Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý SXKD của Công ty CP xi măng Bỉm Sơn.

Lời cam đoan
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học của bản thân
tôi. Những số liệu, dữ liệu, kết quả nghiên cứu trình bày trong chuyên đề là
trung thực và nội dung của chuyên đề chưa từng được sử dụng trong bất kỳ
luận văn, đề án nào.
Tác giả chuyên đề
Trương Thị Ngọc Yến
1
Danh mục các chữ viết tắt
BVQS : Bảo vệ quân sự
CBCNV : Cán bộ công nhân viên
CĐ : Cao đẳng
CNKT : Công nhân kĩ thuật
CP : Cổ phần
ĐH : Đại học
GDTT : Giao dịch tiêu thụ
HĐQT : Hội đồng quản trị
LĐPT : Lao động phổ thông
PCCC : Phòng cháy chữa cháy
SXKD : Sản xuất kinh doanh
TC : Trung cấp
TCT : Tổng công ty
2
Danh mục bảng biểu
3
Danh mục sơ đồ
4
Mục lục
5
Lời mở đầu
1. Lý do chọn đề tài.

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn tồn
tại và phát triển thì ngoài các điều kiện cần thiết như: Vốn kinh doanh, chiến lược
kinh doanh... đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí
hợp lý, phù hợp với quy mô và tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó.
Đây là điều kiện để quyết định sự thành công của mỗi doanh nghiệp trên thương
trường. Do cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí có vai trò và ảnh hưởng lớn tới sự tồn
tại của mỗi doanh nghiệp, nên trong thời gian thực tập tại Công ty CP xi măng
Bỉm Sơn em đã chọn đề tài: "Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý SXKD
của Công ty CP xi măng Bỉm Sơn" làm đề tài cho chuyên đề tốt nghiệp của mình.
Với mong muốn vận dụng kiến thức đã học để tìm hiểu và đề ra những biện pháp
nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí của công ty.
2. Mục đích nghiên cứu.
Cùng với sự phát triển là sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên thị trường của
các doanh nghiệp. Để đứng vững trên thị trường và phát triển thì vấn đề đặt ra cho
doanh nghiệp là phải có một bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh hợp lý và hoạt
động hiệu quả. Các doanh nghiệp hướng đến việc xây dựng một cơ cấu tổ chức bộ
máy quản lý gọn nhẹ, tinh về chất lượng phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp.
Nhận thức được tầm quan trọng của việc tổ chức bộ máy quản lý, em đã chọn đề
tài về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý nhằm giúp Công ty CP xi măng Bỉm Sơn đưa
ra một số giải pháp và kiến nghị để hoàn thiện bộ máy quản lý SXKD, phục vụ
cho nhu cầu sản xuất và phát triển của mình trong tương lai.
3. Đối tượng nghiên cứu.
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sản xuất
kinh doanh của Công ty CP xi măng Bỉm Sơn.
4. Phạm vi nghiên cứu.
- Không gian : Đề tài nghiên cứu trong phạm vi cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
SXKD của Công ty CP xi măng Bỉm Sơn.
- Thời gian: Đề tài nghiên cứu thực trạng cơ cáu tổ chức của công ty năm 2009
và so sánh vơi các năm 2008 &2007..
6

- Nội dung: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý SXKD của Công ty CP xi
măng Bỉm Sơn.
5. Phương pháp nghiên cứu.
Dựa theo phương pháp hệ thống hóa, sơ đồ hóa, so sánh, phân tích, tổng hợp
để đưa ra các ý kiến, nhận xét, đánh giá và nghiên cứu hoàn thiện cơ cấu tổ chức
bộ máy quản lý trong tương lai của Công ty CP xi măng Bỉm Sơn.
6. Bố cục của đề tài.
Chuyên đề bao gồm: Lời mở đầu, kết luận và 3 phần :
Phần thứ nhất: Bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp.
Phần thứ hai: Phân tích bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh của Công ty cổ
phần xi măng Bỉm Sơn .
Phần thứ ba: Các giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý sản xuất kinh
doanh của Công ty cổ phần xi măng Bỉm Sơn.
7
Phần I : Bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp.
I. Khái niệm chung về bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh.
1. Các khái niệm.
a. Lao động quản lý.
Lao động quản lý được hiểu là tất cả những người lao động hoạt động trong bộ
máy quản lý và tham gia vào việc thực hiện các chức năng quản lý. Lao động quản
lý thực hiện các công việc theo chức năng: định hướng, điều hòa, phối hợp, duy trì
các mối quan hệ về tính chất quản lý sản xuất kinh doanh trong và ngoài ngành.
Căn cứ vào vai trò đối với việc thực hiện chức năng quản lý, người ta chia lao
động quản lý thành ba loại sau:
- Cán bộ lãnh đạo là những lao động quản lý trực tiếp thực hiện chức năng lãnh
đạo, bao gồm: giám đốc, phó giám đốc, quản đốc và phó quản đốc, các trưởng
ngành, đốc công, trưởng phòng các phòng ban trong bộ máy quản lý của xí
nghiệp.
- Các chuyên gia là những lao động quản lý không thực hiện các chức năng lãnh
đạo trực tiếp mà thực hiện các công việc chuyên môn, bao gồm: các cán bộ

quản lý kinh tế, kỹ thuật viên, cán bộ thiết kế và công nghệ.
- Nhân viên thực hành kỹ thuật là những lao động quản lý thực hiện các công
việc đơn giản, thường xuyên lặp đi lặp lại, mang tính chất thông tin, kỹ thuật,
phục vụ quản lý; bao gồm: nhân viên làm công tác hạch toán và kiểm tra, nhân
viên làm công tác hành chính, nhân viên làm công tác phục vụ quản lý.
Sự phân loại lao động quản lý có ý nghĩa rất quan trọng đối với việc nghiên
cứu và đánh giá cơ cấu tỷ lệ về số lượng và chất lượng của đội ngũ quản lý, phù
hợp với đặc điểm, quy mô và phân loại sản xuất của doanh nghiệp. Đồng thời, sự
phân loại đó cho thấy các loại lao động quản lý khác nhau sẽ có nội dung lao động
khác nhau, do đó đòi hỏi phải có những yêu cầu về tổ chức lao động phù hợp.
b. Bộ máy quản lý.
Để quản lý có hiệu quả các hoạt động, trong quá trình phát triển người ta đã
tách chức năng quản lý ra khỏi chức năng sản xuất, trở thành chức năng độc lập.
Bộ máy quản lý thực hiện các chức năng quản lý đó. Bộ máy quản lý là hệ thống
8
những con người cùng các phương tiện của tổ chức được liên kết theo một số
nguyên tắc hoặc quy tắc nhất định mà tổ chức thừa nhận để lãnh đạo, quản lý toàn
bộ các hoạt động của hệ thống nhằm đạt được các mục tiêu đã định. Bộ máy quản
lý thường được xem xét trên ba mặt chủ yếu sau:
- Chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản lý.
- Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.
- Lực lượng lao động quản lý để thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của bộ máy.
Sự tồn tại của bộ máy quản lý thể hiện sự tồn tại của chính doanh nghiệp đó.
Nó như chất keo dính để liên kết các yếu tố sản xuất lại với nhau theo sự thống
nhất, có phương hướng rõ ràng; đồng thời làm cho hoạt động của doanh nghiệp ổn
định, thu hút được mọi người tham gia và có trách nhiệm với công việc hơn.
c. Quá trình quản lý.
Sự phân loại lao động quản lý ở trên cho thấy, muốn thực hiện được bất kỳ
chức năng quản lý nào đều phải có hoạt động của cả ba loại lao động quản lý lãnh
đạo, chuyên gia và thực hành kỹ thuật. Do đó, quá trình quản lý là quá trình lao

động, là sự thống nhất giữa hoạt động lao động của các cán bộ lãnh đạo, hoạt
động của các nhân viên thực hành kỹ thuật. Việc thực hiện các chức năng quản lý
chỉ có thể diễn ra trôi chảy và đạt hiệu quả cao nếu như đạt được sự kết hợp tác
động hài hòa, thống nhất giữa hoạt động lao động của cả ba loại lao động quản lý
đó.
Bất cứ một doanh nghiệp nào muốn hoạt động có hiệu quả thì đều phải có một
quá trình quản lý cụ thể và rõ ràng. Các cán bộ trong doanh nghiệp phải áp dụng
khéo léo và linh hoạt để đảm bảo quá trình quản lý diễn ra một cách thuận lợi nhất.
Mỗi một quá trình quản lý thì lại bao gồm một quy trình quản lý riêng. Mỗi một
quy trình quản lý thì bao gồm các bước bên trong nó. Để đảm bảo quá trình quản
lý hiệu quả thì yêu cầu đặt ra là phải thực hiện các bước trong quy trình quản lý
một cách tuần tự và chính xác. Đây chính là yêu cầu đặt ra cho các lãnh đạo quản
lý doanh nghiệp để thực hiện tốt chức năng quản lý của mình.
d. Quy trình quản lý.
9
Quy trình quản lý trong một tổ chức bao gồm bốn bước và mỗi bước đều có
một yêu cầu riêng của nó. Dưới đây là các bước của quy trình quản lý:
- Hoạch định gồm việc định rõ những mục tiêu của tổ chức, thiết lập một chiến
lược toàn bộ để thực hiện những mục tiêu và phát triển một hệ thống gồm
những kế hoạch hạ cấp để tổng hợp và phối hợp những hoạt động.
- Tổ chức gồm việc xác định những nhiệm vụ phải làm, ai sẽ thực hiện những
nhiệm vụ đó, những nhiệm vụ đó được tập hợp như thế nào, ai báo cáo cho ai,
và những quyết định được làm ra ở đâu.
- Điều khiển bao gồm việc động viên những người dưới quyền, điều khiển
những hoạt động của những người khác, chọn lọc một kênh thông tin hiệu
nghiệm nhất, giải quyết các xung đột, mâu thuẫn, thay đổi,…
- Kiểm tra bao gồm các công việc theo dõi các hoạt động, so sánh với mục tiêu
đặt ra và điều chỉnh, sửa chữa những sai lệch so với mục tiêu.
Bên cạnh công tác kinh doanh, các tổ chức đặt trọng tâm phát triển vào việc tự
phát triển nội lực của mình. Do đó, nhiệm vụ xây dựng hệ thống các quy trình

quản lý là một chiến lược quan trọng mà các nhà quản lý phải thực hiện thật tốt để
nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức mình.
2. Vai trò của bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp.
Bộ máy quản lý là một tổ chức con trong một tổ chức; có vai trò cực kỳ quan
trọng, ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của tổ chức. Nó là trung tâm đầu não chỉ
huy toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. Bộ máy quản lý là cơ quan điều khiển
hoạt động của toàn bộ doanh nghiệp bao gồm cả khâu sản xuất kinh doanh trực
tiếp cũng như khâu phụ trợ, phục vụ cả hoạt động sản xuất tại doanh nghiệp cũng
như lao động tiếp thị ngoài dây truyền sản xuất, cả hệ thống tổ chức quản lý cũng
như hệ thống các phương thức quản lý doanh nghiệp. Bộ máy quản lý càng hợp lý,
gọn nhẹ, phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp sẽ giúp cho việc thực hiện các
nhiệm vụ một cách nhanh chóng, đạt hiệu quả cao. Ngược lại, một bộ máy tổ chức
không hợp lý với nhiều đầu mối, nhiều bộ phận chồng chéo nhau sẽ dẫn đến sự trì
trệ, mâu thuẫn, kém hiệu quả. Vì vậy, cần phải đánh giá mức độ hợp lý của một bộ
máy tổ chức quản lý kinh doanh trong doanh nghiệp. Qua đó, kiện toàn bộ máy
10
quản lý giúp cho doanh nghiệp có một bộ máy quản lý phù hợp nhất đáp ứng yêu
cầu sản xuất kinh doanh trong tương lai.
II. Các mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh.
1. Mô hình trực tuyến.
Đây là cơ cấu tổ chức giản đơn nhất, trong đó người lãnh đạo thực hiện tất cả
các chức năng quản lý một cách tập trung, thống nhất và chịu hoàn toàn trách
nhiệm về hệ thống do mình phụ trách. Các mối liên hệ các cấp là mối quan hệ
đường thẳng. Người thực hiện nhiệm vụ chỉ nhận mệnh lệnh qua một người chỉ
huy trực tiếp và chỉ thi hành mệnh lệnh của người đó.
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ cơ cấu theo trực tuyến
(Nguồn: Giáo trình phân tích lao động và xã hội – NXB LĐXH)
 Ưu điểm:
- Cơ cấu tổ chức này giản đơn giúp tăng khả năng thích nghi với môi trường.
- Việc kiểm soát, điều chỉnh các bộ phận, các hoạt động bên trong DN dễ dàng,

hạn chế tình trạng quan liêu.
- Sự đơn giản của cấu trúc cho phép loại trừ những rắc rối trong việc hợp tác
giữa các bộ phận và các cá nhân.
 Nhược điểm:
- Mức độ chính thức hóa thấp nên các cá nhân có thể không nắm rõ ràng những
trách nhiệm và nghĩa vụ của họ.
- Cấu trúc đơn giản tạo ra ít cơ hội thăng tiến cho các thành viên trong tổ chức.
Người lãnh đạo
Người lãnh đạo tuyến 1
Các đơn vị sản xuất
Người lãnh đạo tuyến 2
Các đơn vị sản xuất
11
 Phạm vi áp dụng: Chỉ áp dụng với các DN có quy mô nhỏ, hoặc các tổ
chức sản xuất kinh doanh những chủng loại sản phẩm đơn giản, rất hẹp và
việc quản lý không quá phức tạp.
 Ví dụ: Một đội xây lắp bao gồm một đội trưởng chỉ huy toàn diện, bên
dưới là các nhóm trưởng và cuối cùng là các công nhân xây dựng
2. Mô hình chức năng.
Đây là mô hình mà hoạt động quản trị được phân thành các chức năng và mỗi
chức năng được giao cho một người quản lý. Mệnh lệnh của thủ trưởng toàn
doanh nghiệp được truyền xuống cấp cơ sở chủ yếu qua bộ phận quản trị chức
năng. Những người thừa hành mệnh lệnh nhận được lệnh từ những người quản trị
chức năng khác.
Sơ đồ 1.2: Sơ đồ cơ cấu theo chức năng
(Nguồn : Giáo trình phân tích lao động xã hội – NXB LĐXH)
 Ưu điểm:
- Thúc đẩy chuyên môn hóa kỹ năng, tạo điều kiện cho mỗi cá nhân phát huy
đầy đủ năng lực, sở trường của mình đồng thời có điều kiện tích lũy kiến thức
và kinh nghiệm.

Người lãnh đạo
Người lãnh đạo
chức năng A
Đơn vị
sản xuất 1
Đơn vị
sản xuất 2
Đơn vị
sản xuất 3
Người lãnh đạo
chức năng B
Người lãnh đạo
chức năng C
12
- Giảm bớt gánh nặng quản lý cho người lãnh đạo chung, những công việc quản
lý được chuyên môn hóa một cách sâu sắc tạo nên những người lãnh đạo
chuyên môn hoá.
- Giảm đi sự trùng lặp về chức năng nhiệm vụ của các bộ phận và dễ dàng hơn
trong vấn đề phối hợp làm việc.
 Nhược điểm:
- Một cấp dưới chịu sự chỉ đạo của nhiều cấp trên nên dễ xảy ra mâu thuẫn giữa
các cấp lãnh đạo.
- Sự phối hợp của người lãnh đạo chung và người lãnh đạo chức năng sẽ khó
khăn hơn khi khối lượng công việc tăng lên.
 Phạm vi áp dụng: Cấu trúc tổ chức theo chức năng có thể chỉ phát huy
tác dụng khi môi trường hoạt động của các doanh nghiệp tương đối ổn định
với cơ cấu sản phẩm duy nhất.
 Ví dụ: Một công ty xây lắp với Giám đốc, các Phó Giám đốc, các phòng
ban chức năng. Trong đó, các phòng ban chức năng chỉ đạo trực tiếp các
đội xây lắp, Giám đốc chỉ đạo cấp dưới qua các phòng ban chức năng.

3. Mô hình trực tuyến – chức năng.
Cơ cấu này là sự kết hợp của hai cơ cấu trên, theo đó mối liên hệ giữa các cấp
dưới và người lãnh đạo là một đường thẳng (trực tuyến). Những người quản trị
chức năng chỉ có vài trò tham mưu cho thủ trưởng ra quyết định, kiểm tra và đôn
đốc các đơn vị thực hiện quyết định của thủ trưởng. Mọi quyết định đều được thủ
trưởng phát ra sau khi đã tham khảo ý kiến của những người quản trị chức năng.
Các đơn vị cơ sở chỉ nhận mệnh lệnh chính thức từ thủ trưởng của doanh nghiệp,
các ý kiến của những người quản lý chức năng đối với các bộ phận cơ sở sản xuất
chỉ có tính chất tư vấn về nghiệp vụ.
13
Sơ đồ 1.3: Sơ đồ cơ cấu theo trực tuyến – chức năng
(Nguồn : Giáo trình phân tích lao động xã hội – NXB LĐXH)
 Ưu điểm:
- Khắc phục được nhược điểm của hai mô hình trên.
- Làm tăng tính linh hoạt trong hoạt động quản lý của tổ chức và thu hút được
các nhà chuyên môn trong việc đưa ra các quyết định, phát huy nguồn lực
chuyên môn hóa của từng bộ phận.
 Nhược điểm:
- Các bộ phận chức năng tăng lên làm cho bộ máy trở nên rất cồng kềnh.
- Dễ gây ra tình trạng nhiều ý kiến khác nhau cùng được đưa ra dẫn đến tình
trạng chậm chễ hoặc chồng chéo trong việc giải quyết các công việc.
 Phạm vi áp dụng: Mô hình này áp dụng phổ biến trong thực tế, chủ yếu
trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay ở nước ta.
 Ví dụ: Ở công ty xây lắp, Giám đốc đưa ra mọi quyết định sau khi tham
khảo ý kiến của các phòng chức năng. Phòng chức năng làm nhiệm vụ tham
mưu cho Giám đốc, hướng dẫn các đội xây dựng về chuyên môn. Đội xây
Người lãnh đạo cấp 1
Chức năng 1 Chức năng 2
Người lãnh đạo cấp 2
Chức năng 4

Đơn vị
sản xuất 1
Đơn vị
sản xuất 2
Đơn vị
sản xuất 3
Chức năng 3
14
dựng phụ trách các công trường và nhận lệnh từ Giám đốc; cá nhóm và cá
nhân thực hiện nhiệm vụ xây lắp.
4. Mô hình ma trận.
Sơ đồ 1.4: Sơ đồ cơ cấu theo kiểu ma trận.
(Nguồn: Giáo trình Quản trị học – 1998)
Cơ cấu này tạo ra một giám đốc dự án là người chịu trách nhiệm phải kết hợp
các hoạt động của các bộ phận và phân chia quyền lực với cả các nhà quản trị theo
chức năng và các nhà quản trị sản phẩm. Trong cơ cấu ma trận có hai tuyến quyền
lực, tuyến chức năng hoạt động theo chiều dọc và tuyến sản phẩm hay dự án hoạt
động theo chiều ngang. Bởi vậy, một cơ cấu ma trận tồn tại tập hợp các mối quan
hệ đơn tuyến:
- Các mối quan hệ giữa giám đốc dự án là người đứng đầu và cân bằng với hai
tuyến quyền lực với giám đốc sản phẩm và giám đốc chức năng.
- Các mối quan hệ giữa giám đốc chức năng và giám đốc sản phẩm.
- Các mối quan hệ giữa các cấp dưới với cả nhà quản trị sản phẩm và nhà quản
trị theo chức năng.
 Ưu điểm:
- Nhiều người tham gia quyết định nên hạn chế phạm sai lầm.
Tổng giám đốc
GĐ các
Dự án
GĐ

Marketing
GĐ
Sản xuất
GĐ
Tài chính
Trưởng
Dự án A
Trưởng
Dự án B
15
- Cho phép phản ứng nhanh về thời gian đối với những thay đổi của thị trường.
- Khuyến khích được sự hợp tác đa lĩnh vực, tạo điều kiện dễ dàng phối hợp
thực hiện công việc, do đó có thể tiết kiệm chi phí cho DN.
 Nhược điểm:
- Dễ gây ra sự lộn xộn và có thể là nguyên nhân gây ra sự tranh chấp quyền lực
giữa các bộ phận dẫn đến nguy cơ không thống nhất về mệnh lệnh theo chiều
dọc và chiều ngang.
- Khó khăn trong việc đánh giá , xác định mục đích hình thành công việc của
từng bộ phận.
- Nhân viên cũng gặp khó khăn khi có nhiều người chỉ huy, không biết phải tuân
theo ai. Đòi hỏi phải có tinh thần hợp tác cao.
 Phạm vi áp dụng: Rất phù hợp với các công ty kinh doanh đang trên đà
phát triển mạnh hoặc đang tiến hành kinh doanh kết hợp với mở rộng, hiện
đại hóa cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
Hiện nay, ở Việt Nam chỉ có những doanh nghiệp lớn và đang phát triển
mạnh mới đưa mô hình này vào áp dụng trong doanh nghiệp.
16
Phần II : Phân tích bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh của Công ty
cổ phần xi măng Bỉm Sơn.
I. Những vấn đề chung về Công ty cổ phần xi măng Bỉm Sơn.

1. Quá trình hình thành và phát triển.
a. Nhiệm vụ: Trong thời gian vừa qua, công ty đã xây dựng được một thương
hiệu lớn mạnh, sản phẩm của công ty được người tiêu dùng biết đến rộng rãi và tin
tưởng sử dụng. Đáp lại sự tin tưởng của người tiêu dùng, công ty vẫn tiếp tục thực
hiện những nhiệm vụ mà ngay từ khi mới thành lập công ty đã đảm nhiệm. Những
nhiệm vụ chủ yếu mà công ty đảm nhiệm như sau:
- Sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu xi măng, clinker.
- Sản xuất, kinh doanh các loại vật liệu xây dựng khác.
- Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi và các
công trình kỹ thuật hạ tầng; Sản xuất bê tông thương phẩm và các cấu kiện bê
tông đúc sẵn.
- Sửa chữa, trung tu, đại tu các loại ôtô, máy xúc, máy ủi, xe cẩu …
- Tư vấn đầu tư xây dựng, lập dự án, quản lý dự án.
- Gia công chế tạo các mặt hàng cơ khí, khai thác chế biến khoáng sản sản xuất
xi măng, kinh doanh các loại phụ gia xi măng.
- Dịch vụ ăn uống, nhà nghỉ, kinh doanh dịch vụ thương mại tổng hợp, kinh
doanh bất động sản.
Công ty có chức năng chính là tổ chức sản xuất, cung ứng xi măng cho khách
hàng trên địa bàn được phân công đảm nhiệm. Với công suất của dây chuyền và
năng lực nội tại, Công ty CP Xi măng Bỉm Sơn có đủ khả năng sản xuất phục vụ
nhu cầu xuất khẩu xi măng và Clinker cho các nước trong khu vực. Công ty không
ngừng áp dụng sáng kiến tiến bộ kỹ thuật vào sản xuất. Nhằm nâng cao chất lượng
sản phẩm, công ty đã nghiên cứu sản xuất chủng loại clinker xi măng mác cao PC
50, đảm bảo độ dư mác của xi măng xuất xưởng cao (đạt trên 35 N/mm2 sau 28
ngày, số lô có cường độ > 40 N/mm2 chiếm tỷ lệ lớn), duy trì mô hình quản lý
chất lượng theo tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9001:2000.
17
Sản phẩm của Công ty từ 1992 đến nay liên tục được người tiêu dùng bình
chọn hàng Việt Nam chất lượng cao. Sản phẩm chính của công ty bao gồm xi
măng PCB 30, PCB 40 và xi măng PC 40. Sản phẩm xi măng pooclăng hỗn hợp

PCB 30, PCB 40 với đặc trưng về màu sắc hợp thị hiếu, ổn định về chất lượng và
thể tích. Đặc biệt xi măng có độ dư mác cao, đảm bảo an toàn trong vận chuyển và
lưu kho bãi, cường độ phát triển đồng đều và ổn định rất phù hợp với việc thi công
các cấu kiện bê tông có kích thước lớn. Sản phẩm xi măng Bỉm Sơn PCB 40 và PC
40 “nhãn hiệu CON VOI” được sản xuất theo tiêu chuẩn Việt Nam TCVN 6260-
1997 và đạt tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000. Xi măng Pooclăng hỗn hợp PCB 40
được người tiêu dùng đánh giá cao và tin tưởng tuyệt đối trong các công trình xây
dựng hiện nay. Xi măng Bỉm Sơn - nhãn hiệu “Con Voi” đã trở thành niềm tin của
người sử dụng - Sự bền vững của những công trình.
b. Thị trường:
Công ty là một trong những doanh nghiệp hàng đầu của ngành xi măng. Trải
qua hơn 26 năm xây dựng và phát triển, công ty đã sản xuất và tiêu thụ hơn 27
triệu tấn sản phẩm. Thương hiệu Xi măng Bỉm Sơn đã được đông đảo người tiêu
dùng chấp nhận và tin cậy. Sản phẩm được tiêu thụ tại hơn 10 tỉnh thành trong cả
nước. Sản phẩm xi măng và clinker của công ty được tiêu thụ trên các thị trường
từ Tỉnh Quảng Ngãi trở ra ; những thị trường chủ yếu là Thanh Hoá, Ninh Bình,
Nam Định, Hà Tây, Hà Nội, Nghệ An, Hà Tĩnh, Quảng Bình, Quảng Trị, Huế,
Quảng Nam, Đà Nẵng. Riêng clinker, công ty chủ yếu cấp cho đơn vị công ty thuê
gia công như Công ty Thạch cao xi măng, Công ty xi măng Hải Vân và công ty xi
măng Hòn Khói để nghiền và đóng bao tại Quảng Bình, Đà Nẵng và Khánh Hòa.
Năm 2009, tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty đạt 2.990.412 tấn xi măng. Thị
trường tiêu thụ không ngừng mở rộng trên khắp cả nước, sản phẩm xuất khẩu cũng
được chú trọng hơn tại thị trường Lào.
Nhu cầu xi măng của thị trường Việt Nam rất lớn, giai đoạn 2007 đến 2010 dự
kiến tốc độ tăng về nhu cầu sử dụng xi măng từ 10 - 15%/năm. Theo ước tính,
tổng công suất thiết kế của các nhà máy hiện có đang huy động hiện nay (kể cả
trạm nghiền) là 21,96 triệu tấn xi măng; gồm có khoảng 18 triệu tấn xi măng được
sản xuất từ nguồn Clinker trong nước (ứng với 14,41 triệu tấn clinker). Trong đó
18
Tổng công ty xi măng Việt Nam là 7,16 triệu tấn (chiếm 49,6%), các công ty xi

măng liên doanh 4,74 triệu tấn (chiếm 32,9%), các cơ sở xi măng lò đứng là 2,5
triệu tấn (chiếm 17,5%). Mặc dù sản lượng clinker của các lò nung trong nước đã
huy động ở mức cao, song vẫn có sự thiếu hụt so với nhu cầu tiêu dùng xi măng
trong nước. Như vậy, với tiềm năng còn rất lớn của thị trường xi măng trong nước,
cùng với chiến lược phát triển mở rộng, nâng cao công suất nhà máy lên 3,8 triệu
tấn/năm, Công ty Xi măng Bỉm Sơn tự tin sẽ vững bước phát triển, giành được sự
tin cậy của khách hàng, giữ vững và nâng cao được thị phần, xứng đáng là một
trong những lá cờ đầu của ngành xi măng, góp phần xây dựng và phát triển kinh tế
đất nước. Khẩu hiệu “Chất lượng sản phẩm là lương tâm và trách nhiệm của mỗi
chúng ta”, cũng chính là mục tiêu và chính sách chất lượng của Công ty CP xi
măng Bỉm Sơn trong giai đoạn hiện nay.
Tuy nhiên, vẫn có những hạn chế như việc tiêu thụ sản phẩm phụ thuộc hoàn
toàn vào các đại lý, số lượng các đại lý nhiều và dàn trải nên hiệu quả tiêu thụ tại
một số thị trường như: Nam Định, Thái Bình, Sơn La chưa cao. Sản lượng xi
măng chủ yếu được bán tại địa bàn miền Trung và một phần ở miền Bắc như Ninh
Bình, Thanh Hóa, Hà Tây. Do vậy, trong tương lai để phát triển hơn nữa công ty
nên có những biện pháp điều chỉnh lại số lượng các địa bàn tiêu thụ một cách hợp
lý để các đại lý này hoạt động một cách hiệu quả nhất.
c. Kết quả sản xuất kinh doanh những năm gần đây:
Trong những năm qua, Công ty CP Xi măng Bỉm Sơn đạt được rất nhiều thành
tựu trong sản xuất kinh doanh. Sự thay đổi mô hình tiêu thụ sản phẩm đã có những
tác động tốt đến hiệu quả sản xuất kinh doanh. Giá cả xăng dầu, than, điện và các
loại nguyên nhiên vật liệu, phụ tùng khác ít nhiều đều tăng. Các sản phẩm Công ty
phù hợp tiêu chuẩn chất lượng hàng hoá (TC-ĐL-CL) và được trung tâm
QUACERT cấp chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn đối với sản phẩm PCB30, PCB40.
Kết quả sản xuất kinh doanh luôn đạt ở mức lợi nhuận cao đóng góp thuế cho nhà
nước hàng trăm tỷ đồng năm.
Hiện nay, Công ty CP Xi măng Bỉm Sơn đã là một DNNN thật sự lớn mạnh, và
vẫn đang tiếp tục trên đà phát triển. Trong những năm xây dựng và trưởng thành,
19

công ty đã đạt được rất nhiều thành tích nổi bật. Các thành tích nổi bật có thể trông
thấy mà công ty đã thực hiện được bao gồm :
- Xây dựng được một công ty có cơ sở vật chất hiện đại.
- Hiện đại hóa hệ thống máy móc, nhà xưởng, dây chuyền sản xuất…
- Xây dựng được thương hiệu xi măng Bỉm Sơn vững mạnh trên thị trường.
- Xây dựng được hệ thống mạng lưới tiêu thụ sản phẩm rộng rãi.
- Xây dựng được đội ngũ cán bộ công, nhân viên nhiệt tình tâm huyết có tay
nghề vững vàng.
- Xây dựng được hệ thống trả lương và thưởng hoàn thiện cho CBCNV trong
công ty.
- Xây dựng được một bộ máy tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh với các
phòng ban chức năng có nhiệm vụ và chức năng rõ ràng.
Bảng 2.1: Tình hình hoạt động sản xuất của một số năm.
Chỉ tiêu ĐVT 2007 2008 2009
Số lượng sp
(%)
Triệu tấn
(%)
1.512.356
(100%)
1.689.723
(108,46%)
1.748.877
(112,45%)
Doanh thu
(%)
Tỷ đồng
(%)
1.568
(100%)

1.867
(103,70%)
2.422,5
(124,00%)
Nộp NS
(%)
Tỷ đồng
(%)
698,7
(100%)
725,09
(104,27%)
814
(112,15%)
Lợi nhuận
(%)
Tỷ đồng
(%)
155
(100%)
195
(109,36%)
226
(121,87%)
Tổng số LĐ
(%)
Người
(%)
2.405
(100%)

2.392
(99,46%)
2.326
(96,71%)
TLBQ
(%)
Triệu/tháng
(%)
3,165
(100%)
4,638
(101,46 %)
5,525
(101,75%)
(Nguồn : Phòng Tổ chức - Lao động)
 Nhận xét:
Qua bảng trên ta thấy trong các năm 2008, 2009 công ty đạt các chỉ tiêu kinh
tế đều tăng so với năm 2007. Do thực hiện đồng bộ nhiều giải pháp kinh doanh sản
xuất, đổi mới đầu tư dây chuyền công nghệ hiện đại và cải tiến cơ cấu sản phẩm
20
nên sản lượng sản phẩm của công ty năm sau cao hơn năm trước. Công ty luôn chú
trọng tìm hiểu, khai thác mở rộng thị trường nên tình hình tiêu thụ năm 2009 thu
được kết quả khá tốt, đạt 1.748.877 tấn tăng so với năm 2007 là 112,45%. Chính
vì vậy kết quả sản xuất kinh doanh đạt mức lợi nhuận cao: Năm 2009 đạt 226 tỷ
đồng tăng so năm 2007 là 21,87 %; năm 2008, công ty nộp ngân sách là 725 tỷ
đồng tăng 4,27%, năm 2009 là 814 tỷ đồng tăng 21,87% so với năm 2007. Đi kèm
với lợi nhuận cao là tiền lương bình quân của người lao động cũng tăng theo: Năm
2008, tiền lương tăng lên 1,473 triệu đồng tương đương với 1,46%; tới năm 2009
thì mức tăng tuyệt đối đã là 2,36 triệu đồng tương đương với 1,75% so với năm
2007.

- Thuận lợi:
Công ty có nguồn nguyên liệu đầu vào có trữ lượng lớn, chất lượng cao và ổn
định. Vị trí của công ty ở rất gần vùng nguyên liệu chính là đá vôi và đất sét thuận
lợi cho việc khai thác và tiết kiệm chi phí vận chuyển và công ty. Vì vậy, khối
lượng nguyên liệu đầu vào hoàn toàn ổn định, đảm bảo sản lượng đầu ra cũng ổn
định theo kế hoạch đặt ra của công ty. Ngoài ra, nhu cầu tiêu thụ xi măng trên cả
nước vẫn ở mức cao, cung chưa đáp ứng đủ cầu. Trong khi đó thương hiệu xi
măng Bỉm Sơn đã có uy tín cao trên thị trường được người tiêu dùng tin tưởng với
chất lượng cao và ổn định. Đây là nhân tố khách quan đảm bảo khối lượng sản
phẩm đầu ra của công ty không bị tồn kho ảnh hưởng đến quá trình quay vòng vốn
của công ty.
Mặt khác, công ty có đội ngũ cán bộ, đảng viên và nhân viên có tinh thần trách
nhiệm cao, tận tụy với công việc; đã được thử thách trong thực tiễn công tác, qua
nhiều giai đoạn trong quá trình xây dựng và phát triển công ty. Tập thể cán bộ
công nhân viên có sự đoàn kết nhất trí cao trong việc triển khai kế hoạch, do đó
làm tăng hiệu quả thực hiện công việc. Bên cạnh đó, công ty từ khi thành lập đến
nay vẫn luôn nhận được sự quan tâm chỉ đạo sát sao của Bộ xây dựng, Tổng công
ty xi măng Việt Nam, lãnh đạo tỉnh Thanh Hóa; cũng như sự quan tâm giúp đỡ hỗ
trợ của các cấp, các ngành, đơn vị liên quan. Điều đó là động lực lớn để công ty
phấn đấu sản xuất hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao.
21
- Khó khăn:
Khó khăn lớn nhất của công ty hiện nay đó là bộ máy công ty rất cồng kềnh, số
lượng công nhân lớn. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động kinh
doanh của công ty. Dây chuyền mới sắp đi vào hoạt động đòi hỏi cần một lượng
lớn lao động có trình độ tay nghề. Do vậy, việc chuẩn bị lao động cho dây chuyền
mới đứng trước một thực tế rất khó khăn là lực lượng lao động của toàn công ty
không được tăng. Điều đó đòi hỏi chất lượng lao động yêu cầu ngày một cao,
trong lúc lực lượng lao động của công ty tuổi đời cao, sức khỏe lại hạn chế. Số lao
động tuyển đổi thay bố mẹ về con vào chất lượng chuyên môn, tay nghề hạn chế,

chưa qua thử thách; số đã vào kinh nghiệm chưa có nhiều. Đây cũng là một trở
ngại lớn đối với sự phát triển của công ty.
Bên cạnh đó, trên thị trường hiện nay có rất nhiều công ty xi măng, bao gồm cả
những công ty đã có thương hiệu như: Công ty CP Xi măng Bút Sơn, Công ty CP
Xi măng Hoàng Thạch…và cả các công ty xi măng mới ra đời như: Công ty Xi
măng Duyên Hà, Công ty Xi măng Hướng dương…Vì vậy, sức ép cạnh tranh đối
với Công ty CP xi măng Bỉm Sơn là không nhỏ. Để giữ vững thương hiệu và phát
triển, công ty sẽ phải chú trọng hơn nữa đến công tác nhân sự và marketing. Đó là
vấn đề quan trọng đặt ra cho các cán bộ quản lý công ty.
2. Những đặc điểm cơ bản về lao động.
a. Số lượng lao động.
Trong những năm gần đây, số lượng lao động trong công ty liên tục thay đổi và
chủ yếu theo hướng giảm đi về số lượng cán bộ cũng như công nhân viên. Số
lượng lao động đến và đi trong mỗi năm là rất khác nhau. Không chỉ có số lượng
lao động, cả chất lượng lao động cũng biến động mạnh. Để quản lý được dễ dàng
và thuận lợi, cứ cuối mỗi năm công ty luôn yêu cầu các phòng ban chức năng
thống kê lại số lượng lao động. Dưới đây là bảng theo dõi tình hình lao động trong
3 năm (2007 – 2009) của công ty do Phòng Tổ chức – Lao động thống kê:
22
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động các phòng ban
Năm
Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
Số
lượng
Tỷ trọng
(%)
Số
lượng
Tỷ trọng
(%)

Số
lượng
Tỷ trọng
(%)
Tổng số lao động 2.405 100 2.392 100 2.326 100
Theo giới tính
Nam 1960 81,49 1985 81,12 1930 82,97
Nữ 445 18,51 407 18,88 396 17,03
Theo tính chất LĐ
Gián tiếp 425 17,67 372 15,55 356 15,3
Trực tiếp 1980 82,33 2020 84,45 1970 84,7
Theo độ tuổi
Dưới 30 tuổi 292 9,13 281 8,65 286 8,15
Từ 31-35 234 7,50 278 7,84 172 8,57
Từ 36-40 524 24,37 521 25,04 623 26,33
Từ 41-45 813 36,35 827 38,59 718 37,62
Từ 46-50 445 15,97 342 14,08 345 14,11
Từ 51-55 212 5,54 216 5,17 228 4,39
Trên 55 191 1,14 82 0,62 96 0,84
(Nguồn: Tổ Nhân sự - Tổng hợp)
Qua bảng cơ cấu lao động trên có thể đưa ra một số nhận xét khái quát về đặc
điểm lao động của Công ty cổ phần xi măng Bỉm Sơn như sau:
- Giới: Qua các năm số lao động nữ và lao động nam giảm dần nên tổng số cán
bộ công nhân viên toàn công ty giảm, đến năm 2009 số lao động toàn công ty
ổn định là 2.326 người. Tỷ lệ % nữ lao động trong công ty năm 2007, 2008 khá
thấp; đến năm 2009 tỷ lệ nữ giảm xuống còn 17,03%. Tuy nhiên nếu xét về đặc
điểm loại hình công việc, đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty mà lao
động nữ đang đảm nhiệm thì tỷ lệ này là phù hợp. Số lao động nữ đa phần làm
việc trong điều kiện làm việc nói chung là bình thường, một số ít làm việc tại
khâu có đặc điểm tính chất công việc có yếu tố độc hại nhưng con số này là

không nhiều.
- Tính chất lao động: Tổng số lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng cao so với lao
động gián tiếp. Số lượng lao động trực tiếp của công ty là khá lớn và tăng dần
23
Chỉ tiêu
qua các năm. Điều này phản ánh tính chất của công ty là công ty sản xuất. Mặt
khác, tỷ lệ lao động gián tiếp giảm phản ánh xu hướng tinh giảm trong bộ máy
quản lý của công ty. Năm 2009 tỷ trọng lao động trực tiếp (84,7%) gấp hơn 5
lần so với lao động gián tiếp (15,3%), vì vậy năng suất lao động do khối này
làm ra rất cao.
- Tuổi: Độ tuổi trung bình lao động năm 2007 là 45,2 tuổi, năm 2008 là 43,05
tuổi, năm 2009 là 41,68 tuổi. Độ tuổi trung bình của công ty là khá cao đối với
một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghiệp. Tuy nhiên, con số cho
thấy đội ngũ lao động ngày một trẻ hoá. Với độ tuổi trung bình toàn công ty
như trên cho thấy đội ngũ lao động có kinh nghiệm sự hiểu biết vững vàng do
đó hiệu quả lao động cao, khả năng tăng suất lao động rất cao. Tuy nhiên, xét
về lâu dài khi người lao động có độ tuổi cao cũng có một số hạn chế do khả
năng lao động bị ảnh hưởng bởi tuổi tác. Vì vậy, trong chiến lược phát triển
của công ty việc bố trí sắp xếp lao động phù hợp với khả năng lao động và vấn
đề trẻ hoá lao động có tay nghề chuyên môn kỹ thuật cao đang được công ty
đặc biệt quan tâm chú trọng.
b. Chất lượng lao động.
Bảng 2.3: Trình độ lao động trong công ty.

Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
Số
lượng
Tỷ trọng
(%)
Số

lượng
Tỷ trọng
(%)
Số
lượng
Tỷ trọng
(%)
Trên ĐH 57 2,37 50 2,09 53 2,28
ĐH & CĐ 1.764 73,35 1.784 74,58 1.810 77,82
TC, CNKT & LĐPT 584 24,28 558 23,33 463 19,9
Tổng 2.405 100 2.392 100 2.326 100
(Nguồn: Tổ Nhân sự - Tổng hợp)
Thông qua bảng trên, ta có thể thấy rõ là trình độ của CBCNV Công ty CP Xi
măng Bỉm Sơn là khá cao. Chiếm tỷ lệ cao nhất và ngày càng tăng trong trong
tổng số lao động của công ty là số lao động có trình độ ĐH và CĐ. Số người có
trình độ ĐH hoặc CĐ là 1.764 người chiếm 73,35 % tổng số lao động năm 2007;
đến năm 2009 con số này đã là 1.810 người chiếm 77,82%. Số lượng người chỉ
học TC, là CNKT hoặc là LĐPT thì cũng chiếm tỷ lệ không nhỏ trong công ty, tuy
nhiên càng ngày tỷ lệ này càng giảm dần. Năm 2007 con số này là 584 người
24
Năm
Chỉ tiêu
tương đương với 24,28 % thì tới năm 2009 đã giảm đi 121 người và chỉ còn chiếm
tỷ lệ 19,9 % so với tổng số lao động năm 2009. Trong công ty, những người có
trình độ trên ĐH chủ yếu là cán bộ quản lý và đa phần là cán bộ quản lý cấp cao.
Tuy nhiên số lượng người lao động có trình độ này là một con số còn khá nhỏ:
năm 2007 thì số lượng là 57 người thì tới năm 2009 con số này còn lại là 53 người.
Như vậy, so với tổng số thì số lượng người đạt trình độ trên ĐH trong công ty còn
là quá ít.
Để hoạt động có hiệu quả, công ty cần một đội ngũ công nhân giỏi về tay nghề

và chuyên môn, một đội ngũ cán bộ giàu kinh nghiệm về quản lý. Điều trước mắt
công ty phải quan tâm đến là tăng số CBCNV có trình độ ĐH và CĐ, đặc biệt là
phải gia tăng số người có trình độ trên ĐH. Cần phải đầu tư thật tốt và có nhiều
chính sách ưu đãi để giữ chân và khuyến khích tạo động lực cho họ làm việc cống
hiến cho công ty. Làm thật tốt việc này cũng giúp cho công ty thu hút nhân tài bên
ngoài. Đồng thời, công ty cần chú trọng hơn nữa đến công tác đào tạo và tuyển
dụng trong tương lai để nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của mình. Đối với
những người lao động có trình độ ĐH, CĐ có nhu cầu và có khả năng thì công ty
nên tạo điều kiện để họ học tập nâng cao trình độ. Điều này vừa tạo ra động lực
học tập giúp họ nâng cao trình độ phục vụ cho nhu cầu bản thân, vừa tạo ra động
lực để họ có cơ hội cống hiến hết mình phục vụ cho lợi ích của công ty.
3. Những đặc điểm về tuyển dụng cán bộ công nhân viên có ảnh hưởng đến
cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh.
 Căn cứ tuyển dụng:
- Vị trí trống của công việc: Đây là căn cứ đầu tiên phải xét đến trong vấn đề
tuyển dụng. Bước đầu, để xác định nhu cầu tuyển dụng thì việc tuyển dụng phải
căn cứ vào vị trí trống của công việc. Đây cũng là căn cứ quan trọng nhất để xét
đến việc tuyển thêm lao động trong công ty. Khác với việc tuyển lao động ở các
doanh nghiệp khác, Công ty không áp dụng hình thức tuyển theo kiểu “ đến hẹn lại
lên”, tuyển dụng một cách ồ ạt. Vì số lượng lao động của công ty rất lớn nên chính
25