Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở công ty thương mại và dịch vụ đức mạnh

Lời nói đầu
Trong nền kinh tế thị trờng cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát
triển thì ngoài các điều kiện cần thiết nh: Vốn kinh doanh, chiến lợc kinh doanh... đòi hỏi mỗi
doanh nghiệp phải có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí phù hợp với quy mô và tình hình sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó. Nó là điều kiện đủ quyết định sự thành công của mỗi
doanh nghiệp trên thơng trờng. Do cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí có vai trò và ảnh hởng lớn
tới sự tồn tại của mỗi doanh nghiệp, nên trong thời gian thực tập tại Công ty Thơng mại và
Dịch vụ Đức Mạnh em đã chọn đề tài: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ
máy quản lý ở công ty Thơng mại và Dịch vụ Đức Mạnh làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp
của mình. Với mong muốn vận dụng kiến thức đã học để tìm hiểu và đề ra những biện pháp
nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí của Công ty.
Báo cáo thực tập tốt nghiệp của em gồm 3 chơng.
Chơng 1: Lý luận chung về bộ máy quản lý
Chơng 2: Thực trạng tổ chức bộ máy quản lí của Công ty
Chơng 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí tại Công ty liên
doanh cơ khí xây dựng Hà Nội.
Đây là một đề tài khó, đòi hỏi sự hiểu biết sâu rộng cả về lý thuyết cũng nh kinh nghiệm
thực tế. Vì vậy, dù đã cố gắng nhng chắc chắn chuyên đề của em còn nhiều thiếu sót, rất mong
đợc ý kiến đóng góp của thầy cô, các anh chị ở Công ty và các bạn để chuyên đề của em đ ợc
hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn sự chỉ bảo tận tình của Thầy Giáo Thạc Sĩ Nguyễn Công
Dũng, Anh Hng, Anh Giáp và các anh chị ở Công ty đã giúp em hoàn thành chuyên đề thực
tập này.
Hà Nội: Ngày 05 tháng 06 năm 2011
SV Thực hiện: Trnh Vn Khoa


Mục Lục
Chơng 1: lý luận chung về bộ máy quản lý.
I: Một số khái niệm cơ bản.
1.Quản lý.

2. Bộ máy quản lý
3. Lao động quản lý và phân loại lao động quản lý.
3.1. Lao động quản lý.
3.2. Phân loại lao động quản lý.
II. tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.
1. Khái niệm, nội dung và yêu cầu của tổ chức bộ máy quản lý.
1.1. Các khái niệm.
1.2. Yêu cầu đối với tổ chức bộ máy quản lý.
1.3. Nội dung của bộ máy quản lý doanh nghiệp.
2. Các mô hình và nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý.
2.1. Các mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.
2.1.1. Mô hình cơ cấu theo trực tuyến.
2.1.2. Mô hình cơ cấu theo chức năng.
2.1.3. Mô hình cơ cấu tổ chức theo trực tuyến - chức năng.
2.1.4. Mô hình cơ cấu trực tuyến - tham mu.
2.2. Các nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý.
3. Các nhân tố ảnh hởng tới tổ chức bộ máy quản lý.
4. Các phơng pháp hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.
4.1. Phơng pháp kinh nghiệm.
4.2. Phơng pháp phân tích.
III. Vai trò và sự cần thiết phải hoàn thiện bộ máy quản lý.
1. Vai trò của tổ chức bộ máy quản lý.
2. Sự cần thiết phải hoàn thiện bộ máy quản lý.
2.1. Tính tất yếu của việc hoàn thiện bộ máy quản lý.
2.2. Hoàn thịên bộ máy quản lý có liên quan chặt chẽ đến chiến lợc kinh doanh của tổ chức.
2.3. Đối với Công ty thơng mại và dịch vụ Đức Mạnh.
Chơng 2: Thực trạng tổ chức bộ máy quản lý của Công ty thơng mại và sản xuất Đức Mạnh.
I. Những đặc điểm cơ bản của công ty ảnh hởng tới công tác tổ chức bộ máy quản lý
1. Quá trình hình thành và phát triển công ty
2. Tầm nhìn và sứ mệnh.

2.1. Tầm nhìn.
2.2. Sứ mệnh.


2.3. Về tình hình tài chính.
2.4. Về nguồn nhân lực.
3. Quy trình sản xuất và thị trờng tiêu thụ sản phẩm của công ty.
3.1. Quy trình sản xuất của Công ty.
3.2. Thị trờng tiêu thụ sản phẩm.
4. Thuận lợi và khó khăn hiện tại của công ty.
4.1. Thuận lợi.
4.2. Khó khăn.
II. Phân tích thực trạng bộ máy quản lý của Công ty.
1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức hiện nay của công ty.
2. Tình hình tổ chức các bộ phận chức năng trong công ty.
2.1. Khối cơ quan Công ty.
2.1.1. Ban giám đốc.
2.1.1.1. Tổng giám đốc công ty.
2.1.1.2. Giám đốc điều hành.
2.1.1.3. Quản đốc Nhà máy.
2.1.2. Phòng kinh doanh.
2.1.3. Phòng tài chính kế toán.
2.1.4. Phòng kỹ thuật:
2.1.5. Phòng vật t và thiết bị.
2.2. Khối đơn vị sản xuất trực tiếp.
3. Phân tích, đánh giá công tác tổ chức bộ máy quả lý của Công ty.
3.1. Phân tích số lợng, kết cấu và trình độ của lao động quản lý.
3.1.1. Phân tích số lợng lao động quản lý.
3.1.2 Phân tích kết cấu của lao động quản lý.
3.1.3. Phân tích về trình độ của lao động quản lý.

3.2. Phân tích điều kiện làm việc của lao động quản lý.
3.2.1. Tình hình tổ chức nơi làm việc.
3.2.2. Điều kiện làm việc của lao động quản lý.
3.2.2.1. Về ánh sáng, màu sắc.
3.2.2.2. Thẩm lao động.
3.2.2.3. Tiếng ồn.
3.2.2.4. Bầu không khí tâm lí làm việc.
4. Đánh giá kết quả hoạt động của Công ty trong những năm gần đây.
4.1 Một số kết quả đạt đợc.
4.2. Một số hạn chế.


4.3. Nguyên nhân của những tồn tại.
5. Đánh giá chung về hiệu quả hoạt động bộ máy quản lý của công ty.
Chơng 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở Công ty Thơng
mại và Dịch vụ Đức Mạnh.
I. Mục tiêu và phơng hớng hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý
1. Những mục tiêu cơ bản của việc hoàn thiện bộ máy quản lý của Công ty
2. Yêu cầu của việc hoàn thiện bộ máy quản lý.
3. Một số điểm cần lu ý khi hoàn thiện bộ máy qản lí của công ty
4. Cơ sở để hoàn thiện bộ máy quản lí.
II. Các phơng pháp hoàn thiện bộ máy quản lí tại Công ty.
1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí.
1.1. Ban Giám đốc.
1.2. Hoàn thiện cơ cấu các phòng ban.
2. Hoàn thiện chức năng nhiệm vụ của bộ máy quản lý.
2.1. Phòng kinh doanh.
2.2. Trởng phòng tài chính kế toán.
2.3. Trởng phòng kỹ thuật.
2.4. Trởng phòng vật t thiết bị.

3. Đào tạo, bồi dỡng nâng cao trình độ cán bộ quản lý.
4. Hoàn thiện tổ chức nơi làm việc và điều kiện lao động.
5. Kỷ luật lao động và trách nhiệm vật chất.
Kết luận.


Chơng 1: lý luận chung về bộ máy quản lý.
I: Một số khái niệm cơ bản.
1.Quản lý.
Hiện nay có rất nhiều quan niệm về Quản lý, có quan niệm cho rằng: Quản lý là hành
chính là cai trị; có quan niệm lại cho rằng: Quản lý là điều hành, điều khiển, là chỉ huy. Các
quan niệm này không có gì khác nhau về nội dung mà chỉ khác nhau ở cách dùng thuật ngữ.
Do vậy ta có thể hiểu khái niệm quản lý theo cách thống nhất nh sau:
- Quản lý là sự tác động có hớng của con ngời nhằm mục đích biến đổi đối tợng quản
lý từ trạng thái này sang trạng thái khác bằng các phơng pháp tác động khác nhau.
- Quản lý doanh nghiệp là quá trình vận dụng những quy luật kinh tế, quy luật xã hội,
quy luật tự nhiên trong việc lựa chọn, xác định những biện pháp về kinh tế, xã hội, tổ chức, kỹ
thuật.... để tác động đến các yếu tố vật chất của sản xuất kinh doanh để đạt đợc các mục tiêu
đã xác định.
- Cũng nh trong quá trình sản xuất, công tác quản lý cũng cần có ba yếu tố: nhà quản
lý, các công cụ quản lý, đối tợng quản lý. Sản phẩm của quản lý là các quyết định, các biện
pháp, các chỉ thị, các mệnh lệnh để kích thích sản xuất tăng trởn và phát triển với hiệu quả cao
hơn.
- Nền kinh tế quốc dân cũng nh bất cứ một đơn vị kinh tế nào khác đều có thể coi là
một hệ thống quản lý bao gồm hai bộ phận là: Chủ thể quản lý và đối tợng quản lý ( hay nhiều
khi còn đợc gọi là bộ phận quản lý và bộ phận bị quản lý).
- Hai bộ phận này có liên quan mật thiết với nhau, tác động qua lại lẫn nhau, tạo nên
một chỉnh thể thống nhất. Chủ thể quản lý trên cơ sở các mục tiêu đã xác định tác động đến
đối tợng quản lý bằng những quyết định của mình và thông qua hành vi của đối tợng quản lý mối quan hệ ngợc có thể giúp chủ thể quản lý có thể điều chỉnh các quyết định đa ra.
2. Bộ máy quản lý

Bộ máy quản lý là cơ quan điều khiển hoạt động của toàn bộ doanh nghiệp bao gồm cả
khâu sản xuất kinh doanh trực tiếp cũng nh khâu phụ trợ, phục vụ cả hoạt động sản xuất tại
doanh nghiệp cũng nh lao động tiếp thị ngoài dây truyền sản xuất, cả hệ thống tổ chức quản lý
cũng nh hệ thống các phơng thức quản lý doanh nghiệp. Bộ máy quản lý là lực lợng vật chất
để chuyển những ý đồ, mục đích, chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp thành hiện thực, biến
những nỗ lực chủ quan của mỗi thành viên trong doanh nghiệp thành hiệu quả sản xuất kinh
doanh.
Bộ máy quản lý thờng đợc xem xét trên ba mặt chủ yếu sau:
- Chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản lý.
- Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.
- Lực lợng lao động quản lý để thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của bộ máy.


Trong đó lực lợng lao động quản lý có vai trò quyết định.
3. Lao động quản lý và phân loại lao động quản lý.
3.1. Lao động quản lý:
Lao động quản lý bao gồm những cán bộ và nhân viên tham gia vào việc thực hiện các
chức năng quản lý. Trong bộ máy thì hoạt động của lao động quản lý rất phong phú và đa
dạng, cho nên để thực hiện đợc các chức năng quản lý thì trong bộ máy quản lý phải có nhiều
hoạt động quản lý khác nhau.
3.2. Phân loại lao động quản lý:
Căn cứ vào việc tham gia trong các hoạt động và chức năng quản lý, ngời ta chia lao
động quản lý thành ba loại sau:
Một là: Cán bộ quản lý doanh nghiệp gồm có giám đốc, các phó giám đốc, kế toán trởng. Các cán bộ này có nhiệm vụ phụ trách từng phần công việc, chịu trách nhiệm về đ ờng lối
chiến lợc, các công tác tổ chức hành chính tổng hợp của doanh nghiệp.
Hai là: Cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp gồm trởng, phó quản đốc phân xởng ( còn gọi là
lãnh đạo tác nghiệp); Trởng, phó phòng ban chức năng. Đội ngũ lãnh đạo này có nhiệm vụ chỉ
đạo thực hiện phơng hớng, đờng lối của lãnh đạo cấp cao đã phê duyệt cho bộ phận chuyên
môn của mình.
Ba là: Viên chức chuyên môn nghiệp vụ, gồm những ngời thực hiện những công việc

rất cụ thể và có tính chất thờng xuyên lặp đi lặp lại.
Trong bất kỳ một doanh nghiệp, một tổ chức nào thì ba loại lao động quản lý nói trên
đều cần thiết và phải có, tuy nhiên tuỳ theo từng quy mô hoạt động và tình hình sản xuất kinh
doanh của từng doanh nghiệp mà có một tỷ lệ thích hợp. Trong đó cán bộ lãnh đạo cấp cao và
cán bộ lãnh đạo cấp trung gian có vai trò và vị trí hết sức quan trọng, là nhân tố cơ bản quyết
định sự thành bại của bộ máy quản lý - đây là linh hồn của tổ chức và nó đợc ví nh ngời nhạc
trởng của một giàn nhạc giao hởng.
II. tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.
1. Khái niệm, nội dung và yêu cầu của tổ chức bộ máy quản lý.
1.1. Các khái niệm:
- Tổ chức:
Theo cách phân loại các yếu tố sản xuất thì: Tổ chức là sự kết hợp các yếu tố sản xuất.
Theo quá trình phát triển thì: Tổ chức là sự liên kết tất cả các cá nhân, quá trình hoạt
động trong hệ thống để thực hiện các mục đích đề ra.
Theo mối quan hệ: Tổ chức bao gồm sự xác định cơ cấu và liên kết các hoạt động khác
nhau của tổ chức.
- Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.


Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là dựa trên những chức năng, nhiệm vụ đã xác
định của bộ máy quản lý để sắp xếp về lực lợng, bố trí về cơ cấu, xây dựng mô hình và làm
cho toàn bộ hệ thống quản lý của doanh nghiệp hoạt động nh một chỉnh thể có hiệu lực nhất.
- Cơ cấu tổ chức:
Cơ cấu tổ chức là sự phân chia tổng thể của một tổ chức thành những bộ phận nhỏ theo
những tiêu thức chất lợng khác nhau, những bộ phận đó thực hiện những chức năng riêng biệt
nhng có quan hệ chặt chẽ với nhau nhằm thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.
- Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý:
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là những bộ phận có trách nhiệm khác nhau, nhng quan
hệ và phụ thuộc lẫn nhau đợc bố trí theo từng khâu, từng cấp quản lý để tạo thành một chỉnh
thể nhằm thực hiện mục tiêu và chức năng quản lý xác định.

1.2. Yêu cầu đối với tổ chức bộ máy quản lý:
Quá trình xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy cần phải đảm bảo thực hiện
những yêu cầu sau:
- Tính tối u: Phải đảm bảo giữa các khâu và các cấp quản lý đều đợc thiết lập các mối
quan hệ hợp lý, mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ cho mục đích đề ra của
doanh nghiệp.
- Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo khả năng thích ứng linh
hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong hệ thống cũng nh ngoài hệ thống.
- Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo tính chính xác của thông
tin đợc xử lý trong hệ thống, nhờ đó đảm bảo đợc sự phối hợp nhịp nhàng giữa các hoạt động
và nhiệm vụ của tất cả các hoạt động trong doanh nghiệp.
- Tính kinh tế: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đợc tổ chức sao cho chi phí bỏ ra
trong quá trình xây dựng và sử dụng là thấp nhất nhng phải đạt hiệu quả cao nhất.
- Tính bí mật: Việc tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo kiểm soát đợc hệ thống
thông tin, thông tin không đợc rò rỉ ra ngoài dới bất kỳ hình thức nào. Điều đó sẽ quyết định
sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp.
1.3. Nội dung của bộ máy quản lý doanh nghiệp.
Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp có rất nhiều nội dung, sau đây là các nội dung
chủ yếu:
- Xác định mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ mà bộ máy quản lý cần hớng tới va đạt đợc.
Mục tiêu của bộ máy quan lý phải thống nhất với mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp,
- Xác định cơ cấu tổ chức quản lý theo khâu và cấp quản lý, phụ thuộc vào quy mô của
bộ máy quản lý, hệ thống các chức năng nhiệm vụ đã xác định và việc phân công hợp tác lao


động quản lý. Trong cơ cấu quản lý có hai nội dung thống nhất nhau, đó là khâu quản lý và
cấp quản lý.
- Xác định mô hình quản lý: Mô hình quản lý là sự định hình các quan hệ của một cơ
cấu quản lý trong đó xác định các cấp, các khâu, mối liên hệ thống nhất giữa chúng trong một

hệ thống quản lý, về truyền thống có mô hình quản lý theo kiểu trực tuyến, theo kiểu chức
năng, theo kiểu tham mu và các kiểu phối hợp giữa chúng.
- Xây dựng lực lợng thực hiện các chức năng quản lý căn cứ vào quy mô sản xuất kinh
doanh, từ đó xác định quy mô của bộ máy quản lý và trình độ của lực lợng lao động và phơng
thức sắp xếp họ trong guồng máy quản lý, vào mô hình tổ chức đợc áp dụng, vào loại công
nghệ quản lý đợc áp dụng, vào tổ chức và thông tin ra quyết định quản lý.
2. Các mô hình và nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý.
2.1. Các mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý:
2.1.1. Mô hình cơ cấu theo trực tuyến.
Đây là kiểu cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có cấp trên và cấp d ới. Cơ cấu này
tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ thủ trởng, ngời lãnh đạo phải chịu hoàn toàn
trách nhiệm về kết quả công việc của ngời dới quyền.
Sơ đồ1: Cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến
Người lãnh đạo

Người LĐ tuyến 1

Người LĐ tuyến 2

Các đối tượng Qlý

Các đối tượng Qlý

Đặc điểm cơ bản của cơ cấu này là ngời lãnh đạo thực hiện tất cả các chức năng quản
lý, hoàn toàn chịu trách nhiệm về hệ thống mình phụ trách. Còn ngời thừa hành mệnh lệnh chỉ
nhận lệnh một ngời phụ trách và chỉ thi hành lệnh của ngời đó mà thôi.
- Ưu điểm: bộ máy gọn nhẹ, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ một thủ
trởng.
- Nhợc điểm: Cơ cấu này đòi hỏi ngời lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp,
đồng thời cơ cấu này làm hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao theo chuyên

môn. Kiểu cơ cấu này chỉ áp dụng cho các tổ chức có quy mô nhỏ và việc quản lý không quá
phức tạp.


2.1.2. Mô hình cơ cấu theo chức năng.
Theo kiểu cơ cấu này, nhiệm vụ quản lý đợc phân chia cho các bộ phận riêng biệt theo
các chức năng quản lý, mỗi bộ phận đảm nhiệm một chức năng nhất định.
Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức theo kiểu chức năng.
Người lãnh đạo

Người LĐ cnăng A

Người LĐ cnăng B

Người LĐ cnăngC

Đối tượng quản lý1

Đối tượng quản lý2

Đối tượng quản lý3

Kiểu cơ cấu này sẽ hình thành nên ngời lãnh đạo đợc chuyên môn hoá, chỉ đảm nhận
thực hiện một số chức năng nhất định. Mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức rất phức
tạp và chịu sự lãnh đạo của nhiều thủ trởng. Nh vậy khác với cơ cấu tổ chức trực tuyến ở chỗ:
ngời lãnh đạo chia bớt công việc cho ngời cấp dới.
Ưu điểm: Thu hút đợc các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, sử dụng tốt cán bộ
hơn,phát huy tác dụng của ngời chuyên môn, giảm bớt gánh nặng cho ngời lãnh đạo.
Nhợc điểm: Đối tợng quản lý phải chịu sự lãnh đạo của nhiều thủ trởng khác nhau,
kiểu cơ cấu này làm suy yếu chế độ thủ trởng. Mô hình này phù hợp với tổ chức, doanh nghiệp

có quy mô lớn, việc tổ chức phức tạp theo chức năng.
2.1.3. Mô hình cơ cấu tổ chức theo trực tuyến - chức năng.
Cơ cấu này là sự kết hợp của hai cơ cấu trên, theo đó mối liên hệ giữa cấp dới và lãnh
đạo là một đờng thẳng, còn những bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ
dẫn, những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt động của các cán bộ trực tuyến. Cơ cấu này đòi hỏi
ngời lãnh đạo tổ chức phải thờng xuyên giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ
phận chức năng.
Sơ đồ 3: Sơ đồ cơ cấu theo kiểu trực tuyến - chức năng.


Lãnh đạo cấp1

Người lđ cnăng A

Người lđ cnăng B

Người lđ cnăngC

Lãnh đạo cấp2

Người lđ cnăngA

Đối tượng qlý 1

Người lđ cnăngB

Đối tượng qlý 2

Người lđ cnăngC

Đối tượng qlý 3

Ưu điểm: Lợi dụng đợc u điểm của hai bộ mô hình trực tuyến và chức năng. Nó phát
huy đợc năng lực, chuyên môn của các bộ phận chức năng, đồng thời đảm bảo đợc quyền chỉ
huy trực tiếp của lãnh đạo cấp cao của tổ chức.
Nhựơc điểm: Cơ cấu phức tạp, nhiều vốn, cơ cấu này đòi hỏi ngời lãnh đạo tổ chức
phải thờng xuyên giải quyết các mối quan hệ giữa các bộ phận trực tuyến với bộ phận chức
năng.
2.1.4. Mô hình cơ cấu trực tuyến - tham mu.
Ngời lãnh đạo ra lệnh và chịu hoàn toàn trách nhiệm đối với ngời thừa hành trực tiếp
của mình, khi gặp các vấn đề phức tạp ngời lãnh đạo phải tham khảo ý kiến chuyên gia ở bộ
phận tham mu giúp việc. Kiểu cơ cấu này cho phép ngời lãnh đạo tận dụng đợc những tài
năng, chuyên môn của các chuyên gia, giảm bớt sự phức tạp của cơ cấu tổ chức, nhng nó đòi
hỏi ngời lãnh đạo phải tìm kiếm đợc các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực.
Sơ đồ 4: Sơ đồ cơ cấu theo kiểu trực tuyến - tham mu.


Người lãnh đạo

Tham mưu1

Tham mưu2

Người lãnh đạo tuyến1

Tham mưu1

Tham mưu2

Tham mưu3

Người lãnh đạo tuyến2

Tham mưu1

Các đối tượng qlý

Tham mưu2

Các đối tượng qlý

2.2. Các nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý:
- Nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý gắn liền với phơng hớng, mục đích hệ thống phơng hớng, mục đích của hệ thống sẽ chi phối cơ cấu hệ thống. Nếu một hệ thống có quy mô và
mục tiêu phơng hớng cỡ lớn ( khu vực, cả nớc) thì cơ cấu tổ chức của nó cũng phải có quy mô
và phơng hớng tơng đơng. Còn nếu có quy mô vừa phải, đội ngũ và trình độ tham gia hệ thống
phải ở mức tơng đơng. Một hệ thống có mục đích hoạt động văn hoá thì tổ chức bộ máy quản
lý sẽ có những đặc thù khác biệt với hệ thống có mục đích kinh doanh.
- Nguyên tắc chuyên môn hoá và cân đối.
Nguyên tắc này đòi hỏi tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo phân công, phân cấp
nhiều phân hệ trong hệ thống theo yêu cầu các nhóm chuyên môn ngành với đội ngũ nhân lực
đợc đào tạo tơng ứng và có đủ quyền hạn để thực hiện đợc nguyên tắc này.
- Nguyên tắc linh hoạt và thích ứng với môi trờng.
Nguyên tắc này đảm bảo việc cải tiến bộ máy quản lý phải đảm bảo cho mỗi phân hệ,
mỗi bộ phận một mức độ tự do sáng tạo tơng ứng để các cấp quản lý thấp hơn phát triển đợc
tài năng để chuẩn bị thay thế các cán bộ quản lý cấp trên khi cần thiết.
- Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả.
Nguyên tắc này đòi hỏi tổ chức bộ máy quản lý phải mang lại hiệu quả cao nhất đối
với chi phí bỏ ra và đảm bảo hiệu lực hoạt động của các phân hệ về tác động điều khiển của
các lãnh đạo.
3. Các nhân tố ảnh hởng tới tổ chức bộ máy quản lý:

Phân tích các nhân tố ảnh hởng tới tổ chức bộ máy quản lý nhằm đa ra một mô hình
phù hợp với quy mô doanh nghiệp và tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm


đạt đợc hiệu quả cao nhất trong công tác tổ chức quản lý và từ đó thúc đẩy doanh nghiệp có
mô hình quản lý nhằm tăng sức cạnh tranh trên thị trờng.
- Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Trong bất kỳ tổ chức kinh tế nào thì nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và cơ cấu tổ chức là
hai mặt không thể tách rời nhau. Khi sự thay đổi nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty thì
cơ cấu tổ chức cũng thay đổi theo, vì nếu không thay đổi theo thì bộ máy quản lý cũ sẽ làm
cản trở việc phấn đấu đạt đợc mục tiêu mới đề ra của tổ chức doanh nghiệp. Tuy nhiên không
phải bao giờ sự thay đổi về nhiệm vụ sản xuất kinh doanh cũng đòi hỏi sự thay đổi về nhiệm
vụ sản xuất kinh doanh cũng đòi hỏi sự thay đổi bắt buộc của bộ máy quản lý, song các kết
quả nghiên cứu đều ủng hộ ý kiến bộ máy quản lý cần đợc thay đổi kèm theo nhiệm vụ sản
xuất kinh doanh.
- Quy mô và mức độ phức tạp của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp có quy mô càng lớn, càng phức tạp thì hoạt động của của doanh nghiệp
cũng phức tạp theo. Do đó các nhà quản lý cần phải đa ra một mô hình cơ cấu quản lý hợp lý
sao cho đảm bảo quản lý đợc toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp đồng thời phải làm sao để
bộ máy quản lý không cồng kềnh và phức tạp về mặt cơ cấu. Còn đối với các doanh nghiệp
vừa và nhỏ thì bộ máy quản lý phải chuyên, tinh, gọn nhẹ để dễ tay đổi phù hợp với tình hình
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Địa bàn hoạt động:
Việc mở rộng hoặc phân tán địa bàn hoạt động của doanh nghiệp đều có sự thay đổi về
sự sắp xếp lao động nói chung và lao động quản lý nói riêng do đó dẫn đến sự thay đổi cơ cấu
tổ chức quản lý. Do vậy sự thay đổi địa bàn hoạt động của doanh nghiệp cũng ảnh hởng tới cơ
cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp.
- Công nghệ:
Việc sử dụng công nghệ của doanh nghiệp cũng ảnh hởng tới tổ chức bộ máy quản lý.
Nếu các doanh nghiệp trú trọng đến công nghệ thì thờng có định mức quản lý tốt, bộ máy

quản lý phải đợc tổ chức sao cho tăng cờng khả năng của doanh nghiệp và cần thích ứng kịp
thời với sự thay đổi công nghệ nhanh chóng. Một hệ thống cơ cấu tổ chức phải phù hợp với hệ
thống công nghệ và phải đảm bảo sự phối hợp chặt chẽ trong việc ra quyết định liên quan đến
công nghệ của doanh nghiệp.
- Môi trờng kinh doanh.
Tổ chức bộ máy quản lý hợp lý là điều kiện đủ cho doanh nghiệp thành công trên th ơng trờng. Do vậy mức độ phức tạp của môi trờng kinh doanh có ảnh hởng đến tổ chức bộ
máy quản lý. Nếu môi trờng luôn biến động và biến động nhanh chóng thì có đợc thành công
đòi hỏi các doanh nghiệp phải tổ chức bộ máy quản lý có mối quan hệ hữu cơ. Việc đề ra các


quyết định có tính chất phân tán với các thể lệ mềm mỏng, linh hoạt, các phòng ban có sự liên
hệ chặt chẽ với nhau.
- Cơ sở kỹ thuật của hoạt động quản lý và trình độ của các cán bộ quản lý.
Nhân tố này có ảnh hởng mạnh đến tổ chức bộ máy quản lý. Khi cơ sở kỹ thuật cho
hoạt động quản lý đầy đủ, hiện đại, trình độ của cán bộ quản lý cao có thể đảm nhiệm nhiều
công việc sẽ góp phần làm giảm lợng cán bộ quản lý trong bộ máy quản lý, nên bộ máy quản
lý sẽ gọn nhẹ hơn nhng vẫn đảm bảo đợc tính hiệu quả trong quản lý.
- Thái độ của đội ngũ cán bộ công nhân viên.
Đối với những ngời đã qua đào tạo, có trình độ tay nghề cao, có ý thức làm việc thì họ
sẽ hoàn thành công việc nhanh chóng hơn, khối lợng công việc lớn hơn do đó sẽ làm giảm số
lao động quản lý dẫn đến việc tổ chức bộ máy quản lý dễ dàng và hiệu quả hơn. Ngợc lại, với
những lao động không có ý thức làm việc, không tự giác sẽ dẫn đến số lợng lao động quản lý
gia tăng, làm cho lãnh đạo trong tổ chức đông lên, việc tổ chức bộ máy quản lý khó khăn hơn.
4. Các phơng pháp hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý:
Để hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trớc hết bắt nguồn từ việc xác định mục
tiêu và phơng hớng phát triển của hệ thống, trên cơ sở đó tiến hành tập hợp các yếu tố của cơ
cấu tổ chức và xác lập mối quan hệ qua lại giữa các yếu tố đó. Việc hình thành cơ cấu tổ chức
cũng có thể bắt đầu từ việc mô tả chi tiết hoạt động của các đối tợng quản lý và xác lập tất cả
các mối quan hệ thông tin rồi sau đó mới hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.
Để có một cơ cấu tổ chức hợp lý ngời ta thờng dựa vào hai phơng pháp chủ yếu sau:

a. Phơng pháp kinh nghiệm.
Theo phơng pháp này cơ cấu tổ chức đợc hình thành dựa vào việc kế thừa những kinh
nghiệm thành công và gạt bỏ những yếu tố bất hợp lý của cơ cấu tổ chức có sẵn. Những cơ cấu
tổ chức có trớc này có những yếu tố tơng tự với cơ cấu tổ chức sắp hình thành và để hình thành
cơ cấu tổ chức mới thì có thể dựa vào một cơ cấu tổ chức mẫu nhng có tính đến các điều kiện
cụ thể của đơn vị mới nh so sánh về nhiệm vụ, chức năng, đối tợng quản lý, cơ sở vật chất kỹ
thuật .... để xác định cơ cấu tổ chức thích hợp. Do vậy đôi khi phơng pháp này còn đợc gọi là
phơng pháp tơng tự.
Ưu điểm của phơng pháp này là quá trình hình thành cơ cấu nhanh, chi tiết để thiết kế
nhỏ, kế thừa có phân tích những kinh nghiệm quý báu của quá khứ.
Nhợc điểm: dễ dẫn đến sao chép máy móc, thiếu phân tích những điều kiện cụ thể.
b. Phơng pháp phân tích.
Theo phơng pháp này, việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại đợc bắt đầu bằng
cách nghiên cứu kỹ lỡng cơ cấu tổ chức hiện tại, tiến hành đánh giá những hoạt động của nó
theo những tiêu thức nhất định, phân tích các chức năng, các quan hệ phụ thuộc của từng bộ
phận để đánh giá những mặt hợp lý của cơ cấu hiện hành và trên cơ sở đó dự kiến cơ cấu mới


sau đó bổ sung, thay thế, thay đổi cán bộ, xây dựng điều lệ, nội quy, quy chế hoạt động cho
từng bộ phận cũng nh đối với cán bộ lãnh đạo, chuyên viên, các nhân viên thừa hành chủ chốt.
Ưu điểm: Phơng pháp này phân tích đợc những điều kiện thực tế của cơ quan, đánh giá
đợc các mặt hợp lý và cha hợp lý để hoàn thiện cơ cấu mới hiệu quả hơn.
Nhợc điểm: Phơng pháp này tốn nhiều thời gian và chi phí lớn để thiết kế cơ cấu tổ
chức mới.
Tuy nhiên trong hoạt động quản lý để hình thành và tổ chức đợc một bộ máy quản lý
tốt ngời ta không chỉ sử dụng thuần nhất một trong hai phơng pháp trên. Mà tuỳ theo tình hình
của công ty có thể hình thành cơ cấu quản lý theo phơng pháp hỗn hợp, nghĩa là kết hợp cả hai
phơng pháp trên để lợi dụng u điểm của chúng.
III. Vai trò và sự cần thiết phải hoàn thiện bộ máy quản lý.
1. Vai trò của tổ chức bộ máy quản lý.

Một tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì mỗi con ngời không thể hành động riêng lẻ
mà cần phối hợp những lỗ lực cá nhân để hớng tới những mục tiêu chung. Quá trình tạo ra của
cải vật chất và tinh thần cũng nh đảm bảo cuộc sống an toàn cho xã hội ngày càng đợc thực
hiện trên quy mô lớn với tính phức tạp ngày càng cao đòi hỏi phải có sự phân công hợp tác của
những con ngời trong tổ chức.
Trong sản xuất kinh doanh cũng vậy, mỗi doanh nghiệp đều thực hiện những mục tiêu
nhất định, mà để thực hiện đợc các mục tiêu đó đòi hỏi phải có lực lợng điều hành toàn bộ quá
trình sản xuất. Đó chính là lực lợng lao động quản lý trong doanh nghiệp và hình thành lên bộ
máy quản lý. Để đảm bảo sự thống nhất trong điều hành sản xuất kinh doanh thì mỗi doanh
nghiệp ít nhất phải có một thủ trởng trực tiếp chỉ đạo lực lợng quản lý để thực hiện các nhiệm
vụ: bố trí, sắp xếp nhân viên quản cho phù hợp với từng nhiệm vụ cụ thể nhằm đảm bảo sự
phối hợp nhịp nhàng giữa các thành viên trong tổ chức, nhằm khai thác khả năng chuyên môn
sáng tạo của mỗi thành viên trong việc thực hiện các mục tiêu để thực hiện các mục tiêu đề ra
nh tăng năng suất lao động, hạ giá thành....
Nh vậy, Trong mỗi doanh nghiệp nếu không có cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý thì
không có một lực lợng nào có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý, và không có quá trình sản xuất
nào đợc thực hiện nếu không có cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.
Từ những lập luận trên cho ta thấy rõ vai trò quan trọng của cơ cấu tổ chức bộ máy, nó
quyết định toàn bộ quá trình hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, linh hoạt, phù
hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp cho việc thực hiện các nhiệm vụ một cách nhanh chóng và
đạt hiệu quả cao. Ngợc lại nếu một tổ chức không phù hợp với đều kiện mới, nhiều bộ máy
chồng chéo nhau sẽ dẫn đến sự trì trệ, mâu thuẫn và kém hiệu quả. Chính vì thế cần phải đánh
giá mức độ hợp lý của một tổ chức, một cơ cấu tổ chức đợc coi là hợp lý không chỉ đủ các bộ


phận cần thiết để thực hiện các chức năng của tổ chức mà phải có một tập thể mạnh với những
con ngời đủ phẩm chất, năng lực để thực hiện các chức năng nhiệm vụ đợc giao.
Mặt khác, sự tồn tại của bộ máy quản lý còn thể hiện sự tồn tại của chính doanh
nghiệp đó. Nó nh chất keo dính để liên kết các yếu tố sản xuất lại với nhau theo sự thống nhất,
có phơng hớng rõ ràng; đồng thời làm cho hoạt động của doanh nghiệp ổn định, thu hút đợc

mọi ngời tham gia và có trách nhiệm với công việc hơn.
Trong doanh nghiệp có rất nhiều chức năng quản lý đảm bảo cho quá trình quản lý đợc
thực hiện trọn vẹn và không bỏ sót. Để đảm nhiệm hết các chức năng quản lý đó cần có sự
phân công lao động quản lý, thực hiện chuyên môn hoá. Bộ máy quản lý doanh nghiệp tập hợp
những ngời có trình độ cao trong doanh nghiệp. Việc sử dụng hợp lý các kế hoạch lao động
của các cán bộ và nhân viên quản lý, sự phân chia công việc cho nhân viên quản lý phù hợp và
có trình độ thực sự sẽ góp phần hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
2. Sự cần thiết phải hoàn thiện bộ máy quản lý.
2.1. Tính tất yếu của việc hoàn thiện bộ máy quản lý.
Trong hoạt động kinh tế các doanh nghiệp, tổ chức phải có bộ máy quản lý chuyên,
tinh, gọn nhẹ và linh hoạt để thực hiện quá trình quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh
một cách có hiệu quả nhất.
Với bất kỳ một doanh nghiệp nào thì mục tiêu hoạt động lớn nhất là lợi nhuận. Nhng
muốn đạt hiệu quả cao nhất trong kinh doanh thì đòi hỏi nhà quản lý phải trau rồi cả về lý luận
và thực tiễn. Vì vậy công việc của hệ thống phải thờng xuyên điều tra, phân tích, tính toán, cân
nhắc, lựa chọn và soạn thảo phơng án kinh doanh tối u sao cho với chi phí thấp nhất mà mang
lại hiệu quả cao nhất.
Công tác quản lý là một trong những nhân tố quyết định sự phát triển của hệ thống. Mà
để thực hiện đợc công tác quản lý tốt thì phải xuất phát từ một bộ máy quản lý ổn định và
thích hợp. Do đó hoàn thiện bộ máy quản lý là nhân tố quan trọng đảm bảo thực hiện có hiệu
quả sản xuất kinh doanh, không ngừng nâng cao năng suất lao động của doanh nghiệp.
2.2. Hoàn thịên bộ máy quản lý có liên quan chặt chẽ đến chiến lợc kinh doanh của tổ chức.
Hoàn thiện bộ máy theo hớng chuyên, tinh. gọn nhẹ và có hiệu lực:
Để đáp ứng đợc những yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trờng khắc nghiệt nh hiện nay cũng nh để phát huy đợc hết vai trò, năng lực lãnh đạo và quản lý
đối với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của hệ thống thì việc hoàn thiện bộ máy theo h ớng
chuyên, tinh, gọn nhẹ là một tất yếu.
Hoàn thịên tổ chức bộ máy theo hớng chuyên tinh nghĩa là thờng xuyên, chuyên sâu và
có chọn lọc. Tính gọn nhẹ thể hiện sự vừa đủ chi tiết, thành phần không rờm rà, không thừa,
không thiếu và có tỉ trọng nhỏ, có hiệu lực thể hiện khả năng đi đến kết quả, đợc mọi ngời
thực hiện một cách nghiêm chỉnh.

Bộ máy quản lý là lực lợng duy nhất có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý. Nó chỉ phát
huy đợc sức mạnh khi nó phù hợp với yêu cầu của thực tiễn, còn không thì nó lại trở thành lực
lợng làm kìm hãm sự phát triển của tổ chức. Hoàn thiện bộ máy quản lý, làm cho bộ máy quản
lý có hiệu lực hơn, hoàn thiện nhiệm vụ quản lý phù hợp với quy mô sản xuất kinh doanh,
thích ứng với mọi đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của doanh nghiệp.
Ngày nay trong nền kinh tế thị trờng, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì
cần có một bộ máy hiệu quả trong hoạt động. Mặt khác hoàn thiện bộ máy quản lý sẽ làm cho
bộ máy quản lý tinh giảm, gọn nhẹ mà tính hiệu lực vẫn cao.
2.3. Đối với Công ty thơng mại và dịch vụ
Nh bất cứ một doanh nghiệp nào, mục tiêu hoạt động lớn nhất của Công ty cũng là lợi nhuận.
Do vậy hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí ở Công ty là rất cần thiết, nhất là trong nền
kinh tế thị trờng cạnh tranh gay gắt nh hiện nay.
Mặt khác sản phẩm của Công ty đòi hỏi phải có tính cạnh tranh cao trên thị tr ờng cả
về chất lợng, mẫu mã sản phẩm và tiến độ giao hàng. Và để đạt đợc điều đó thì cơ cấu tổ chức
bộ máy quản lí có vai trò rất quan trọng. Nó là điều kiện đủ quyết định sự thành công của
Công ty trên thơng trờng.
Cán bộ quản lí của Công ty có trình độ và năng lực rất cao, mà công tác quản lí là một
trong những nhân tố quyết định sự phát triển của hệ thống. Do vậy để tận dụng tốt nguồn lực
sẵn có và để họ làm tốt công việc của mình thì đòi hỏi phải có một bộ máy quản lí ổn định và
thích hợp. Do vậy hoàn thiện bộ máy quản lí ở Công ty là nhân tố quan trong thực hiện có hiệu
quả sản xuất kinh doanh và không ngừng nâng cao năng suất lao động của Công ty.
Mặt khác đối với một Công ty mới đi vào hoạt động thì việc hình thành và hoàn thiện
bộ máy quản lí là việc làm rất cần thiết và bớc đầu quyết định sự hình thành và phát triển cả
Công ty trên thơng trờng.
Chơng 2: Thực trạng tổ chức bộ máy quản lý của Công ty thơng mại và sản xuất anh đào
I. Những đặc điểm cơ bản của công ty ảnh hởng tới công tác tổ chức bộ máy quản lý
1. Quá trình hình thành và phát triển công ty
7/04/1991:

Cơ sở sản xuất Đức Mạnh đợc thành lập và đi vào sản xuất tại địa chỉ: Trờng công nhân xây
dựng số I, phố Láng Trung, Quận Đống Đa- Hà Nội. Ngời sáng lập là ông Vũ Mạnh Hào và
bà Nguyễn Thị Mùi. Các sản phẩm đầu tiên của Đức Mạnh là:Nớc khoáng Kim Bôi và nớc
giải khát có ga nhãn hiệu Đức Mạnh.
20/07/1995:
Cụng ty TNHH Đức Mạnh c thnh lp theo quyt nh s: 1964/GP-UB ca UBND Tp.
H Ni. Ngy 27/07/1995, U ban K hoch Tp. H Ni ó cp ng ký kinh doanh s:
053484 cho Cụng ty. 20/10/1995, Cụng ty ó cho ra i cỏc sn ph m r u u tiờn. Lỳc


ny xng sn xut chớnh ca Cụng ty nm trong khuụn viờn Trng Nguyn i Quc 10,
phng Trung Lit, Q. ng a - H Ni. Thỏng 06/1996, Cụng ty chuyn to n b xng
sn xut v a ch: 39, ng Nguyn Trói, qun Thanh Xuõn - H Ni.
24/05/2002:
Khỏnh thnh Nh mỏy ch bin thc phm Đức Mạnh ti Khu Cụng nghip Phỳ Din T Liờm - H Ni. õy l nh mỏy c u t ng b v h tng k thut, nh
xng v thit b mỏy múc.
11/09/2003:
Thnh lp chi nhỏnh Cụng ty TNHH Đức Mạnh ti Tp. H Chớ Minh, theo Quyt nh s:
4112013093, ngy 11/09/2003 ca S K hoch v u t Tp. H Chớ Minh. Giỏm c
chi nhnh l b Phm Th Võn Khỏnh. Tr s ca chi nhỏnh: Phũng 3.5, chung c B u
in, s 270 Lý Thng Kit, P. 14, Q.10 - Tp. H Chớ Minh.
08/10/2005:
Đức Mạnh xõy dng v ỏp dng thnh cụng H thng qu n lý cht l ng qu c t ISO
9001:2000, c Trung tõm Chng nhn phự hp tiờu chun - QUACERT c p Gi y
chng nhn h thng qun lý cht lng ISO 9001:2000, s HT 1011.05.03 v du cụng
nhn ca JAS-ANZ lm bng chng cho vic tha nhn Quc t.
16/01/2008:
Xõy dng v ỏp dng thnh cụng H thng qun lý An ton v sinh Th c ph m HACCP.
c t chc BUREAU VERITAS CERTIFICATION Vng quc Anh cp bng chng
nhn s: N0 VN.08.0001 v biu tng ca c quan cụng nhn.

Công ty mới đi vào hoạt động từ năm 1991 nên tình hình sản xuất còn sơ khai, quy mô
hạn hẹp, cơ cấu tổ chức bộ máy còn nhiều hạn chế, cha hoàn thiện. Nhng với mục đích không
ngừng nâng cao về uy tín và mở rộng thị trờng tiêu thụ sản phẩm, Công ty đã từng bớc hình
thành các phòng ban, các bộ phận sản xuất, các bộ phận lãnh đạo và đang hớng tới hoàn thiện
bộ máy quản lý của công ty.
em n cho ngi tiờu dựng cỏc sn phm tt nht, Cụng ty c Mnh cú ỏp dng
cỏc h thng qun lý theo tiờu chun quc t: H thng qun lý cht lng ISO 9001:2000;
H thng qun lý An ton v sinh thc phm HACCP. T khi thnh lp, 17/04/1991, Cụng ty
Đức Mạnh ó khụng ngng phỏt trin. Phn ln cỏc sn phm ca Cụng ty cung cp ra th
trng mang thng hiu c Mnh, thng hiu ny ó c bỡnh chn l Thng hiu
mnh Vit Nam v nm trong nhúm TOPTEN thng hiu Vit.
Hin ti Cụng ty tp trung vo sn xut kinh doanh cỏc sn phm ru c trng ca
Vit Nam v cỏc sn phm ung cao cp. Cỏc sn phm Đức Mạnh c sn xut ti Nh
mỏy ch bin thc phm c Mnh xanh - sch - p nh mt cụng viờn sinh thỏi. Hng nm,
Cụng ty s dng hng trm tn hoa qu v go c sn cỏc loi ch bin sn phm. Cụng ty
s hu mt mng li phõn phi rng ln trờn c nc. ú l iu kin thun li chỳng tụi
a sn phm ỏp ng c tt nht nhu cu ngy cng ln ca ngi tiờu dựng.


2. Tm nhỡn v s mnh :
2.1. Tm nhỡn.
c Mnh tp trung mi ngun lc tr thnh Cụng ty Ru v ung cú li
cho sc kho. Sn phm ca c Mnh vi cht lng quc t , mang nh ng nột c
trng ca vn hoỏ m thc Vit Nam, phỏt trin bn vng cng c dũng sn phm tinh
t, c ỏo cú li th cnh tranh di hn.
2.2. S mnh.
c Mnh khụng ngng nõng cao cht lng, a dng húa sn ph m trờn c s
khai thỏc cỏc li th v ngun nguyờn liu c sn ca Vit Nam; cụng ngh truy n
thng kt hp vi thit b, k thut hin i, nõng tm Ru v ung Vit Nam trờn
th trng trong nc v quc t.

2.3. Về tình hình tài chính.
Qua bảng số liệu dới đây ta có thể thấy đợc tình hình tài chính v nguồn vốn của công
ty qua một số năm qua.
Biểu 2: Tình hình tài chính của công ty.
Đơn vị tính: Tỷ VNĐ
Tài sản
Năm 2000
Tổng tài sản có
14.008
Tổng tài sản có lu động
6.59
Tổng tài sản nợ
14.008
Tổng tài sản nợ lu động
1.98
Tổng doanh thu
12.11
Vốn luân chuyển
81%
(Phòng tài chính kế toán cung cấp số liệu)

Năm 2001
16.32
9.82
16.32
3.63
12.69
94%

Năm 2002

19.38
13.74
19.38
5.11
14.28
94.61%

Năm 2001
23.89
18.95
23.89
9.65
22.84
95.60%

So với nguồn vốn của công ty thì hàng năm tổng doanh thu của công ty đạt đợc tơng
đối lớn. Tài sản của công ty chủ yếu tồn tại dới dạng vốn luân chuyển và lợng vốn này tăng
hàng năm. Năm 2000 vốn luân chuyển của công ty là 81% nhng đến năm 2003 đã tăng lên
95.60% và công ty đang phấn đấu để vốn luân chuyển của mình đạt 100%. Qua đây ta thấy
tình hình sản xuất của công ty rất năng động, không có vốn tồn đọng, từ đó dẫn tới doanh thu
hàng năm khá cao, quy mô sản xuất ngày càng đợc mở rộng, sản phẩm của Công ty ngay càng
chiếm đợc cảm tình của khách hàng trong và ngoài nớc.
2.4. Về nguồn nhân lực.
Hiện nay tổng số lao động của Công ty là 84 ngời với 25 lao động gián tiếp ( nhân viên
văn phòng) và 59 lao động trực tiếp dới các xởng của nhà máy (nhân viên sản xuất). Để thấy
rõ tình hình biến động về nguồn nhân lực của Công ty qua các năm ta có bảng số liệu sau:
Biểu 3: Nguồn nhân lực của công ty.
Đơn vị tính: Ngời

Nhân viên

Năm2000

Năm2001

Năm2002

Năm2003

Năm2004

1. Tổng số

62

68

75

78

84

2. NV văn phòng

15

17

20

22

25

3.Nhân viên SX

47

51

55

58

59

(Phòng tài chính kế toán cung cấp số liệu)
Với nguồn lực đợc đào tạo và phát triển liên tục CEC Hanoi luôn sẵn sàng đáp ứng các
yêu cầu của khách hàng trong nớc và quốc tế với những sản phẩm có chất lợng cao nhất, mẫu
mã đẹp và giá thành cạnh tranh nhất.
3. Quy trình sản xuất và thị trờng tiêu thụ sản phẩm của công ty.
3.1. Quy trình sản xuất của Công ty.
Do mới đi vào hoạt động nên quy trình sản xuất của Công ty còn sơ khai, có thể mô ta
quy trình sản xuất theo sơ đồ sau.
Triển khai sn phm u vo

S n xut sn phm

Kim tra sản phẩm

Tiến hành phõn phi sản phẩm

Kết qủa cuối cùng của quy trình sản xuất nếu giao cho khách hàng thì đó là sản phẩm hoàn
chỉnh, còn là bán sản phẩm khi Công ty phải chịu trách nhiệm thi công tại công trờng theo yêu
cầu của khách hàng.
3.2. Thị trờng tiêu thụ sản phẩm.
Sản phẩm của công ty đợc tiêu thụ trên thị trờng trong nớc và quốc tế. Bao gm nhiu
đại lý bán hàng ể khách hàng biết đến sản phẩm của mình , Công ty đã tiến hành quảng cáo
và giới thiệu sản phẩm và trao đổi với khách hàng bằng mạng máy tính, hay trực tiếp gặp
khách hàng trao đổi về tính chất của sản phẩm. Mục tiêu của Công ty là mở rộng thị trờng tiêu
thụ trong nớc bằng các tăng cờng giới thiệu sản phẩm, không ngừng nâng cao chất lợng và
tính tối u của sản phẩm với khách hàng trong nớc.
4. Thuận lợi và khó khăn hiện tại của công ty.
4.1. Thuận lợi.
Trình độ quản lý của cán bộ và trình độ tay nghề của công nhân ngày càng đợc nâng
cao do nhận đợc sự hỗ trợ về kinh nghiệm, chuyên môn từ các chuyên gia nớc ngoài và quy
trình công nghệ mới. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty ngày càng tiến triển tốt,
doanh thu tăng hàng năm. Cơ cấu tổ chức lao động đợc kiện toàn và từng bớc đi vào hoạt động


đã có hiệu quả. Thể hiện ở chỗ, doanh thu tăng hàng năm, tiến độ sản xuất đáp ứng đ ợc yêu
cầu về chất lợng và tiến độ giao hàng. Ngời lao động đủ việc làm thu nhập tơng đối cao. Tập
thể công ty là một khối thống nhất từ trên xuống dới; bầu không khí làm việc hoà đồng vui vẻ,
có tính năng động cao đã tạo ra thế và lực vững chắc làm tiền đề cho việc thực hiện kế hoạch
sản xuất năm 2004 và các năm tiếp theo.
4.2. Khó khăn.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty cha đợc hoàn chỉnh, cơ cấu tổ chức thờng
xuyên thay đổi (thay đổi hàng tháng) theo tình hình sản xuất của công ty; cha xây dựng đợc

nội quy lao động toàn công ty, lao động quản lý còn kiêm quá nhiều nhiệm vụ và chức năng
nên hiệu quả quản lý cha cao. Công tác quản lý kinh tế và tài chính vẫn còn một số tồn tại nh :
một số đơn vị trực thuộc khối lợng giá trị dở dang, công nợ tồn đọng lớn dẫn đến hiệu quả sản
xuất kinh doanh còn hạn chế.
Qua hơn bốn tháng triển khai thực hiện việc sắp xếp đổi mới doanh nghiệp của công ty
đã đạt đợc một số kết quả ban đầu nh: chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty đợc kiện toàn, tăng cờng đợc mối quan hệ, lề lối làm việc của các đơn vị phòng ban đợc chặt
chẽ hơn. Trong thời gian tới, Công ty tiếp tục thực hiện việc sắp xếp đổi mới công ty, thực
hiện phân rõ nhiệm vụ và chức năng của từng nhân viên trong các phòng ban và hoàn thiện
quy trình sản xuất dới nhà máy, triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lợng phù hợp tiêu
chuẩn ISO 9002 và từng bớc xây dựng thơng hiệu của công ty.
5. Định hớng phát triển của công ty trong thời gian tới.
Trên cơ sở định hớng và mục tiêu phát triển công ty trở thành một công ty hàng đầu về
chất lợng, phơng hớng của công ty từ nay đến năm 2013 là phát huy truyền thốngc, tăng cờng đoàn kết, tích cực đổi mới và đa dạng hoá sản phẩm phù hợp với năng lực và sở trờng của
công ty. Tăng cờng nhanh giá trị sản xuất đạt hiệu quả cao
Mục tiêu:
- Phấn đấu tổng giá trị sản xuất của công ty giữ tốc độ phát triển bình quân là 35%,
đến năm 2013 tổng giá trị đạt 30 tỷ VNĐ.
- Hoàn thành đúng tiến đô sản phẩm theo đơn đặt hàng.
- Đa dạng hoá sản phẩm từ kết cấu đơn giản đến phức tạp, sản xuất thêm mặt hàng
bỏnh ko để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng trong nớc và quốc tế.
- Phát triển vốn sản xuất của công ty: Phấn đấu đến năm 2015 vốn sản xuất kinh doah
của công ty trên 45 tỷ VNĐ, đảm bảo trả vốn vay trung và dài hạn.
- Hoàn chỉnh cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phù hợp với nhu cầu sản xuất kinh doanh
của công ty nhằm đáp ứng điều kiện đủ để doanh nghiệp thành công trên thơng trờng.


- Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý năng động có trình độ cao. Xây dựng một tập thể
công nhân có tay nghề cao, có tác phong sản xuất công nghiệp đáp ứng yêu cầu của cơ chế thị
trờng.
II. Phân tích thực trạng bộ máy quản lý của Công ty.

1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức hiện nay của công ty.
HĐQT

TGĐ

Cố vấn

Trợ lý nhân sự

Phòng kinh doanh

Bộ phận vật tư

GĐ điều hành

Quản đốc Nhà máy

Phòng TC kế toán

Phòng kỹ thuật

Mô hình cơ cấu tổ chức của công ty đựơc tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng với
chế độ một thủ trởng đợc miêu tả nh sơ đồ. Theo sơ đồ này TGĐ đợc sự giúp đỡ tích cực của
các phòng ban về các quyết định kinh doanh nên công việc tiến triển hiệu quả hơn, mệnh lệnh
từ TGĐ đã đợc thực hiện nhanh chóng và có hiệu quả hơn. Bên cạnh đó cơ cấu mô hình còn có
những hạn chế nh bộ phận Trợ lí nhân sự và bộ phận cố vấn bố trí nh vậy là cha hợp lí.
2. Tình hình tổ chức các bộ phận chức năng trong công ty:
2.1. Khối cơ quan Công ty.
2.1.1. Ban giám đốc.
Biểu 4: Cơ cấu hiện tại của ban giám đốc.

Stt
Chức năng nhiệm vụ
Tuổi
1
TGĐ
55
2
GĐ điều hành
52
3
Quản đốc nhà máy
45
(Phòng tài chính kế toán cung cấp số liệu)

Ngành đào tạo
Qun Tr
Qun Tr
Kinh Doanh

TĐ chuyên môn
Trên đại học
Trên đại học
Trên đại học

2.1.1.1. Tổng giám đốc công ty:
- Chức năng:
+ Chịu trách nhiệm trớc hội đồng quản trị về kết quả sản xuất kinh doanh của công ty,
chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên của công ty.

+ Lãnh đạo công ty thực hiện tốt các chức năng, nhiệm vụ đợc Hội đồng quản trị thông
qua.
+ Chỉ đạo cung cấp nguồn lực thực hiện dự án quản lý chất lợng.
+ Ban hành quy chế quản lý nội bộ công ty và bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các
chức danh quản lý của công ty.
- Nhiệm vụ:
+ Chịu trách nhiệm lãnh đạo toàn diện các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh và đời
sống văn hoá toàn công ty.
+ Các lĩnh vực lãnh đạo: Công tác tổ chức cán bộ; công tác kinh tế tài chính; Công tác
đầu t, định hớng chiến lợc của công ty; công tác tuyển dụng lao động và tổ chức thi đua khen
thởng.
2.1.1.2. Giám đốc điều hành:
- Chức năng: Trực tiếp phụ trách phòng kỹ thuật, phòng vật t và chỉ đạo giám sát nhà máy.
- Nhiệm vụ chính:
+ Thiết kế sản phẩm, dự tính định mức vật t, dự toán giá thành
+ Lập kế hoạch sản xuất về các đầu công việc, vật t, tiến độ và chuyển giao kế hoạch
cho quản đốc nhà máy để triển khai sản xuất, cho phòng kinh doanh để tiến hành nhập khẩu,
mua vật t và thầu phụ.
+ Tổng hợp và phê duyệt hồ sơ về khối lợng các công việc đã hoàn thành theo hợp
đồng và chuyển cho phòng kế toán thanh toán hợp đồng.
+ Lập quy trình và cơ chế nhằm theo dõi, kiểm soát quá trình thực hiện dự án.
+ Chịu trách nhiệm về tiến độ triển khai chất lợng sản phẩm và an toàn lao động.
+ Lập báo cáo về tình hình sản xuất, thực hiện hợp đồng, báo cáo giờ công hực hiện
các công việc khác theo chỉ đạo củaTGĐ.
- Báo cáo: Giám đốc điều hành báo cáo thực hiện nhiệm vụ cho TGĐ và chịu sự giám sát của
TGĐ.
- Các mối quan hệ của giám đốc điều hành:
+ Quan hệ với bên ngoài CEC: Chịu trách nhiệm chính với khách hàng về triẻn khai
thực hiện các hạng mục công việc theo đúng hợp đồng đợc phòng kinh doanh bàn giao; Quan
hệ với các trng tâm nghiên cứu, trờng học nhằm cập nhật và thu nhận các thông tin về khoa

học công nghệ, tuyển dụng, đào tạo cán bộ kỹ thuật và đào tạo nghề.
+ Quan hệ với phòng kinh doanh: Giữ vai trò là đầu mối quan hệ với khách hàng trong
triển khai hợp đồng; Cung cấp về tiến độ thực hiệncông việc triển khai hợp đồng nhằm phối
hợp đảm bảo đáp ứng tốt nhất yêu cầu của khách hàng; Cung cấp thông tin về năng lực sản
xuất để phòng kinh doanh lên kế hoạch kinh doanh.


+ Quan hệ với phòng kỹ thuật: Trởng phòng kỹ thuật báo cáo tực tiếp cho Giám đốc
điều hành, kiểm duyệt, lập dự toán, triển khai các hợp đồng của phòng kỹ thuật; Giám sát chỉ
đạo phòng kỹ thuật trong việc lập kế hoạch, tiến hành phê duyệt thầu phụ.
+ Quan hệ với nhà máy: Quản đốc nhà máy báo cáo trực tiếp cho Giám đốc điều hành,
GĐĐH cung cấp cho nhà máy tất cả các yêu cầu kỹ thuật, khối lợng công việc, thời gian hoàn
thành, định mức tiêu tthụ vật t để triển khai hợp đồng; Kiểm tra và phê duyệt, nghiệm thu khối
lợng công việc hoàn thành của nhà máy để hoàn tất hồ sơ nghiệm thu hợp đồng.
2.1.1.3. Quản đốc Nhà máy.
- Nhiệm vụ:
+ Nhận hồ sơ từ Giám đốc điều hành và thực hiện chế tạo sản phẩm, lắp đặt theo thông
số kỹ thuật và khối lợng đợc giao vào số hợp đồng kiểm tra dữ liệu thông tin đến.
+ Kiểm tra, giám sát về chất lợng và thực hiện tiến độ các đầu công việc của nhà máy
theo kế hoạch đợc giao.
+ Tiến hành triển khai thực hịên tiến độ các đầu công việc của nhà máy theo kế hoạch
đợc giao.
+ Tiến hành triển khai thực hiện các hợp đồng vận chuyển trên cơ sở hợp đồng nguyên
tắc, xin ý kiến chỉ đạo của Giám đốc điều hành về các vấn đề phát sinh, các công việc xởng
không thực hiện đợccần thuê thầu phụ.
+ Quyết định về nhu cầu văn phòng phẩm của Nhà máy theo đề xuất của kế toán, kiêm
hành chính nhà máy.
+ Quản lý thiết bị trong xởng: Lập hồ sơ bảo dỡng, sửa định kỳ các máy móc công cụ,
thiết bị đo lờng và thiết bị vận chuyển, lập biên bản sự cố thiết bị.
+Quản lý kho vật t và nhận hàng nhập khẩu từ phòng vật t theo đúng yêu cầu phòng kỹ

thuật đa ra.
+ Bàn giao sản phẩm cho khách hàng, dán nhãn mác, bao gói sản phẩm, lập hồ sơ thủ
tục giao hàng.
+ Kiểm tra định kỳ an toàn lao động và lập kế hoạch dự trù bảo hộ lao động.
+ Lập báo cáo về an toàn lao động và chất lợng sản phẩm theo yêu cầu của Giám đốc
điều hành.
+ Tổng hợp khối lợng công việc hoàn thành của nhà máy, hoàn thành hồ sơ về khối lợng công trình để chuyển giao cho Giám đốc điều hành về những vấn đề phát sinh nhân sự
nhà máy.
- Chức năng:
+ Quyết định các công việc triển khai sản xuất của nhà máy nhằm đảm bảo thực hiện
tốt các công việc đợc Giám đốc điều hành giao.


+ Quyết định những hợp đồng thầu phụ và vận chuyển với những công việc hiện tại thờng có giá trị thấp (dới 1 triệu đồng)
+ Quản lý nhân sự trong nhà máy: Tổ chức phân công công việc, theo dõi đánh giá
nhân sự nhà máy.
+ Chịu sự giám sát và thẩm quyền báo cáo của Giám đốc điều hành.
- Mối quan hệ của quản đốc Nhà máy.
+ Với phòng kinh doanh: Nhận hàng do phòng kinh doanh nhận về; báo cáo Giám đốc
điều hành về các vấn đề sai lệch về tiêu chuẩn, số lợng, chất lợng hàng nhập kho.
+ Với giám đốc điều hành: Báo cáo tiến độ, báo cáo giờ công, báo cáo về các sự cố
phát sinh, phối hợp với cán bộ phụ trách dự án của phòng kỹ thuật để trỉên khai hợp đồng; lập
hồ sơ khối lợng công việc hoàn thành trình Giám đốc điều hành phê duyệt để tiến hành thanh
lý hợp đồng.
2.1.2. Phòng kinh doanh:
- Nhiệm vụ:
+ Lên kế hoạch và tiến hành các hoạt động nghiên cứu thị trờng; nghiên cứu xu hớng
phát triển thị trờng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp , các hớng phát triển công nghệ.
+ Lên kế hoạch kinh doanh của phòng trình Tổng giám đốc phê duyệt: Lập kế hoạch
hàng năm và quý về phát triển kinh doanh của CEC trình TGĐ phê duyệt, kế hoạch kinh

doanh phải xác định rõ các mục tiêu về doanh số, thị phần, lợi nhuận, mức độ tăng trởng, các
mục tiêu kinh tế xã hội phù hợp khác; Lập kế hoạch thực hiện chi tiết hàng tháng và quý cho
từng bộ phận kinh doanh với chỉ tiêu công tác và đầu công việc cụ thể cho tờng ngời nhằm
làm căn cứ cho công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của từng ngời.
+ Thiết lập hệ thống theo dõi, giám sát, đánh giá và hỗ trợ việc thực hiện kế hoạch
kinh doanh của các nhân viên trong phòng, cũng nh việc triển khai các hợp đồng của bộ phận
khác ( kế toán và sản xuất), nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng; Lập báo cáo kinh
doanh định kỳ trong hệ thống báo cáo cho các cơ quan có liên quan nh: chủ quản, chính
quyền.....
+ Liên hệ với khách hàng, đàm phán ký kết hợp đồng; Xác định giá bán, tiến hành các
hoạt động tiếp cận với khách hàng, đấu thầu, chào giá, đàm phán ký kết hợp đồng theo uỷ
quyền của TGĐ.
+ Tổ chức các hoạt động xúc tiến bán hàng, quảng cáo, chăm sóc khách hàng.
+ Cung cấp thông tin về đặc điểm khách hàng, yêu cầu của khách hàng cho phòng kỹ
thuật và Nhà máy, phục vụ công tác thiết kế, giám sát kỹ thuật thi công, tổ chức sản xuất
nhằm đảm bảo tiến độ đấu thầu và thực hiện hợp đồng.


+ Trợ lý TGĐ về các vấn đề chiến lợc, tổ chức, quản lý và điều hành công ty. Hỗ trợ
TGĐ trong các quan hệ đối ngoại, quan hệ với chính quyền sở tại cũng nh các hoạt động cộng
đồng.
+ Chịu trách nhiệm quản lý và điều hành nhân sự thuộc phòng kinh doanh, xây dựng
bầu không khí làm việc lành mạnh và phát huy đợc năng lực và chuyên môn của từng ngời.
- Chức năng:
+ Tổ chức, phân công, theo dõi, đánh giá công tác các nhân viên trong phòng.
+ Định giá bán và giá đấu thầu, đàm phán và ký kết các hợp đồng bán hàng và nhập
khẩu theo sự uỷ quyền của TGĐ.
+ Quyết định các khoản chi theo định mức đợc phê duyệt.
+ Thực hiện các kế hoạch quảng cáo, xúc tiến thơng mại theo kế hoạch kinh doanh đã
đợc phê duyệt.

+ Báo cáo TGĐ về các vấn đề có liên quan đến tiến độ và chất lợng triển khai hợp
đồng nhằm đảm bảo hợp đồng nhằm đảm bảo hợp đồng đợc triển khai đúng kế hoạch.
+ Theo dõi các thông tin phản hồi về thực hiện hợp đồng, các chi phí phát sinh, lãi lỗ
của các hợp đồng.
- Mối quan hệ trong nội bộ Công ty:
+ Phối hợp với phòng kế toán: Lập báo cáo tài chính, tiến hành bảo lãnh dự thầu, thực
hiện hợp đồng và đặt cọc; Hỗ trợ với bộ phận kế toán làm thanh toán, thanh lý hợp đồng; Hỗ
trợ với phòng kế toán tiến hành nhập khẩu trang thiết bị.
+ Với bộ phận kỹ thuật: Chuyển giao yêu cầu của khách hàng cho bộ phận kỹ thuật để
triển khai dự án, tính khối lợng công việc và giá thành. Sau khi ký kết hợp đồng chuyển cho bộ
phận sản xuất nhằm triển khai. Kết hợp với bộ phận kỹ thuật và Nhà máy để theo dõi tiến độ
thực hiện hợp đồng; Phối hợp cùng Giám đốc sản xuất xác định nhu cầu và các thông số kỹ
thuật để lập kế hoạch nhập khẩu và tiến hành nhập khẩu.
+ Với Nhà máy: Chuyển giao hàng nhập khẩu cho giám đốc Nhà máy; Tiếp nhận
thông tin về năng lực sản xuất để lập kế hoạch kinh doanh.
Biểu 5: Cơ cấu phòng kinh doanh:
Chức năng nhiệm vụ

Slợng

1. Trởng phòng
1
2. Bộ phận Marketing
2
3. Bộ phận xuất nhập khẩu
1
(Phòng tài chính kế toán cung cấp số liệu)

Trình độ
Đại học

Đại học
Đại học

Chuyên môn

TĐ

Qun Tr
Kinh Doanh
Kinh Doanh

anh
C
C
B

tiếng

Kết cấu phòng nh vậy là tơng đối gọn nhẹ, nhng trởng phòng phải kiêm quá nhiều việc.
Tất cả các nhân viên trong phòng đều ở trình độ đại học, có chuyên môn về cơ khí và xây
dựng khoa máy, ngoài ra còn đợc trang bị thêm các kiến thức về quản trị kinh doanh, kiến