Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Nhôm Việt Dũng

1
Khóa luận tốt nghiệp

1

GVHD: Th.S Đỗ Thị Bình

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Chiến lược kinh doanh luôn là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến
sự tồn tại và phát triển của một công ty. Đặc biệt trong những giai đoạn cạnh tranh gay
gắt hay giai đoạn khủng hoảng kinh tế thì tương lai của một công ty càng phụ thuộc vào
việc công ty đó có chiến lược kinh doanh đúng đắn hay không. Mặt khác, cùng với việc
Việt Nam trở thành thành viên chính thức của tổ chức kinh tế thế giới WTO, các doanh
nghiệp của chúng ta đang phải đối mặt với những thách thức mới và với sự cạnh tranh
gay gắt hơn từ phía các đối thủ nước ngoài. Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh
đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của các doanh
nghiệp. Trong điều kiện thị trường có nhiều biến động, bỏ qua các yếu tố ngẫu nhiên thì
vấn đề quyết định ảnh hưởng đến thành công của doanh nghiệp là lựa chọn một hướng
đi đúng, xác định được một chiến lược kinh doanh cho hợp lý và kịp thời. Trong bối
cảnh của nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay một doanh nghiệp muốn thành
công không thể bị động trước những thay đổi của môi trường. Doanh nghiệp muốn
thành công chắc chắn phải biết hiện tại mình đang làm gì? và trong tương lai mình sẽ
làm gì ? và nếu làm như vậy thì kết quả sẽ mang lại là gì? Để trả lời được những câu hỏi
trên đòi hỏi phải có những kiến thức nhất định chứ không phải bằng cảm tính một cách
chủ quan. Từ khi thành lập tới nay công ty Cổ phần Nhôm Việt Dũng đã có xu hướng
vận dụng phương pháp quản trị chiến lược vào quản trị kinh doanh. Với nhận thức về
tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp tôi chọn
đề tài: “ Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Nhôm Việt Dũng”
làm khoá luận tốt nghiệp, qua đó hy vọng đề tài này sẽ là một đóng góp nhỏ nhằm giúp
công ty có những chương trình hành động thật cụ thể và đạt được mục tiêu, yêu cầu kinh

doanh đã đề ra. Bước đầu cần đề xuất một số biện pháp nhằm xây dựng chiến lược kinh
doanh đến năm 2018.
2. Xác lập các vấn đề nghiên cứu
Đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Nhôm Việt
Dũng” tập trung nhằm trả lời các câu hỏi sau:
- Hoạch định chiến lược kinh doanh là gì? Nội dung hoạch định chiến lược kinh
doanh của các công ty?
- Việc hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng
diễn ra như thế nào?
- Cần những giải pháp gì để hiện thực việc hoạch định chiến lược kinh doanh của
công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng?

SVTH: Đỗ Quốc Khánh

K47K1


2
2
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Đỗ Thị Bình
3. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Nhôm Việt
Dũng” được thực hiện nhằm 3 mục đích sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm: các khái
niệm, đặc điểm, nội dung, quy trình hoạch định chiến lược.
- Tiến hành phân tích và đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của công
ty Cổ phần Nhôm Việt Dũng.
- Từ cơ sở lý luận đã được hệ thống cùng với những đánh giá khách quan về thực trạng
hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Nhôm Việt Dũng, đề tài đưa ra

các giải pháp, đề xuất nhằm hoàn thiện việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho
công ty đó.
4. Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu:
 Đối tượng nghiên cứu: Là các nhân tố ảnh hưởng, các nhân tố cấu thành, mô hình
và quy trình hoạch định hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần
Nhôm Việt Dũng.
 Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: Đề tài tiến hành nghiên cứu việc hoạch định chiến lược
kinh doanh cho sản phẩm tấm ốp phức hợp Nhôm nhựa Alcorest trên thị trường Miền Bắc
+ Về thời gian: Các dữ liệu, thông tin phục vụ cho nghiên cứu đề tài là các dữ
liệu trong khoảng thời gian 2012 – 2014, đề tài có ý nghĩa ứng dụng đến năm 2018,
tầm nhìn 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu:
Đề tài sử dụng phương pháp duy vật biện chứng lịch sử để nghiên cứu dữ liệu, số
liệu trong quá khứ qua đó đưa ra cơ sở cho hoạch định chiến lược. Ngoài ra đề tài còn
vận dụng lý thuyết quản trị chiến lược, đặc biệt vận dụng mô hình quản trị chiến lược
truyền thống để ứng dụng hoạch định chiến lược kinh doanh cho sản phẩm tấm ốp
nhôm nhựa phức hợp Alcorest của công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng trên thị trường
miền Bắc.
6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, đề tài được kết cấu thành 3 chương:
- Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh của
công ty kinh doanh.
- Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng hoạch định
chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng.
- Chương 3: Các kết luận và đề xuất nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh
của công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng.

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY KINH DOANH

SVTH: Đỗ Quốc Khánh

K47K1


3
Khóa luận tốt nghiệp
1.1.
1.1.1.




1.1.2.
-

-

-

-

1.1.3.
-

3

GVHD: Th.S Đỗ Thị Bình

Các khái niệm và lý thuyết liên quan đến hoạch định chiến lược kinh doanh

Khái niệm chiến lược
Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ
bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như
sự phân bổ các nguồn lực cần thiết thực hiện các mục tiêu này”.
Theo Johnson & Scholes (1999):“Chiến lược là định hướng và phạm vi của một
tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng
các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa
mãn mong đợi của các bên liên quan”.
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất chiến lược vẫn là phác thảo hình ảnh
tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác. Vậy thuật
ngữ chiến lược được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:
Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục
tiêu đó.
Khái niệm chiến lược kinh doanh
Theo PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp (1945): “Chiến lược kinh doanh của một doanh
nghiệp là chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu
của doanh nghiệp”.
Theo Alan Rowe (1998): “Chiến lược kinh doanh là chiến lược cạnh tranh (chiến lược
định vị), là công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập vị thế chiến lược nhằm đạt tới mục
tiêu dài hạn của doanh nghiệp”.
Một số nhà kinh tế trên thế giới đã thống nhất chiến lược kinh doanh với chiến lược
phát triển doanh nghiệp. Đại diện cho quan niệm này là các nhà kinh tế của BCG, theo
đó họ cho rằng “Chiến lược phát triển là chiến lược chung của doanh nghiệp, bao
gồm các bộ phận của chiến lược thứ cấp là: chiến lược marketing, chiến lược tài
chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển”.
Bản chất của chiến lược kinh doanh: Tăng cường vị thế cạnh tranh bền vững của SBU
(sản phẩm/ dịch vị chủ chốt) trên thị trường mục tiêu. Từ đó, doanh nghiệp đưa ra các
chiến lược cạnh tranh hay hợp tác của các SBU . Tóm lại ta có thể hiểu: “Chiến lược kinh

doanh bao gồm các quyết định chiến lược về không gian thị trường mục tiêu, cường độ
đầu tư, quy hoạch nguồn lực cho SBU và các chiến lược chức năng”.
Khái niệm hoạch định chiến lược
Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu của
doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để đạt
được mục tiêu của doanh nghiệp, các chính sách để quản lý các thành quả hiện tại, sử
dụng và sắp xếp các nguồn lực”.
SVTH: Đỗ Quốc Khánh

K47K1


-

1.2.

-

4
4
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Đỗ Thị Bình
Theo Denning định nghĩa:“Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh tương
lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm- thị trường, khả năng sinh lời, quy mô, tốc
độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc có kinh doanh”.
Tóm lại hoạch định chiến lược kinh doanh được hiểu là: “Quá trình dựa trên cơ
sở phân tích và dự báo các nhân tố môi trường kinh doanh, sử dụng các mô hình thích
hợp để quyết định các vấn đề liên quan đến thị trường mà doanh nghiệp sẽ kinh
doanh, nguồn vận động tài chính cũng như các nguồn lực khác, mối quan hệ của
doanh nghiệp với các đối tượng hữu quan trong môi trường kinh doanh và cách thức

mà doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạt được các mục tiêu chiến lược”.
Các nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh

Trong điều kiện kinh tế và môi trường kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp
Việt Nam, hơn lúc nào hết, việc xây dựng chiến lược kinh doanh và nhất là thực hiện
chiến lược một cách nhất quán trở nên quan trọng, có ý nghĩa sống còn với nhiều
doanh nghiệp.
Theo Alfred Chandler (Đại học Havard), hoạch định chiến lược kinh doanh là
việc xác định các mục tiêu chủ yếu dài hạn của doanh nghiệp. Từ đó, chọn lựa phương
thức hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu của doanh nghiệp để thực hiện các
mục tiêu đó.
Điều đáng lưu ý là hoạch định chiến lược đều nhắm vào việc thực hiện mục tiêu
cốt lõi của doanh nghiệp. Và nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh bao gồm:
Thiết lập mục tiêu chiến lược:
Mục tiêu chiến lược phản ánh những mong muốn mà một đơn vị kinh doanh kết
đạt được, nó là chuẩn đích của hành động. Mục tiêu chiến lược có thể được diễn đạt cả
về định lượng và định tính (điều gì cần phải đạt được, cần đạt được bao nhiêu, và đạt
được điều đó khi nào). Có rất ít đơn vị kinh doanh theo đuổi chỉ một mục tiêu chiến
lược. Hầu hết các đơn vị kinh doanh đều đặt ra một phức hợp các mục tiêu bao gồm
lợi nhuận, tăng trưởng về doanh số, cải thiện thị phần, ngăn chặn rủi ro, cải tiến sản
phẩm và uy tín của doanh nghiệp. Vì mục tiêu chiến lược định hướng cho các hành
động nên chúng cần phải được xác định đúng. Có các tiêu chuẩn sau đây cần xem xét
khi thiết lập mục tiêu được khái quát thành:
S.M.A.R.T(Specific, Measurable, Attainable, Realistic và Timely) có nghĩa là
cụ thể, đo lường được, có thể đạt tới được, thực tế và ấn định thời gian.
Một khía cạnh quan trọng mà nhà quản trị cần lưu ý khi xác định mục tiêu chiến
lược là lựa chọn giữa lợi nhuận ngắn hạn hay tăng trưởng dài hạn, thâm nhập sâu vào
thị trường hiện tại hay phát triển thị trường mới, lợi nhuận hay đáp ứng các mục tiêu
phi lợi nhuận, tăng trưởng cao hay rủi ro thấp ... Mỗi một sự lựa chọn trên sẽ định
hướng hình thành các chiến lược marketing khác nhau.

SVTH: Đỗ Quốc Khánh

K47K1


-

5
Khóa luận tốt nghiệp
Phạm vi và thị trường:

5

GVHD: Th.S Đỗ Thị Bình

Hoạch định chiến lược kinh doanh phải dựa trên cơ sở tiến hành công tác
nghiên cứu phạm vi và thị trường tỷ mỷ, để có thể trả lời các câu hỏi thị trường mục
tiêu của mình là gì? có đặc điểm ra sao? Thuận lợi và khó khăn mà doanh nghiệp phải
đối mặt là gì? nắm vững nhu cầu thực tế của thị trường; đối thủ cạnh tranh của mình
là ai? phương thức, cách thức kinh doanh của họ ra sao? Tập khách hàng mục tiêu của
mình là gì? đặc điểm của tập khách hàng đó như thế nào?
Thời gian qua, có nhiều doanh nghiệp thất bại vì công tác nghiên cứu thị trường
làm không kỹ lưỡng, không chuyên sâu. Do đó, quyết định đầu tư ngành sản phẩm
không đúng, kết quả là sản xuất dư thừa, hàng hóa bán không được; sản xuất không
theo nhu cầu của thị trường.
-

Đánh giá nguồn lực của doanh nghiệp:
Khả năng khai thác thành công các cơ hội marketing phụ thuộc vào các nguồn
lực và khả năng khai thác nguồn lực của tổ chức và từng đơn vị kinh doanh. Việc phân

tích bên trong cũng giúp các nhà quản trị nhận thức rõ các điểm mạnh, điểm yếu của tổ
chức. Mỗi đơn vị kinh doanh cần đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của mình một cách
định kỳ.
Những điểm mạnh là những gì mà công ty đang làm tốt hay các đặc tính giúp
nó nâng cao khả năng cạnh tranh. Điểm mạnh có thể tồn tại ở các dạng sau: một kỹ
năng hay kinh nghiệm quan trọng (chẳn hạn, bí quyết công nghệ); các tài sản vật chất
có giá trị (như: nhà xưởng, vị trí hấp dẫn ...); nguồn nhân lực có giá trị; tài sản vô hình
(nhãn hiệu, danh tiếng, lòng trung thành của khách hàng) ... Một đơn vị kinh doanh sở
hữu nhiều điểm mạnh sẽ có cơ may thành công trong việc khai thác các cơ hội thị
trường hơn.
Các điểm yếu là những gì mà công ty đang thiếu, kém cỏi hay một điều kiện đặt
nó vào tình thế bất lợi. Những điểm yếu nội tại của công ty có có thể biểu hiện: thiếu
hụt về các kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh quan trọng; thiếu các tài sản vô hình, tài
sản vật chất, tổ chức, nhân sự, quan trọng có tính cạnh tranh ... Một điểm yếu có thể
gây ra tổn thương cho công ty hay không tùy thuộc vào việc nó có thể được khắc chế
bằng các nguồn lực và sức mạnh của công ty.
Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa (SWOT) có thể là phân tích nên
tảng dựa trên lập luận cho rằng các nỗ lực chiến lược phải hướng đến việc tạo ra sự
phù hợp tốt nhất giữa các khả năng nguồn lực của công ty và tình thế bên ngoài. Tuy
vậy, vấn đề có tầm quan trọng thiết yếu chính là làm cách nào để công ty có thể tạo
dựng lợi thế cạnh tranh và duy trì nó một cách bền vững.

-

Xây dựng năng lực cạnh tranh và năng lực cạnh tranh cốt lõi:
SVTH: Đỗ Quốc Khánh

K47K1

6
6
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Đỗ Thị Bình
Theo Porter, lợi thế cạnh tranh (theo đó là lợi nhuận cao hơn) đến với các công
ty nào có thể tạo ra giá trị vượt trội. Và cách thức để tạo ra giá trị vượt trội là hướng
đến việc giảm thấp chi phí kinh doanh hoặc tạo khác biệt sản phẩm, và nhờ thế khách
hàng đánh giá nó cao hơn và sẵn lòng trả một mức giá tăng thêm. Michael Porter đã
chỉ ra rằng chi phí thấp và sự khác biệt là hai chiến lược căn bản để tạo giá trị và giành
lợi thế cạnh tranh trong một ngành.

Các lợi thế cạnh tranh được tạo ra từ bốn nhân tố là: hiệu quả, chất lượng, sự cải
tiến và đáp ứng khách hàng. Chúng là những khối chung của lợi thế cạnh tranh mà một
công ty có thể lựa chọn để tạo nên sự vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh.
Như đã nói, các điểm mạnh chưa thể giúp công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt
trội và bền vững, các lợi thế tạo được đó phụ thuộc vào năng lực cốt lõi của công ty.
Một năng lực cốt lõi (năng lực tạo sự khác biệt) là sức mạnh độc đáo cho phép công ty
đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng, do đó
tạo ra giá trị vượt trội và đạt được ưu thế cạnh tranh. Công ty có năng lực cốt lõi có thể tạo
ra sự khác biệt cho các sản phẩm của nó hoặc đạt được chi phí thấp hơn so với đối thủ.
Các năng lực cốt lõi (tạo sự khác biệt) của một tổ chức sinh ra từ hai nguồn, đó
là: các nguồn lực và khả năng tiềm tàng của nó. Các nguồn lực, theo nghĩa rộng bao
gồm một loạt các yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự vật chất, tài chính của công ty. Các
nguồn lực có thể chia thành hai loại: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình. Các
nguồn lực hữu hình có thể thấy được và định lượng được, bao gồm nguồn lực tài
chính, tổ chức, các điều kiện vật chất, và công nghệ. Các nguồn vô hình bao gồm nhân
sự, khả năng cải tiến và danh tiếng.
Nguồn lực tự nó không tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty. Để sinh ra khả năng
khác biệt, các nguồn lực phải độc đáo và đáng giá. Một nguồn lực độc đáo đó là nguồn
lực mà không có công ty nào khác có được.

Khả năng tiềm tàng là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã được tích
hợp một cách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn. Các khả
năng sản sinh theo thời gian thông qua những tương tác giữa các nguồn lực vô hình và
hữu hình. Các khả năng này tập trung vào các công việc hàng ngày của tổ chức; đó là,
cách thức ra các quyết định, quản trị các quá trình bên trong để đạt đến mục tiêu của tổ
chức. Khái quát hơn, các khả năng tiềm tàng của một công ty là sản phẩm của cấu trúc
tổ chức và hệ thống kiểm soát. Chúng xác định các quyết định được làm bằng cách
nào và ở đâu trong tổ chức, các hành vi tưởng thưởng, các giá trị và chuẩn mực văn
hoá của công ty.
Sự phân biệt giữa nguồn lực và khả năng tiềm tàng chủ yếu để hiểu điều gì đã
sản sinh ra năng lực tạo sự khác biệt. Một công ty có thể có các nguồn lực độc đáo và
đáng giá nhưng nếu nó không có khả năng tiềm tàng để sử dụng các nguồn lực đó một
SVTH: Đỗ Quốc Khánh

K47K1


7
7
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Đỗ Thị Bình
cách hiệu quả vẫn không thể tạo ra và duy trì khả năng tạo sự khác biệt. Điều đó cũng
rất quan trọng để nhận thức rằng một công ty không nhất thiết phải có các nguồn lực
độc đáo và đáng giá để thiết lập các khả năng khác biệt miễn là nó có những khả năng
tiềm tàng mà đối thủ cạnh tranh không có.

Các năng lực cốt lõi phải bảo đảm bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền
vững: đáng giá, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế. Các khả năng tiềm tàng
không thỏa mãn bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững không phải là năng lực
cốt lõi. Như vậy, mỗi năng lực cốt lõi là một khả năng, nhưng không phải khả năng

nào cũng trở thành năng lực cốt lõi.
1.3.

Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
Từ khi chiến lược được áp dụng vào kinh doanh và nhận thức được tầm quan
trọng của quản trị chiến lược cũng như công tác hoạch định chiến lược kinh doanh, rất
nhiều học giả trong nước và trên thế giới đã có những công trình nghiên cứu về quản trị
chiến lược nói chung và công tác hoạch định chiến lược kinh doanh nói riêng với các
phạm vi và đối tượng nghiên cứu khác nhau.
 Tình hình nghiên cứu ngoài nước:
Thực tiễn và lý luận quản trị chiến lược nói chung và hoạch định chiến lược kinh
doanh nói riêng ở các nước phát triển đặc biệt sôi động và thương xuyên cập nhật.
Những nguyên lý quản trị, những mô hình chiến lược chung, chiến lược kinh doanh và
các chiến lược chức năng đã được nghiên cứu và triển khai khá hệ thống, phổ biến và
thực sự phát huy vai trò là nền tảng cho sự thành công của các doanh nghiệp và của
các tập đoàn. Có thể nêu một số tài liệu quan trọng có liên quan và tham khảo như:
Thompsonm& Strickland – Strategic Management (2004), Concept and Cases,
NXB Mc Graw- Hill.
D.Aaker (2004), Strategic Market Management, NXB Mc Graw- Hill.
Michael E.Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ.
Michael E.Porter (2008), Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ.
Hill & Jones – Strategic Management(2008), An integrated approach, NXB
Boston Houghton Mifflin.
Monique Steijger (2009), How to formulateand implementation business
strategy successful, đề cập về phương pháp tạo lập lợi thế so sánh từ đối thủ cạnh
tranh, tiến trình thực hiện hoạch định chiến lược kinh doanh.
Robert M.Grant (2010), Contemporary strategy analysis, giới thiệu những
công cụ phân tích chiến lược và các phương pháp hoạch định chiến lược hiện đại.
 Tình hình nghiên cứu trong nước:
Những công trình nghiên cứu về mặt lý luận có thể kể đến như:

Nguyễn Bách Khoa (2003), Chiến lược kinh doanh quốc tế, NXB Thống Kê.
SVTH: Đỗ Quốc Khánh

K47K1


8
8
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Đỗ Thị Bình
Lê Thế Giới- Nguyễn Thanh Liêm (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê.
Phạm Vũ Luận (2004), Quản trị doanh nghiệp thương mại, NXB Thống Kê.
Phạm Công Đoàn (1991), Kinh tế doanh nghiệp thương mại, NXB Đại học Quốc
Gia Hà Nội.
Bộ môn Quản trị chiến lược, giáo trình Quản trị chiến lược, Trường Đại học
Thương Mại.
Phạm Lan Anh (2000), Quản trị chiến lược, NXB Khoa học kỹ thuật.
Những tác phẩm này cơ bản đều là những lý luận tổng quan về quản trị chiến
lược và hoạch định chiến lược kinh doanh.
Bên cạnh đó, một số công trình mang tính thực tiễn trong phạm vi một doanh
nghiệp cụ thể có thể kể đến các luận văn viết về đề tài hoạch định chiến lược kinh
doanh tại trường Đại học Thương mại, tác giả đã tiếp cận một số đề bài như:
Đặng Thúy Nga (2011) Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH
thiết bị điện LiOA- Electric, trường Đại học Thương mại.
Hoàng Thị Minh Thư (2011) Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty
TNHH NeVon, trường Đại học Thương mại.
Đào Thị Thúy(2011), Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần
tập đoàn IDC, trường Đại học Thương mại.
Trương thị Hồng Ánh (2010), Hoạch đinh chiến lược kinh doanh của công ty
Cổ phần phát triển thương mại Trường Thịnh, Trường Đại học Thương mại.

Phạm Hoàng Mai (2011), Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Cổ
phần vật liệu xây dựng Viên Châu, Trường Đại học Thương mại.
Dương Minh Thúy (2011), Hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm giấy
photocopy tại công ty cổ phần SX&TM P.P, Trường Đại học Thương mại.
PGS.TS Ngô Kim Thanh, “ Giáo trình quản trị chiến lược”,2011, ĐẠI HỌC
KINH TẾ QUỐC DÂN: Cung cấp những kiến thức, lý luận nền tảng của bộ môn quản
trị chiến lược.
PGS TS Nguyễn Thị Liên Diệp, “Quản trị học”, LAO ĐỘNG – XÃ HỘI: Đưa ra
những quan điểm những góc nhìn mới về quản trị chiến lược
Phạm Thị Hà, “ Khóa luận tốt nghiệp: Hoạch định chiến lược kinh doanh của công
ty cổ phần Pinctadali Việt Nam”, 2014, ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI: tham khảo bổ sung
những thiếu sót trong bài khóa luận tốt nghiệp.
Qua tìm hiểu tình hình nghiên cứu đề tài hoạch định chiến lược kinh doanh ở trong
và ngoài nước tôi nhận thấy đề tài : “ Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Cổ
phần Nhôm Việt Dũng” cho đến nay vẫn là một đề tài mới mẻ và chưa được nghiên cứu.
1.4.
Phân
định
nghiên
Hoạch
địnhnội dung
Phân
tích cứu Hoạch
Phân tích
Hoạch định
Hoạch định
nhìnnghiên cứu
tình thế
định mục
và lựa

chính sách
nguồn lực
1.4.1. Môtầm
hình
chiến lược
chiến lược
và sứ mạng
kinh doanh
kinh doanh
của doanh
SVTH:
Đỗ Quốc Khánh
của công ty
nghiệp

tiêu chiến
lược

chọn
phương án
chiến lược

marketing
thực thi
chiến lược

và
ngân sách
thực thi
K47K1

chiến lược


9
Khóa luận tốt nghiệp

9

GVHD: Th.S Đỗ Thị Bình

Hình 1. Lưu đồ mô hình nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh
( Nguồn: Tự tổng hợp)
1.4.2. Nội dung nghiên cứu
1.4.2.1.
Hoạch định tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh của công ty
Tầm nhìn (Vission)
Là bức tranh kỳ vọng về tương lai của doanh nghiệp cho 5 -10 năm. Nó mô tả
rõ ràng mục đích cuối cùng mà doanh nghiệp theo đuổi là gì? Tầm nhìn nói lên ước
muốn, tham vọng của doanh nghiệp, nó thiết lập định hướng, khung khổ để doanh
nghiệp hoạch định chiến lược. Do đó, bạn cần trả lời câu hỏi ”Bạn muốn đi đến đâu?
và nỗ lực kiến tạo điều gì?" Ví dụ: “Trở thành tập đoàn khai thác và sản xuất thép
hàng đầu quốc gia, với tiêu chuẩn chất lượng và dịch vụ quốc tế..."
Tầm nhìn cần đảm bảo các yêu cầu sau:
-

Có thể hình dung: Bức tranh về tương lai

-

Có thể mong ước: Phù hợp với lợi ích dài hạn của các bên liên quan

-

Khả thi: Mục tiêu mang tính hiện thực, có thể đạt được

-

Tập trung: Rõ ràng, giúp cung cấp hướng dẫn cho việc ra quyết định

-

Linh hoạt: Tương đối tổng quát, cho phép cá nhân chủ động và ứng phó với những
thay đổi

-

Có thể truyền đạt: Dễ giải thích, dễ hiểu
Sứ mạng (Mission)
Sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để xác định các mục đích của công
ty những lý do công ty đó ra đời và căn cứ tồn tại, phát triển của nó. Sứ mệnh của công
ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đó đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích
và các ý nghĩa trong sự tồn tại của công ty đối với xã hội.
Thực chất bản tuyên bố về sứ mệnh của công ty tập trung chỉ làm sáng tỏ một
vấn đề hết sức quan trọng: "công việc kinh doanh của công ty nhằm mục đích gì?".
Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mệnh thường liên quan đến sản phẩm, thị trường
khách hàng công nghệ và những triết lý khác mà công ty theo đuổi. Như vậy có thể nói
chính bản tuyên bố về sứ mệnh cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái mà
họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà
họ hoạt động...
SVTH: Đỗ Quốc Khánh

K47K1


10
Khóa luận tốt nghiệp
Nội dung của một bản sứ mệnh:

10

GVHD: Th.S Đỗ Thị Bình

 Khách hàng: ai là người tiêu thụ các sản phẩm, dịch vụ của công ty?
 Sản phẩm hay dịch vụ cốt lõi: dịch vụ hay sản phẩm chính của công ty là gì?
 Thị trường: công ty cạnh tranh tại thị trường nào?
 Công nghệ: công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của công ty hay không?
 Sự quan tâm đối với vấn đề quan trọng khác: như sự sống còn, phát triển; khả năng

sinh lời: công ty có ràng buộc với các mục tiêu kinh doanh nào khác hay không?
 Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của công

ty?
 Tự đánh giá về mình: những năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ yếu của

công ty là gì?
 Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: hình ảnh cộng đồng có là mối quan tâm

chủ yếu đối với công ty hay không?
 Mối quan tâm đối với nhân viên: thái độ của công ty với nhân viên như thế nào?
1.4.2.2.

Phân tích tình thế chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Có nhiều cách để phân tích tình thế chiến lược kinh doanh, một trong những
công cụ phân tích tình thế chiến lược kinh doanh tốt là ma trận TOWS.
Ma trận TOWS
Mục tiêu chính: Thực hiện đánh giá các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh
hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để từ đó xây dựng các
chiến lược phù hợp.
Cách phân tích: 8 bước
Bước 1: Liệt kê các cơ hội.
Bước 2: Liệt kê các thách thức.
Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong.
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong.
Bước 5: Kết hợp các thế mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài (SO).
Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài (WO).
Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh btrong với các thách thức bên ngoài (ST).
Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các thách thức bên ngoài(WT)

SVTH: Đỗ Quốc Khánh

K47K1


11
Khóa luận tốt nghiệp

11

GVHD: Th.S Đỗ Thị Bình

Hình 3. Ma trận TOWS
(Nguồn: Nguyễn Hoàng Việt – QTCL – DDHTM)
Hoạch định mục tiêu chiến lược

1.4.2.3.

-

•
•
•
•
•
•

Mục tiêu của doanh nghiệp: Là toàn bộ kết quả cuối cùng hay trạng thái mà
doanh nghiệp muốn đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu của chiến
lược là kết quả cụ thể của doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện chiến lược. Thông
thường các doanh nghiệp chia mục tiêu thành hai loại: mục tiêu dài hạn và mục tiêu
ngắn hạn.
Có nhiều tiêu thức khác nhau để phân loại mục tiêu. Có thể chia theo một số
loại mục tiêu sau:
Theo thời gian
+ Mục tiêu dài hạn thường là từ 5 năm trở lên và tùy theo loại hình doanh
nghiệp mà có khoảng thời gian cho mục tiêu dài hạn khác nhau. Mục tiêu dài hạn (mục
tiêu trên 1 năm): là kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương
đối dài, thường là các lĩnh vực:
Mức lợi nhuận và khả năng sinh lợi. Ví dụ: phấn đấu đạt lợi nhuận 25%/ năm
Năng suất
Phát triển việc làm

Quan hệ giữa công nhân viên
Vị trí dẫn đầu về công nghệ
Trách nhiệm trước công chúng.
+ Mục tiêu ngắn hạn hay còn gọi là mục tiêu tác nghiệp có thời gan từ 1 năm trở
xuống. Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và nêu ra được các kết quả một các chi
tiết.
SVTH: Đỗ Quốc Khánh

K47K1


-

-

12
12
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Đỗ Thị Bình
+ Mục tiêu trung hạn loại trung gian gữa hai loại trên
Giữa việc doanh nghiệp đạt được các mục tiêu ngắn hạn với việc theo đuổi mục
tiêu dài hạn thì cũng chưa đảm bảo doanh nghiệp sẽ đạt được mục tiêu trong dài hạn.
Theo bản chất của mục tiêu:
+ Mục tiêu về kinh tế: lợi nhuận, doanh thu, thị phần, tốc độ phát triển,
năng suất lao động
+ Mục tiêu xã hội: giải quyết công ăn việc làm, tham gia vào các hoạt động
từ thiện
+ Mục tiêu chính trị: quan hệ tốt với chính quyền, vận động hành lang nhằm
thay đổi chính sách và quy định có lợi cho công ty. Tiếp cận với cơ quan chính phủ
nhằm nắm bắt kịp thời các thông tin, tạo cơ hội đón nhận các cơ hội kinh doanh.

Theo cấp độ của mục tiêu:
+ Mục tiêu cấp công ty: Đó thường là các mục tiêu dài hạn mang tính định
hướng cho các cấp bận mục tiêu khác.
+ Mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh: được gắn với từng đơn vị kinh doanh chiến
lược (SBU) hoặc từng loại sản phẩm, từng loại khách hàng.
+ Mục tiêu cấp chức năng: đó là mục tiêu cho các đơn vị chức năng trong công
ty như sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển… nhằm hướng vào thực
hiện các mục tiêu chung của công ty.
+ Mục tiêu duy trì và ổn định: khi công ty đã đạt được tốc độ phát triển nhanh
trước đó hoặc do thị trường có khó khăn, công ty có thể đăt ra mục tiêu và giữ vững
những thành quả đã được và củng cố địa vị hiện có.
Trên đây là một số cách phân loại mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Tuy
nhiên để thấy rõ vai trò của các mục tiêu cần phải thấy được đặc trưng của hệ thống
mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Các đặc trưng đó bao gồm: Trước hết các mục
tiêu chiến lược thường là dài hạn, tuy nhiên thời gian xác định thì không mang tính
tương đối chỉ mang tính tuyệt đối. Nói đến mục tiêu chiến lược, các nhà quản trị học
thường thống nhất về đặc trưng tổng quát của nó. Hệ thống mục tiêu chiến lược bao
giờ cũng là một hệ thống các mục tiêu khác nhau cả ở tính tổng quát, phạm vi,.. nên nó
mang bản chất là tác động một cách biện chứng lẫn nhau trong đó mỗi mục tiêu lại
đóng vai trò khác nhau cho sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược
xây dựng là nhằm đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn. Do vậy, phải xác
định đúng và cụ thể mục tiêu thì việc soạn thảo chiến lược mới đúng hướng và mang
lại hiệu quả mong muốn.
Các yêu cầu đối với mục tiêu
Một mục tiêu đúng đắn cần đạt được các tiêu thức sau:

SVTH: Đỗ Quốc Khánh

K47K1

13
13
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Đỗ Thị Bình
- Tính nhất quán: đòi hỏi các mục tiêu này không làm cản trở việc thực hiện các
mục tiêu khác. Đây là yêu cầu đầu tiên, đóng vai trò quan trọng để đảm bảo rằng hệ
thống mục tiêu phải được thực hiện và phải hướng vào hoàn thành các mục tiêu tổng
quát của từng thời kỳ chiến lược.
- Tính cụ thể: xét trên phương diện lý luận, khoảng thời gian càng dài bao nhiêu
thì hệ thống mục tiêu càng giảm bấy nhiêu. Tuy nhiên, yêu cầu về tính cụ thể của hệ
thống mục tiêu không đề cập đến tính dài ngắn của thời gian mà yêu cầu mục tiêu chiến
lược phải đảm bảo tính cụ thể. Muốn vậy, khi xác định mục tiêu chiến lược cần chỉ rõ:
Mục tiêu liên quan đến vấn đề gì? Giới hạn thời gian thực hiện? Kết quả cụ thể cuối
cùng cần đạt.
- Tính khả thi: mục tiêu chiến lược là mục tiêu doanh nghiệp xác định trong thời
kỳ chiến lược xác định. Do đó các mục tiêu này đòi hỏi người có trách nhiệm một sự
cố gắng trong việc thực hiện nhưng lại không quá cao mà phải sát thực và có thể đạt
được. Có như vậy hệ thống mục tiêu mới có tác dụng khuyến khích nỗ lực vươn lên
của mọi bộ phận (cá nhân) trong doanh nghiệp và cũng không quá cao đến mức làm
nản lòng người thực hiện. Vì vậy, giới hạn của sự cố gắng là “vừa phải” nếu không sẽ
không đem lại hiệu quả mong muốn.
- Tính linh hoạt: môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi hệ
thống mục tiêu phải linh hoạt để có thể điều chỉnh khi môi trường kinh doanh thay đổi.
Tính linh hoạt là điều kiện đảm bảo để biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực.
Đây là đặc trưng quan trọng của chiến lược so với kế hoạch khi xác định mục tiêu.
1.4.2.4 Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược

Phân tích chiến lược
Phân tích chiến lược là phân tích điểm mạnh về vị thế của doanh nghiệp và hiểu

được những nhân tố quan trọng bên ngoài có thể ảnh hưởng tới vị thế đó. Quá trình
phân tích chiến lược có thể được trợ giúp bằng những công cụ sau:
Phân tích PEST - công cụ giúp doanh nghiệp hiểu rõ “môi trường” mà mình
đang hoạt động.
Mô hình hoạch định theo kịch bản (Scenario Planning) - phương pháp xây
dựng nhiều viễn cảnh khác nhau có thể xảy ra trong tương lai của doanh nghiệp.
Phân tích 5 nguồn lực (Five Forces Analysis ) - phương pháp xác định các lực
lượng có thể ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh trong một ngành công nghiệp.
Phân khúc thị trường (Market Segmentation) - phương pháp tìm cách xác định
sự giống và khác nhau giữa các nhóm khách hàng hoặc người sử dụng.
Ma trận chính sách định hướng (Directional Policy Matrix )- phương pháp tóm
tắt lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp trên những thị trường cụ thể.
SVTH: Đỗ Quốc Khánh

K47K1


14
14
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Đỗ Thị Bình
Phân tích đối thủ cạnh tranh (Competitor Analysis) - hàng loạt phương phápvà
phân tích để tìm ra vị thế cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp.

Phân tích nhân tố thành công then chốt (Critical Success Factor Analysis ) phương pháp nhằm xác định những khu vực mà một doanh nghiệp cần phải làm tốt
hơn để cạnh tranh thành công.
Phân tích mô hình SWOT (SWOT Analysis) - một phương pháp ngắn gọn hữu
ích để tóm tắt những vấn đề then chốt nảy sinh từ việc đánh giá môi trường bên trong
cũng như tác động của môi trường bên ngoài đối với doanh nghiệp.
Lựa chọn chiến lược

Quá trình này liên quan tới việc hiểu rõ bản chất các kỳ vọng của những cổ đông
(“nguyên tắc cơ bản”) để xác định được có những phương án chiến lược nào, sau đó
đánh giá và chọn lựa các phương án phù hợp.
Phần việc tiếp theo là xác định ra các phương án chiến lược ứng với các điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa đã xác định của công ty. Sự so sánh các điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội, đe dọa thường được gọi là phân tích SWOT. Mục đích cơ bản của
phân tích SWOT là nhận diện các chiến lược mà nó định hướng, tạo sự phù hợp hay
tương xứng giữa các nguồn lực và khả năng của công ty với nhu cầu của môi trường
trong đó công ty đang hoạt động. Xa hơn nữa quá trình này đi vào việc nhận thức rõ
bản chất vị thế cạnh tranh trên cơ sở phân tích để tìm ra những nguồn lực, khả năng và
năng lực cốt lõi làm cơ sở cho việc phát triển các lựa chọn chiến lược.
Khi thực hiện lựa chọn chiến lược tổ chức phải đánh giá nhiều phương án tương
ứng với các khả năng có thể đạt được mục tiêu chính. Các phương án chiến lược được
tạo ra có thể bao gồm ở cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng, cấp công ty hay các
chiến lược toàn cầu cho phép tồn tại một cách tốt nhất, thích hợp với sự thay đổi nhanh
chóng của môi trường cạnh tranh toàn cầu như là một đặc điểm của hầu hết các ngành
hiện đại.
- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: bao gồm chủ đề cạnh tranh mà công ty lựa
chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt được lợi thế cạnh
tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của
mỗi ngành. Chúng ta sẽ xem xét lợi hại của ba loại chiến lược chính ở cấp đơn vị kinh
doanh, đó là chiến lược dẫn đạo về chi phí; chiến lược tạo sự khác biệt và chiến lược
tập trung vào các khe hở thị trường.
Chúng ta tiếp tục cũng sẽ xem xét mối quan hệ giữa chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh với cấu trúc ngành. Sau đó, việc nghiên cứu sẽ tập trung vào các chiến lược
khác nhau tác động đến các công ty trong những điều kiện ngành hoàn toàn khác nhau,
như là lợi ích của việc thiết lập lợi thế của người dẫn đầu trong một ngành mới hình
thành hay giai đoạn mới phát triển.
SVTH: Đỗ Quốc Khánh

K47K1


1.2.4.5.

15
15
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Đỗ Thị Bình
Vai trò của người dẫn đạo thị trường, dẫn đạo giá và khác biệt sản phẩm trong
việc duy trì một lợi thế cạnh tranh trong các giai đoạn khác nhau của chu kỳ ngành
cũng cần được xem xét và thảo luận trong cuốn sách này.
- Chiến lược chức năng: Lợi thế cạnh tranh bắt nguồn từ năng lực của công ty
nhằm đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và trách nhiệm với
khách hàng. Với các chiến lược cấp chức năng, chúng ta có ý xem xét vai trò và cách
thức mà các chiến lược này hướng đến hoàn thiện hiệu suất của các hoạt động
trong phạm vi công ty, như marketing, quản trị vật liệu, phát triển sản xuất và
dịch vụ khách hàng.
- Chiến lược cấp công ty: Một chiến lược cấp công ty phải trả lời câu hỏi: Các
loại kinh doanh nào có thể làm cực đại khả năng sinh lợi của công ty? Trong nhiều tổ
chức, việc cạnh tranh thành công thường có nghĩa là hội nhập dọc – đó là quá trình
tích hợp các hoạt động hoặc ngược về phía đầu vào của quá trình sản xuất chính hoặc
là xuôi theo chiều phân phối sử dụng các đầu ra của hoạt động chính. Hơn nữa, các
công ty thành công trong việc thiết lập một lợi thế cạnh tranh bền vững có thể đang
phát sinh các nguồn lực vượt quá nhu cầu đầu tư của họ trong phạm vi ngành chính
của mình. Với công ty như vậy, việc cực đại hóa khả năng sinh lợi dài hạn đòi hỏi đa
dạng hóa vào các lĩnh vực kinh doanh mới.
- Chiến lược toàn cầu: Trong bối cảnh của thị trường cạnh tranh toàn cầu ngày nay,
việc đạt được một lợi thế cạnh tranh và cực đại hóa năng lực của một công ty ngày càng
đòi hỏi công ty phải mở rộng hoạt động của nó ra bên ngoài quốc gia mà nó đang tồn tại.

Một cách thích hợp là công ty phải có chiến lược toàn cầu khác nhau mà nó có thể theo
đuổi. Trong khi tìm kiếm cách thức thâm nhập toàn cầu công ty sẽ xem xét lợi ích và chi
phí của việc mở rộng hoạt động trên phạm vi toàn cầu, trên cơ sở bốn chiến lược khác
nhau, gồm: chiến lược đa quốc gia (multidomestic), chiến lược quốc tế (international),
chiến lược toàn cầu (global) và chiến lược xuyên quốc gia (transnational) mà các công ty
có thể chấp thuận để cạnh tranh trên thị trường toàn cầu. Hơn nữa, cần chú ý đến các vấn
đề lợi ích và chi phí của các liên minh chiến lược giữa các nhà cạnh tranh toàn cầu, các
cách thức nhập cuộc khác nhau để thâm nhập vào thị trường nước ngoài, vai trò của
các chính sách của các nước trong việc ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược toàn cầu
của công ty.
Hoạch định chính sách marketing thực thi chiến lược

Theo Philip Kotler: “Hoạch định chiến lược marketing là tiến trình triển khai và
duy trì một sự thích ứng chiến lược giữa một bên là các mục tiêu và khả năng của công
ty với một bên là những cơ may tiếp thị đầy đổi thay”. Nó dựa vào sự triển khai một ý
định kinh doanh đầy vững chắc, những mục tiêu marketing phù hợp, trên cơ sở phân
tích môi trường marketing, thiết lập những chiến lược hoạt động có tính chất liên kết.
SVTH: Đỗ Quốc Khánh

K47K1










1.2.4.6.

16
16
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Đỗ Thị Bình
Hoạch định chính sách marketing thực thi chiến lược được cụ thể hóa bằng chính sách
marketing mix với 4P (Product, Price, Place, Promotions).
Trong đó Product (Sản phẩm): Một đối tượng hữu hình hoặc một dịch vụ vô hình đó là
khối lượng sản xuất hoặc sản xuất trên quy mô lớn với một khối lượng cụ thể của đơn
vị. Sản phẩm vô hình là dịch vụ như ngành du lịch và các ngành công nghiệp khách
sạn hoặc mã số các sản phẩm như nạp điện thoại di động và tín dụng. Ví dụ điển hình
của một khối lượng sản xuất vật thể hữu hình là những chiếc xe có động cơ và dao cạo
dùng một lần. Một khối lượng chưa rõ ràng nhưng phổ biến dịch vụ sản xuất là một hệ
thống điều hành máy tính.
Price (Giá cả): Giá bán là chi phí khách hàng phải bỏ ra để đổi lấy sản phẩm hay dịch
vụ của nhà cung cấp. Nó được xác định bởi một số yếu tố trong đó có thị phần, cạnh
tranh, chi phí nguyên liệu, nhận dạng sản phẩm và giá trị cảm nhận của khách hàng
với sản phẩm. Việc định giá trong một môi trường cạnh tranh không những vô cùng
quan trọng mà còn mang tính thách thức. Nếu đặt giá quá thấp, nhà cung cấp sẽ phải
tăng số lượng bán trên đơn vị sản phẩm theo chi phí để có lợi nhuận. Nếu đặt giá quá
cao, khách hàng sẽ dần chuyển sang đối thủ cạnh tranh. Quyết định về giá bao gồm
điểm giá, giá niêm yết, chiết khấu, thời kỳ thanh toán,...
Place (Phân phối): đại diện cho các địa điểm mà một sản phẩm có thể được mua. Nó
thường được gọi là các kênh phân phối. Nó có thể bao gồm bất kỳ cửa hàng vật lý
cũng như các cửa hàng ảo trên Internet. Việc cung cấp sản phẩm đến nơi và vào thời
điểm mà khách hàng yêu cầu là một trong những khía cạnh quan trọng nhất của bất kỳ
kế hoạch marketing nào.
Promotions (xúc tiến thương mại hoặc hỗ trợ bán hàng): hỗ trợ bán hàng là tất cả các
hoạt động nhằm đảm bảo rằng khách hàng nhận biết về sản phẩm hay dịch vụ của bạn,

có ấn tượng tốt về chúng và thực hiện giao dịch mua bán thật sự. Những hoạt động này
bao gồm quảng cáo, catalog, quan hệ công chúng và bán lẻ, cụ thể là quảng cáo trên
truyền hình, đài phát thanh, báo chí, các bảng thông báo, đưa sản phẩm vào phim ảnh,
tài trợ cho các chương trình truyền hình và các kênh phát thanh được đông đảo công
chúng theo dõi, tài trợ cho các chương trình dành cho khách hàng thân thiết, bán hàng
qua điện thoại, bán hàng qua thư trực tiếp, giới thiệu sản phẩm tận nhà, gởi catalog cho
khách hàng, quan hệ công chúng.
Hoạch định nguồn lực và ngân sách thực thi chiến lược

Hoạch định nguồn lực:
Trên cơ sở nghiên cứu các vấn đề một cách hệ thống, công tác hoạch định trong
nền kinh tế thị trường được sử dụng nhằm làm giảm tối đa các bất chắc, rủi ro và nhằm
làm giảm bớt các sai lầm và lãng phí. Tuy nhiên, hoạch định không phải là những con
số cứng nhắc, áp đặt, bắt buộc các doanh nghiệp phải luôn luôn tuân theo các mục
SVTH: Đỗ Quốc Khánh

K47K1


17
17
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Đỗ Thị Bình
tiêu mong muốn thông qua các hành động hợp lý dựa trên các kiến thức biết trước.
Các kế hoạch dài hạn có thể được thay thế bằng hàng loạt các kế hoạch, chương
trình ngắn hạn điều chỉnh theo tín hiệu của thị trường và tình hình hoạt động thực tế
của doanh nghiệp.

Về phương diện nguồn lực, công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp thấy
được rõ phương hướng, cách thức quản trị nguồn lực của mình, bảo đảm cho doanh

nghiệp có được đúng nhân lực và vật lực cho đúng công việc, vào đúng thời điểm cần
thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Thừa nhân nguồn lực sẽ
làm tăng chi phí, thiếu nguồn lực sẽ ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc và
bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Đặc biệt trong hoạch định nguồn nhân lực không chỉ đơn
thuần chú ý đến việc dự báo và tuyển đủ số lượng nhân viên cần thiết cho doanh
nghiệp. “Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động, đảm bảo
cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực
hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao” . (TS. Trần Kim Dung, Quản
trị NNL, 2003)

Hoạch định ngân sách thực thi chiến lược
Đế đảm bảo có đủ tiền chi trả lương đúng kỳ hạn, mỗi doanh nghiệp cần phải
lập kế hoạch và kiểm soát việc thu chi, điều đó có nghĩa là doanh nghiệp cần phải lập
một bản kế hoạch dự báo dòng tiền thu và chi cho mục tiêu cụ thể. Bản kế hoạch này
được gọi là ngân sách. Ngân sách là một kế hoạch hành động được lượng hoá và được
chuẩn bị cho một thời gian cụ thể nhằm để đạt được các mục tiêu đã đề ra . Từ định
nghĩa ngân sách cần xem xét các đặc điểm:
-

Ngân sách phải được lượng hoá: điều này có nghĩa là ngân sách phải được biểu thị
bằng các con số, thực tế thường là một số tiền

-

Ngân sách phải được chuẩn bị từ trước: Bảng ngân sách phải được lập trước thời gian
dự định thực hiện ngân sách đó. Các số liệu trong hoặc sau thời gian thực hiện ngân
sách có thể cũng quan trọng, nhưng không phải là một phần trong bảng ngân sách.

-

Ngân sách phải được áp dụng cho một khoảng thời gian cụ thể. Một kế hoạch tài chính mở
cho tương lai (không có điểm kết thúc), không được coi là bảng ngân sách.

-

Ngân sách phải là một bảng kế hoạch hành động: đây là điểm quan trọng nhất, ngân
sách không phải là một bảng bao gồm các số liệu thực tế vì nó liên quan đến những sự
việc chưa hề xảy ra. Tình hình có thể thay đổi trong khoảng thời gian thực hiện ngân
sách, có nghĩa là khi đó, ngân sách sẽ không còn chính xác. Giống như các kế hoạch
khác, ngân sách rất ít khi dự báo hoàn toàn chính xác về tương lai. Tuy nhiên, ngay cả
trong trường hợp như vậy, nó vẫn đóng vai trò định hướng cho những người thực hiện
và vai trò này rất quan trọng.
SVTH: Đỗ Quốc Khánh

K47K1


18
Khóa luận tốt nghiệp
Những loại ngân sách :

18



Ngân sách bán hàng (doanh thu)



Ngân sách nguồn lực



Ngân sách tiếp thị



Ngân sách đầu tư



Ngân sách chi phí cho các phòng ban chức năng



Ngân sách tiền mặt

GVHD: Th.S Đỗ Thị Bình

Ngân sách bán hàng: dự báo lượng hàng hoá bán được trong một thời kỳ tương
ứng. Ngân sách này có thể phân ra cho từng bộ phận hoặc từng phòng ban. Dự báo
được lượng bán sẽ rất quan trọng vì trên cơ sở đó, doanh nghiệp mới quyết định được
lượng nguyên vật liệu cần mua, số lượng lao động cần phải có và nhiều vấn đề khác.
Ngân sách nguồn lực: bao gồm một loạt các ngân sách nhỏ như: ngân sách
nguyên vật liệu, ngân sách sử dụng máy móc, ngân sách chi phí lao động. Các ngân
sách này dự báo chi tiết kế hoạch sử dụng máy móc, lượng nguyên nhiên vật liệu cần
thiết, nhân công ... để đạt được mức sản lượng sản xuất đáp ứng cho bán hàng. Ngân
sách nguồn lực có tầm quan trọng đặc biệt với doanh nghiệp sản xuất.
Ngân sách tiếp thị: Để đưa sản phẩm đến khách hàng, các doanh nghiệp cần phải

tiến hành các hoạt động tiếp thị . Chi phí cho các hoạt động tiếp thị dự kiến của doanh
nghiệp trong một thời kỳ tương ứng được tập hợp lại trong ngân sách tiếp thị.
Ngân sách đầu tư: Là một bảng trình bày các kế hoạch gia tăng (hay cắt giảm)
máy móc thiết bị hoặc các dạng tài sản cố định khác của doanh nghiệp. Những kế
hoạch này sẽ quyết định tiềm năng sản xuất của doanh nghiệp..
Ngân sách chi phí cho các phòng ban chức năng: Cùng lúc với việc lập ngân sách
chung cho cả doanh nghiệp, nhà quản trị ở tất cả các phòng ban, bộ phận cũng phải dự
trù kinh phí hoạt động cho giai đoạn sắp tới. Dự trù chi phí này được gọi là ngân sách
chi phí cho các phòng ban chức năng.
Tất cả các ngân sách đều quan trọng mặc dù có thể lập luận rằng ngân sách tiền
mặt là quan trọng nhất, bởi nếu không có tiền thì doanh nghiệp sẽ gặp rắc rối.
Ngân sách tiền mặt: Một bảng ngân sách tiền mặt thường đưa ra dự báo về:
- lượng tiền mặt thu và chi trong kỳ kế hoạch
- thời điểm thu và chi
- số tiền mặt có đầu kỳ
Ngân sách tiền mặt rất quan trọng đối với các doanh nghiệp nhỏ hặc mới thành lập.
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH
THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN NHÔM VIỆT DŨNG.
SVTH: Đỗ Quốc Khánh

K47K1


2.1.1
-

-

-

19
19
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Đỗ Thị Bình
2.1. Khái quát về công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng
Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng
Tên công ty:
Tên tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN NHÔM VIỆT DŨNG
Tên tiếng Anh: VIET DUNG ALUMINIUM JOINT STOCK COMPANY
Tên viết tắt: VIETDUNG.,JSC
Địa chỉ:
Trụ sở chính: Số 221 Hồ Tùng Mậu – P. Cầu Diễn – Q. Nam Từ Liêm – TP. Hà
Nội – Việt Nam.
Website:
Với ngành nghề kinh doanh chính là:
Sản xuất tấm ốp nhôm nhựa phức hợp thương hiệu ALCOREST.
Vài nét khái quát về Công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng:
Công ty Cổ phần Nhôm Việt Dũng tiền thân là công ty Cơ kim khí Việt Dũng và
công ty TNHH SX&TM TH Việt Dũng hợp thành,được thành lập vào 28/7/ 2001. Với
mục tiêu “ Tất cả cho chất lượng, Chất lượng cho tất cả”. Công ty luôn theo đuổi mục
tiêu phát triển bền vững với những sản phẩm chất lượng cao, đa dạng về màu sắc và
chủng loại, được sản xuất theo quy trình công nghệ chất lượng cao tiêu chuẩn Quốc
tế. Sản phẩm của công ty được chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn quốc tế Quản lý chất
lượng ISO 9001- 2008, tiêu chuẩn SGS.
Với đội ngũ cán bộ quản lý chuyên nghiệp, trẻ, năng động, sáng tạo công nhân
lao động lành nghề, nhiệt thành với công việc, công ty có thể đáp ứng yêu cầu từ phía
khách hàng về mọi mặt: chất lượng, thời gian giao hàng, tiêu chuẩn kỹ thuật, kích cỡ,
mẫu mã và dịch vụ tốt nhất và mang lại cho khách hàng sự hài lòng nhất.
- Tổng diện tích nhà máy lên tới 30.000 m2.

- Khu vực sản xuất có diện tích 21.000 m2
Hiện nay sản phẩm của Công ty được sử dụng rộng khắp cả ba miền Bắc, Trung,
Nam với hơn 40 đại lý. Không chỉ dừng lại ở thị trường trong nước, sản phẩm thương
hiệu ALCOREST còn vươn ra thị trường quốc tế. Hiện tại, công ty đã có các bạn hàng
đến từ các quốc gia lớn trên thế giới, như: Italy, Australia, Thổ Nhỹ Kỳ, Đài Loan,
Nhật…
Đến nay Công ty tròn 10 năm xây dựng, phát triển và trưởng thành, Công ty Cổ
phần Nhôm Việt Dũng từ khi khởi nghiệp đã từng bước lớn mạnh và đã khẳng định
được vị thế của mình trên thị trường trong và ngoài nước với thương
hiệu ALCOREST vững bước đi lên trong quá trình đất nước đang chuyển mình vào
giai đoạn phát triển mới đầy hứa hẹn và thách thức.
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng.
- Chức năng:

SVTH: Đỗ Quốc Khánh

K47K1


20
20
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Đỗ Thị Bình
Với 06 dây chuyền sản xuất tấm ốp nhôm nhựa phức hợp và 01 dây chuyền sản
xuất tấm trần nhôm hoạt động liên tục, hàng năm cung cấp ra thị trường . 3triệu m2/năm
tấm ACP phục vụ cho ngành xây dựng, mang lại doanh thu cho công ty trên 200 tỷ
đồng góp phần phát triển và xây dựng cho đất nước, tạo công ăn việc làm, nâng cao
thu nhập và mức sống ổn định cho người lao động, đóng góp một phần cho ngân sách
nhà nước.
- Nhiệm vụ:

+ Đảm bảo lợi ích của người lao động theo quy định của pháp luật.
+ Đảm bảo chất lượng hàng hóa theo đúng tiêu chuẩn đã đăng ký.

+ Đăng ký thuế, kê khai thuế, nộp thuế và thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với
Nhà nước theo quy định của pháp luật.
+ Kê khai định kỳ báo cáo chính xác đầy đủ kịp thời các thông tin về doanh nghiệp
và tình hình tài chính của doanh nghiệp với cơ quan đăng ký kinh doanh.
2.1.3 Ngành nghề kinh doanh
Công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng hoạt động trong lĩnh vực sản xuất vật liệu xây
dựng tấm ốp nhôm nhựa phức hợp Alcorest. Đóng vai trò là công ty sản xuất trong chuỗi
cung ứng cung cấp sản phẩm ra thị trường tới tay khách hàng thông qua các kênh phân
phối.
Công ty cổ phần Nhôm
Việt Dũng

Kênh phân phối

Khách hàng

2.2. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng cả dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp
2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp sử dụng trong quá trình nghiên cứu được thu thập từ bên trong và
bên ngoài công ty, các sách tham khảo giáo trình Quản trị chiến lược - Trường đại
họcThương mại.
Sơ đồ tổ chức công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng
Báo cáo nhân sự tháng 1/2015 công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng
Website:
Website: trieuchen.com.vn

 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Để sử dụng dữ liệu sơ cấp tác giả chủ yếu thông qua phỏng vấn và điều tra trắc
nghiệm. Trong đó phỏng vấn được tiến hành trước với mục đích tìm hiểu công tác
hoạch định tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh của công ty như thế nào, hiệu
quả hoạt động phân tích tình thế chiến lược kinh doanh, các mục tiêu chiến lược đã
SVTH: Đỗ Quốc Khánh

K47K1


21
21
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Đỗ Thị Bình
được hoạch định ra sao, hoạt động phân tích và lựa chọn phương án chiến lược đã thực
sự hiệu quả chưa, tình hình hoạch định chính sách marketing thực thi chiến lược và
cách thức công ty hoạch định nguồn lực và ngân sách thực thi chiến lược. Để có thể
tìm hiểu được các thông tin tốt nhất tác giả đã tiến hành phỏng vấn 3 nhà quản trị cấp
cao của công ty đó là: Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc kỹ thuật, Kế toán trưởng vào
ngày 18 tháng 03 năm 2015 tại văn phòng công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng - số 221
Đường Hồ Tùng Mậu – Nam Từ Liêm – Hà Nội. Nội dung bài phỏng vấn được đính
kèm trong phụ lục 1. Sau khi tiến hành phỏng vấn tác giả tiến hành điều tra trắc
nghiệm. Để phát hiện những tồn tại chính cần giải quyết trong các lĩnh vực quản trị
chủ yếu của công ty, tác giả đã tiến hành thu thập và xử lý các dữ liệu sơ cấp và thứ
cấp có liên quan. Dữ liệu sơ cấp là dữ liệu được thu thập thông qua điều tra trắc nhiệm.
Điều tra trắc nghiệm được tiến hành đối với 25 cán bộ nhân viên và thu về được 23
phiếu hợp lệ, thời gian điều tra từ ngày 20 đến ngày 25 tháng 03 năm 2015. Danh sách
những người có phiếu điều tra hợp lệ được đính kèm ở phụ lục 2. Các câu hỏi điều tra
được đánh giá theo thang điểm : 5- Tốt; 4- Khá; 3- Trung Bình; 2- Yếu; 1- Chưa thực
hiện. Mẫu phiếu điều tra được đính kèm ở phụ lục 3. Tổng hợp kết quả điều tra được

đính kèm ở phụ lục 4.
2.2.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
Sau khi dữ liệu được thu thập sẽ được tác giả xử lý kết hợp cả 2 phương pháp
định tính và định lượng. Trong đó định tính chủ yếu vận dụng các phương pháp biện
luận so sánh, thống kê, tổng hợp, duy vật biện chứng lịch sử… để tổng hợp lý thuyết
trong phần Tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh, mục tiêu, chính sách. Phương pháp phân tích
định lượng chủ yếu được tác giả sử dụng Microsoft Excel để tính toán, mô hình hóa các
phần trong QSPM. Sau đó rút ra các kết luận và đây là căn cứ để đề xuất ra các giải
pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần
Nhôm Việt Dũng.
2.3. Đánh giá ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến vấn đề nghiên cứu
2.3.1 Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường bên ngoài
 Kinh tế: Nước ta đang trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế, nhà nước mở cửa cho
các doanh nghiệp trong và ngoài nước thuận tiện trong quan hệ kinh doanh với nhau.
Nước ta cũng là một đất nước đang trên đà phát triển, GDP năm 2014 đã tăng khoảng
5,98% – cao hơn mức tăng 5,42% năm 2013 và 5,25% năm 2012 nền kinh tế đang có
dấu hiệu phục hồi. Trong mức tăng 5,98% của toàn nền kinh tế, khu vực nông, lâm
nghiệp và thủy sản tăng 3,49%, cao hơn mức 2,64% của năm 2013, đóng góp 0,61
điểm phần trăm vào mức tăng chung; khu vực công nghiệp và xây dựng tăng 7,14%,
cao hơn nhiều mức tăng 5,43% của năm trước, đóng góp 2,75 điểm phần trăm; khu
vực dịch vụ tăng 5,96%, đóng góp 2,62 điểm phần trăm. Nhận thấy khu vực công

SVTH: Đỗ Quốc Khánh

K47K1














22
22
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Đỗ Thị Bình
nghiệp và xây dựng đang tăng trưởng rất mạnh mở ra cơ hội để các doanh nghiệp sản
xuất vật liệu xây dựng như công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng phát triển.
Chính trị - luật pháp: Việt Nam có nền chính trị ổn định, đây là điều kiện thuận lợi cho
các công ty tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh không bị gián đoạn. Nhà nước và
chính phủ tạo điều kiện thuận lợi về hành lang pháp lý cũng như chính sách thuế cho
các doanh nghiệp trong nước nói chung và công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng nói riêng
có thể cạnh tranh trên thị trường Việt Nam với các doanh nghiệp lớn từ nước ngoài
cũng như có thể xuất khẩu các sản phẩm của mình ra thị trường các nước trên thế giới.
Văn hóa xã hội: Tốc độ đô thị hóa đang tăng mạnh, hiện nay Việt Nam đã phát triển
nhanh cả về số lượng và chất lượng, đáp ứng sự phát triển kinh tế - xã hội của cả nước.
Toàn quốc hiện có tỷ lệ đạt đô thị hóa là 30%, sau khi nghị định 02 có hiệu lực, nhiều
khu đô thị mới mở lên và nó ngày càng phát triển hơn, kéo theo đó là nhu cầu sử dụng
vật liệu tấm ốp nhôm nhựa ngày càng tăng, thị trường vật liệu tấm ốp trở nên sôi động
hơn, đây là cơ hội rất thuận lợi để Việt Dũng có thể mở rộng quy mô sản xuất phát
triển sản phẩm của mình.
Khách hàng: Tập khách hàng mà công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng hướng tới đối với
sản phẩm tấm ốp nhôm nhựa phức hợp Alcorest là khách hàng cao cấp có điều kiện

kinh tế. Vì lựa chọn phân khúc thị trường khách hàng cao cấp đòi hỏi cao về tiêu
chuẩn chất lượng cũng như các dịch vụ bao quanh đòi hỏi Việt Dũng luôn luôn chú
trọng đầu tư nâng cao chất lượng sản phẩm để có thể làm hài lòng những khách hàng
khó tính nhất..
Đối thủ cạnh tranh trực tiếp: Ở Việt Nam hiện này cũng có rất nhiều doanh nghiệp
đang hoạt động trong lĩnh vực sản xuất tấm ốp nhôm nhựa phức hợp này. Đây là một
thị trường mới với tỷ suất lợi nhuận cao, hứa hẹn sẽ phát triển mạnh trong tương lai
nên rất hấp dẫn các doanh nghiệp tham gia vào ngành. Ngoài công ty cổ phần Nhôm
Việt Dũng còn phải kể đến các doanh nghiệp khác cũng tham gia sản suất tấm ốp
nhôm nhựa như: Công ty cổ phần nhôm nhựa Kim Hằng, Công ty cổ phần thương mại
quốc tế Gia Phát, Công ty cổ phần thiết bị Thắng Lợi, Doanh nghiệp tư nhân Triều
Chen…Thị phần của Việt Dũng đang dẫn đầu trên thị trường tấm ốp nhôm nhựa hiện
nay.
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Bên cạnh những đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong ngành
thì còn có những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn đó chính là những loại vật liệu xây dựng
truyền thống như gạch men, đá, thạch cao… Với môi trường cạnh tranh vô cùng gay
gắt ấy đòi hỏi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triền cần phải có những chiến lược
kinh doanh khôn ngoan và chính xác.
Nhà cung ứng: Các nhà cung cấp của Công ty chủ yếu là những nhà cung cấp từ Trung
Quốc và đã liên kết làm việc với công ty từ lâu. Chính sách mua hàng của Công ty là
chất lượng phải được đặt lên hàng đầu, tiếp đó là giá cả, đặc biệt các nhà cung cấp phải

SVTH: Đỗ Quốc Khánh

K47K1


23
23
Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Đỗ Thị Bình
đáp ứng được các đơn hàng của công ty một cách nhanh, kịp thời và chính xác. Tuy
nhiên các nhà cung cấp hiện thời này cũng còn một số mặt chưa đáp ứng được các yêu
cầu của Công ty như giao hàng muộn, không chính xác, chất lượng chưa đôi khi không
được đảm bảo. Công ty cũng có lợi thế về vấn đề thương lượng giá cả và các điều kiện
trong vận chuyển hay cung cấp sản phẩm. Chính các yếu tố về nhà cung cấp này đã giúp
doanh nghiệp luôn chủ động được công tác mua và dự trữ nguyên vật liệu.
2.3.2. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường bên trong
 Nhân lực: Hiện tại công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng đang sở hữu lực lượng quản lý
được đào tạo bài bản có chuyên môn cao, chủ yếu là lực lượng trẻ năng động và sáng
tạo luôn luôn có xu hướng cải tiến để nâng cao năng suất sản xuất. Vì là đội ngũ trẻ
nên vẫn còn thiếu kinh nghiệm, nóng vội và chủ quan.
 Bộ máy tổ chức: Theo chức năng gồm 4 ban quản lý và 10 phòng ban khác nhau đảm
bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh luôn được vận hành trơn tru và hiệu quả nhất.
Đội ngũ quản lý đều đạt trình độ đại học trở lên, có chuyên môn và kinh nghiệm là
một trong những lợi thế cạnh tranh của Việt Dũng với các đối thủ cạnh tranh trong
ngành.
 Công nghệ của công ty: Thời đại công nghệ thông tin, những dây truyền, quy trình sản
xuất được nâng cấp đổi mới liên tục. Việt Dũng nắm bắt được vai trò quan trọng của
công nghệ nên rất chú trọng đầu tư vào vấn đề này. Hiện Việt Dũng đang sở hữu 6 dây
truyền sản xuất khép kín hiện đại được nhập khẩu từ châu Âu. Đảm bảo sản xuất ra
sản phẩm có chất lượng cao đạt tiêu chuẩn quốc tế về Quản lý chất lượng ISO 90012008.
2.4. Phân tích và đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của
công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng
2.4.1. Thực trạng các hoạt động công ty thực hiện trong hoạch định chiến
lược
Theo kết quả bài phỏng vấn Chủ tịch hội đồng quản trị Tổng giám đốc Bùi Trọng
Dũng thì công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng đã thực hiện công tác hoạch định nhưng
còn rời rạc và không gắng với hoạch định chiến lược cụ thể.
Qua tiến hành điều tra khảo sát ta có mô hình:

Nhận thấy rằng các hoạt động trong hoạch định chiến lược kinh doanh đã được
công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng thực hiện nhưng vẫn còn một số hoạt động chưa
mang lại hiệu quả cao. Do chưa có sự đầu tư thích đáng và còn thiếu những đội ngũ
được đào tạo chuyên sâu về chiến lược có thể tư vấn cho Tổng giám đốc.
2.4.2. Thực trạng sáng tạo tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh của
công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng

SVTH: Đỗ Quốc Khánh

K47K1


24
24
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Đỗ Thị Bình
Theo kết quả thu thập dữ liệu thứ cấp, thực trạng sáng tạo tầm nhìn chiến lược và
sứ mạng kinh doanh của công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng đã được chú trọng ngay từ
những ngày đầu thành lập.
Theo kết quả phiếu điều tra trắc nghiệm ta nhận thấy rằng hiện nay công ty cổ phần
Nhôm Việt Dũng đã xây dựng cho mình tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh rõ
ràng, cụ thể trong tôn chỉ được in và treo ại tất cả các phòng ban của công ty.
Trong đó Việt Dũng được định hướng phát triển với tầm nhìn chiến lược là:
Tầm nhìn: “Trở thành doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam và có vị thế trên thị trường
quốc tế về lĩnh vực sản xuất, cung ứng tấm ốp nhôm nhựa phức hợp, tấm trần, nhôm tấm
sử dụng trong xây dựng”.
Và mang sứ mệnh: “Đáp ứng nhu cầu thị trường bằng những sản phẩm và dịch vụ
có chất lượng tốt nhất đem đến cho khách hàng sự hài lòng tối đa khi lựa chọn sử dụng
sản phẩm của Nhôm Việt Dũng.”
Tầm nhìn chiến lược và sự mệnh kinh doanh luôn được ban lãnh đạo cũng như tổng

giám đốc truyền đạt xuống cho toàn thể cán bộ công nhân viên. Qua đó cán bộ công nhân
viên trong công ty luôn nhận thức được vai trò cũng như trách nhiệm của mình trong quá
trình xây dựng công ty theo đúng tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh đã đề ra.
Nói tóm lại, Việt Dũng đã xây dựng được tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh
doanh tương đối tốt và phù hợp với tình hình doanh nghiệp hiện nay.
2.4.3. Thực trạng phân tích tình thế chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần
Nhôm Việt Dũng
Theo kết quả phỏng vấn Tổng giám đốc Bùi Trọng Dũng nhận thấy Việt Dũng đã
tiến hành phân tích tình thế chiến lược kinh doanh bằng phương pháp cảm tính, và cũng
đã phần nào nhận ra được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức mà công ty đang
gặp phải.
Công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng chưa xây dựng được ma trận BCG,TOWS để
phân tích tình thế chiến lược kinh doanh tại công ty. Điều này làm ảnh hưởng rất lớn
đến hoạch định chiến lược của công ty, khi mà công ty không đánh giá một cách rõ
ràng và chi tiết các nhân tố bên trong và bên ngoài từ đó nhận ra điểm mạnh, điểm yếu
của mình; cũng như nhận thấy cơ hội hay thách thức mà môi trường mang lại. Bên
cạnh đó công ty cũng không xác định rõ những yêu cầu về vốn đầu tư và những nơi có
thể tạo ra nguồn đầu tư ở từng lĩnh vực kinh doanh khác nhau trong cấu trúc kinh
doanh của công ty.
Nói tóm lại, công tác phân tích tình thế chiến lược kinh doanh tại Việt Dũng còn
chưa bài bản và được chú trọng, mọi phân tích đánh giá đều dựa trên các yếu tố định
tính và đánh gía chủ quản của Tổng giám đốc, còn thiếu đội ngũ nhân viên có đào tạo

SVTH: Đỗ Quốc Khánh

K47K1


-

25
25
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: Th.S Đỗ Thị Bình
bài bản và chuyên sâu hoạch định chiến lược kinh doanh. Điều này làm ảnh hưởng
không nhỏ tới hiệu quả hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty.
2.4.4. Thực trạng hoạch định mục tiêu chiến lược của công ty
Các mục tiêu mà doanh nghiệp đang theo đuổi
Mục tiêu tăng lợi nhuận và hiệu quả kinh doanh.
Mục tiêu tăng doanh số.
Mục tiêu tăng thị phần.
Đây là một số mục tiêu mà doanh nghiệp đang theo đuổi do Giám đốc Công ty
xây dựng dựa trên tiêu chí được đặt ra là tăng trưởng cả về doanh thu và lợi nhuận là
25%/năm. Tăng trưởng về thị phần là 30% đến năm 2020.
Mục tiêu mà Công ty đặt ra khá khả thi đặc biệt là mục tiêu về tăng doanh số.
Doanh số của công ty năm 2013 so với năm 2012 tăng 28,68%. Vượt chỉ tiêu đặt ra là
3,68%. Điều này cho thấy hiệu quả của việc xây dựng mục tiêu của công ty là rất tốt.
Theo kết quả phiếu điều tra trắc nghiệm ta có mô hình:
Mục tiêu chiến lược của công ty được xây dựng trên cơ sở phân tích thị trường
vật liệu xây dựng hiện nay và nguồn lực hiện có tại doanh nghiệp. Nó đảm bảo tính
nhất quán, cụ thể, khả thi và linh hoạt. Có thể thấy cán bộ công nhân viên trong công
ty đánh giá rất cao tính hiệu quả của công tác thiết lập mục tiêu chiến lược mà ban lãnh
đạo đã thực hiện được. Từ đó có thể đánh giá sơ bộ mục tiêu chiến lược mà doanh nghiệp
xây dựng là khá phù hợp với định hướng phát triển chiến lược của doanh nghiệp.
2.4.5. Thực trạng phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty cổ
phần Nhôm Việt Dũng
Theo kết quả thu thập dữ liệu thứ cấp, thực trạng phân tích và lựa chọn chiến
lược kinh doanh của công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng chưa thực sự được đầu tư bài
bản và hiệu quả chưa cao.
Theo kết quả phiếu điều tra trắc nghiệm ta có mô hình:

Hiện nay Việt Dũng đang theo đuổi chiến lược phát triển thị trường, nhưng vẫn
đang vấp phải nhiều khó khăn như thiếu hụt lực lượng được đào tạo bài bản về hoạch
định chiến lược kinh doanh. Mọi hoạt động phân tích và lựa chọn chiến lược kinh
doanh đều do Tổng giám đốc Bùi Trọng Dũng thực hiện. Vì vậy những phân tích và
lựa chọn chiến lược kinh doanh đều mang tính chất chủ quan và cảm tính của 1 cá
nhân dẫn đến hiệu quả mang lại chưa cao, các chiến lược kinh doanh được lựa chọn
chưa thật sự tối ưu.
2.4.6. Thực trạng hoạch định chính sách marketing nhằm triển khai chiến lược
2.4.6.1. Chính sách sản phẩm
Công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng sản xuất sản phẩm chính là tấm ốp Nhôm
Nhựa phực hợp Alcorest. Tấm vật liệu nhôm nhựa phức hợp Alcorest là loại vật liệu
SVTH: Đỗ Quốc Khánh

K47K1