Tổ chức bộ máy quản trị kinh doanh công ty TNHH KIBA

1

1

LỜI NÓI ĐẦU
Để có thể đứng vững trong nền kinh tế thị trường là việc không ngừng đổi mới để
cạnh tranh với mọi đối thủ trên thị trường. thì việc tìm hiểu đánh giá và tự hoàn thiện
bộ máy tổ chức quản trị kinh doanh là một yêu cầu khách quan cấp thiết đối với mọi
doanh nghiệp.
Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng và sản xuất hàng dệt là một ngành đòi hỏi sự
cạnh tranh khá cao. Nếu không tự hoàn thiện đổi mới sản phẩm thì công ty đã và đang
tự đào thải mình ra ngoài thị trường. Không những nhu cầu mặc là nhu cầu cần thiết
của con người, không những mặc ấm mà nhu cầu của họ giờ là mặc đẹp nhưng giá cả
phải chăng. Không những vậy nhu cầu chủ yếu vẫn là giá rẻ mà hàng Trung Quốc nó
vừa đáp ứng được giá rẻ mà kiểu dáng lại đẹp. Đó cũng là điều khiến nhiều công ty
trong nước suy nghĩ. Vì vậy vấn đề đặt ra ở đây là làm sao có thể quản lý tốt, đạt hiệu
quả, khắc phục mọi tình trạng quản lý, tăng tính cạnh tranh cho doanh nghiệp để có thể
cạnh tranh tốt trên thị trường nội địa. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề trên
em đã lựa chọn công ty: “Công ty TNHH KIBA” để có thể nghiên cứu và tìm hiểu
thực tế bộ máy quản trị kinh doanh cũng như công tác quản trị tại công ty. Cùng với sự
hướng đẫn của cô hướng dẫn cũng như sự giúp đỡ của ban lãnh đạo, phòng ban tổ
chức của công ty giúp e hoàn thiện bài báo cáo tốt nghiệp.
Đây cũng là vẫn đề mang tính thực tiễn cao, có ảnh hưởng trực tiếp tới quá trình
cũng như hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH KIBA và các
doanh nghiệp nói chung. Trong quá trình tìm hiểu về công ty và báo cáo này đã giúp
em hiểu rõ hơn về thực trạng công tác quản trị của công ty. Song do nhận thức và khả
năng nghiên cứu vấn đề còn hạn chế nên trong quá trình xem xét nghiên cứu em không
tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự góp ý bổ sung của các thầy cô
để bài viết của em được hoàn thiện hơn.
Em xin cảm ơn sự tận tình giúp đỡ, hướng dẫn của cô giáo Nguyễn Thu Hiền cũng
như mọi người trong công ty đã giúp em hoàn thiện được báo cáo này

Nội dung báo cáo ngoài lời mở đầu và phần kết luận gồm có 3 chương sau đây:


2

2

Chương 1: Tổng quan về đặc điểm kinh tế - kĩ thuật và tổ chức bộ máy quản lý hoạt động
kinh doanh của Công ty TNHH KIBA.
Chương 2: Tổ chức bộ máy quản trị kinh doanh Công ty TNHH KIBA.
Chương 3: Một số đánh giá về tình hình tổ chức quản trị kinh doanh.


3

3

Chương 1: Tổng quan về đặc điểm kinh tế - kĩ thuật và tổ chức bộ máy quản lý
hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH KIBA
1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty TNHH KIBA
1.1.1 Giới thiệu sơ lược về Công ty TNHH KIBA

Tên đầy đủ: Công Ty TNHH KIBA
Tên thường gọi: Công Ty KIBA
Địa chỉ: thôn Tiêu Long, xã Tương Giang, thị xã Từ Sơn, tỉnh Bắc Ninh
Điện thoại: 0241 3831287
Fax: 0241 3747292
Giám đốc: Ông Nguyễn Hồng Chiến

LOGO

Loại hình doanh nghiệp: Trách nhiệm hữu hạn
Loại hình kinh doanh: Sản xuất – Thương mại
Thị trường: trong nước và xuất khẩu
Email:
Website:


4

4

1.1.2 Cơ sở hình thành và phát triển của công ty TNHH IBA
Công ty TNHH KIBA được thành lập theo giấy đăng ký kinh doanh số
2102000243 của Công an tỉnh Bắc Ninh, cấp ngày 15/11/2000, có tư cách pháp nhân,
hạch toán độc lâp, có tài khoản ngân hàng và có con dấu theo quy định của nhà nước.
Công ty tiến hành kinh doanh trên cơ sở tuân thủ chính sách, pháp luật của nhà nước,
các quy định của luật pháp quốc tế và tuân thủ theo quy định điều lệ của Công ty.
Là công ty hình thành và phát triển trên nền của làng nghề truyền thống và dệt.
Công ty KIBA có quy mô vừa và nhỏ với số vốn điều lệ của công ty là một tỷ tám
trăm triệu đồng. Vốn của công ty được góp từ 3 (ba) thành viên: ông Nguyễn Hồng
Chiến, ông Nguyễn Quý Bệ và bà Huỳnh Thị Hoa. Công ty được xây dựng, hình
thành và chính thức đi vào hoạt động từ đầu năm 2001. Từ khi thành lập và đi vào
hoạt động, đầu năm 2001 công ty chỉ kí kết hợp đồng với một số bạn hàng quen thuộc
ở trong nước và Trung Quốc để sản xuất và xuất khẩu sản phẩmề số lượng giao dịch,
mẫu mã và chủng loại sản phẩm, đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của khách
hàng. Tổng kết năm 2002
Năm 2002, trên cơ sở những khách hàng cũ, công ty phát triển thêm về số
lượng giao dịch, mẫu mã và chủng loại sản phẩm sản xuất, đáp ứng yê cầu ngày càng
cao của khách hàng.
Năm 2003 đến 2006 công ty đầu tư thêm nhiều máy móc thiết bị để nâng cao

năng lực sản xuất, tuyển và đào tạo thêm công nhân có tay nghề để đáp ứng nhu cầu
sản xuất sản phẩm.
Từ năm 2007 đến 2010 công ty đẩy mạnh đưa các sản phẩm vào thị trường
Trung Quốc, Thái Lan đây là thị trường đầy tiềm năng.
Từ 2010 đến nay công ty đã từng bước phát triển vượt bậc và đã tạo cho mình
được thương hiệu vững chắc được người tiêu dùng ủng hộ. Công ty đã ngày càng phát
triển và có thêm nhiều chi nhánh trên cả nước và các mặt hàng xuất khẩu ra nước
ngoài càng nhiều.
Các thành tựu cơ bản của công ty TNHH KIBA
Đi lên từ một cơ sở sản xuất nhỏ nhưng công ty đã và đang có những bước tiến

1.1.3

thành công trên con đường phát triển. Các sản phẩm của công ty đã dần chiếm được
sự tin cậy cũng như ủng hộ của người tiêu dùng. Cho đến hôm nay sản phẩm của
công ty đã tràn ngập khắp nơi trên toàn quốc.
Từ những nỗ lực và với phương châm đặt chất lượng lên hàng đầu công ty đã
có được một số thành tựu như:


5

5

Chứng nhận thương hiệu an toàn vì sức khỏe cộng đồng năm 2009
- Huy chương vàng và chứng nhận danh hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao phù hợp
-

với tiêu chuẩn năm 2010
- Chứng nhận sản phẩm tin cậy, dịch vụ hoàn hảo, nhãn hiệu ưa dùng năm 2012

- Huy chương vàng thương hiệu tin dung thủ đô năm 2013
1.1.4 Phương hướng hoạt động của công ty trong tương lai
• Mục tiêu dài hạn của công ty:
Mở rộng hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực phân phối và xuất khẩu, hướng tới
mục tiêu trở thành thương hiệu nổi tiếng và đáng tin cậy trên thị trường trong và ngoài
nước. Với sự thông hiểu văn hóa địa phương cũng như nắm bắt được sở thích và nhu
cầu của người tiêu dùng, KIBA sẽ tiếp tục phát triển tăng tốc thông qua việc đẩy mạnh
phân phối sản phẩm trên toàn quốc và xuất khẩu ra nước ngoài. Đặc biệt sẽ xâm nhập
đựợc vào thị trường Châu Âu.
Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm cho thương hiệu KIBA –
Thương hiệu của giá trị, sự tin cậy, nhãn hiệu ưa dung và phát triển bền vững.
Định vị thương hiệu trở thành Công ty hàng đầu Việt Nam về sản xuất Khăn mặt.
• Mục tiêu ngắn hạn đến 2016:
Xây dựng và phát triển công ty thành 10 công ty tiêu biểu của tỉnh Bắc Ninh, có
mạng lưới tiêu thụ rộng khắp lãnh thổ Việt Nam và một số nước lân cận.
Tiên phong trong việc ứng dụng một cách toàn diện các công nghệ hiện đại, các
giải pháp phần mềm quản trị tiên tiến trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Mở chi nhánh tại miền Trung
1.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH KIBA
1.2.1 Chức năng, nhiệm vụ của công ty TNHH KIBA
a. Chức năng
Công ty TNHH KIBA là một công ty tư nhân, có tư cách pháp nhân và được
hạch toán độc lập. Công ty có chức năng kinh doanh có lãi và thực hiện đúng ngành
nghề đã đăng kí với nhà nước và kinh doanh đúng với quy định của pháp luật. Và
thông qua các hoạt động sản xuất, hợp tác, buôn bán để khai thác có hiệu quả nguồn
vốn, vật tư, nguyên liệu và nhân lực của đất nước, đẩy mạnh xuất nhập khẩu tăng
GDP cho đất nước.
b. Nhiệm vụ
Dựa vào nhu cầu của thị trường trong và ngoài nước và khai thác sử dụng các
phương thức mua bán thích hợp với các cơ sở và các công ty để lập kế hoạch bổ sung

ngoài chỉ tiêu, pháp lệnh của Nhà nước nhằm tăng mức sản xuất cũng như thu nhập.
Nghiên cứu tình hình sản phẩm và giá cả trên thị trường, tình hình lưu thong các
mặt hàng thuộc phạm vi kinh doanh để có các biện pháp tranh thủ về giá. Tham dự các


6

6

cuộc đàm phán, kí kết hợp đồng kinh tế với các cơ quan có quan hệ buôn bán trong lĩnh
vực nghiệp vụ có liên quan. Thực hiện các cam kết trong hoạt động mua bán ngoại
thương và các hoạt động có liên quan đến công tác bán sản phẩm của Công ty.
Thực hiện đóng thuế đầy đủ và đúng theo quy định.
Phát triển ngành dệt truyền thống hơn nữa.
1.2.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH KIBA
- Công ty mua bán, sản xuất, gia công sợi, dệt vải
- Hoàn thiện các sản phẩm dệt.
- Mua bán, sản xuất quần áo may sẵn.
- Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng.
- Chế biến và mua bán nguyên liệu phụ liệu thuốc lá.
- Mua bán hóa chất, thuốc tẩy, nhuộm ngành nghề dệt may.
Công ty TNHH KIBA hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực:
-

Mua bán, sản xuất, gia công sợ, dệt vải và hoàn thiện các sản phẩm dệt
Sản xuất các hàng dệt
Mua bán, sản xuất quần áo may sẵn.

1.2.3 Đặc điểm tổ chức sản xuất - kinh doanh của Công ty KIBA
1.2.3.1 Sơ đồ quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm của công ty KIBA

7

7

Thiết kế mẫu theo đơn đặt
hàng

Ráp mẫu theo sơ đồ

Cắt - May

Hoàn thiện sản phẩm

Thu hóa thành phẩm

Hình 1.1: Sơ đồ sản xuất của Công ty TNHH KIBA
1.2.3.2 Giải thích sơ đồ sản xuất.
Giai đoạn 1: Thiết kế mẫu: Là giai đoạn khởi đầu của quá trình sản xuất, khi
công ty nhận được mẫu sản phẩm do khách hàng gửi đến, phòng kỹ thuật sẽ tiến hành
thiết kế và may thử sản phẩm mẫu.
Giai đoan 2 : Giáp mẫu theo sơ đồ: sau khi sản phẩm mẫu được chấp nhận
,phòng kỹ thuật tiếp tục giáp mẫu theo sơ đồ, tức là các chi tiết của sản phẩm sẽ được
thiết kế và được cắt trên giấy, trên bìa cứng theo đúng yêu cầu kỹ thuật về họa tiết và
kích cỡ sản phẩm.
Giai đoạn 3:
Cắt bán thành phẩm (cắt tinh,cắt thô) .Toàn bộ nguyên liệu chính sẽ được cắt
thành các chi tiết của sản phẩm, được phân loại rõ ràng theo từng lô hàng. Sau đó các
nhân viên phòng kỹ thuật sẽ tiến hành phối mẫu theo đúng yêu cầu của sản phẩm bằng

8

8

cách đánh số thứ tự cho các chi tiết của sản phẩm đã được cắt để sao cho khi đưa vào
dây chuyền may công nhân có thể may các chi tiết một cách nhanh và chính xác nhất.
May dây chuyền và may lắp ráp: Toàn bộ nguyên liệu chính đã được cắt và
phối mẫu sẽ được chuyển xuống các phân xưởng may. Tại đây các công nhân sẽ may
chi tiết các sản phẩm theo đúng số thứ gtự đã được ghi ở giai đoạn phối mẫu và may
lắp ráp cho đến khi sảm phẩm hoàn thiện.
Giai đoạn 4: Các sản phẩm sau khi đã được may xong sẽ được chuyển xuống
phân xưởng hoàn thiện để thùa khuyết, đính cúc, là, gắn nhãn mác…
Giai đoạn 5: Thu hóa sản phẩm: Các sản phẩm hoàn thiện sẽ được các nhân
viên thu hóa của tổ kiểm ta kỹ thuật sản phẩm, các sản phẩm bị lỗi kỹ thuật sẽ được
chuyển lại cho các dây chuyền may sửa cho đến khi đạt yêu cầu kỹ thuật thì sẽ được
đóng gói, hoàn thành giai đoạn cuối cùng của quy trình công nghệ.
1.3 Tổ chức bộ máy quản lý hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH KIBA
1.3.1 Mô hình tổ chức bộ máy
Công ty TNHH KIBA là một công ty tư nhân và thành lập được hơn 10 nên đây
vẫn là một công ty nhỏ. Chính vì thế mà công ty đã chọn mô hình tổ chức bộ máy theo
kiểu trực tuyến để có thể quản lý dễ hơn, tập trung được cao đọ sự làm việc của nhân
viên cũng như thông tin được đưa đến trực tiếp nên sẽ nhanh và có độ chính xác cao.


9

9

1.3.2 Sơ đồ bộ máy và cơ cấu phòng ban ở công ty

GIÁM ĐỐC

PGĐ KINH
DOANH

Phòng
kế
hoạch

Phòng
kỹ thuật

PGĐ TÀI
CHÍNH

PX
Cắt May

Phòng
kế toán

P. Tổ
chức
hành
chính

PGĐ sản xuất

PX dệt

PX
hoàn
thiện

: quan hệ trực tuyến
Hình 1.2: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty TNHH KIBA
 Ban điều hành của công ty bao gồm:

Giám đốc: Là người điều hành cao nhất, là người góp vốn nhiều nhất trong công
ty. Điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, phân công và phối hợp công tác
giữa các phó giám đốc, kế toán trưởng, thực hiện đầy đủ mọi nghĩa vụ của mình với
công ty và nhà nước. Đảm bảo từng bước cải thiện đời sống cho cán bộ công nhân
viên. Đại diện cho mọi quyền lợi và nghĩa vụ của công ty trước pháp luật.
Phó giám đốc tài chính: Là người chịu trách nhiệm trước Giám đốc về quản lý tài
chính, tổ chức hành chính trong công ty. Phối hợp với các phó giám đốc kinh doanh để
hoàn thiện nhiệm vụ chung của công ty.
Phó giám đốc kinh doanh: Phụ trách phòng kế hoạch và phân xưởng đảm bảo tiến
độ hoàn thành công việc và lập nên những kế hoạch phát triển cho công ty.
Phó giám đốc sản xuất : chịu trách nhiệm về công tác điều hành sản xuất và kỹ
thuật sản xuất sản phẩm của công ty.


10

10

 Chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban, bộ phận và mối quan hệ giữa các phòng

trong công ty.
• Phòng kế toán: có nhiệm vụ tổ chức chỉ đạo thực hiện toàn bộ công tác kế toán tài
chính trong công ty theo quy định hiện hành của nhà nước, thực hiện công việc thống
kê trong công ty và quản lý nguồn tài chính của công ty.phòng tài chính kế toán thực
hiện các nhiệm vụ sau:
- Phản ánh đầy đủ toàn bộ số tài sản hiện có cũng như sự vận động tài sản của đơn vị,
qua đó quản lý chặt chẽ và bảo vệ tài sản nhằm nâng cao hiệu quả của việc sử dụng
tài sản đó.
- Phản ánh được đầy đủ các khoản chi phí bỏ ra trong quá trình kinh doanh cũng như kết
quả của quá trình kinh doanh đem lại, nhằm kiểm tra việc thực hiện nguyên tắc tự bù
đắp chi phí và có lãi trong kinh doanh. Phản ánh được cụ thể từng loại vốn, từng loại
tài sản , quy cho việc kiểm tra giám sát tính hiệu quả trong việc sử dụng vốn và tính
chủ động trong kinh doanh.
• Phòng tổ chức hành chính: có nhiệm vụ giám sát và quản lý nhân sự trong công ty,
thực hiện các công việc hành chính như tiếp nhận, phát hành và lưu trữ công văn, giấy
tờ, tài liệu. Tổ chức khách đến liên hệ công tác và điều hành mạng máy tính nội bộ,
quản lý con dấu của công ty.
• Phòng kế hoạch: có nhiệm vụ nghiên cứu và lập kế hoạch sản xuất, đề ra các phương
án sản xuất kinh doanh cung ứng nguyên vật liệu kịp thời cho sản xuất, cung ứng sản
phẩm cho khách hàng. Làm căn cứ cho việc thực hiện các hợp đồng kinh tế.
• Phòng kỹ thuật: có nhiệm vụ tiếp nhận tài liệu kỹ thuật mẫu gốc, tiến hành may mẫu,
đối mẫu, giáp mẫu theo sơ đồ, viết sơ đố quy trình công nghệ sản xuất chung, chịu
trách nhiệm triển khai kỹ thuật sản xuất tới các phân xưởng cho từng đơn hàng cụ thể,
thiết kế mẫu mã sản phẩm mới để chào hàng. Phòng kỹ thuật còn chịu trách nhiệm về
định mức vật tư, làm việc với khách hàng và chịu trách nhiệm về mẫu mã, chất lượng
sản phẩm. Kiểm tra chất lượng sản phẩm của công ty từ khi nguyên vật liệu đưa vào
sản xuất cho đến quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.
• Phân xưởng cắt – may : có nhiệm vụ cắt nguyên liệu phục vụ cho quá trình sản
•

xuất và may ráp và may dây chuyền.
Phân xưởng hoàn thiện: có nhiệm vụ thùa khuyết, đính cúc, là. Đóng gói, dán

nhãn mác lên bao bì sản phẩm
• Phân xưởng dệt có nhiệm vụ dệt sản phẩm.
1.4 Tình hình tài chính và kết quả kinh doanh của Công ty TNHH KIBA


11

11

1.4.1 Kết quả kinh doanh trong một số năm gần đây
Hoạt động trong tình hình thế giới đang rơi vào khủng hoảng hàng nghìn công ty, tổ
chức phá sản. Việt Nam cũng không tránh khỏi hệ lụy đó, đã và đang có rất nhiều công
ty, tổ chức trong nước gặp phải khó khăn cũng như phá sản. Trong lốc xoáy đó Công
ty KIBA đã nỗ lực thoát khỏi vòng xoáy và đã vượt qua thời kì khủng hoảng này. Mặc
dù đã chèo chống qua nhưng Công ty cũng không tránh được sự sụt giảm về tài chính
•

Kết quả kinh doanh từ năm 2010 – 2012


12

12

Bảng 1.1: Bảng tổng hợp một số chỉ tiêu tài chính cơ bản của Công ty TNHH KIBA 2010 – 2012
Đơn vị tiền: Đồng Việt Nam
So sánh

Tên Mục
STT
1

2010
Doanh thu bán hàng và cung 5.708.658.675

2011
6.453.771.003

2012
7.081.042.641

2011/2010
+/745.112.328

2012/2011
%
13,05

+/627.271.638

%
9,72

cấp dịch vụ
2

Doanh thu hoạt động tài

3

chính
Thu nhập khác

4

Chi phí tài chính

5

Chi phí bán hàng

3

Chi phí quản lý doanh 504.120.051

-

-

-

-

-

-

-

-

103.896.360

-

114.795.100

-

151.992.047

-

10.898.740

-

10,49

-

-

-

37.196.947

-

32,4
-

-

655.657.477

703.394.584

151.537.426

30,06

47.737.107

7,28

100.448.629

154.855.344

32.778.124

48,43

54.406.715

54,1

nghiệp
4

Lợi nhuận sau thuế thu nhập.

67.670.505

6

1

Tài sản ngắn hạn

4.889.234.146

4.979.063.960

Tài sản
4.985.865.998

89.829.814

1,83

6.902.038

0,14

13

13

2

1
1

Tài sản dài hạn

Nợ phải trả
Vốn chủ sở hữu

1.468.293.701

4.642.009.485
1.715.518.362

2.136.963.197

2.206.741.627

668.669.496

5.172.142.078

Nguồn vốn
5.234.794.986

530.132.593
228.366.717

1.943.885.079

1.957.812.639

45,5

69.778.430

3,27

11,4

62.652.908

1,21

2
13,3

13.927.560

7,15

1

Nguồn:Phòng kế toán

14

14
Nhận xét:

Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của 3 năm gần đây đều tăng, đặc biệt là
năm 2011 doanh thu tăng cao. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2011 tăng
13,05% so với năm 2010, Năm 2012 tăng 9,72% so với năm 2011.
Năm 2010 - 2012 chi phí tài chính đều tăng và cụ thể năm 2011 tăng 10,49% so
với năm 2010 và năm 2012 tăng 32,4% so với 2011. Thấy rằng chi phí tài chính 2012
tăng rất cao tương đương 37.196.947 đồng so với 2011, điều này chứng tỏ năm 2012
công ty đã có những bước nhảy vọt và phát triển cao.
Năm 2010 chi phí quản lí doanh nghiệp của công ty tăng 30,06% tương ứng với
151.537.426 đồng, đến năm 2011 đã giảm 47.737.107 đồng tương ứng với 7,28%.
Điều đó cho thấy năm 2011 doanh nghiệp đã biết tiết kiệm các khoản chi phí để giúp
tình hình hoạt động của doanh nghiệp có hiệu quả hơn, tăng lợi nhuận cho công ty.
Tài sản: Hàng năm tài sản công ty tăng tương đối đều đặn,
+ Tài sản ngắn hạn: Năm 2011 công ty tăng 1,83% so với 2010 tương ứng với
89.829.814 đồng. Nhưng đến năm 2012 thì tăng chậm và tăng 0,14% so với 2011
tương ứng với 6.902.038 đồng. Tài sản ngắn hạn tăng là do công ty đầu tư thêm máy
tính để phục công tác của nhân viên.
+ Tài sản dài hạn của công ty cũng vậy: Năm 2011 tăng 668.669.496 đồng tương
ứng với 45,5% so với 2010. Năm 2.012 thì chỉ còn tăng 69.778.430 đồng và tương
ứng với 3,27% so với 2011. Tài sản ngắn hạn tăng là do công ty trang bị thêm máy
móc để có thể đáp ứng được nhu cầu của khách hang
Nguồn vốn: trong 3 năm qua nguồn vốn của công ty đều tăng là do công ty đầu tư vào
các trang thiết bị và mua nguyên vật liệu do đó mà các khoản nợ phải trả cua công ty
tăng lên cụ thể năm 2011 tăng 11,42% tương ứng với 530.132.593 đồng, và năm 2012
tăng so với năm 2011 là 1,21%. Điều này chứng tỏ công ty đã đang mở rộng sản xuất.

15

15

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Tóm lại, chương 1 đã giới thiệu về tổng quan về công Ty TNHH KIBA, giúp cho người
đọc thấy rằng Công ty TNHH KIBA là là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản
xuất, dệt may. Với những nguồn lực dồi dào như vốn, nguồn nhân lực trẻ, trình độ cao
và cơ sở vật chất đầy đủ, công ty đã đạt được những thành công nhất định. Tuy nhiên
Công ty phải chịu tác động từ những yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp ảnh
hưởng đến việc nâng cao hiệu quả kinh doanh. Đó là môi trường kinh tế thế giới chưa
ổn định. Bên cạnh đó là môi trường chính trị, pháp luật trong nước và các nước đối
tác cũng có nhiều khó khăn, thuận lợi ảnh hưởng đến việc nâng cao hiệu quả kinh
doanh của Công ty.Và các yếu tố bên trong doanh nghiệp được chú trọng hơn nữa
cũng sẽ góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty.
Từ những thông tin của chương 1, ta thấy được phần nào tình hình kinh doanh của
Công ty, là cơ sở để đi đến chương 2:Tổ chức bộ máy quản trị kinh doanh Công ty
TNHH KIBA.


16

16

Chương 2: Tổ chức bộ máy quản trị kinh doanh Công ty TNHH KIBA.
2.1 Khái quát hệ thống quản trị kinh doanh Công ty TNHH KIBA
2.1.1 Các hệ thống quản trị kinh doanh hiện hành trong Công ty TNHH KIBA
2.1.1.1 Nghiệp vụ quản trị nguồn nhân lực

•

Quản trị nguồn nhân lực là quá trình sang tạo và sử dụng tổng thể các công cụ, phương
tiện, phương pháp và giải pháp khai thác hợp lý và có hiệu quả nhất năng lực, sở
trường của người lao động nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu (lâu dài) của doanh
nghiệp và từng người trong quản trị.
Để quản trị doanh nghiệp có hiệu quả Công ty TNHH KIBA đã áp dụng quản trị
nhân lực vào công tác điều hành của mình để có thể giảm thiểu được chi phí kinh
doanh sử dụng lao động, tăng năng suất lao động, bảo đảm ổn định và tăng thu nhập

cho người lao động.
• Để quản trị nhân lực tốt thì Công ty TNHH KIBA đã thực hiện các nghiệp vụ:
- Lập kế hoạch nhân lực: là việc xác định trước nhu cầu về nguồn nhân lực ở từng giai
đoạn để có giải pháp chủ động đảm bảo đầy đủ đội ngũ nhân lực của công ty dù cho
phải đối mặt với vấn đề bất ngờ nào.
- Công tác tuyển dụng: đây là nghiệp vụ quan trọng. Trong công tác tuyển dụng muốn

đạt được hiệu quả cao thì phải thực hiện các công việc phân tích và thiết kế công việc,
xác định nguồn nhân lực, tổ chức kiểm tra và tuyển chọn lao động theo đúng yêu cầu
công việc. Công tác tuyển dụng nhân sự của công ty TNHH KIBA luôn được chú
trọng và được tuyển chọn kỹ lưỡng.
- Tuyển dụng được nhân sự đã khó nhưng việc sử dụng còn khó hơn vì phải phân công
công việc sao cho đúng người đúng việc và hiệu quả nhất.
- Phát triển đội ngũ lao động: muốn có một đội ngũ có tay nghề và gắn bó lâu dài với
công ty cũng như làm sao để công việc được hiệu quả, công ty ngày càng phát triển thì
những nhà quản trị của Công ty TNHH KIBA đã có những chính sách về đào tạo lại
cũng như bồi dưỡng cho nhân viên, đề bạt, thuyên chuyển, cho thôi việc và sa thải nhân
viên để tạo nên sự cạnh tranh cũng như cố gắng của nhân viên trong công ty.

17

17
2.1.1.2 Nghiệp vụ quản trị tài chính
•

Quản trị tài chính là quản trị các mối quan hệ kinh tế phát sinh trong quá trình hính
thành, phát triển và biến đổi vốn dưới các hình thức có liên quan, đảm bảo doanh
nghiệp luôn có đủ lượng vốn cần thiết, cơ cấu phù hợp với yêu cầu của quá trình kinh
doanh góp phần đem lại hiệu quả kinh doanh cao nhất cho daonh nghiệp và lợi ích cho

người cung ứng vốn.
• Việc phân tích tài chính sẽ giúp nhà quản lý của Công ty TNHH KIBA thấy rõ thực
trạng hoạt động tài chính của công ty mình, từ đó có thể nhận ra những mặt mạnh, mặt
yếu của doanh nghiệp nhằm làm căn cứ để hoạch định phương án hành động phù hợp
cho tương lai và đồng thời đề xuất những phương pháp hữu hiệu để ổn định và tăng
cường tình hình tài chính giúp nâng cao chất lượng doanh nghiệp.
• Nghiệp vụ quản trị tài chính của Công ty TNHH KIBA có nhiệm vụ:
+ Phân tích tài chính và hoạch định tài chính: để có thể dự báo giúp cho giám đốc đưa
ra được những kế hoạch dài hạn và ngắn hạn cho công tác đầu tư của công ty.
+ Xác định thời điểm cầu vốn.
2.1.1.3 Nghiệp vụ quản trị chất lượng
Quản trị chất lượng là các hoạt động tổ chức, kiểm soát và phân bổ các nguồn
lực để đạt được những mục tiêu chất lượng nhất định và được quy định trong các quy
định tiêu chuẩn chất lượng của nhà nước và công ty đề ra.
Kiểm soát các hoạt động phối hợp để định hướng kiểm soát một tổ chức về chất
lượng. Việc định hướng kiểm soát một tổ chức về chất lượng bao gồm chính sách chất
lượng. Mục tiêu chất lượng, hoạch định chất lượng, kiểm soát đảm bảo và biện pháp
cải tiến chất lượng.
Hiện nay nghiệp vụ quản trị chất lượng của công ty còn yếu vì chưa có bộ phận

cụ thể phụ trách mà chỉ kiểm tra qua loa khi hàng bị lỗi trả về cũng chưa cso biện pháp
khắc phục.
2.1.1.4 Nghiệp vụ quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là nghiệp vụ quản lý chiến lược kinh doanh cũng như sản
xuất của doanh nghiệp ngắn, trung cũng như dài hạn, được thể hiện cũng như xây dụng
trên cơ sở mục tiêu chung của doanh nghiệp rồi thiết lập các mục tiêu chương trình
hành động tối ưu và phân bổ nguồn lực tương ứng để có thể thực hiện một cách tôt
nhất và hiệu quả nhất tiêu đó và hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ công việc.


18

18

Sau những khó khăn gặp phải trong năm 2011 thì công ty đã có những chiến lựợc
cụ thể để phục hồi lại và đã có khởi sắc trong năm 2012. Công ty đã thực hiện những
dự án cũng như tiêu thụ được số lượng hàng hóa lớn ra thị trường nước ngoài: Thái
Lan, Trung Quốc. Ban lãnh đạo công ty đã có những chiến lược thay đổi trong công
tác quản lý doanh nghiệp một cách phù hợp với tình hình công ty và nó đã có hiệu quả.
2.1.1.5 Nghiệp vụ quản trị sản xuất tác nghiệp
Quản trị sản xuất tác nghiệp là nghiệp vụ bao gồm tất cả các hoạt động liên
quan đến quản trị các yếu tố đầu vào tổ chức phôi hợp các yếu tố đó nhằm biến đổi
chúng thành các sản phẩm vật chất, dich vụ với hiệu quả cao nhất. Và là sự kết hợp tốt
nhất của các yêu tố nghiệp vụ marketing, sản xuất và tài chính.
Là các quyết định về chiến lược về sản phẩm cũng như quy trình sản xuất và
phương tiện sản xuất. Và các vấn đề liên quan đến hoạch định sản xuất đáp ứng nhu
cầu của khách hàng.
Ngoài ra còn đảm bảo chất lượng sản phẩm dịch vụ theo yêu của khách hàng.
Dự đoán nhu cầu, xác định năng lực sản xuất, hay là việc quản trị hàng tồn kho của
doanh nghiệp. Giúp xây dựng hệ thống sản xuất của doanh nghiệp có độ linh hoạt cao

nhất.
2.1.1.6 Nghiệp vụ quản trị tiêu thụ
Quản trị tiêu thụ là tổng hợp các hoạt động xây dựng kế hoạch, các chính sách
và giải pháp tiêu thụ để bán hết sản phẩm với doanh thu tối đa.
Quản trị tiêu thụ làm cho công tác tiêu thụ trở nên không còn thụ động. Công
ty TNHH KIBA luôn chú trọng vào vấn đề tiêu thụ sản phẩm vì nếu tiêu thụ được càng
nhiều sản phẩm thì doanh thu càng cao, công ty càng phát triển. Nhưng muốn tiêu thụ
được sản phẩm thì không phải đơn giản chính vì vậy mà công ty đã lập kế hoạch và tổ
chức công tác nghiên cứu thị trường, quảng cáo cho sản phẩm.
2.1.2 Mối quan hệ giữa các hệ thống trong quản trị kinh doanh.
Quản trị kinh doanh là một quá trình tác động liên tục có tổ chức có hướng đích
của chủ doanh nghiệp nên tập thể những người lao động trong doanh nghiệp sử dụng
hiệu quả mọi tiềm năng cơ hội để thực hiện thực hiện một cách tốt nhất hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra theo đúng pháp luật.


19

19

Quản trị cũng là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra của các thành
viên trong tổ chức, sử dụng các nguồn lực nhằm đạt đến sự thành công trong các mục
tiêu đề ra của doanh nghiệp. Từ đó ta có thể nhận thấy quản trị là một hoạt động liên
tục liên tục và là sự kết hợp nhiều yếu tố cũng như con người với nhau trong một tổ
chức. Đây là quá trình nhằm tạo lên sức mạnh gắn liền các vấn đề với nhau đẩy các
vấn đề chuyên động.
Chiến lược của bất kỳ một công ty nào cũng thể hiện mục tiêu phát triển và phải
đạt được mục tiêu đã đề ra và đó cũng là sự đánh giá xem công ty hoạt động có hiệu
quả hay không? Chiến lược đặt ra đó có thực sự với công ty hay không? Ta đã lựa
chọn hướng đi đúng hay chưa? Và muốn hoàn thành được mục tiêu đặt ra thì nhà quản

trị phải biết vận dụng và kết hợp các hệ thống quản trị lại với nhau tạo nên sự đồng bộ
và thành một bộ máy hoàn chỉnh.
Trong quản trị chiến lược bao gồm cả các mục tiêu kế hoạch về nhân sự về
marketing hay cả về chất lượng sản phấm, chất lượng người lao động như thế nào?
Hoạch định tất các các mục tiêu rõ ràng, và kết quả cần đạt được như thế nào. Thì
quản trị chiến lược sẽ phải hoạch định tất cả. Nhưng quản trị nhân lực lại phải xây
dựng kế hoạch làm sao để phân bổ thích hợp nhất để thực hiện các chiến lược được để
ra. Nếu chiến lược tốt mà việc phân công nguồn nhân lực không phù hợp với năng lực
trình độ với công việc thì khó có thể hoàn thành tốt. Hay chiến lược của công ty là sản
xuất với khối lượng hàng ra sao. Hay hạn mức của công trình xây dựng đến bao giờ đó
là chiến lược của công ty nhưng cần phải xác định kỹ về quản trị sản xuất tác nghiệp
về số hàng tồn kho còn lại và số nguyên vật liệu dự trữ.
Ví dụ như quản trị sản xuất tác nghiệp đề ra kế hoạch dự trữ hàng hóa để có thể
ứng phó cho các tình huống bất ngờ xảy ra hoặc là để phục vụ cho những thời điểm
tiêu thụ hàng hóa mạnh. Nhưng vấn đề tài chính của doanh nghiệp khó khăn việc dự
trữ tốn quá nhiều vốn của doanh nghiệp, vòng quay vốn không hiệu quả thì việc dự trữ
khó khắn. Vậy việc quản trị sản xuất tác nghiệp phải dựa trên vấn đề quản trị tài chính
làm sao cho tối ưu nhất kế hoạch của mình. .
Vì vậy hệ thống quản trị kinh doanh luôn có mối quan hệ qua lại lẫn nhau, nó
như là dòng chảy xuyên xuốt liên tục. Mọi hệ thống đều liên quan mật thiết tới nhau.


20

20

Chúng tác động qua lại lẫn nhau, không cái nào độc lập một mình, có cái này mới có
cái kia. Và chúng tạo nên một công ty phát triển và đứng vững trên thị trường
2.2 Tổ chức hệ thống quản trị kinh doanh của Công ty TNHH KIBA
2.2.1 Tình hình thực hiện các chức năng quản trị kinh doanh của doanh nghiệp

2.2.1.1 Chức năng hoạch định
Các nhà quản trị của công ty thực hiện chức năng hoạch định như sau. Chiến
lược chung, chiến lược dài hạn do giám đốc hoạch định như các chiến lược 5 năm sắp
tới cho công ty, các chiến lược về tác nghiệp, nhân sự, tài chính…do trưởng phó phòng
chức năng đảm nhiệm. Công ty đã đưa ra chiến lược mở rộng quy mô của công ty ra
các tỉnh lân cận và mở thêm 1 chi nhánh nữa tại Miền Trung… Ngoài ra công ty còn
xây dựng các chiến lược về nhân sự như trả một mức lương phù hợp, thưởng phạt hợp
lý, có các chính sách ưu đãi cho nhân viên. Về sản phẩm thì công ty mở rộng thêm các
mẫu mã cũng như các mặt hàng đã được người tiêu dùng ưa dùng. Các chiến lược
ngắn hạn của công ty thường có tính linh hoạt để có thể dễ điều chỉnh với biến cố của
thị trường. Chiến lược trung và dài hạn ít linh hoạt hơn. Nhưng các chiến lược của
công ty cũng gặp rất nhiều khó khăn khi công ty có những thay đổi về nhân sự, trang
thiết bị hoặc có sự thay đổi trong các chính sách, quy định của nhà nước.
Với việc hoạch định như thế này thì công ty sẽ dễ phân chia nhiệm vụ phù hợp
với từng vị trí và sẽ tạo điều kiện cho các phòng ban có sự phối hợp giúp đỡ lẫn nhau.
Tuy nhiên cũng có những hạn chế nhất định, những chiến lược hay quyết định đưa ra
có thể không được thuận lợi do trình độ của nàh quản trị chưa đồng đều, bất đồng ý
kiến…và những tác nhân bên ngoài thị trường.
2.2.1.2. Chức năng tổ chức
Cơ cấu tổ chức của công ty theo kiểu cơ cấu chức năng, giám đốc là người có
quyền hạn lớn nhất. Có 7 phòng ban các phòng ban có các nhân viên mỗi nhân viên
thực hiện một nhiệm vụ phù hợp với trình độ chuyên môn của mình do cấp trên giao
phó, còn cấp trên ở các phòng ban có trách nhiệm thu thập, chỉnh lý cung cấp các
thông tin ban đầu để hoan thành nhiệm vụ và phải thường xuyên thông báo cho các
nhân viên dưới cấp về các quy định của công ty.
Với cơ cấu tổ chức này thì việc quản lý và phân công công việc trong công ty
dễ dàng, có trật tự. Tuy nhiên việc phân công quyền hạn giữa các phòng ban vẫn chưa


21

21

có sự rõ ràng, qua phân tích công viêc thì còn có tình trạng nhân viên của phòng ban
này sử dụng các kết quả nghiên cứu của phòng ban khác hay các kết quả đã nghiên
cứu trước đó mà không khảo sát thực trạng hiện có. Đây còn là vấn đề nan giải trong
công ty, việc này khiến công ty gặp nhiều khó khăn trong việc dự báo hay ảnh hưởng
đến quyết định, chiến lược của công ty
2.2.1.3 Chức năng lãnh đạo
Giám đốc là người có quyền hạn cao nhất nên các quyết định của công ty đều
do giám đốc quyết định. Trong công ty chủ yếu sử dụng phong cách quản trị độc
quyền, ngoài ra ban giám đốc còn có sử dụng kết hợp các phong cách khác nhau để có
thể sử lý các tình huống sảy ra trong công ty một cách linh hoạt hơn. Các nhà quản lý
của công ty thì phần lớn sử dụng phong cách độc quyền, họ lãnh đạo nhân viên bằng
mệnh lệnh, nhưng cũng có kết hợp với sự thuyết phục, khuyến khích động viên. Công
ty luôn đặt vấn đề con người lên làm hàng đầu, 3 quản lý của công ty là ông Nguyễn
Hồng Chiến, ông Nguyễn Quý Bệ và bà Huỳnh Thị Hoa thường xuyên có mặt tại các
phòng ban để nhắc nhở và động viên cấp dưới trong khi làm việc.
Trong công ty đã có sự kết hợp của nhiều phong cách lãnh đạo, nhưng công ty sử
dụng phong cách độc quyền là chủ đạo, điều này sẽ khiến cho các thông tin nhanh và
chính xác hơn và sự tập trung cao độ, điều này sẽ giúp các nhân viên có thể phát huy hết
khả năng của mình, tăng hiệu quả trong công việc đây là lợi thế cho công ty trong quá
trình cạnh tranh. Tuy nhiên bên cạch đó còn tồn tại những hạn chế là do phong cách
quản trị khá cứng nhắc không thoải mái nên đôi lúc nhân viên cảm thấy áp lực.
2.2.1.3 Chức năng kiểm tra
Công ty kiểm soát công việc của các nhân viên thông qua kết quả mà họ đạt
được so với các chi tiêu đặt ra, áp dụng trong các thời điểm khác nhau. Ví dụ như các
nhân viên bán hàng thì các nhà quản lý sẽ dựa vào doanh thu mà các nhân viên bán
được trong các chương trình khác nhau của công ty.
Trong công ty thì việc kiểm tra doanh số sản phẩm của nhân viên là tương đối

dễ nhất là đối với bộ phận sản xuất. Tuy kiểm soát như trên có thể khuyến khích nhân
viên tích cực làm việc và nhà quản trị cũng có thể kiểm soát dễ dàng qua các kết quả
đó. Nhưng việc kiểm soát khá chặt chẽ vì quản lý sợ họ lơ là trong công việc, đối với
bộ phận sản xuất có thể thấy rõ được kết quả công việc đạt được nhưng đối với các bộ


22

22

phận khác như bộ phận kỹ thuật thì kết quả này chưa rõ ràng lắm, nên trong công ty
vẫn tồn tại sự bất đồng giữa các phòng ban, một số nhân viên không muốn phát huy
hết khả năng của mình.
2.2.1.4 Vấn đề thu thập thông tin và ra quyết định
Thông tin có một vai trò hết sức to lớn trong quản trị. Chính vì thế, công ty
cũng đã có sự đầu tư mua sắm những phương tiện kỹ thuật điện tử hiện đại như máy
tính, mạng internet…nhằm nâng cao hiệu quả và chất lượng hệ thống thông tin trong
công ty.
Trong công ty phòng kinh doanh sẽ phải tiến hành thu thập các thông tin về
thị trường, đối thủ cạnh tranh và các chính sách của nhà nước..., sử lý thông tin sơ bộ,
xác nhận độ chính xác của các thông tin thu thập được, sau đó trình lên ban giám đốc.
Dựa vào các thông tin này giám đốc công ty sẽ đưa ra các quyết định, chiến lược, mục
tiêu cho công ty trong dài hạn, các phòng ban trong công ty có nhiệm vụ triển khai các
chiến lược, mục tiêu đó. Đối với các nhà quản trị ở các phòng ban thì họ phải luôn
nắm bắt các thông tin từ các nhân viên về tình hình thực hiện công việc và các vấn đề
phát sinh trong công ty để từ đó kịp thời báo cáo lên giám đốc, qua đó giám đốc sẽ có
thể nắm bắt tình hình hoạt động của công ty một cách dễ dàngvà từ đó đưa ra các
quyết định kịp thời.
Xác định được tầm quan trọng của thông tin nên trong công tác này công ty đã
quan tâm đến việc đầu tư trang thiết bị hiện đại phục vụ cho việc thu thập thông tin.

Tuy nhiên nhược điểm là việc thu thập thông tin là không thường xuyên, đôi khi chưa
kịp thời, tổng hợp, xử lý thông tin còn chậm… ảnh hưởng rất lớn đến cơ hội cũng như
hiệu quả kinh doanh của công ty.
2.2.1.5 Kĩ năng quản trị của các nhà quản trị trong doanh nghiệp
• Nhà quản trị cấp cao: Là giám đốc của công ty, có chức năng xây dựng chiến lược, kế

hoạch hành động và phát triển của công ty. Họ là người có chuyên môn về ngành kinh
doanh, kiến thức của nhà quản trị cấp cao tương đối tốt. Bên cạnh đó với kinh
nghiệm và sự nhạy bén trong kinh doanh, ban giám đốc có các kỹ năng như kỹ năng
tư duy, hoạch định chiến lược, kỹ năng quản trị theo mục tiêu. Ngoài ra còn có kỹ
năng tổng hợp, phân tích các thông tin từ thị trường từ những nhận định đó họ sẽ đưa
ra các quyết định mang tính chiến lược cho công ty.


23

23

• Nhà quản trị cấp trung: bao gồm 3 quản lý của công ty, họ có chức năng đưa ra các

quyết định chiến thuật để thực hiện kế hoạch và chính sách của công ty dựa trên sự
chỉ đạo của ban giám đốc. Họ đều là cử nhân kinh tế có các kỹ năng về quản lý con
người, lập kế hoạch, giao tiếp tốt, lãnh đạo theo tình huống. Những nhà quản trị cấp
trung trong công ty rất hòa đồng, tuy nhiên có những lúc họ phải sử dụng mệnh lệnh
để răn đe nhân viên nhưng phần lớn họ luôn tạo cho nhân viên trong công ty cảm giác
thoải mái, tin tưởng trong khi làm việc. Họ là những người có kiến thức chuyên môn
tốt, nắm bắt khá tốt tâm lý nhân viên nhưng có nhược điểm là đôi khi hơi cứng nhắc,
do phải làm theo sự chỉ đạo của cấp trên nên có lúc phải dồn ép nhân viên làm cho
kịp tiến độ đã đề ra, do đó nhiều khi gây ra sự bất đồng đối với nhân viên.
• Nhà quản trị cấp thấp: gồm các Tổ trưởng, Nhóm trưởng, trưởng ca có chức năng

hướng dẫn, đốc thúc, điều khiển nhân viên trong công việc hàng ngày. Những nhà
quản trị cấp thấp trong công ty có kinh nghiệm nhiều hơn là kỹ năng chuyên môn, họ
là những nhân viên lâu năm có kinh nghiệp trong công việc. Họ có nhiệm vụ kiểm
soát các công việc hàng ngày và báo cáo lên các nhà quản trị cấp trung. Các nhà quản
trị cấp thấp là người lãnh đạo gần nhất nên họ rất hòa đồng, nhiệt tình, tâm lý với
nhân viên dưới quyền. Tuy nhiên lợi dụng đặc điểm này một số nhân viên có thái độ
làm viêc không tốt như có thái độ lười làm và đùn đẩy công việc. Tuy những trường
hợp xấu này trong công ty cũng đã được xử lývà khắc phục nhưng vẫn chưa triệt để
do áp lực trong công việc khá nặng nề.
2.2.2 Công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp
2.2.2.1 Quy trình xây dựng chiến lược nhân lực
Nhân lực luôn là lợi thế của công ty nhưng không phải vì thế mà công ty không có
những chính sách, kế hoạch phát triển nhân sự. Đối với bất kì một tổ chức, doanh
nghiệp nào cũng vậy vấn đề nhân sự luôn là yếu tố quyết định đến sự thành công hay
phát triển của công ty. Công ty TNHH KIBA luôn đặt vấn đề quản trị nhân lực lên
hang đầu vì đây là quá trình phức tạp nó không chỉ là khoa học, hay áp dụng cứng
nhắc một nguyên tắc, quy luật mà nó là cả một nghệ thuật. Vì đây là việc quản lý con
người là một trong những thành phần làm nên công ty.
Công ty TNHH KIBA đã xây dựng chiến lược nhân sự theo mô hình.
BÁNH XE QUẢN TRỊ NHÂN LỰC


24

24

Đào tạo, bồi dưỡng và
phát triển
Thiết kế công việc

Phát triển sự
nghiệp

Các kết quả nhân
lực
1.Năng suất, 2.chất
lượng 3.sẵn sàng
cho sự thay đổi

Phân tích công
việc

Tuyển dụng nhân
lực
Lập kế hoạch nguồn
nhân lực

Tạo động lực lao
động
Đánh giá và kiểm
soát

Hình 1.3: Sơ đồ quản trị nhân lực của Công ty TNHH KIBA
 Phân tích công việc: là bước đầu tiên cũng như đòn bẩy để thực hiện các chức năng

khác của nhà quản trị nhân lực.
Phân tích công việc là quá trình tìm hiểu, thu thập, nghiên cứu nguồn nhân lực và
các hệ thống thong tin để có thể đưa ra được những kế hoạch cũng như quyết định
đúng đắn nhất.

Trong nhữ ng năm gần đây công ty cũng đã áp dụng việc phân tích công việc trong
quản trị nhân sự và công ty đã gặt hái đượcnhững thành công nhất định. Công ty
TNHH KIBA đã xác định được đúng loại lao động cần thiết để thực hiện các công
việc.
Việc phân tích công việc đã giúp cho Công ty TNHH KIBA giảm bớt được chi phí
nhân lực và thời gian tuyển dụng. Cũng như giúp công ty có thể phân công công việc
đúng người đúng vị trí, công suất làm việc cao hơn tạo được sự thoải mái cho nhân
viên khi họ được làm đúng chuyên ngành của mình.
Hơn thế nữa phân tích công việc còn giúp cho Công ty TNHH KIBA định hướng
được sự đào tạo và phát triển nhân lực một cách hiệu quả hơn và xác định được các
điều kiện cần thiết để khắc phục, loại trừ những ảnh hưởng có hại.


25

25

Công ty TNHH KIBA còn xử dụng phân tích công việc trong việc tính toán thù lao
cho người lao động, hiệu quả công việc và thành tích của người lao động.
• Để có được sự thành công trong việc phân tích công việc Công ty TNHH KIBA đã
thực hiện theo 5 bước:
- Bước 1: Xác định mục đích, yêu cầu của việc phân tích công việc, từ đó xác định
phương pháp phân tích công việc, hình thức thu thập thông tin phân tích công việc
hợp lý nhất, hiệu quả nhất.
- Bước 2: tiến hành thu thập các thông tin cơ bản từ những tài liệu có sẵn như sơ đồ tổ
-

chức, các bộ phận cơ cấu hoặc những thông tin mới.
Bước 3: Chọn lựa các yêu cầu phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện

phân tích công việc, tránh trùng lặp các công việc.
- Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác đã lựa chọn để thu thập thông tin phân tích
công việc. Và kiểm tra xác minh lại các thông tin thu thập được qua các bước
- Bước 5: Xây dựng bản mô tả và bản tiêu chuẩn công việc.
 Thiết kế công việc: là tổng hợp các hoạt động xác định nội dung, cách thức thực hiện
công việc, các kỹ năng, năng lực cũng như các yếu tố cần thiết để thực hiện công việc
một cách có hiệu quả tại một nơi làm việc xác định và kết quả của việc thiết kế công
việc là bản mô tả công việc, bản yêu cầu chuyên môn của công việc và bản tiêu chuẩn
kết quả công việc.
Việc thiết kế công việc Công ty TNHH KIBA thực hiện chưa được tốt vì đã không
trả lời được các câu hỏi: các thao tác cụ thể là gì?cần có các điều kiện cụ thể gì? Vì
thế mà công ty đã phải thiết kế lại công việc. Việc này mất khá nhiều thời gian vì phải
nghiên cứu lại, thay đổi công việc.
 Lập kế hoạch nguồn nhân lực: là quá trình phân tích và xác định cầu nguồn nhân lực

về số lượng, cơ cấu nghề nghiệp và trình độ phù hợp với nhiệm vụ kinh doanh của
từng thời kỳ kế hoạch trên cơ sở khai thác hợp lý và có hiệu quả khả năng lao động
của họ.
Hiện nay Công ty TNHH KIBA đang có chiến lược mở rộng chi nhánh nên nhu cầu
về lao động ngày càng tăng cao. Việc lập kế hoạch nguồn nhân lực của công ty
được giao cho phòng tổ chức hành chính thực hiện. Muốn lập được kế hoạch
nguồn nhân lực tốt và chặt chẽ Công ty đã thực hiện theo các bước:
- Đánh giá tình hình nhân sự hiện tại
- Dự báo cung – cầu
- Đưa ra mục tiêu nhân sự mà Công ty cần đạt được
Dưới đây là bảng kế hoạch ngồn nhân lực của công ty 2011, 2012 và dự kiến
năm 2013.