượng của các quyết định quản trị.
1.2.4 Năng lực lõi và tay nghề chuyên môn
1.2.4.1 Năng lực lõi

Năng lực lõi là khái niệm do Michael Porter đưa ra đầu tiên khi bàn về quản
trị chiến lược. Theo ông, một doanh nghiệp muốn thành công khi hoạch định
chiến lược kinh doanh phải dựa trên những năng lực lõi của mình để tận dụng
những cơ hội và vượt qua những thách thức của môi trường kinh doanh.
Theo Tôn Thất Nguyễn Thiêm: Năng lực lõi là tất cả những kiến thức, công
nghệ, kỹ năng và kinh nghiệm cơ bản cho hoạt động của doanh nghiệp và mang
đến cho doanh nghiệp tính đặc thù riêng biệt [8].
1.2.4.2 Tay nghề chuyên môn
Nghề là một lĩnh vực hoạt động lao động mà trong đó, nhờ được đào tạo,
con người có được những tri thức, những kỹ năng để làm ra các loại sản phẩm
vật chất hay tinh thần nào đó, đáp ứng được những nhu cầu của xã hội.


12
Nghề bao gồm nhiều chuyên môn. Chuyên môn là một lĩnh vực lao động
sản xuất hẹp mà ở đó, con người bằng năng lực thể chất và tinh thần của mình
làm ra những giá trị vật chất (thực phẩm, lương thực, công cụ lao động…) hoặc
giá trị tinh thần (sách báo, phim ảnh, âm nhạc, tranh vẽ…) với tư cách là những
phương tiện sinh tồn và phát triển của xã hội.
1.2.5 Chọn lựa những chiến lược của doanh nghiệp
Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm xác định các tiến trình hoạt động
có thể lựa chọn để nhờ chúng mà công ty có thể hoàn thành sứ mạng và mục tiêu.
Các chiến lược, mục tiêu và sứ mạng hiện tại của công ty cộng với các thông tin
kiểm soát bên trong và bên ngoài sẽ tạo cơ sở cho việc hình thành và đánh giá
chiến lược có khả năng lựa chọn.
1.2.5.1 Nhóm chiến lược tăng trưởng
 Tăng trưởng tập trung
Thâm nhập thị trường: tìm cách tăng trưởng các sản phẩm đang có, giữ
nguyên thị trường hiện tại bằng cách nỗ lực mạnh mẽ công tác Marketing.
Sản phẩm

Thị trường

Ngành

Cấp độ

Công nghệ

ngành
Hiện tại

Hiện tại

Hiện tại

Hiện tại

Hiện tại

Phát triển thị trường: tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào thị
trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện có.
Sản phẩm

Thị trường

Ngành

Cấp độ

Công nghệ

ngành
Hiện tại

Mới

Hiện tại

Hiện tại

Hiện tại

Phát triển sản phẩm: tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các
sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường doanh nghiệp hiện đang hoạt động.
Sản phẩm

Thị trường

Ngành

Cấp độ

Công nghệ

ngành
Mới

Hiện tại

 Tăng trưởng hội nhập

Hiện tại

Hiện tại

Hiện tại


13
Ngược chiều: tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối
với nguồn nguyên liệu cung ứng.
Thuận chiều: Mua lại, nắm quyền sở hữu đối với các kênh tiêu thụ gần với
thị trường đích.
Sản phẩm

Thị trường

Ngành

Cấp độ

Công nghệ

ngành
Hiện tại

Hiện tại

Hiện tại

Mới

Hiện tại

 Tăng trưởng đa dạng hóa
Đa dạng hóa đồng tâm: tìm cách tăng trưởng hướng tới thị trường mới
với các sản phẩm phù hợp với công nghệ và marketing mang nhiều ý nghĩa. Các
sản phẩm hiện có có thể mang lại kết quả vượt dự kiến.
Sản phẩm

Thị trường

Ngành

Cấp độ ngành

Công nghệ

Mới

Mới

Hiện tại hay mới

Hiện tại

Hiện tại hay mới

Đa dạng hóa hàng ngang: Tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào

thị trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới về mặt công nghệ không
liên quan đến sản phẩm hiện đang có.
Sản phẩm

Thị trường

Ngành

Cấp độ ngành

Công nghệ

Mới

Hiện tại

Hiện tại hay mới

Hiện tại

Mới

Đa dạng hóa tổ hợp: Tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị
trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến
các sản phẩm doanh nghiệp hiện có.
Sản phẩm

Thị trường

Ngành

Cấp độ ngành

Công nghệ

Mới

Mới

Mới

Hiện tại hay mới

Mới

1.2.5.2 Nhóm chiến lược suy giảm
Cắt giảm chi phí: Ngắn hạn hay tạm thời hướng vào giảm bớt các yếu tố
kém hiệu quả hoặc các vấn đề khó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi
trường.


14
Thu hồi vốn đầu tư: Nhượng bán hoặc đóng cửa một trong các DN của
mình nhằm thay đổi căn bản các nội dung hoạt động, tránh thu hồi vốn đầu tư
vĩnh viễn.
Thu hoạch: Tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền vì mục đích trước
mắt bất chấp hậu quả lâu dài như thế nào. Càng thu hoạch nhanh càng đẩy nhanh
đến sự khánh tận.
Giải thể: Là biện pháp bắt buộc cuối cùng, khi toàn bộ doanh nghiệp
ngưng tồn tại.

1.2.5.3 Nhóm chiến lược hướng ngoại
Sáp nhập: Diễn ra khi 2 hay nhiều doanh nghiệp kết hợp với nhau tạo
thành một doanh nghiệp mới duy nhất.
Mua lại: Diễn ra khi 1 DN mua lại 1 DN khác và thu hút / bổ sung thêm
các lĩnh vực hoạt động, thường với tư cách phân hiệu hoặc chi nhánh.
Liên doanh: Diễn ra khi 2 hoặc nhiều doanh nghiệp hợp lực để thực thi
một sự việc nào đó mà 1 doanh nghiệp riêng lẻ không thể làm được.
1.2.5.4 Nhóm chiến lược hỗn hợp
Trong nhóm này, thực hiện đồng thời nhiều chiến lược nêu trên.
1.3.CÁC CÔNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm
tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị,
chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có 5 bước trong việc phát trriển
một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:
- Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công bao
gồm cả những cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh
của công ty.
- Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố
này phải bằng 1,0.


15
- Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này,
trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung
bình và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược ở công ty.
- Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng.

- Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng
số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa bao gồm trong ma trận EFE,
tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là
1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho
thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại
trong môi trường của họ và ngược lại đối với tổng số điểm là 1.
1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị
trị chiến lược của một công ty, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan
trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu
cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận cạnh tranh là sự mở
rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ
quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa.
1.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IEF)
Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh
và mặt yếu quan trọng của bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp
sơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Ma trận IEF có
thể được phát triển theo 5 bước và cho điểm tương tự như ma trận bên ngoài.
1.3.4 Ma trận SWOT
Ma trận điểm yếu - điểm mạnh, cơ hội - nguy cơ công cụ kết hợp quan
trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 chiến lược sau: Chiến lược
điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược điểm
mạnh - nguy cơ (ST) và chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT). Sự kết hợp các yếu


16
tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát
triển một ma trận SWOT.
Biểu đồ ma trận SWOT được biểu thị ở hình 1.3. Để lập một ma trận

SWOT phải trải qua 8 bước:
-

Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty;

-

Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty;

-

Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty;

-

Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty;

-

Kết hợp điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết quả

của chiến lược SO vào ô thích hợp;
-

Kết hợp những điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết

quả của chiến lược WO;
-

Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả

của chiến lược ST;
-

Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của

chiến lược WT.
Ô này luôn luôn để trống
Strong (S): Điểm mạnh

Opportunity (O): Cơ hội

Threaten (T): Nguy cơ

- Liệt kê những cơ hội

Liệt kê những nguy cơ

Các chiến lược S - O

Các chiến lược S -T

Liệt kê những điểm mạnh Sử dụng các điểm mạnh để

Vượt qua những bất trắc bằng

tận dụng các cơ hội

tận dụng các điểm mạnh

Weak (W): Điểm yếu

Các chiến lược W - O

Các chiến lược W - T

Liệt kê những điểmyếu.

Hạn chế những mặt yếu để

Tối thiểu hóa các điểm yếu để

tận dụng các cơ hội

tránh khỏi các mối đe dọa

Hình 1.3: Ma trận SWOT
Nguồn: [3], trang 160
1.3.5 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)
Ngoài việc phân loại chiến lược để lập bảng danh sách ưu tiên, kỹ thuật
phân tích được thiết lập để quyết định tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược
khả thi có thể thay thế. Kỹ thuật này chính là Ma trận hoạch định chiến lược có


17
thể định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix - QSPM) - là giai đoạn 3
của khung phân tích hình thành chiến lược. Kỹ thuật này sẽ cho thấy một cách
khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất.
Ma trận QSPM là công cụ cho phép các chiến lược gia đánh giá khách
quan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ

yếu bên trong và bên ngoài đã được xác định. Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán
đoán tốt bằng trực giác [3].
Dựa trên các khái niệm, ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các
chiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố thành công
then chốt bên ngoài và bên trong. Tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược
trong nhóm các chiến lược có thể thay thế được tính toán bằng cách xác định ảnh
hưởng tích lũy của mỗi yếu tố thành công chủ yếu bên ngoài và bên trong. Một
ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các chiến lược thay thế nào
và trong một nhóm chiến lược nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượng chiến
lược nào nhưng chỉ có những chiến lược trong một nhóm nhất định mới được
đánh giá với nhau.
1.4 TỔNG QUAN VỀ NGÀNH XÂY DỰNG
1.4.1 Một số khái niệm về xây dựng
Hoạt động xây dựng bao gồm lập quy hoạch xây dựng, lập dự án đầu tư xây
dựng công trình, khảo sát xây dựng, thiết kế xây dựng công trình, thi công xây
dựng công trình, giám sát thi công xây dựng công trình, quản lý dự án đầu tư xây
dựng công trình, lựa chọn nhà thầu trong hoạt động xây dựng và các hoạt động
khác có liên quan đến xây dựng công trình [12].
Công trình xây dựng là sản phẩm được tạo thành bởi sức lao động của con
người, vật liệu xây dựng, thiết bị lắp đặt vào công trình, được liên kết định vị với
đất, có thể bao gồm phần dưới mặt đất, phần trên mặt đất, phần dưới mặt nước và
phần trên mặt nước, được xây dựng theo thiết kế. Công trình xây dựng bao gồm
công trình xây dựng công cộng, nhà ở, công trình công nghiệp, giao thông, thuỷ
lợi, năng lượng và các công trình khác [12].
1.4.2 Khái quát về quy hoạch và phát triển đô thị


18
1.4.2.1 Khái niệm
Đô thị là điểm dân cư tập trung với mật độ cao, chủ yếu là lao động phi

nông nghiệp, có hạ tầng kỹ thuật cơ sở thích hợp; là trung tâm chuyên ngành hay
tổng hợp, có vai trò thúc đẩy sự phát triển kinh tế xã hội của một nước hoặc một
vùng miền hoặc một tỉnh, huyện, hoặc một vùng trong huyện [5].
Quy hoạch xây dựng đô thị là việc tổ chức không gian đô thị và điểm dân cư
nông thôn, hệ thống công trình hạ tầng kỹ thuật, hạ tầng xã hội; tạo lập môi
trường sống thích hợp cho người dân sống tại các vùng lãnh thổ, bảo đảm kết hợp
hài hòa giữa lợi ích quốc gia với lợi ích cộng đồng, đáp ứng các mục tiêu phát
triển kinh tế - xã hội, quốc phòng, an ninh, bảo vệ môi trường. Quy hoạch xây
dựng đô thị được thể hiện thông qua đồ án quy hoạch xây dựng bao gồm sơ đồ,
bản vẽ, mô hình và thuyết minh [12].
1.4.2.2 Phân loại đô thị
Có 2 loại đô thị
- Đô thị có qui hoạch: (phát triển từ trên xuống dưới) theo một nguyên tắc,
theo một khống chế và yêu cầu nghiêm ngặt.
- Đô thị tự do phát triển: (phát triển từ dưới lên trên) được gọi là đô thị
nhân tạo phát triển tự do ở thời kỳ đầu, nhưng sau đó phát triển có trật tự và có
hệ thống dưới tác động của con người.
1.4.2.3 Những xu thế và quan điểm về quy hoạch đô thị hiện đại
Tiến bộ của khoa học đã thúc đẩy nhanh sự tiến bộ về kinh tế, phát triển về
kinh tế đã làm thay đổi các quan hệ về xã hội theo hướng hiện đại. Cần tìm một
cơ cấu tổ chức không gian thích hợp trong cơ sở hiện đại, tổ chức không gian đô
thị gồm các xu thế sau đây:
- Phương án thiết kế và những đề xuất cụ thể cho sự phát triển của từng đô
thị hay từng vùng.
- Các dự đoán quy hoạch và dự báo phát triển đô thị tương lai mang tính
định hướng chiến lược và xã hội kinh tế học đô thị.
1.4.2.4 Định hướng phát triển đô thị tại Việt Nam
Tuân thủ hướng chỉ đạo của quy hoạch vùng: là quy hoạch các điểm dân

19
cư đô thị và nông thôn, các mục tiêu phát triển của quốc gia miền được cụ thể
hóa phù hợp với yêu cầu đòi hỏi của vùng, dự kiến cơ sở cho quy hoạch điểm dân
cư đô thị hoặc nông thôn và tuân thủ theo quy hoạch vùng là vì mỗi một đô thị
phát triển phải có sự gắn bó và quan hệ mật thiết với nhau.
Triệt để khai thác các điều kiện tự nhiên là nhiệm vụ hàng đầu đối với đô
thị. Phải phù hợp với tập quán sinh hoạt truyền thống của địa phương và dân tộc.
Hình ảnh của một đô thị tương lai là phải thuận tiện hợp lí dễ dàng trong
cuộc sống hàng ngày ở đô thị và không nên giống nhau về ý niệm, về niềm vui
hạnh phúc.
Kế thừa và phát huy thế mạnh của hiện trạng, tận dụng hiện trạng các khu
ở, các công trình công cộng, hệ thống trang thiết bị kĩ thuật đô thị, danh lam
thắng cảnh, các di sản văn hóa và lịch sử có giá trị, các khu phố cổ truyền thống.
Phát huy khoa học kĩ thuật tiên tiến, đảm bảo phát huy tốt các mặt về kĩ
thuật đô thị, trang thiết bị đô thị và đặc biệt là giao thông đô thị.
Tính thực tiễn của đồ án quy hoạch xây dựng đô thị phải xác định được các
vấn đề định hướng về phát triển tương lai cho đô thị. Muốn thực hiện được ý đồ
phát triển thì đồ án phải có tính cơ động và phải đề xuất được những chủ trương
và chính sách mới để cho đô thị phát triển cơ bản, bền vững và lâu dài.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Chương 1 đã trình bày các cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược, khái quát
về ngành xây dựng và cho thấy được sự cần thiết của phát triển đô thị công
nghiệp tại tỉnh Đồng Nai. Từ đó cho thấy việc xây dựng chiến lược của một công
ty đóng vai trò rất quan trọng trong tương lai, giúp cho doanh nghiệp chủ động
ứng phó đối với những thay đổi bất thường của nền kinh tế thị trường.
Thông qua cơ sở lý luận đã được nghiên cứu ở chương 1, chương 2 sẽ đi
vào phân tích thực trạng của một công ty cụ thể đó là CTCP Phát triển Đô thị
Công nghiệp Số 2. Trên cơ sở phân tích đó cùng với sự kết hợp ý kiến của các
chuyên gia sẽ xây dựng các ma trận đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội
và nguy cơ sẽ đến với công ty trong tương lai.

22

Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN
ĐÔ THỊ CÔNG NGHIỆP SỐ 2 (D2D)
2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ CÔNG
NGHIỆP SỐ 2
2.1.1 Sơ lược về Công ty D2D
Tên Công ty: Công ty Cổ phần Phát triển Đô thị Công nghiệp Số 2
Tên tiếng Anh: Industrial Urban Joint Stock Company No.2
Logo của Công ty:

D2D

Địa chỉ: H22, đường Võ Thị Sáu, phường Thống Nhất, thành phố Biên Hòa,
tỉnh Đồng Nai.
Điện thoại: (84 - 61) 3817729

Fax: (84 - 61) 3817768

E-mail :

Website: www.d2d.com.vn

Tổng vốn điều lệ của công ty: 107 tỷ đồng. Tổng số vốn điều lệ của Công ty
được chia thành 10.700.000 cổ phần với mệnh giá là 10.000 đồng/cổ phần.
Ý nghĩa của logo: Sự phát triển của công ty trải qua từng giai đoạn luôn gắn
liền với sự phát triển của tỉnh Đồng Nai, do đó logo của Công ty D2D thể hiện sự
phát triển của Công ty nói riêng và của tỉnh Đồng Nai nói chung – Dongnai

Development.
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển
2.1.2.1 Lịch sử hình thành
Năm 1985, Công ty Xây lắp số 2 được thành lập dưới sự quản lý trực tiếp
của Sở Xây dựng Đồng Nai. Cuối năm 1988, Công ty Xây lắp số 2 sát nhập với
Công ty Xây lắp số 3 theo quyết định số 1853/QĐ-UBT ký ngày 10/12/1988 với tên
gọi chung là "Công ty Xây dựng Công nghiệp".
Ngày 14/10/1992, Công ty Xây dựng Công nghiệp được UBND tỉnh Đồng
Nai ký quyết định 1472/QĐ-UBT thành lập doanh nghiệp nhà nước với tên "Công
ty Xây dựng Dân dụng Công nghiệp Số 2". Ngày 27/12/1996, Chủ tịch UBND tỉnh
Đồng Nai ký quyết định 6161/QĐ-UBT sát nhập Công ty sản xuất vật liệu Long
Khánh vào Công ty Xây dựng Dân dụng Công nghiệp Số 2.


23

Ngày 07/07/2005, UBND tỉnh Đồng Nai ra Quyết định số 2487/QĐ-UBND
chuyển giao Công ty Xây dựng Dân dụng Công nghiệp Số 2 cho Tổng Công ty Phát
triển Khu công nghiệp (Sonadezi) quản lý. Công ty Xây dựng Dân dụng Công
nghiệp Số 2 chính thức chuyển thành Công ty Cổ phần Phát triển Đô thị Công
nghiệp Số 2 theo Quyết định số 2995/QĐ-UBND ngày 23/8/2005 của UBND Tỉnh
Đồng Nai với vốn điều lệ đăng ký ban đầu là 73,5 tỷ đồng.
2.1.2.2 Quá trình phát triển
Lúc đầu thành lập Công ty D2D được xếp hạng là DN nhà nước hạng 3, là
DN được xem là yếu nhất trong ngành xây dựng tỉnh Đồng Nai với tình hình tài
chính cực kỳ khó khăn, thua lỗ nặng nề.
Năm 1997, D2D được xếp hạng là DN nhà nước hạng 1. Cho đến nay, D2D
luôn được đánh giá là một trong những DN dẫn đầu ngành xây dựng tỉnh Đồng Nai.
Ngoài lĩnh vực phát triển đô thị truyền thống, D2D còn đầu tư vào Khu công nghiệp
Nhơn Trạch 2 với quy mô 331 ha.

Không ngừng phát triển, D2D đã tiến hành thành lập thêm 01 công ty con là
CTCP Xây dựng số 2 Đồng Nai (vốn điều lệ đăng ký hiện nay 20,25 tỷ đồng) và 01
công ty thành viên là CTCP cấu kiện bê tông Nhơn Trạch 2 (vốn điều lệ hiện nay 60
tỷ đồng). Tỷ lệ nắm giữ của D2D lần lượt là 51% và 30% vốn điều lệ.
Bên cạnh đó, D2D còn tham gia hoạt động góp vốn liên doanh vào dự án
“Xây dựng khách sạn 5 sao và khu thương mại căn hộ cao cấp tại thành phố Biên
Hòa, Đồng Nai” với giá trị vốn góp của D2D tương đương 5 triệu USD chiếm 25%
vốn điều lệ (liên doanh với Tập đoàn Berjaya – Malaysia).
2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh của công ty
-

Xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông (cầu, đường…),

thủy lợi, công trình kỹ thuật khác (xây dựng cơ sở hạ tầng khu công nghiệp, khu
dân cư); xây dựng nhà ở, công trình công cộng;
-

Đầu tư kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp, khu dân cư, khu đô thị, khu du

lịch, trung tâm thương mại, cao ốc văn phòng cho thuê;
-

San lấp mặt bằng; bao che công nghiệp;


24

-

Thiết kế các công trình dân dụng, hạ tầng kỹ thuật khu công nghiệp, khu

dân cư;
-

Sản xuất cấu kiện bêtông, cấu kiện sắt thép;

-

Giao dịch mua bán, chuyển nhượng, thuê, mua bất động sản;

-

Kinh doanh, tư vấn, môi giới, định giá, đấu giá, quảng cáo và quản lý bất

động sản.
2.1.4 Sơ đồ tổ chức Công ty
Sơ đồ tổ chức của Công ty được trình bày trong hình 2.1.
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN KIỂM SOÁT

BAN GIÁM ĐỐC

PHÒNG
KỸ THUẬT

CTCP Xây
dựng Số 2
Đồng Nai

Phòng quản lý khu
công nghiệp Nhơn
Trạch 2

PHÒNG
KẾ HOẠCH

BQL dự án khu
dân cư phường
Thống Nhất

PHÒNG
TỔ CHỨC
HÀNH CHÍNH

BQL dự án khu
phố chợ Quản Thủ
- Long Thành

PHÒNG
KẾ TOÁN TÀI VỤ
SÀN GIAO
DỊCH BẤT
ĐỘNG SẢN

BQL dự án khu
dân cư Lộc An Long Thành
BQL dự án khu
dân cư Thạnh Phú

- Vĩnh Cửu
BQL dự án chung
cư A1 và khối liên
thông A1 - A2
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của D2D
Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Công ty D2D


25

2.1.5 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban
Đại hội đồng cổ đông bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ
quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty và quyết định những vấn đề được luật
pháp và điều lệ Công ty quy định.
Hội đồng quản trị do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, là cơ quan quản lý Công
ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến quyền
lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông. Hội
đồng quản trị có trách nhiệm giám sát Tổng Giám đốc và các cán bộ quản lý khác
do Hội đồng quản trị bổ nhiệm.
Ban Kiểm soát trực thuộc Đại hội đồng cổ đông, do Đại hội đồng cổ đông
bầu ra. Ban Kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong điều hành
hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính của Công ty. Ban kiểm soát hoạt động độc
lập với Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc.
Ban giám đốc: Giám đốc là người điều hành trực tiếp toàn bộ Công ty, là
người chịu trách nhiệm trước Nhà nước và tập thể cán bộ công nhân lao động của
Công ty về hiệu quả kinh doanh của đơn vị. Các phó giám đốc là người lập kế
hoạch sản xuất kinh doanh cho năm tới, kiểm tra dự toán, ký hợp đồng giao khoán
cho các đội và thanh lý hợp đồng khi công việc hoàn tất, điều hành công việc liên
quan đến nhân sự phục vụ kinh doanh của công ty, chịu trách nhiệm trước Giám đốc
công ty.

Các phòng ban: Có 5 phòng và 5 ban quản lý chuyên trách từng bộ phận
của Công ty.
Sàn giao dịch bất động sản: Ngoài việc thực hiện các dịch vụ về giao dịch
mua bán, chuyển nhượng, cho thuê và môi giới bất động sản còn thực hiện các dịch
vụ: định giá, tư vấn, đấu giá, quảng cáo, quản lý bất động sản; quản lý và điều hành
sàn giao dịch bất động sản.
Công ty con: Công ty Cổ phần Xây dựng số 2 Đồng Nai
Địa chỉ : Xa lộ Hà Nội, phường Long Bình, thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng
Nai. Điện thoại: 061. 389 1531


26

Ngành nghề kinh doanh: Thiết kế, thi công các công trình dân dụng, công
nghiệp, giao thông thủy bộ, hạ tầng kỹ thuật khu công nghiệp và khu dân cư. Sản
xuất, gia công, kinh doanh vật liệu xây dựng và kết cấu xây dựng. Bảo trì các công
trình dân dụng, công nghiệp, hạ tầng kỹ thuật khu công nghiệp. Kinh doanh đất ở,
nhà ở. Vốn điều lệ: 20,25 tỷ đồng trong đó vốn góp của D2D là 10,3275 tỷ đồng
(tương đương 51%)
2.2 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY
D2D TRONG THỜI GIAN VỪA QUA
2.2.1 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh
D2D là công ty cổ phần có 51% vốn nhà nước nhưng thực chất về cơ bản
Công ty vẫn hoạt động theo mô hình công ty nhà nước. Hoạt động chính của D2D là
cho thuê đất, mua bán bất động sản, thi công công trình – phụ thuộc nhiều vào nền
kinh tế thị trường đầy bất ổn nên khó chủ động trong kế hoạch sản xuất kinh doanh
của mình. Dù vậy trước áp lực về việc làm, cổ tức, lợi nhuận nhưng hàng năm công
ty vẫn duy trì việc chi trả cổ tức cho các cổ đông từ 20-30%/năm, đây là mức chi trả
cổ tức khá cao so với các công ty cùng ngành.
Từ năm 2007 đến nay, Công ty đã thực hiện tốt theo chiến lược đề ra, bảo

toàn và phát triển nguồn vốn, trong đó tăng vốn điều lệ từ 73,5 tỷ đồng lên 107 tỷ
đồng (tăng 68,69%), thực hiện chi trả cổ tức bình quân 4 năm là 23,75%.
Nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm tốt hơn nữa Công ty đã áp dụng hệ
thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000, đầu tư thêm máy móc
thiết bị hiện đại để tăng hiệu quả cạnh tranh trên thị trường.
Triển khai các dự án đã được cấp phép: dự án khu công nghiệp Nhơn Trạch
2, dự án khu dân cư đường 5 nối dài giai đoạn 1 và 2, khu dân cư Lộc An huyện
Long Thành, dự án khu phố chợ và chợ mới Quản Thủ huyện Long Thành và khu
dân cư đô thị Thạnh Phú – Vĩnh Cửu, dự án khu chung cư cao tầng Nguyễn Văn
Trỗi, dự án liên doanh Berjaya – D2D.


27

Bảng 2.1: Tỷ trọng các khoản mục chi phí so với doanh thu thuần
ĐVT: triệu đồng
Khoản mục

Năm 2007

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

Giá trị %DT Giá trị %DT Giá trị %DT Giá trị %DT

Giá vốn hàng bán 169.023 66,80 170.544 64,34 145.505 68,70 150.856 68,27
Chi phí bán hàng

Chi phí QLDN
Chi phí tài chính
Tổng cộng

0

0,00

0

0,00

18.275

7,22

18.163

6,85

463

0,18

722

0,27

0

0,00

0

0,00

24.796 11,71

20.265

9,17

1.325

0,60

464

0,22

187.761 74,20 189.429 71,47 170.765 80,63 172.446 78,05
Nguồn: D2D - BCTC hợp nhất năm 2007, 2008, 2009, 2010 và tính toán của tác giả.

Nhìn chung, tỷ trọng tổng chi phí trên doanh thu của D2D qua các năm là
tương đương so với các doanh nghiệp khác trong cùng ngành. Tỷ trọng này có xu
hướng tương đối ổn định qua các năm cho thấy sự hiệu quả trong việc kiểm soát chi
phí đầu vào góp phần đáng kể làm tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty.
Năm 2009 là năm đánh dấu mốc quan trọng của Công ty: chính thức niêm
yết cổ phiếu Công ty trên sàn giao dịch chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh ngày

14/8/2009 (mã cổ phiếu: D2D), liên doanh với Công ty Berjaya khởi công Chung cư
cao tầng Ambercourt 17 tầng ngày 21/9/2009, khai trương sàn giao dịch bất động
sản D2D ngày 26/11/2009.
Từ năm 2008 đến nay, khi nền kinh tế có nhiều biến động lớn, cộng đồng
doanh nghiệp trong tỉnh Đồng Nai gặp nhiều khó khăn nhưng D2D vẫn trụ vững và
ngày càng lớn mạnh với sự gia tăng uy tín thương hiệu và tăng trưởng những chỉ
tiêu cơ bản.
2.2.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Doanh thu từ hoạt động kinh doanh qua 4 năm từ năm 2007 đến năm 2010
được mang lại từ hoạt động chính như cho thuê đất, mua bán bất động sản và xây
lắp được thể hiện ở bảng sau: