Hệ Thống Kênh Phân Phối Sản Phẩm Của Công Ty Phát Triển Tin Học Hà Nội - Thực Trạng Và Giải Pháp

Chơng 1
Lý luận chung về kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp
I. Khái niệm kênh phân phối và cấu trúc của nó.
1) Khái quát về phân phối
Phân phối trong Marketing không phải là phân phối tổng sản phẩm xà hội
hoặc phân phối thu nhập quốc dân mà là một bộ phận quan trọng của Marketing
- Mix. Để đơn giản có thể hiểu phân phối trong Marketing là những quyết định
đa hàng hoá vào các kênh phân phối để tiếp cận và khai thác hợp lý nhất nhu
cầu của thị trờng, từ đó thực hiện việc đa hàng hoá từ nhà sản xuất đến ngời tiêu
dùng cuối cùng một cách hiệu quả nhất nhằm đạt đợc lợi nhuận tối đa.
Phân phối hàng hoá trong Marketing không phải chỉ định ra phơng hớng,
mục tiêu của lu thông mà bao gồm cả nội dung, không gian, thời gian, mặt hàng,
số lợng hệ thống các phơng thức để đa hàng hoá từ nơi sản xuất đến nơi tiêu
dùng.
2) Bản chất của các kênh phân phối:
2.1) Khái niệm:
Phần lớn các nhà sản xuất đều cung cấp hàng hoá của mình cho thị trờng
thông qua những ngời trung gian. Do đó mỗi nhà sản xuất đều cố gắng hình
thành kênh phân phối riêng của mình.
Vậy kênh phân phối là gì?
Kênh phân phối là tập hợp các tác nhân tham gia vào hoạt động phân phối
để tổ chức vận động hàng hoá từ nơi sản xuất đến tiêu dùng nhằm thoả mÃn tối
đa nhu cầu của thị trờng.
Kênh phân phối đợc hình thành từ tổng thể những ngời tham gia, và
những ngời nà cũng chịu trách nhiệm thực hiện các chức năng phân phối nh giao
hàng, dự trữ, lu kho, cung cấp thông tin cho nhà sản xuất về những thay đổi về
nhu cầu trên thị trờng. Ngoài ra các thành viên này còn phải cung cấp cho ngời
tiêu dùng về chức năng, công dụng của sản phẩm cũng nh chính sách khuyến
mại của nhà sản xuất, từ đó làm cho ngời tiêu dùng càng tin tởng vào sản phẩm
của công ty hơn.
Đặc trng cho một kênh phân phối ngời ta dùng 3 đại lợng sau:

- Chiều dài của kênh: Biểu thị số các giai đoạn trung gian trong kênh phân
phối. Nh vậy nếu trong kênh phân phối có nhiều giai đoạn trung gian đợc gọi là
kênh dài, những kênh có ít giai đoạn trung gian đợc gọi là kênh ngắn.
- Chiều sâu của kênh: Biểu hiện mức độ phân phối hàng hoá tới gần ngời
tiêu dùng cuối cùng, nh vậy kênh sâu là kênh tổ chức phân phối đến tận tay ngời
tiêu dùng. Cùng với sự phát triển của thị trờng và sự cạnh tranh ngày càng cao về
dịch vụ bán hàng cho nên các công ty ngày càng chú ý tới chiều sâu của kênh
phân phối, tuy nhiên yếu tố này phụ thuộc rất nhiều vào đặc điểm của mặt hàng
kinh doanh và khả năng tổ chức phân phối của mỗi doanh nghiệp.
- Chiều rộng của kênh: Biểu thị số các địa điểm phân phối trong cùng một
giai đoạn của kênh. Tuỳ theo đặc điểm của sản phẩm mà công ty quyết định sử
dụng kênh phân phối rộng hay hẹp, với các hàng hoá nhu yÕu phÈm ngêi ta th-


ờng dùng kênh phân phối rộng, và các hàng hoá chuyên dùng ngời ta dùng kênh
phân phối hẹp.
Câu hỏi đặt ra ở đây là tại sao các nhà sản xuất hoặc phân phối lại không
tự đa trực tiếp sản phẩm đến tay ngời tiêu dùng để thu đợc lợi nhuận cao nhất mà
lại không phải thông qua những ngời trung gian. Lý do rất đơn giản vì họ nhận
thấy rằng sẽ là hiệu quả hơn nếu giao công việc phân phối cho những nhà trung
gian để tập trung nguồn lực vào sản xuất.
Nh vậy bản thân kênh phân phối có vai trò nh sau:
+ Điều hoà giữa sản xuất và tiêu dùng về mặt thời gian không gian và số lợng
+ Tiết kiệm chi phí giao dịch
+ Nâng cao khả năng lựa chọn cho ngời tiêu dùng
Nh vậy có thể nói rằng kênh phân phối là con đờng mà hàng hoá đợc lu
thông từ nhà sản xuất đến ngời tiêu dùng. Nhờ đó mà khắc phục đợc những
khoảng cách về địa điểm, thời gian và quyền sở hữu giữa hàng hoá và dịch vụ với
những ngời muốn sử dụng chúng.
* Các thành viên của kênh phân phối làm một số chức năng sau

- Nghiên cứu thu thập thông tin cần thiết để lập kế hoạch tạo điều kiện
thuận lợi cho việc trao đổi.
- Kích thích tiêu thụ, soạn thảo và truyền bá thông tin về hàng hoá. - Hoàn
thiện hàng hoá, làm cho hàng hoá đáp ứng đợc yêu cầu của ngời mua. Việc này
liên quan đến các dạng hoạt động nh sản xuất, phân phối, lắp ráp và đóng gói.
- Tiến hành đàm phán, thơng lợng. Đây là việc thoả thuận về giá cả và các
điều kiện khác để thực hiện bớc tiếp theo là chuyển quyền sở hữu sang quyền sử
dụng.
- Tổ chức lu thông, vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hoá.
- Đảm bảo kinh phí, tài chính, tìm kiếm và sử dụng nguồn vốn để bù đắp
các chi phí hoạt động của kênh.
- Chấp nhận rủi ro, gánh chịu trách nhiệm về hoạt động của kênh.
- Chuyển quyền sở hữu.
2.2) Các dòng chảy của kênh phân phối:
Trong một kênh phân phối có rất nhiều dòng chảy, nhiều dòng chảy này
cung cấp sự liên kết, sự ràng buộc các thành viên trong kênh cũng nh các tổ
chức khác có liên quan đến hoạt động phân phối. Những dòng chảy quan trọng
nhất là:
- Dòng chảy quyền sở hữu: Thể hiện sự di chuyển quyền sở hữu sản phẩm
từ ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng cuối cùng. Đây là dòng chảy quan trọng
nhất trong kênh bởi vì qua đó ta xác định đợc số thành viên tham gia vào hoạt
động của kênh.
- Dòng chảy sản phẩm: Thể hiện sù di chun vËt chÊt thùc sù cđa s¶n
phÈm vỊ không gian, thời gian qua tất cả các thành viên tham gia và quá trình
phân phối từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng cuối cùng. - Dòng tài
chính: Thông qua các cơ chế thanh toán, chứng từ chun tiỊn, hµng cã sù tham


gia của các cơ quan tài chính nh ngân hàng, quỹ tín dụng... Kết nối giữa các
thành viên khi hoạt động mua bán xảy ra.

- Dòng chảy thông tin: Là dòng chảy nhiều chiều trong các thành viên của
kênh với các tổ chức hỗ trợ để đảm bảo các dòng chảy khác hoạt động bình thờng. Phần lớn các thông tin liên quan đến việc mua, bán, xúc tiến bán hàng, số
lợng, chất lợng hàng hoá, thời gian và địa điểm giao hàng, cơ chế thanh toán.
- Dòng chảy đàm phán: Biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các
chức năng mua và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm. Đây là dòng chảy
hai chiều, chỉ rõ đàm phán liên quan đến trao đổi sòng phẳng giữa ngời mua và
ngời bán ở tất cả các mức độ của kênh.
- Dòng chảy xúc tiến: Thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin của sản phẩm từ ngời sản xuất đến tất cả các thành viên của kênh dới hình thức quảng cáo, bán
hàng cá nhân, xúc tiến bán hàng và quan hệ công cộng, ở đây có sự tham gia của
các đại lý quảng cáo cung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo. Ng ời sản
xuất và đại lý quảng cáo sẽ làm việc cùng nhau để phát triển các chiến l ợc xúc
tiến hiệu quả trong kênh.
- Dòng đặt hàng: V* thực hiện kênh phân phối xuất phát từ ngời (ngời đặt
hàng) đến ngời sản xuất thông qua kênh Marketing.
- Dòng chảy rủi ro: Trong phân phối có nhiều rủi ro nên các thành viên
cần phải chia mức độ mạo hiểm thông qua các hợp đồng mua bán trao đổi.
3) Cấu trúc kênh:
3.1) Khái niệm:
Cấu trúc kênh là số lợng và đặc điểm của các thành viên mà tập hợp các
công việc phân phối đợc phân bổ cho họ theo những cách thức khác nhau với
mức độ liên kết khác nhau.
Nh vậy trong sự phát triển của một cấu trúc kênh, ngời quản lý sẽ phải đối
mặt với quyết định phân công. Đó là tập hợp các công việc phân phối yêu cầu
phải đợc thực hiện nhằm đạt các mục tiêu phân phối của một công ty và cấu trúc
kênh sẽ phản ánh cách thức ngời quản lý phân bổ công việc này thế nào giữa các
thành viên của kênh.
3.2) Sự phân loại cấu trúc kênh 3.2.1) Theo mức độ trung gian:
Số mức độ phân phối trong kênh tạo ra kênh phân phối có độ dài, ngắn
khác nhau. Điều đó có nghĩa là một kênh phân phối sẽ có cơ số thành viên tham
gia nhiều ít khác nhau.

Thông qua các loại kênh phân phối sau: (H1)
Hình 1: Các kiểu cấu trúc kênh theo mức độ kênh
Qua sơ đồ (hình 1) cho ta thấy có 4 kênh phân phối, trong đó kênh (1) và
kênh (2) thuộc loại kênh phân phối ngắn, kênh (3) và kênh (4) thuộc lại kênh
phân phối dài.
- Kênh (1): là loại kênh phân phối trực tiếp chỉ có ngời sản xuất và ngời
tiêu dùng cuối cùng, không thông qua trung gian. Đợc sử dụng cho các loại hàng
hoá có tính thơng phẩm đặc biệt (dễ hỏng, dễ vỡ, dễ ôi thối). Một số mặt hàng
chậm luân chuyển hoặc sử dụng ở vùng thị trờng nhỏ mà ở đó ngời sản xuất ®éc


quyền bán cho ngời tiêu dùng cuối cùng. Với loại kênh này có u thế là đẩy
nhanh tốc độ lu thông hàng hoá, đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ của nhà sản xuất
trong kênh phân phối. Tuy nhiên nó có một số hạn chế là: Trình độ chuyên môn
hoá thấp, tổ chức quản lý kênh phân phối phức tạp, vốn và nhân lực phân tán.
Chu chuyển vốn chậm. Kênh phân phối này chiếm tỷ trọng rất nhỏ trong hệ
thống kênh phân phối và nó chỉ phù hợp với ngời sản xuất có quy mô nhỏ và
quan hệ thị trờng hẹp. Các hình thức cửa hàng giới thiệu sản phẩm, bán qua bu
điện, bán tận nhà... là điển hình của loại kênh phân phối này.
- Kênh (2): Còn gọi là kênh phân phối rút gọn trực tuyến bao gồm ngời
sản xuất, ngời bán lẻ, ngời tiêu dùng cuối cùng. Tuy nhiên không phải bất kỳ ngời sản xuất nào cũng sử dụng đợc loại kênh phân phối này. Thông thờng các cửa
hàng tổng hợp, cửa hàng chuyên doanh... mới đủ sức sử dụng loại kênh phân
phối này.
Ưu điểm của loại hình này là một mặt vẫn phát huy đợc u thế của loại h
ình trực tiếp, mặt khác giải phóng cho sản xuất chức năng lu thông để chuyên
môn hoá phát triển năng lực sản xuất, đảm bảo trình độ xà hội hoá cao. Tuy vậy
vẫn còn một số hạn chế ở chỗ cha phát huy u việt của phân công lao động xà hội
trình độ cao, hạn chế chất lợng vận động vật lý của hàng hoá, phân bố dự trữ
trong kênh không cân đối hợp lý. Vì vậy loại hình này chỉ áp dụng hiệu quả với
một số kiểu đơn vị bán lẻ nhất định, một số mặt hàng đơn giản xác định.

Kênh (3), (4): Là loại kênh dài đầy đủ. Đây là loại kênh phổ biến nhất
trong phân phối hàng hoá (nhất là với hàng công nghiệp tiêu dùng). Kênh này
thờng đợc sử dụng đối với những mặt hàng sản xuất tập trung nhng tiêu dùng
phân tán. Trong kênh này, do quan hệ mua bán trong từng khâu nên tổ chức tơng đối chặt chẽ, vòng quay của vốn nhanh, luồng vận động sở hữu có nhiều
vòng hơn. Tuy nhiên do kênh dài nên khả năng rủi ro lớn, việc thiết lập và điều
hành kênh khó khăn hơn, thời gian lu thông hàng hoá dài hơn chi phí phân phối
cả kênh lớn.
3.2.2) Theo mức độ liên kết trong kênh: Có hai loại
* Liên kết thông thờng (truyền thống)
Một mạng lới gồm các nhà sản xuất, nhà bán buôn và bán lẻ hoạt động tơng đối độc lập. Mỗi thành viên của kênh là một doanh nghiệp riêng luôn tìm
cách tăng tối đa lợi nhuận của mình cho dù có làm giảm lợi nhuận của toàn bộ
hệ thống kênh. Không một thành viên nào của kênh có thể kiểm soát đợc toàn bộ
hay đúng mức hoạt động của các thành viên khác trong kênh.
Nh vậy ở kênh truyền thống ngời sản xuất thờng chỉ kiểm soát việc phân
phối hàng hoá đến các khâu trung gian gần nhất nh thế nào, còn các khâu sau
(hàng hoá đến tay ngời tiêu dùng) ngời sản xuất không kiểm soát. Từ đó dẫn đến
mức độ hiệu quả thấp, trong kênh không có sự thống nhất giữa các thành viên
tạo ra sự mất ổn định về giá cả trên thị trờng.
* Hệ thống Marketing chiều dọc (VMS)
Là mạng lới bao gồm nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà bán lẻ hoạt động
nh một thể thống nhất. Mỗi thành viên của kênh có thể là chủ các thành viên kia
hoặc là dành cho họ những quyền u đÃi trong buôn bán, hoặc là đủ sức đảm bảo


cho họ hợp tác toàn diện. Hệ thống Marketing chiều dọc ra đời nhằm kiểm soát
hoạt động của kênh và ngăn ngừa những xung đột giữa các thành viên trong
kênh khi họ theo đuổi các mục đích riêng. Nó đạt đợc sự tiết kiệm qua quy mô,
khả năng mua bán và xoá bỏ đợc các công việc trùng lặp.
4) Các thành viên của kênh:
- Nhà sản xuất: Bao gồm rất nhiều loại từ công nghiệp, nông nghiệp... đến

các ngành khác. Họ gồm vô số các công ty sản xuất số lớn hàng hoá và dịch vụ.
Mặc dù khác nhau nhng họ đều có chức năng chung là sản xuất ra những sản
phẩm để thoả mÃn nhu cầu thị trờng.
- Ngời bán buôn: Họ buôn hàng của ngời sản xuất và bán hàng cho ngời
bán lẻ. Ngời bán buôn có vai trò quan trọng trên thị trờng và trong các kênh
phân phối. Mức độ tập trung (quy mô) của ngời bán buôn rất lớn, các nhà bán
buôn rất lớn, các nhà bán buôn thờng trờng vốn, phơng tiện kinh doanh nhiều và
hiện đại, khả năng chi phối các quan hệ thị trờng lớn.
- Ngời bán lẻ: Vai trò của ngời bán lẻ trong các kênh phân phối liên quan
đến quy mô và loại hình bán lẻ là phát hiện nhu cầu của khách hàng, tìm và bán
những hàng hoá mà khách hàng này mong muốn. Ngời bán lẻ thờng xuyên tiếp
xúc với các khách hàng cuối cùng nên họ hiểu rất kỹ nhu cầu thị trờng. Có các
phơng tiện buôn bán đa dạng, có cửa hàng phong phú và tiện lợi.
- Các đại lý: Là các trung gian độc lập, đảm nhiệm tất cả hoặc phần lớn
các công việc kinh doanh. Họ không sở hữu hàng hoá mà họ phân phối nhng họ
có liên quan thực sự đến các chức năng đàm phán về mua bán trong khi hoạt
động thay mặt cho khách hàng của họ. Họ thờng nhận đợc thu nhập dới hình
thức tiền hoa hồng trên doanh số bán hoặc khoản lệ phí nhất định. - Ng ời tiêu
dùng cuối cùng: Là ngời trực tiếp sử dụng các sản phẩm bán ra từ nhà sản xuất.
Ngời tiêu dùng cuối cùng là thị trờng mục tiêu, đợc đáp ứng bởi thị trờng thơng
mại của kênh, là ngời ảnh hởng trực tiếp đến doanh số của các thành viên khác
trong kênh. Nh sản xuất cần phải luôn nghiên cứu các thay đổi trong nhu cầu
của các thành viên này để có các chính sách thích hợp.
II. Quá trình thiết kế mạng lới phân phối:
1. Khái niệm:
Thiết kế kênh là đa ra các quyết định liên quan đến việc phát triển những
kênh Marketing mới ở những nơi trớc đó nó cha tồn tại hoặc cải tiến để nâng cao
hiệu quả của những kênh hiện tại.
2. Mô hình quyết định thiết kế kênh:
Để xây dựng một mạng lới phân phối hoàn chỉnh cần phải qua 7 giai đoạn

sau:
2.1) Xác định nhu cầu thiết kế kênh:
Quyết định thiết kế kênh có nghĩa là cái tạo hoặc xác lập một kênh mới, vì
vậy việc nhận dạng nhu cầu là rất quan trọng và cần thiết. Sau đây là một số điều
kiện chỉ ra sự cần thiết phải có quyết định thiết kế kênh.
- Sự phát triển sản phẩm mới hoặc dòng sản phẩm mới:


Nếu các kênh hiện có cho sản phẩm khác là không thích hợp với sản
phẩm hoặc dòng sản phẩm mới, kênh mới có thể phải đợc xác định hoặc các
kênh hiện tại phải sửa đổi cho phù hợp.
- Đa các sản phẩm vào thị trờng mục tiêu mới
- Có sự thay đổi cơ bản trong một số thành phần của Marketing - Mix.
- Thành lập công ty mới:
- Các trung gian hiện tại thay đổi chính sách của họ ảnh hởng đến mục
tiêu phân phối của công ty.
- Mở ra các khu vực (vùng) thị trờng đại lý mới
- Xảy ra những sự thay đổi môi trờng kinh doanh nh văn hoá, xà hội, tài
chính, luật pháp.
2.2) Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối
Để xác định và phối hợp tốt các mục tiêu phân phối với các mục tiêu khác
ngời quản lý cần thực hiện ba công việc sau:
- Đánh giá hệ thống các mục tiêu cần đạt đợc và tìm ra sự phối hợp phù
hợp nhất.
- Xác lập một mục tiêu phân phối rõ ràng
- Kiểm tra sự phù hợp.
2.3) Đánh giá các yếu tố ảnh hởng đến cấu trúc kênh
Bên cạnh việc phát triển cấu trúc kênh, ngời quản lý kênh cần phải quan
tâm đánh giá những biến số ảnh hởng đến cấu trúc kênh nh thÕ nµo. Cã rÊt nhiỊu
biÕn sè nhng 4 biÕn số cơ bản sau cần đợc xem xét và đánh giá đó là: Biến số thị

trờng, biến số sản phẩm, biến số cả công ty, biến số của ngời trung gian.
2.3.1) Biến số về thị trờng
Đây là biến số quan trọng nhất, là nền tảng cơ bản phải xác định khi thiÕt
kÕ kªnh Marketing bao gåm 4 yÕu tè:
* TÝnh chất địa lý của thị trờng: Sẽ xác định quy mô địa lý của thị trờng,
vị trí của thị trờng và khoảng cách từ ngời sản xuất đến thị trờng. Các công việc
cơ bản liên quan đến địa lý thị trờng là phát triển một cấu trúc kênh bao phủ
hoàn toàn thị trờng và cung cấp dòng chảy sản phẩm hiệu quả cho các thị trờng
đó.
* Quy mô thị trờng: Đợc xác định bằng số lợng khách hàng đến thị trờng
đó, từ đó cho thấy số lợng khách hàng độc lập càng cao thì quy mô thị trờng
càng lớn.
* Mật độ thị trờng: Là số lợng ngời mua trên mỗi đơn vị diện tích hoặc số
lợng khách hàng của mỗi doanh nghiệp. Nói chung mật độ thị trờng càng thấp
thì phân phối càng khó khăn tốn kém hơn, điều này đặc biệt đúng với dòng chảy
hàng hoá trên thị trờng và dòng chảy thông tin. Mật độ thị trờng cũng quyết định
tới số cấp của kênh phân phối, thị trờng càng phân tán thì số cấp của kênh cũng
tăng lên.
* Các biến số môi trờng: ảnh hởng tới tất cả các mặt quản lý và phát triển
kênh.


- Môi trờng kinh tế: Là nhân tố môi trờng có ảnh hởng rõ nhất liên quan
đến toàn bộ các thành viên của kênh. Do đó ngời quản lý kênh phải có nhận thức
về ảnh hởng của các biến số kinh tế đến ngời tham gia trong kênh phân phối.
- Môi trờng cạnh tranh: Là nhân tố quan trọng ảnh hởng đến tất cả các
thành viên kênh Marketing. Do vậy việc hiểu biết về cấu trúc cạnh tranh và
những thay đổi trong cấu trúc đó là cần thiết để phát triển và quản lý thành công
tác kênh phân phối. Có bèn lo¹i c¹nh tranh chđ u sau: + C¹nh tranh chiều
ngang: Là cạnh tranh giữa các công ty giống nhau ở cùng một mức độ kênh, đó

có thể là sự cạnh tranh giữa các nhà bán buôn, bán lẻ... trong cùng một kênh
phân phối.
+ Cạnh tranh giữa các loại: Là cạnh tranh giữa các công ty khác nhau ở
cùng một mức độ kênh.
+ Cạnh tranh theo chiều dọc: Là cạnh tranh giữa các thành viên của các
mức khác nhau trong kênh; sự cạnh tranh này chủ yếu diễn ra ở thành viên cuối
cùng của kênh là ngời tiêu dùng bởi thị trờng quá hẹp làm cho có sự trùng lặp
các cấp độ phân phối.
+ Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh: Thể hiện các kênh hoàn chỉnh này
cạnh tranh với các kênh hoàn chỉnh khác.
* Môi trờng văn hoá - x3
* M«i trêng kü tht c«ng nghƯ
* M«i trêng lt pháp
là những yếu tố ảnh hởng đến cấu trúc kênh.
2.3.2) Biến số sản phẩm:
Là nhân tố để đánh giá cấu tróc kinh tÕ cã thĨ cã. Chóng bao gåm c¸c yếu
tố sau:
- Thể tích và trọng lợng
- Tính dễ bị h hỏng
- Tính mới lạ
2.3.3) Các biến số của công ty:
- Quy mô:
- Khả năng tài chính - Kinh nghiệm quản lý
2.3.4) Các biến số trung gian:
- Khả năng sẵn sàng
- Chi phí
- Các dịch vụ.
2.4) Lựa chọn các thành viên tham gia kênh:
Việc lựa chọn các thành viên tham gia kênh là rất quan trọng nó ảnh hởng
trực tiếp đến sự hoạt động và phát triển của các kênh. Do vậy yêu cầu cần phải

đợc tiến hành cẩn thận chính xác kỹ càng.
Quy trình lựa chọn thành viên tham gia kênh gồm 3 bớc sau.
2.4.1) Tìm kiếm các thành viên có khả năng:
Các thành viên có khả năng thực sự sẽ giúp kênh phân phối hoạt động
nhịp nhàng hiệu quả, khả năng ở đây đợc hiểu là các điều kiện vật chất, kỹ thuật,
nhân lực cũng nh khả năng thích ứng với môi trờng kinh doanh trong kênh.


Để có thể tìm kiếm các thành viên có khả năng, những ngời quản lý phải
dựa vào thông tin từ c¸c ngn sau:
- Tỉ chøc b¸n theo khu vùc:
Víi c¸c công ty lớn có lực lợng bán hàng sẵn có của chính mình ở mức
trung gian bán buôn, bán lẻ thì lực lợng này sẽ có các thông tin chính xác nhất
về trung gian khác. Họ có vị trí tốt nhất để biết các thành viên tiềm tàng của
kênh trong vùng của họ hơn bất cứ ai khác trong hÃng.
- Các nguồn thơng mại: Thông qua các cuộc giao dịch thơng mại, trng
bày thơng mại, truyền miệng... các nhà quản lý có thể thu thập đợc các thông tin
tơng đối chÝnh x¸c vỊ c¸c trung gian cã uy tÝn.
- C¸c cuộc điều tra ngời bán lại: Thông qua việc điều tra trực tiếp từ các
trung gian có lợi trong buôn bán cùng một loại sản phẩm với họ, các công ty có
thể tìm đợc các thông tin về các thành viên tiềm tàng của kênh.
- Các khách hàng: Đợc coi là nguồn tin sẵn có và hiệu quả nhất bởi không
cần bỏ ra chi phí mà họ luôn sẵn sàng cung cấp thông tin cần thiết chính xác.
- Các quảng cáo
- Các hội thơng mại hoặc hội nghị
- Các nguồn thông tin khác.
III. Quản lý kênh
1) Khái niệm
Việc quản lý các kênh đang tồn tại đảm bảo sự hợp tác giữa các thành
viên trong kênh nhằm thực hiện các mục tiêu phân phối đà đề ra của công ty.

2) Các biện pháp quản lý kênh:
2.1) Khuyến khích những ngời tham gia kênh:
Để đạt đợc sự hợp tác từ phía trung gian, các nhà sản xuất đều sử dụng
chính xác hai chiều "vừa đánh vừa xoa". Những tác nhân động viên tích cực là
chiết khấu bán lẻ cao hơn những hợp ®ång víi ®iỊu kiƯn u ®·i, tiỊn thëng bï trõ
cho việc quảng cáo và trng bày hàng chung, tổ chức thi bán hàng giỏi.
Sau đây là một số chiến lợc ngời sản xuất thờng sử dụng để thúc đẩy
thành viên kênh:
- Các khoản thởng và chiết khấu cao cho các thành viên thực hiện khối lợng lớn các công việc phân phối.
- Cung cấp quảng cáo và hỗ trợ xúc tiến mạnh cho các thành viên trong
kênh.
Biện pháp này giúp nâng cao vị thế và vai trò của các thành viên kênh trên
thơng trờng, tạo điều kiện dễ dàng hơn cho họ trong việc tiếp xúc với các khách
hàng cuối cùng.
- Cung cấp cho các thành viên trong kênh sản phẩm chất lợng cao cải tiến
và phân biệt.
Các sản phẩm mới thờng mang lại lợi thế cạnh tranh về chất lợng, giá
thành với các sản phẩm cùng loại trên thị trờng.
Đôi khi các nhà sản xuất cũng sử dụng những biện pháp răn đe nh: doạ
dẫm chiết khấu bán lẻ, giảm nhịp độ cung ứng hàng hoá hay cắt đứt quan hƯ
hoµn toµn.


2.2) Đánh giá các hoạt động của các thành viên kênh:
Không có một công ty đợc quản lý tốt có thể hoạt động thành công trong
dài hạn mà không có đánh giá định kỳ hoạt động của nhân viên. Với các thành
viên trong kênh cũng vậy, việc đánh giá chính xác hiệu quả làm việc sẽ là một
động lực giúp từng thành viên có cái nhìn chính xác về thực hiện của mình để có
sự điều chỉnh thích hợp trong tơng lai.
Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của ngời trung gian theo

các tiêu chuẩn nh: Định mức doanh số đạt đợc, mức độ lu kho trung bình, thời
gian giao hàng cho khách, cách xử lý hàng hoá thất thoát, h hỏng.
Có 3 vấn đề quan trọng liên quan tới đánh giá các hoạt động của các
thành viên kênh là:
2.2.1) Kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh
Đây là sự xem xét tổng hợp mang tính thời kỳ về hoạt động của các thành
viên kênh. Kiểm tra có thể đợc tiến hành tới một vài hay tất cả các thành viên ở
mức độ bán buôn và bán lẻ. Sự kiểm tra đó gồm qua 3 giai đoạn cơ bản sau:
* Phát triển các tiêu chuẩn
- Hoạt động bán: Là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay sử dụng nhất để
đánh giá sự thể hiện của các thành viên kênh. Thông thờng các nhà sản xuất so
sánh về doanh số bán giữa các thành viên để làm thớc đo hoạt động kênh. Và
nếu nhà sản xuất đà đạt đợc các chỉ tiêu bán cho họ, ngời đó cần đánh giá hoạt
động bán thực tế của thành viên kênh và các phơng thức khuyến khích họ.
- Duy trì tồn kho: Để đạt đợc mục tiêu doanh số các thành viên kênh phải
thực hiện các yêu cầu dự trữ đều đặn theo thoả thuận ban đầu giữa các nhà sản
xuất và thành viên kênh. Vì vậy, nếu nhà sản xuất đặt tầm quan trọng lớn vào
việc giữ tồn kho nh là một tiêu chuẩn của hoạt động của thành viên kênh, thì cần
thể hiện nó trong một hợp đồng thông thờng với các thành viên kênh có triển
vọng trong giai đoạn lựa chọn của việc thiết kế kênh.
- Các khả năng của lực lợng bán: Khi kết quả bán hàng của các thành viên
kênh đa ra ý tởng chung về khả năng bán hàng của họ, nhiều nhà sản xuất cũng
cho rằng cần thiết phải đánh giá các khả năng của các thành viên kênh một cách
trực tiếp hơn bằng cách đánh giá những ngời bán hàng của họ.
2.2.2 Xung đột trong kênh
Trong một hệ thống xà hội, khi một thành viên trong kênh nhận thấy hành
vi của một thành viên khác có ảnh hởng đến việc thực hiện các mục tiêu và hiệu
quả hoạt động của họ thì xung đột bắt đầu xuất hiện.
Có hai loại xung đột sau:
- Xung đột chiều ngang: Là xung đột giữa các tổ chức cùng cấp của kênh.

Ví dụ xung đột giữa nhà bán buôn này với một nhà bán buôn khác trong một hệ
thống kênh về giá, vị trí bán hàng hoặc phơng thức quảng cáo. - Xung đột theo
chiều dọc: Là xung đột giữa các cấp khác nhau của kênh.
Ví dụ, xung đột giữa nhà bán lẻ với nhà bán buôn.
Xung đột có thể coi là nhân tố hành vi có ảnh hởng đến các mục tiêu phân
phối của kênh, ảnh hởng này có hai mặt: tích cực và tiêu cực. Tích cực ở chỗ
xung đột sẽ tạo thành sự cạnh tranh lành mạnh, sự cạnh tranh này sẽ trở nªn tèt


hơn cho kênh vì không có nó kênh sẽ trở nên trì trệ, thiếu linh hoạt trong sự thay
đổi của thị trờng và đối thủ cạnh tranh. Song đôi khi xung đột cũng làm giảm
hiệu quả của kênh.
Để hệ thống kênh hoạt động tốt cần chuyên biệt hoá vai trò của từng
thành viên trong kênh và các xung đột phải đợc điều chỉnh hữu hiệu. Sự hợp tác,
chuyên biệt hoá vai trò và điều giải xung đột trong kênh chỉ đợc thực hiện với
một cấp lÃnh đạo vững mạnh, kênh sẽ hoạt động tốt hơn nếu có bộ phận điều
hành có quyền lực phân chia lực lợng hợp lý trong kênh và giải quyết dứt khoát
các xung đột.
2.2.3. Cạnh tranh:
Cạnh tranh là mức độ cao của xung đột do vậy khi đánh giá hoạt động của
các thành viên ngời quản lý phải nghiên cứu kỹ yếu tố này. Có hai loại cạnh
tranh chính cần phải quan tâm là:
- Cạnh tranh giữa các công ty với nhau về chính sách sản phẩm, chính
sách quảng cáo khuếch trơng làm cho thị trờng luôn có sự biến động k0 ngừng.
Đây là hình thức cơ bản phổ biến trong nền kinh tế thị trờng hiện nay, thờng liên
quan đến ngời sản xuất hơn ngời bán buôn hoặc bán lẻ. - Cạnh tranh ngay trong
nội bộ của công ty: Đây là sự cạnh tranh giữa các thành viên trong kênh trong
việc phân phối ở các vùng địa lý hoặc giảm giá nhằm mục đích lôi kéo khách
hàng ở các nơi khác. Sự cạnh tranh này rất gay gắt buộc các hÃng phải đa ra đợc
các chính sách mang lại sự công bằng cho các thành viên kênh, giảm dần sự

mâu thuẫn.
Nh vậy có thể nói rằng việc hiểu biết các loại cạnh tranh khác nhau sẽ ảnh
hởng đến giòng thông tin cung cấp cho ngời quản lý kênh khả năng xem xét cái
gì đang xẩy ra trong môi trờng cạnh tranh và có các kế hoạch khắc phục.
Chơng 2
Thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty phát triển tin
học Hà Nội
I. Sơ lợc về sự hình thành và phát triển của Công ty phát triển tin học Hà
Nội
1) Quá trình hình thành và phát triển của công ty:
Công ty phát triển tin học Hà Nội tên giao dịch quốc tế Ha Noi Informatic
Development Company viết tắt là IDC.
Đợc chính thức thành lập vào tháng 11 năm 1992. Cũng nh bất kỳ một
công ty TNHH nào khác trong lĩnh vực tin học, trớc khi thành lập IDC cũng có
một thời kỳ hoạt động dới danh nghĩa một trung tâm tin học chuyên giảng dạy,
đào tạo các đối tợng chủ yếu là học sinh, sinh viên, các nhân viên văn phòng. Từ
tháng 4/1989 đến khi chính thức thành lập. IDC là trung tâm tin học trực thuộc
Công ty máy tính Việt Nam với chức năng chủ yếu là giảng dạy.
Với hai năm thực tế trong lĩnh vực đào tạo cộng với sự khuyến khích của
nhà nớc, đến năm 1992 trung tâm tin học IDC quyết định thành lập Công ty
TNHH phát triển tin học Hà Nội. Sáng lập viên cũng là hội đồng quản trị gồm 3
ngời, trụ sở đặt tại 23 Lý Nam Đế (hiện nay trụ sở chính là 55 Yên Ninh - Ba


Đình - Hà Nội). Với số vốn điều lệ là 487.000.000 đồng. Ngành nghề kinh
doanh là "Mua bán, ký gửi, chế tạo, lắp đặt các thiết bị tin học viễn thông".
Số nhân viên ban đầu của Công ty là 6 ngời với những hiểu biết rất hạn
chế về lĩnh vực mới mẻ này, cơ sở vật chất nghèo nàn. Công việc ban đầu chỉ là
mua linh kiện máy tính từ miền Nam lắp ráp bán trên thị trờng Hà Nội.
Doanh số bán mỗi tháng cũng rất khiêm tốn khoảng 20 bộ máy với giá

khoảng 1.500 USD/1 bộ. Khách hàng là những cơ quan sử dụng ngân sách Nhà
nớc, còn khách hàng tiêu dùng gần nh không có.
Tính chất công việc nh vậy nên cơ cấu tổ chức của công ty rất gọn nhẹ,
linh hoạt bao gồm: 1 giám đốc, 1 kế toán trởng, 1 kế toán viên, 3 cán bộ kinh
doanh, 2 cán bộ kỹ thuật, không có phòng ban và mọi công việc do giám đốc
trực tiếp điều hành.
Tháng 5/1994, gần 2 năm sau khi thành lập đánh dấu một bớc phát triển
mang tính chất đột phá quyết định trong sự thành công của công ty sau này, đó
là quyết định bớc vào lĩnh vực bán sỉ máy tính và thiết bị tin học.
Giai đoạn này sự cạnh tranh về giá bán giữa các công ty là không đáng kể
nên mức độ lÃi suất đem lại rất cao. Nhng vài năm gần đây, với sự phát triển nh
vũ bÃo của ngành công nghệ thông tin và sự xâm nhập ồ ạt của hàng loạt máy
tính trên thị trờng Việt Nam đà kéo giá thành máy vi tính xuống mức hợp lý,
máy tính không còn là một thứ đồ dùng xa xỉ đối với đa số ngời tiêu dùng.
Theo tạp chí PC World số 11 tháng 11/1995 thì mức độ tăng trởng của thị
trờng vi tính Việt Nam đợc một sè h·ng m¸y tÝnh nỉi tiÕng nh COMPAG, IBM,
HEWLETT - PARKARD đánh giá là cao nhất thế giới, vào khoảng 150%/năm
và không ngừng tăng theo các năm.
Để đảm bảo sự ổn định trong nguồn đầu vào của Công ty tạo điều kiện
tiến hành đợc chiến lợc kinh doanh lâu dài để chiếm lĩnh thị trờng, tháng
10/1995 Công ty quyết định chuyển hớng từ chỗ giao dịch với các nhà cung cấp
phía Nam sang quan hệ trực tiếp với các nhà sản xuất và phân phối nớc ngoài.
Các đối tác nớc ngoài trên thị trờng nói chung có hai loại:
Loại thứ nhất là các nhà sản xuất trực tiếp làm ra sản phẩm cần ngời phân
phối.
Loại hai là các nhà phân phối lớn (Authorised Distributor) cần ngời phân
phối lại.
Tuy hình thức có khác nhau nhng các đối tác nớc ngoài có nhiều u điểm
vợt bậc so với các đối tác trong nớc về các mặt sau:
- Khả năng đáp ứng mọi nhu cầu vào mọi thời điểm về tất cả các chủng

loại của công ty.
- Có chiến lợc hợp lý và lâu dài về thị trờng Việt Nam nên không có tình
trạng cạnh tranh không cần thiết gây thiệt hại cho đối tác trong nớc. - Hỗ trợ về
dịch vụ hậu mÃi tốt, đúng thời hạn để giữ uy tín trên thị trờng. Quan tâm hỗ trợ
vật chất kịp thời về việc đào tạo nhân lực, quảng cáo, xúc tiến bán hàng.
- Có khả năng về tài chính nên sự hỗ trợ về tín dụng là rất đáng kể cho các
đối t¸c ViƯt Nam.


Nhận thức đợc u điểm trên, ngay từ cuối năm 1995 Công ty đà có mối
quan hệ với một số đối tác nớc ngoài. Tất nhiên theo quy định của Nhà nớc, các
Công ty TNHH không đủ t cách pháp nhân để quan hệ trực tiếp với nớc ngoài
nên trên danh nghĩa Công ty vẫn phải gián tiếp thông qua trung gian là Tổng
công ty xuất nhập khẩu tạp phẩm Hà Nội (TOCONTAP Hà Nội). Đầu tiên là với
tập đoàn SAINT của Singapo, MAXELL của Nhật Bản. Tháng 5/1996 IDC trở
thành đại lý uỷ quyền của tập đoàn SHARAVIOA Thái Lan (SVOA) tại miền
Bắc cung cấp sản phẩm của hÃng HEWLETT - PARICARD nh máy in, máy
tính, máy SCAN...
Đến tháng 8/1996 trở thành đại lý uỷ quyền của tập đoàn UNICORP một
tập đoàn đa quốc gia chuyên phân phối các s¶n phÈm cđa h·ng nỉi tiÕng nh
EPSON, COMPAG, SEAGATE...
Víi mét mạng lới phân phối tốt, IDC đà chiếm đợc lòng tin của bạn hàng
bằng khối lợng và chất lợng hàng hoá cung cấp, bằng phơng thức thanh toán
sòng phẳng và cách làm ăn đầy trách nhiệm. Giờ đây bất cứ một hÃng máy tính
nổi tiếng nào muốn xâm nhập thị trờng Việt Nam thì IDC là một trong những
địa chỉ đầu tiên mà họ phải quan tâm đến.
Thành công lớn nhất đà đến với IDC là tháng 3/1997, Công ty đợc chỉ
định là nhà phân phối sản phẩm máy in, máy Scaner của hÃng EPSON nổi tiếng
thế giới trên toàn Miền Bắc. Tháng 7/1997 đợc chỉ định là nhà phân phối độc
quyền Miền Bắc sản phẩm của hÃng (LG).

Tháng 3/1998 trở thành nhà phân phối lớn nhất của tập đoàn ARES Đài
Loan về sản phẩm lu điện.
Sau 8 năm thành lập, với những thành công bớc đầu nh vậy IDC đang đợc
xếp vào một trong những công ty trẻ năng động nhất hiện nay.
Tuy là một công ty TNHH, IDC có một bộ máy tổ chức quản lý khá hoàn
chỉnh bao gồm:
- Tổng giám đốc: Có trách nhiệm giám sát, điều hành chỉ đạo toàn bộ hoạt
động chung của công ty.
- Các giám đốc chi nhánh của công ty tại: Việt Trì, Thành phố Hồ Chí
Minh có chức năng điều hành hoạt động của chi nhánh và chịu trách nhiệm trớc
Tổng giám đốc về mọi mặt hoạt động của chi nhánh.
- Các phòng ban nghiệp vụ của công ty gồm:
+ Phòng phân phối
+ Phòng dự án
+ Phòng kế toán + Phòng kỹ thuật
+ Phòng trng bày + Cửa hàng bán lẻ
+ Phòng hành chính tổng hợp Chức năng của từng phòng ban:
a) Phòng phân phối: Đảm bảo cung ứng cho khách hàng đầy đủ về số lợng, đảm bảo về chất lợng, đúng thời gian quy định. Lên kế hoạch phân phối để
Tổng giám đốc dựa vào đó quyết định số hàng nhập. Chịu trách nhiệm duy trì và
phát triển thêm các kênh phân phối của công ty.


b) Phòng dự án: Tìm kiếm và thực thi các dự án lớn của công ty với khách
hàng truyền thống và khách hàng mới. Không ngừng mở rộng quan hệ và nâng
cao chất lợng phục vụ.
c) Phòng kế toán: Theo dõi quản lý mọi mặt về tài chính. Thực hiện các
nhiệm vụ của công ty đối với nhà nớc. Chịu trách nhiệm trớc Tổng giám đốc về
tình hình tài chính của Công ty.
d) Phòng kỹ thuật: Nghiên cứu các thiết bị mới, hiện đại để t vấn cho
khách hàng, chịu trách nhiệm về kỹ thuật với các dự án, hợp đồng lớn, bảo hành

các máy móc, thiết bị máy tính cho khách hàng.
e) Phòng thiết bị: Chuyên lắp đặt và t vấn cho khách hàng cách lắp đặt và
sử dụng các sản phẩm tin học, chịu trách nhiệm trớc Công ty về vấn đề dịch vụ
hậu mÃi với ngời tiêu dùng.
f) Phòng trng bày: Giới thiệu khuếch trơng các thiết bị mới, kỹ thuật mới
của Công ty.
g) Cửa hàng bán lẻ: T vấn, giới thiệu, phục vụ cho khách hàng là ngời tiêu
dùng.
h) Phòng hành chính tổng hợp:
Soạn thảo văn bản, giấy tờ, công văn cho tất cả các phòng ban trong Công
ty, chăm sóc đời sống, các chế độ và quyền lợi của cán bộ nhân viên trong Công
ty.
Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của doanh nghiệp
2) Đánh giá một số mặt quản lý của Công ty
2.1) Tình hình sử dụng lao động
Từ lúc mới thành lập với số nhân viên chỉ có 6 ngời, công việc mang tính
chất tự phát không hề có sự chuyển hoá, đến nay Công ty đà có một lực l ợng lao
động đông đảo trên 40 ngời (chỉ tính trên địa bàn Hà Nội) với sự chuyên môn
hoá từng bộ phận. Dù khoa học kỹ thuật hiện nay càng phát triển thì con ngời
vẫn ở vị trí trung tâm, quyết định sự phát triển đó. Nhận thức đợc điều đó ban
lÃnh đạo Công ty rất chú trọng đến việc phát triển con ngời, bắt đầu từ khâu
tuyển lựa, đào tạo, bổ sung và bố trí lao động sao cho tận dụng đợc tối đa năng
lực của thành viên và tạo nên một tập thể đoàn kết làm việc nhịp nhàng đạt hiệu
quả cao.
Nhìn chung Công ty có một đội ngũ lao động trẻ và rất năng động, có
trình độ chuyên môn cao và rất chịu khó học hỏi. Tin học là một ngành rất mới
xét trên góc độ kỹ thuật và kinh doanh, cho nên Công ty thờng xuyên mở các
khoá huấn luyện nội bộ hoặc hợp tác với các đối tác nớc ngoài để nâng cao trình
độ chuyên môn cho cán bộ Công ty.
Tuy nhiên, do đặc trng của loại hình Công ty TNHH và cả tâm lý của lực

lợng lao động trẻ ở các doanh nghiệp này chỉ xác định các Công ty TNHH Việt
Nam chỉ là chỗ làm tạm thời để tìm cơ hội xin vào các doanh nghiệp nhà nớc
hoặc các doanh nghiệp liên doanh nớc ngoài. Vì vậy cơ cấu của lực lợng lao
động thờng xuyên thay đổi, điều này có mặt tích cực của nó lµ: sµng läc, lùa


chọn đợc những ngời có năng lực và sẵn sàng gắn bó lâu dài với công việc. Nhng mặt tiêu cực của nó là rất đáng kể:
+ Thứ nhất: Đó là sự lÃng phí nguồn lực của Công ty vì Công ty phải bỏ
ra rất nhiều chi phí cho vấn đề đào tạo nhân viên.
+ Thứ hai: Sự thay đổi trong tổ chức lao động sẽ tạo ra sự gián đoạn trong
quá trình làm việc của Công ty gây lÃng phí không nhỏ.
Sự thay đổi trong biên chế với tần suất lớn sẽ tạo ra một tâm lý hoang
mang, không yên tâm, chán nản cho ngời ở lại. Điều này rất quan trọng vì một
nhân viên chỉ có thể làm viƯc víi hiƯu qu¶ cao khi anh ta cã mét tâm lý thoải
mái, yên tâm về nơi làm việc của mình.
Chính vì vậy trong những năm tới đây, một việc rất quan trọng mà Công
ty cần tiến hành ngay là hạn chế đến mức thấp nhất sự thay đổi nhân sự trong
Công ty bằng cách: phát triển mạnh hơn nữa và có một chế độ đÃi ngộ xứng
đáng cho lực lợng lao động của mình. Đồng thời làm tốt công tác t tởng để mỗi
thành viên đều cảm thấy thoải mái, yên tân gắn bó lâu dài với Công ty.
2.2) Tình hình sử dụng vốn của Công ty:
Vốn là một yếu tố không thể thiếu đợc trong bất cứ quá trình sản xuất
kinh doanh nào. Theo định nghĩa kinh tế học thì vốn là t liệu sản xuất và những
gì dùng để mua t liệu sản xuất nhằm sản xuất ra sản phẩm và dịch vụ. Với một
Công ty mà hoạt động chủ yếu là kinh doanh và dịch vụ các sản phẩm tin học thì
ta chỉ xét đến vốn tài chính.
Bảng số 1: Tình hình vốn của Công ty qua các năm
Triệu đồng
STT
1

2
3

Loại vốn
1998
1999
Vốn
3.550
6.300
Vốn cố định
450
500
Vốn kinh doanh 4.000
6.800
Nguồn: Báo cáo tài chính của Công ty.

2000
10.050
550
10.600

Rõ ràng là Công ty đà có những thành công lớn trong việc tích luỹ nguồn
vốn kinh doanh. Chỉ trong vòng 9 năm, kể từ khi thành lập IDC đà hai lần làm
thủ tục tăng vốn pháp định và nguồn vốn kinh doanh luôn đạt mức tăng trởng,
năm sau gấp đôi năm trớc, thể hiện một chiến lợc đúng đắn về vấn đề sử dụng
vốn. Trong khi các doanh nghiệp khác dùng lợi nhuận thu đợc nhờ sự khởi đầu
dễ dàng của thị trờng tin học để phân chia và tiêu dùng thì IDC do tính chất gia
đình của nó đà dùng toàn bộ lợi nhuận này bổ sung vào nguồn vốn kinh doanh
để tích luỹ tiềm năng trong tơng lai đủ sức đơng đầu với những khó khăn do một
thị trờng cạnh tranh khốc liệt tạo ra.

Nhìn vào cơ cấu vốn của Công ty, ta thấy nổi bật là vốn cố định chiếm tû
lƯ rÊt nhá trong vèn kinh doanh cđa C«ng ty, hầu hết nguồn vốn dùng để kinh
doanh của Công ty là vốn lu động. Đặc điểm này bắt nguồn từ thực tế kinh
doanh là phải thờng xuyên quay vòng vốn và hàng hoá nhanh đồng thời cũng
chứng tỏ sự năng động của một doanh nghiệp trẻ. Khó khăn của các doanh


nghiệp trẻ mới thành lập là vốn ít nhng muốn tồn tại và phát triển đợc phải tăng
quy mô, mở rộng thị phần. Muốn đạt đợc điều đó thì không có cách gì khác là
phải tận dụng nguồn vốn lu động ít ỏi của mình bằng cách quay vòng vốn càng
nhanh càng tốt. Đó chính là điều mà IDC đà làm đợc. Năm 1999 vốn của Công
ty (vốn pháp định) là 4 tỷ đồng doanh thu là 80 tỷ đồng. Nh vậy số lần quay
vòng vốn lu động trung bình là 20 lần/năm chứng tỏ sự hiệu quả trong sử dụng
vốn của doanh nghiệp. Tuy nhiên vẫn có những điểm yếu kém trong công tác sử
dụng vốn của Công ty đó là: Công ty bị bạn hàng chiếm dụng vốn thờng xuyên
và trong thời gian dài do bán hàng trả chậm. Công tác thu hồi nợ cũng thực sự
cha làm tốt, vẫn để xảy ra tình trạng để khách hàng nợ dây da quá dài, thậm chí
Công ty bị mất tiền do các khách hàng bị phá sản không có khả năng thanh
toán.
2.3) Cơ sở vật chất của Công ty:
Sau 5 năm thành lập, Công ty đà có một hệ thống cơ sở vật chất khá hoàn
chỉnh, bao gồm: Trụ sở làm việc, cửa hàng bán lẻ, trung tâm bảo hành thuộc sở
hữu của Công ty. Hai xe ô tô và một số xe gắn máy để chở hàng.
Ngoài Hà Nội, tại các tỉnh nh Việt Trì, thành phố Hồ Chí Minh Công ty
cũng có những cơ sở vật chất ®Çy ®đ ®Ĩ phơc vơ nhu cÇu kinh doanh cÇn thiết.
Kho bÃi đều đợc bảo quản và dự trữ hàng hoá trong điều kiện tốt. Các phòng ban
đều đợc trang bị các phơng tiện làm việc cần thiết nh: máy vi tính, các thiết bị
văn phòng, các dụng cụ để sửa chữa, bảo dỡng.
II. Thị trờng tin học và đặc điểm của nó
1. Đặc điểm mặt hàng kinh doanh của Công ty

Một nền kinh tế bao giờ cũng sản xuất và lu thông rất nhiều loại hàng hoá,
trong đó mỗi loại hàng hoá lại đợc đặc trng bởi một nhà sản xuất hoặc phân phối
với những đặc tính riêng biệt về giá cả và chất lợng, mức độ cạnh tranh và lợi
nhuận... Có thể nó chỉ cần nh và cơ cấu của các loại sản phẩm hàng hoá và dịch
vụ trên thị trờng, ngời ta có thể đánh giá khá chính xác mức độ phát triển của
nền kinh tế đó. Đối với một doanh nghiệp thì việc lựa chọn mặt hàng kinh doanh
là một trong những công việc đầu tiên nhng lại mang tính chất quyết định đến sự
thành công hay thất bại sau này.
Việc lựa chọn một sản phẩm hàng hoá hay dịch vụ đối với một doanh
nghiệp sản xuất hay kinh doanh là kết quả của một quá trình tìm hiểu, phân tích,
đánh giá tổng kết từ các yếu tố nh nguồn lực, tiềm năng thị trờng, đối thủ kinh
doanh... do vậy đòi hỏi nhà quản lý phải có một trình độ hiểu biết nhất định về
thị trờng có các phán đoán và t duy đổi mới. Ban lÃnh đạo công ty đà đạt đợc
điều đó khi lựa chọn mặt hàng kinh doanh là các sản phẩm tin học, điện tử, viễn
thông, dịch vụ nghiên cứu ứng dụng hớng dẫn kỹ thuật và chuyển giao công
nghệ trong lĩnh vực điện tử tin học, viễn thông, bởi đây là mặt hàng gần nh còn
rất mới mẻ với thị trờng Việt Nam lúc bấy giờ và có một tiềm năng lớn trong tơng lai.
Về cơ bản, mặt hàng kinh doanh của công ty không có gì khác biệt nhiều
so với các loại hàng hoá khác trên thị trờng. Ta chỉ xét đến các điểm đặc trng có


ảnh hởng trực tiếp đến việc tổ chức và vận hành mạng lới phân phối của công ty
sau này. Đó là:
* Thứ nhất: đây là một mặt hàng hết sức mới trên thị trờng Việt Nam đặc
biệt là ở Miền Bắc. Thời bao cấp máy vi tính là một công cụ đắt tiền ở các trung
tâm, viện nghiên cứu phục vụ cho khoa học với số lợng máy đếm trên đầu ngón
tay chủ yếu do các nớc XHCN viện trợ. Chỉ bắt đầu thực sự vào đầu những năm
90, ở Miền Nam Việt Nam mới hình thành một thị trờng sơ khai về các thiết bị
tin học. Máy vi tính thực sự vẫn là một hàng hoá quá mới mẻ và xa lạ với thị trờng Việt Nam, nơi mà có gần 80% dân số sống bằng nghề nông. Đặc điểm này
vừa tạo ra động lực thúc đẩy cho các công ty muốn tham gia vừa nâng cao độ rủi

ro cho bÊt cø doanh nghiƯp míi nµo tham gia trong ngành.
* Thứ hai: các thiết bị tin học mang tính chất bổ trợ cho nhau rất cao hay
nói cách khác các mặt hàng đợc liên kết rất chặt chẽ với nhau về mặt tính năng,
tác dụng để kích thích và phát triển nhu cầu mua sắm của ngời tiêu dùng. Để sử
dụng một tính năng nào đó của máy vi tính bắt buộc ngời tiêu dùng phải có đầy
đủ các thiết bị ngoại vi nh máy in, máy vẽ, máy phóng ảnh... mà với sự phát
triển không ngừng của ngành công nghệ thông tin, các ứng dụng của máy vi tính
ngày càng nhiều và đóng vai trò ngày càng quan trọng không những trong công
việc nghiên cứu chuyên môn mà ngay cả trong sinh hoạt của con ngời. Ngoài ra,
do đặc tính linh hoạt dễ thay thế, lắp ghép, nâng cấp... cho nên nhu cầu đối với
các linh kiện thay thế là rất đáng kể, sau khi bán máy nhà cung cấp có thể bán
đợc rất nhiều phụ kiện khác phục vụ cho hoạt động của máy nh: mực, giấy, đĩa
mềm... Nh vậy nếu nh các hàng hoá khác sau khi bán doanh nghiệp có thể tính
ngay đợc lợi nhuận của mình thì mặt hàng tin học sau khi bán hàng doanh
nghiệp có thể thu đợc lợi nhuận từ việc cung cấp linh kiện thay thế, phụ kiện,
dịch vụ bảo dỡng... Do vậy công tác hậu mÃi đóng vai trò rất quan trọng.
* Thứ ba: máy vi tính và các thiết bị tin học là loại hàng hoá có hàm l ợng
khoa học kỹ thuật cao nhất trên thị trờng, nó đòi hỏi ngời bán hàng ngoài kiến
thức về marketing và nghệ thuật bán hàng phải có một trình độ hiểu biết nhất
định về kỹ thuật để có thể t vấn cho khách hàng - vốn là những ngời có rất ít
hiểu biết về mặt hàng này và luôn ở trong tâm trạng lo lắng khi thực hiện công
việc mua bán. Mặt khác do tính không ổn định của các loại máy lắp ráp trong nớc cho nên khâu bảo hành phải đợc quan tâm hàng đầu để có thể tạo ra sự tin tởng với ngời tiêu dùng. Chính vì đòi hỏi này mà mức giá máy và thiết bị tin học
trên thị trờng rất khác nhau gây khó khăn cho ngời tiêu dùng.
Những đặc điểm khác biệt trên của mặt hàng kinh doanh của công ty sẽ
có ảnh hởng tới hoạt động kinh doanh của công ty nói chung và hoạt động phân
phối nói riêng.
2. Quy mô và đặc điểm của thị trờng kinh doanh
2.1. Quy mô, cơ cấu và sự vận động của thị trờng
2.1.1. Quy mô
Tuy mới đợc hình thành trong vòng 5 năm gần đây nhng thị trờng các

thiết bị tin học Việt Nam có quy mô tơng đối lớn với mức tăng trởng hàng năm


khoảng 145%. Theo số liệu của Tổng công ty điện tử tin học Việt Nam thì
doanh thu từ thị trờng này trong một vài năm gần đây nh sau:
Bảng 2: Doanh thu của thị trờng tin học Việt Nam các năm gần đây
Đơn vị: tỉ USD
Năm
1995
1996
Doanh thu
38
50
Tỷ lệ tăng trởng (%) 120
121
Trích: Tạp chí PC World số 24 tháng 5/1998

1997
93
186

1998
120
130

Thêm vào đó là một số lợng đông đảo gồm hơn 700 doanh nghiệp kinh
doanh thuộc mọi thành phần kinh tế trải rộng trên phạm vi cả nớc và hơn 100
các hÃng máy tính có mặt trên thị trờng đà khẳng định một tơng lai tăng tốc
nhanh chóng về quy mô của thị trờng này. Điều này khẳng định sự hoàn hập bớc
đầu của ngành công nghệ thông tin nớc ta với thế giới và là tín hiệu hấp dẫn với

các nhà đầu t nớc ngoài vào lĩnh vực này, nhng mặt khác nó cũng là thách thức
với các nhà hoạch định trong nớc bởi hầu nh quy mô thị trờng của chúng ta chỉ
có sự phát triển về lợng mà cha có sự thay đổi về chất.
Việc xác định đúng quy mô của thị trờng ngoài tác dụng hỗ trợ cho hoạt
động kinh doanh nói chung và hoạt động phân phối nói riêng còn giúp cho công
ty hoạch định chính xác và có những sự chuẩn bị đầy đủ về nguồn lực trong từng
thời kỳ tăng trởng cũng nh suy thoái của thị trờng để hạn chế rủi ro đến mức
thấp nhất, đồng thời luôn đáp ứng đợc nhu cầu của thị trờng.
2.1.2. Cơ cấu
Với quy mô nh vậy nhng cơ cấu của thị trờng tin học Việt Nam lại khá
đơn giản, chủ yếu tập trung ở hai trung tâm lín lµ Hµ Néi vµ thµnh phè Hå ChÝ
Minh. Trong số 120 tỉ USD tổng doanh thu dự kiến năm 1998 của thị trờng thì
thành phố Hồ Chí Minh chiếm 65%, Hà Nội 35% và các địa phơng khác là 20%.
Cơ cấu đó xuất phát từ đặc điểm của mặt hàng kinh doanh là các thiết bị điện tử,
tin học có hàm lợng khoa học kỹ thuật cao do vậy giá thành cũng khá cao, trung
bình giá một chiếc máy vi tính khoảng từ 600-1000 USD. Với mức giá này thì có
thể thấy ngay đợc đối tợng khách hàng gồm hai loại: loại thứ nhất là các cơ quan
nhà nớc, t nhân, liên doanh nớc ngoài, tập thể..., loại thứ hai là tầng lớp ngời tiêu
dùng có thu nhập vừa và khá. Cả hai đối tợng khách hàng này chủ yếu tập trung
ở hai trung tâm lớn là Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh, chính vì vậy cơ cấu thị
trờng cũng phải thích ứng với đặc điểm này.
Tuy nhiên những năm gần đây dới tác động của chính sách kinh tế - xÃ
hội của nhà nớc cơ cấu của thị trờng đang có xu hớng chuyển sang khu vực
Miền Trung - là khu vực có tiềm năng nhng cha đợc phát triển. Đây là thời cơ
mới cho các doanh nghiệp khi mà hai thị trờng truyền thống có mức độ cạnh
tranh ngày càng cao và nhu cầu gần nh đà bÃo hoà.
2.1.3. Sự vận động
Cũng nh các thị trờng khác, thị trờng tin học vận động theo cơ chế tự điều
chỉnh giữa cung và cầu có sự điều tiết của Nhà nớc. ảnh hởng của Nhà nớc tới

sự vận động của thị trờng là khá lớn, thông qua các chiến lợc, chính sách hoạch
định lâu dài cho sự phát triển ngàn công nghệ thông tin Việt Nam, cũng nh các
chính sách khuyến khích đầu t, tạo môi trờng hấp dẫn cho các nhà đầu t nớc
ngoài. Tuy nhiên đó cũng chỉ là các chính sách trên tầm vĩ mô, trên thực tế ngời
chi phối sự vận động của thị trờng này là các nhà phân phối, bán sỉ đợc các nhà
sản xuất nớc ngoài uỷ quyền, hỗ trợ. Đây chủ yếu là các doanh nghiệp t nhân với
mục tiêu chủ yếu là lợi nhuận và thị phần cho nên hoạt động cha có sự tập trung,
thống nhất thực sự mới là việc bán hàng cho các hàng nớc ngoài mà cha thiết lập
đợc một thị trờng riêng giàu bản sắc Việt Nam.
2.2. Đặc điểm của thị trờng
2.2.1 Về cung, cầu
2.2.1.1 Cung
Các sản phẩm tin học là các sản phẩm có hàm lợng KHKT cao cho nên để
sản xuất ra nó đòi hỏi phải có một nền công nghiệp điện tử rất phát triển. Việt
Nam chúng ta cha thể đạt đến độ phát triển đó do vậy hầu nh toàn bộ sản phẩm,
hàng hoá trên thị trờng là do các nhà sản xuất nớc ngoài cung cấp. Theo số liệu
năm 1998, trên thị trờng Việt Nam hiện đang lu hành hơn 100 sản phẩm của các
nhà sản xuất nớc ngoài chủ yếu là Mỹ, Đài Loan, Singapore... rất đa dạng về
chủng loại cũng nh chất lợng. Ta có thể chia nguồn cung ứng thành 3 loại chủ
yếu sau:
* Nguồn cung từ các nhà cung ứng chính thức hợp pháp
Các nhà cung ứng này chủ yếu là các hÃng máy tính máy tính lớn có tên
tuổi trên thị trờng thế giới nh: COMPAQ, IBM, HEWLETT- PARKARD,
EPSON, ACER, SAMSUNG... Đây là những hÃng có tiềm năng sản xuất liên tục
với số lợng lớn và đặc biệt họ có một hệ thống phân phối rộng khắp trên phạm vi
toàn thế giới. Nguồn cung này chiếm tỷ trọng lớn nhất trên thị trờng, khoảng
60%. Do các nhà sản xuất nớc ngoài có chiến lợc làm ăn lâu dài tại thị trờng
Việt Nam nên nguồn cung này rất ổn định đặc biệt là có sự hỗ trợ lớn cho các
nhà phân phối Việt Nam về kỹ thuật, kinh doanh cũng nh các dịch vụ quảng cáo,

khuếch trơng, yểm trợ bán hàng... Đây là nguồn cung lành mạnh góp phần tích
cực cho sự phát triển của thị trờng cho nên đợc Nhà nớc Việt Nam khuyến khích
phát triển. Tuy nhiên nó cũng có nhợc điểm là do các nhà phân phối Việt Nam
luôn ở trong tình trạng thiếu vốn nên không đợc chủ động trong việc sắp xếp các
sản phẩm để đáp ứng nhu cầu thị trờng thờng xuyên thay đổi. Các nhà sản xuất
nớc ngoài cũng chỉ đơn thuần tiến hành công việc bán hàng chứ không hề có ý
định hỗ trợ lắp ráp hay sản xuất trên thị trờng Việt Nam để tận dụng nguồn nhân
công lành nghề và rẻ tiền nhằm hạ giá thành sản phẩm tăng tính cạnh tranh.
* Nguồn cung từ các nhà cung ứng không chính thức
Nguồn cung này chủ yếu là xuất phát từ các nhà sản xuất hoặc phân phối
nhỏ tại các nớc láng giềng của Việt Nam nh: Thailand, Malaysia, Indonesia...
Đối tác phân phối tại Việt Nam là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, vừa mới bớc
chân vào lĩnh vực bán buôn vì vậy nguồn cung này thờng phải qua trung gian,
mang tính chất thời vụ. Sự hỗ trợ của các nhà sản xuất hay phân phối nớc ngoài
hầu nh là không có, các dịch vụ bảo hành đợc cung cấp nhng chậm, không đảm


bảo về chất lợng nh nguồn cung chính thức. Ưu điểm duy nhất của nó là quy mô
nhỏ nên dễ thay đổi linh hoạt để đáp ứng nhu cầu thị trờng. Nguồn này chiếm tỷ
trọng 25% thị trờng.
* Nguồn cung cấp bất hợp pháp
Bắt nguồn từ tệ nạn buôn lậu hàng hoá qua biên giới không loại trừ một số
lợng lớn linh kiện máy tính và thiết bị tin học hoặc do các cá nhân xách tay
mang về. Do trốn đợc thuế nhập khẩu nên mặt bằng giá rất thấp và khá cập nhật
với nhu cầu thị trờng. Tuy nhiên đây là nguồn cung gây tác hại lớn nhất cho thị
trờng, tạo nên sự mất ổn định bằng sự cạnh tranh không bình đẳng với các
nguồn cung hợp pháp, do tính chất bất hợp pháp nên chất lợng không đợc bảo
đảm, không có các khâu dịch vụ bảo hành sau bán hàng cho nên gây thiệt hại
lớn cho ngời tiêu dïng. Tuy míi xt hiƯn nhng ngn cung nµy chiÕm tới 15%
thị trờng và đang có xu hớng tăng dần trong những năm gần đây.

Từ ba nguồn cung trên ta cã thĨ kÕt ln ngn cung øng cho thÞ trêng tin
häc ViƯt Nam do lƯ thc hoµn toµn vµo níc ngoài dới dạng này hay dạng khác
nên có đặc tính chung là thiếu ổn định, mang tính tự phát chủ yếu dựa vào nhu
cầu cá biệt theo thời vụ của từng nhà phân phối. Cha có sự hoạch định, điều độ
về số lợng và cơ cấu của sản phẩm trên thị trờng nên hay tạo ra các hiện tợng
khủng hoảng giả tạo, gây thiệt hại cho ngời tiêu dùng, lÃng phí nguồn lực và gây
tác động xấu đến môi trờng kinh tế - xà hội.
2.2.1.2 Cầu
Tốc độ tăng trởng về quy mô của thị trờng các thiết bị tin học trung bình
là 140%/năm đòi hỏi một tốc độ tăng trởng tơng ứng của cầu trên thị trờng này.
Thật vậy nhu cầu về các thiết bị này trên thị trờng Việt Nam đợc các chuyên gia
trên thế giới đánh giá là tăng nhanh nhất thế giới với mức tăng tối đa là: 185%
(1977) vợt xa cả ấn Độ là nớc đợc coi là có sự phát triển thần kỳ về thị trờng
công nghệ thông tin của những năm 80. Chiếc máy vi tính bây giờ ngoài việc là
vật dụng không thể thiếu ở các cơ quan doanh nghiệp mà còn là vật dụng quen
thuộc với khá nhiều gia đình khá giả tại Việt Nam. Sự đột biến của cầu do một
số nguyên nhân sau:
* Điểm xuất phát của thị trờng thiết bị tin học Việt Nam gần nh không có
gì đặc biệt ở Miền Bắc. Đây là hậu quả của một thời gian dài chúng ta áp dụng
cơ chế cũ, đóng cửa không có sự giao lu với bên ngoài. Do vậy khi đợc phát triển
đúng hớng, thị trờng với 80 triệu dân này dễ dàng tạo nên một tốc độ thần kỳ cha
từng có.
* Đợc hình thành và phát triển vào đúng giai đoạn phát triển rực rỡ của
ngành công nghệ thông tin toàn thế giới, các phát minh sáng tạo ngày càng
nhiều làm gia tăng không ngừng các ứng dụng hữu ích của tin học trong cuộc
sống, đồng thời cũng làm cho giá cả giảm liên tục trở nên phù hợp với túi tiền
của những ngời có thu nhập trung bình khá. Chính điều đó đà thúc đẩy nhu cầu
trên thị trờng phát triển và sức hấp dẫn của thị trờng ngày càng cao.
* Đợc sự hỗ trợ ở tầm vĩ mô thể hiện qua các chính sách tin học hoá toàn
bộ hệ thống các cơ quan nhà nớc, trờng học, công sở, bệnh viện... cũng nh các

chính sách u tiên phát triển ngành khoa học công nghệ thông tin ở nớc ta thể
hiện qua các pháp lệnh về thuế, môi trờng đầu t, tín dụng ngân hàng...
Cũng nh cung, sự phân bố của cầu trên thị trờng cũng không đồng đều,
chủ yếu tập trung ở hai trung tâm lớn là Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh
(chiếm tới 85%), là nơi tập trung của các cơ quan Nhà nớc, các doanh nghiệp t
nhân, liên doanh nớc ngoài, và đại bộ phận các tầng lớp dân c có thu nhập khá.
Đây vừa là khó khăn, vừa là thách thức cho các doanh nghiệp trong ngành ở
những năm tiếp theo.
2.2.2 Về giá cả
Trong nền kinh tế thị trờng thì cạnh tranh về chất lợng các sản phẩm, dịch
vụ, thời gian cung cấp hàng hoá và điều kiện giao hàng đợc đặt lên vị trí hàng
đầu. Nhng giá cả vẫn là một trong những yếu tố quyết định sự lựa chọn cuối
cùng của ngời tiêu dùng, đặc biệt là ở những nớc nghèo, nơi mà đại bộ phận dân
c không có tài sản khi đi mua sắm hàng tiêu dùng. Việt Nam là một nớc đang
phát triển do vậy giá cả trên thị trờng tin học cũng đóng một vai trò đáng kể. Có
thể phân chia thành hai mức giá trên thị trờng nh sau:
* Mức giá bán buôn dành cho các nhà bán lẻ
Mức giá này do các nhà phân phối trên thị trờng quyết định. Tuỳ thuộc
vào mục tiêu của nhà phân phối và mức độ cạnh tranh trên thị trờng mà có sự
thay đổi. Do số lợng các nhà phân phối tại Việt Nam ngày càng tăng, và do sự
có mặt ngày càng nhiều của các hÃng máy tính trên thế giới mà số lợng nhà bán
lẻ tăng không nhiều nên mức giá này thay đổi thờng xuyên theo xu hớng giảm.
Có thể nói trên thị trờng bán buôn thì giá là một trong những yếu tố quan trọng
nhất.
* Mức giá bán lẻ
Khác với bán buôn, mức giá này không hề có một mặt bằng nhất định trên
thị trờng, tuỳ thuộc vào mức độ quan hệ với khách hàng, chi phí của doanh
nghiệp và chất lợng dịch vụ sau bán hàng mà các nhà bán lẻ có thể định giá

trong một phạm vi rộng. Mặt khác với một sự đa dạng về nguồn cung ứng đà nói
ở trên cũng là nguyên nhân của tình trạng mất ổn định của giá trên thị trờng.
Tuy nhiên thị trờng bán lẻ lại là thị trờng ít nhạy cảm với giá hơn, do vậy giá
trên thị trờng này không phải là yếu tố quan trọng nhất.
* Đặc điểm chung nổi bật của giá trên trên thị trờng tin học là mất ổn
định theo xu hớng giảm liên tục.
Nguyên nhân chủ yếu là do các nhà sản xuất nớc ngoài liên tục tăng tính
cạnh tranh cho sản phẩm của mình vỊ gi¸ b»ng c¸ch ¸p dơng c¸c tiÕn bé khoa
häc kỹ thuật, tăng năng suất... và các nhà phân phối cũng liên tục giảm giá để
tăng thị phần, các nhà bán lẻ cũng giảm giá (tuy với mức độ thấp hơn) cho đối tợng khách hàng chủ yếu là ngời tiêu dùng. Giá mặt hàng máy vi tính cá nhân là
đặc trng và tiêu biểu nhất ta có minh hoạ sau:


Bảng 3: Các mức giá bình quân trên thị trờng qua các năm
Năm
1995
1996
1997
Mức giá (USD)
Tỷ lệ giảm

1.300
10%

1.000
23%

780
30%

1998 (Quý
I)
540
35%

Hình 2: Biểu đồ biểu diễn mức độ giảm giá trên thị trờng tin học
Đơn vị tính: USD/bộ
Nguồn: trích: Tạp chí PC World số 5 tháng 2-1998
Các nhà phân phối tuỳ tuộc vào chi phí bỏ ra có định giá theo bất cứ mức
nào mà mình muốn, không hề có một sự thống nhất hay quy định về một mức
giá chung nào trên thị trờng. Điều này có lợi cho các nhà bán lẻ, lợi nhuận của
họ không ngừng tăng lên do đợc giảm giá đầu vào mà đầu ra họ vẫn giữ nguyên
với ngời tiêu dùng (trong ngắn hạn). Một thực tế là trên thị trờng các thiết bị tin
học hầu nh không có sự góp mặt của các doanh nghiệp Nhà nớc, do vậy sự điều
tiết của nhà nớc trên lĩnh vực giá hầu nh là không đáng kể, ngoại trừ các chính
sách vĩ mô thì Nhà nớc không hề có biện pháp gì khi xảy ra hiện tợng khủng
hoảng về giá cả, vì vậy trong những năm gần đây chắc chắn chúng ta cũng cha
thể điều tiết đợc giá trên thị trờng này để tránh sự lÃng phí nguồn lực không cần
thiết. Môi trờng Marketing ảnh hởng đến thị trờng các thiết bị tin học. 3. Môi trờng Marketing ảnh hởng đến thị trờng phân phối của công ty
3.1. Môi trờng vĩ mô
3.1.1 Môi trờng kinh tế
Trong những năm gần đây, do vận dung cơ chế quản lý mới nền kinh tế
Việt Nam đang dần khởi sắc và thu đợc những thành tựu nhất định. Tốc độ tăng
trởng bình quân GDP đạt trung bình trên 8%, ngành nông nghiệp vốn thờng
xuyên trong tình trạng thiếu đói thời bao cấp nay đà sản xuất không những đáp
ứng nhu cầu tiêu dùng và dự trữ trong nớc mà còn dành một lợng đáng kể để
xuất khẩu. Các ngành công nghiệp đều có tốc độ tăng trởng khá, lạm phát ổn
định và đời sống của nhân dân ngày càng đợc cải thiện. Tất cả những yếu tố đó
đà tạo điều kiện cho nhà nớc quan tâm, đầu t mạnh vào các thành phần kinh tế
xà hội nhằm mục tiêu công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nớc. Chính điều này là

động lực chính cho thị trờng hàng hoá nói chung và thị trờng các thiết bị tin học
nói riêng. Hơn thế nữa, trong tiến trình từng bớc công nghiệp hoá, hiện đại hoá,
ngành công nghệ thông tin đợc Đảng và Nhà nớc ta xác định là ngành công
nghiệp mũi nhọn để đa đất nớc ta bớc vào thế kỷ 21, vì vậy nhà nớc đà tập trung
nguồn lực một cách đáng kể để u tiên phát triển nh chơng trình tin học hoá và
phổ cập tin học trong toàn xà hội đặc biệt là các cơ quan nhà nớc, tập trung kinh
phí đào tạo một hệ thống các chuyên gia tin học có trình độ cao để tiếp nhận và
ứng dụng các thành quả của ngành công nghệ thông tin trên thế giới... đà làm
cho quy mô thị trờng tăng lên nhanh chóng, tạo đà phát triển cho nền tin học
Việt Nam.
3.1.2 Môi trêng ph¸p luËt


NỊn kinh tÕ thÞ trêng nãi chung cịng nh thÞ trờng tin học nói riêng tuy đợc tự do phát triển nhng vẫn phải nằm trong khuôn khổ pháp luật. Có thể nói
pháp luật ảnh hởng và chi phối toàn bộ hoạt động của mọi doanh nghiệp trong
mọi lĩnh vực, và riêng với ngành tin học luật pháp có một số tác động nổi bật
sau:
* Bằng bộ luật Công ty, pháp luật đà tạo cơ sở pháp lý cho việc thành lập
các doanh nghiệp t nhân hoạt động độc lập, các quy định về vốn và nhân lực
giúp đảm bảo cho sự hoạt động lâu dài của doanh nghiệp và bộ luật phá sản góp
phần phân định trách nhiệm và giải quyết hậu quả cho sự kết thúc hoạt động của
một công ty một cách hợp pháp để không gây mất ổn định hoặc ảnh hởng tới
các doanh nghiệp còn đang hoạt động.
* Luật về chống buôn lậu tạo điều kiện ngăn chặn các nguồn hàng trốn
thuế xâm nhập vào thị trờng, tạo nên sự cạnh tranh lành mạnh và bình đẳng giữa
các doanh nghiệp trên thị trờng.
* Sắp tới bộ luật về sở hữu bản quyền sẽ có tác dụng và nó sẽ có ảnh hởng
lớn nhất đến thị trờng này bởi tính thời điểm này thì toàn bộ phần mềm mà
chúng ta sử dụng đều không có bản quyền và tâm lý này đà ăn sâu vào đầu óc
của tất cả các doanh nghiệp kinh doanh và ngời tiêu dùng. Tuy vậy với mục tiêu

phát triển lâu dài của ngành công nghệ thông tin Việt Nam thì đây là bộ luật cần
thiết và nên sớm đợc thực hiện.
3.1.3 Môi trờng tài chính
Môi trờng tài chính là yếu tố ¶nh hëng trùc tiÕp ®Õn kÕt qu¶ s¶n xuÊt kinh
doanh của các doanh nghiệp. Nếu đợc vận hành tốt, phù hợp với xu thế của thị
trờng nó sẽ có tác dụng thúc đẩy các doanh nghiệp phát triển, mang lại lợi ích
cho xà hội và ngợc lại. Môi trờng tài chính có thể ở đây đợc hiểu là thuế, cơ chế
tín dụng và hỗ trợ thanh toán.
* Thuế: Do là một trong những mặt hàng đợc khuyến khích phát triển nên
mức thuế đối với các doanh nghiệp nhập khẩu và kinh doanh rất thấp, trung bình
mức thuế nhập khẩu là 7% và mức thuế doanh thu là 1% với các doanh nghiệp
kinh doanh. So với mặt bằng thuế của các loại sản phẩm tiêu dùng khác nh tivi,
xe gắn máy, đồ điện tử... thì mức thuế suất này quả là lý tởng và có sức hấp dẫn
mạnh trên thị trờng này. Tuy nhiên công tác thu thuế và nộp thuế của các doanh
nghiệp trong ngành lại đợc thực thi cha nghiêm chỉnh và công bằng, đặc biệt với
các doanh nghiệp có quy mô nhỏ ở hình thức cửa hàng thì số thuế nộp cha tơng
xứng với tình hình kinh doanh nên tạo ra sự mất bình đẳng giữa các doanh
nghiệp. Trong năm tới đây khi luật thuế gia tăng đợc áp dụng, chắc chắn sẽ
mang lại ảnh hởng tích cực góp phần tăng thu cho ngân sách nhà nớc và lành
mạnh hoá thị trờng tin học.
* Cơ chế tín dụng: Hầu hết các hàng hoá trên thị trờng tin học là nhập
khẩu từ nớc ngoài vào. Tuy các công ty t nhân cha đợc cho phép trực tiếp làm ăn
với các đối tác nớc ngoài, nhng lại đợc cho phép làm thông qua các trung gian
thờng là các công ty xuất nhập khẩu của Nhà nớc hoặc tập thể với mức phí u đÃi
(thờng <0,5% giá trị lô hàng). Các quy định của Nhà nớc về việc cho phép mở


LC trả chậm trong vòng 60 ngày với các doanh nghiệp trong lĩnh vực nhập khẩu
các thiết bị tin học cũng là một sự hỗ trợ lớn cho thị trờng này.
* Hỗ trợ thanh toán: Nhờ sự phát triển của hệ thống ngân hàng mà cơ chế

thanh toán ngày càng nhanh chóng và thuận tiện, các doanh nghiệp có thể thanh
toán cho nhau bằng tiền mặt, séc, trái phiếu, chuyển khoản... qua hệ thống ngân
hàng với chi phí thấp và độ an toàn cao. Việc cho phép mua ngoại tệ phù hợp với
nhu cầu thanh toán cũng tạo điều kiện cho các doanh nghiệp xuất nhập khẩu
Việt Nam trong công tác thanh toán với các đối tác nớc ngoài. Sự hỗ trợ này bảo
đảm cho sự lu thông tài chính thông suốt giữa các doanh nghiệp trong ngành,
ngoài ngành và toàn bộ nền kinh tế.
3.2. Môi trờng vĩ mô
3.2.1 Nhà cung ứng
Các nhà cung ứng trên thị trờng Việt Nam hầu hết là các hÃng máy tính
nổi tiếng trên thế giíi nh COMPAQ, IBM, HEWLETT - PARKARD, EPSON,
ACER... vµ vµi năm gần đây là các hÃng nhỏ chủ yếu là các nớc láng giềng nh
Đài Loan, Singapore... Họ có tiềm năng rất lớn về kỹ thuật cũng nh khả năng tài
chính và hầu hết đà có mạng lới phân phối trên phạm vi toàn thế giới, trong đó
có Việt Nam.
Do nhận thức đợc quy mô và tiềm năng phát triển của thị trờng Việt Nam
mà các hÃng đều rất tập trung vào việc thiết lập mạng lới phân phối sản phẩm tại
Việt Nam bằng cách tìm kiếm các đối tác tin cậy, hỗ trợ về tín dụng, kỹ thuật,
đào tạo, khuếch trơng sản phẩm... nhằm nhanh chóng chiếm lĩnh đợc thị trờng.
Nhìn chung các nhà cung ứng trên thị trờng Việt Nam có ảnh hởng tích cực đến
việc phân phối các sản phẩm, chuyển giao các tiến bộ khoa học kỹ thuật trong
lĩnh vực này đến ngời tiêu dùng một cách tơng đối nhanh chóng và hiệu quả
thông qua sự hỗ trợ về mọi mặt của họ với các đối tác Việt Nam.
Tuy nhiên cũng có những ảnh hởng tiêu cực, đó là do mục tiêu của họ là
làm sao tiêu thụ đợc càng nhiều hàng hoá càng tốt cho nên phần lớn sự hỗ trợ
của họ là dành cho việc xúc tiến bán hàng nh quảng cáo, khuyến mÃi, giảm giá...
mà ít chú ý đến việc đầu t chiều sâu để phát triển nền tin học Việt Nam, tiến đến
nội địa hoá việc sản xuất và lắp ráp các thiết bị tin học. Các chiến lợc kinh
doanh của họ cũng chỉ nhằm vào các thị trờng béo bở sẵn cã lµ Hµ Néi vµ thµnh
phè Hå ChÝ Minh mµ không hề quan tâm đến việc phát triển các thị trờng cha

phát triển ở vùng núi và nông thôn tạo ra sức phát triển không đồng đều trong
lĩnh vực này ở hai khu vực. Sự hỗ trợ về tín dụng đối với các đối tác Việt Nam
còn nhiều hạn chế.
Thực tế là trên thị trờng Việt Nam hiện nay còn quá nhiều sản phẩm của
rất nhiều nhà cung ứng trên thế giới. Do sự hấp dẫn của thị trờng đầy tiềm năng
này mà những năm gần đây các nhà cung ứng ở khắp các nơi đổ xô vào để tìm
kiếm đối tác phân phối sản phẩm trên thị trờng. Kết quả là đến thời điểm này, cứ
một loại thiết bị nh máy in, máy tính có trung bình hơn 10 nhà cung ứng khai
thác, có loại nh Monitor có đến 30 nhÃn hiệu khác nhau trên thị trờng. Điều này
mang lại lợi ích trớc mắt là thúc đẩy các nhà cung ứng cạnh tranh nâng cao chất
lợng và dịch vụ, giảm giá thành sản phẩm và tạo ra nhiều lựa chän cho ngêi tiªu


dùng. Nhng tác hại về lâu dài của nó là gây lÃng phí nguồn lực lớn, quy mô thị
trờng có hạn và tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp Việt Nam
chủ yếu là về mặt giá cả làm phân tán thị trờng, gây khó khăn cho việc quản lý
và lập kế hoạch cho thị trờng này trong tơng lai.
3.2.2 Đối thủ cạnh tranh
Tơng ứng với mỗi nhà cung ứng nớc ngoài là một hoặc một số nhà phân
phối sản phẩm trên thị trờng Việt Nam.
HÃng COMPAQ có một hệ thống các nhà phân phối tại Việt Nam nh:
THAKRAL, FPT, TTC, FINTEC, HÔNGCƠ,..
HÃng IBM là: HANEL, BEAM, APINFO,..
HÃng HEWLETT-PARKARD là: SVOA, DUYLINH, IDC,..
HÃng EPSON là: ĐÔNGNAM, IDC,..
HÃng ACER là: CMC, Vĩnh Thắng,..
Do xu hớng mở cửa, quốc tế hoá của nền kinh tế thế giới nhất là trong lĩnh
vực tin học nên các hÃng này đà rất quen thuộc với nhau và trên thực tế đà cạnh
tranh không khoan nhợng với nhau trên phạm vi toàn thế giới. Thị trờng Việt
Nam là một mắt xích trong toàn bộ hệ thống phân phối của các nhà sản xuất nớc

ngoài cho nên không thể đứng ngoài sự cạnh tranh đó, chỉ khác là nó đợc diễn ra
giữa các doanh nghiệp, các nhà phân phối Việt Nam.
IDC là một trong những công ty tin học hàng đầu trong lĩnh vực phân
phối, vì vậy cũng có rất nhiều đối thủ cạnh tranh với quy mô và tính chất khác
nhau. Chính hoạt động kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh này là nguyên
nhân và cũng là cơ sở để công ty hoạch định và điều chỉnh chiến lợc phân phối
sản phẩm của mình. Có thể chia chúng thành các loại sau đây:
a. Đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực bán sỉ
Đó là các nhà bán sỉ khác trên phạm vi cả nớc, họ cũng có một nền tảng
tài chính vững chắc và sự tài trợ của các hÃng sản xuất nớc ngoài về mọi mặt.
Đây chủ yếu là các công ty thành lập trớc hoặc cùng giai đoạn với IDC, đà có
một hệ thống phân phối tơng đối hoàn chỉnh do vậy mức cạnh tranh trong lĩnh
vực này là cao nhất. Đây cũng là điều dễ hiểu vì bán sỉ luôn chiếm khoảng 70%80% doanh thu của bất cứ nhà phân phối nào.
Trong lĩnh vực bán sỉ lại chia làm hai đối thủ cạnh tranh:
+ Đối thủ cạnh tranh là các nhà phân phối các sản phẩm không cùng loại
Nh đà nói ở trên thị trờng Việt Nam bị xé nhỏ cho rất nhiều các nhà sản xuất
khác nhau trên thế giới. Một chủng loại sản phẩm nh máy tính, máy in luôn có ít
nhất là hai nhà sản xuất:
Máy tính: COMPAQ, DIGITAL, ACER,..
Máy in: HEWLETT - PARKAD, CANON, EPSON,..
Monitor (màn hình): SAMSUNG, LG, ACER, PROVIEW, DRIVESAL,..
IDC là nhà phân phối của HEWLETT - PARKAD, EPSON, LG cho nên
phải cạnh tranh với các nhà phân phối của các sản phẩm còn lại nh: CMC,
BEAM, DTC, ĐÔNG NAM ASSOCIATED, Hình thức & CO,.. Vì các sản phẩm
có chất lợng và tính năng kỹ thuật cũng nh độ bền khác nhau nên giá tuy là yếu
tố rất quan trọng nhng không phải mang tính quyết định trong cạnh tranh mà là


khả năng hoàn thiện các kênh phân phối, khả năng tiếp thị và quảng cáo sản
phẩm của mình, khả năng thuyết phục và t vấn khách hàng. Đây là điểm mà

công ty cần lu ý để có lợi thế cạnh tranh với các đối thủ khác.
+ Đối thủ cạnh tranh là các nhà phân phối sản phẩm cùng loại
Tuỳ thuộc vào mức độ tiếp cận thị trờng và chiến lợc phân phối sản phẩm
của các nhà cung ứng nớc ngoài mà trên thị trờng Việt Nam sẽ có duy nhất hay
nhiều nhà phân phối cùng một sản phẩm. Một đối tác tại Việt Nam chỉ đợc chỉ
định là nhà phân phối độc quyền về một loại sản phẩm khi họ có tiềm năng về
tài chính, về thị trờng, về phân phối, nguồn nhân công,.. một cách thực sự qua sự
kiểm định của các đối tác nớc ngoài. Tuy nhiên trờng hợp này hầu nh không có
trên thị trờng Việt Nam bởi chính quyền sở tại và bản thân các nhà cung ứng
hiểu rõ những tác động tiêu cực về giá cả và thị trờng mà hiện tợng độc quyền sẽ
xảy ra.
Do đặc điểm của thị trờng này mà chỉ có các nhà phân phối độc quyền
cho các sản phẩm cha thực sự xâm nhập vào thị trờng hoặc đang ở giai đoạn đầu
quá trình xâm nhập thị trờng, khi mà các nhà cung ứng nớc ngoài phải tập trung
nguồn lực cho một đối tác để đa sản phẩm xâm nhập thị trờng và sẽ có tác hại
thực sự đối với họ nếu có sự cạnh tranh không cần thiết giữa các đối tác Việt
Nam. Nhng một khi sản phẩm của họ đà xâm nhập vào đợc thị trờng thì ngay
lập tức họ trao quyền phân phối cho một số đối tác khác, phá vỡ thế độc quyền
ban đầu. Chính vì vậy, trong lĩnh vực phân phối cùng một loại sản phẩm trên thị
trờng Việt Nam cũng diễn ra sự cạnh tranh rất gay gắt. Trong việc phân phối sản
phẩm máy in của hÃng HEWLETT - PARKARD ngoài IDC còn có DIGITAL,
ĐÔNG NAM ASSOCIATED, DUY LINH ở Miền Nam; TDC, BEAM, CMC ở
Miền Bắc. Với một số lợng nhà phân phối đông đảo nh vậy thì giá cả ở đây đóng
vai trò quyết định. Doanh nghiệp nào có nguồn hàng tốt, tiết kiệm đợc chi phí để
đa ra mức giá hợp lý, đợc thị trờng chấp nhận là thành công. Do cùng một
nguồn cung cấp, yêu cầu giá đầu vào của mọi doanh nghiệp có thể gần nh nhau
chỉ thay đổi theo số lợng mà mỗi đơn hàng dự kiến, vấn đề ở đây là công ty phải
xác định đúng nhu cầu thị trờng và đặc biệt là số lợng hàng hiện có của các đối
thủ còn lại và mức giá hiện tại, để đa ra quyết định về số lợng hàng nhập và mức
giá dự kiến cạnh tranh tốt.

b. Đối thủ cạnh tranh trong các lĩnh vực khác:
Đối thủ chủ yếu là toàn bộ các doanh nghiệp kinh doanh tin học khác với
quy mô lớn, vừa và nhỏ. Với một thị trờng phát triển vào loại nhanh trên thế
giới, số lợng ngời tiêu dùng có nhu cầu mua sắm các thiết bị tin học là rất lớn và
đây thực sự là lợng khách hàng mang lại lợi nhuận nhanh và nhiều nhất cho tất
cả các công ty. Do vậy công ty rất chú trọng đến mạng lới bán lẻ phục vụ ngời
tiêu dùng để cạnh tranh với các công ty khác. Các công ty vừa và nhỏ có u thế về
chi phí quản lý, thuê cơ sở.. và sự nhanh nhạy trong việc nắm bắt nhu cầu thị trờng và thay đổi giá nên dễ tiếp cận với ngời tiêu dùng về mặt giá cả nhng lại
không có lợi thế về mặt uy tín và dịch vụ sau bán hàng nh của công ty. Do vậy
cần phải phát huy các thế mạnh này để có thể chiếm lĩnh đợc thị trờng bán lẻ.
Ngoài thị trờng bán lẻ, còn có một thị trờng rất lớn nữa là giá trị các dự ¸n trang