Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH hyosung việt nam đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

***
`

LÊ VĂN QUANG

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH HYOSUNG
VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60340102
Luận văn thạc sĩ : Quản trị kinh doanh
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP

ĐỒNG NAI - NĂM 2014


1

MỞ ĐẦU
1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Nhƣ chúng ta đã biết ,nhân lực là một nguồn lực không thể thiếu của một doanh
nghiệp hay bất kỳ một tổ chức nào.Vì vậy để tổ chức hay doanh nghiệp tồn tại và phát
triển thì quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và thử thách lớn nhất
đối với các doanh nghiệp trong thời kỳ cạnh tranh sống còn nhƣ hiện nay. Sự biến
động mạnh mẽ của môi trƣờng kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu
cầu đáp ứng ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trƣờng đã và đang tạo
ra sức ép lớn, đòi hỏi các nhà quản trị phải có các quan điểm mới, có đƣợc những

phƣơng pháp và nắm vững đƣợc những kỹ năng về quản trị con ngƣời nhằm xây dựng
và phát triển nguồn nhân lực đa dạng, chịu đƣợc áp lực cao để cống hiến cho doanh
nghiệp mình. Và bất kỳ sự phát triển nào cũng cần đến con ngƣời có trình độ, có năng
lực chuyên môn, nghiệp vụ, có tinh thần trách nhiệm cao . Nguồn nhân lực là một yếu
tố quyết định hàng đầu, quan trọng nhất của quá trình xây dựng và phát triển doanh
nghiệp cũng nhƣ đất nƣớc.
Ngày nay Hàn Quốc là một đất nƣớc có nền kinh tế phát triển sôi động ở Châu Á .
Nền kinh tế Hàn Quốc đã chứng minh đƣợc rằng, một trong những nguyên nhân góp
phần tạo nên sự thành công về kinh tế của Hàn Quốc là nhờ có mô hình quản trị nguồn
nhân lực độc đáo ở trong các doanh nghiệp. Mô hình quản trị này đã phát huy đƣợc
các tác dụng tích cực trong việc nâng cao năng suất lao động trong điều kiện cạnh
tranh của nền kinh tế thị trƣờng. Một doanh nghiệp có thể phát triển hay không cũng
sẽ phụ thuộc rất nhiều vào khâu tổ chức quản trị các nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn
nhân lực con ngƣời và phƣơng thức áp dụng.Trong nhiều kết quả nghiên cứu có đƣợc ,
đánh dấu về sự thành công của nhiều doanh nghiệp Hàn Quốc trên thị trƣờng thế giới
cũng nhƣ tại VIỆT NAM , với các thƣơng hiệu nổi tiếng nhƣ : SAM SUNG , HYUNDAI
, KIA ...vv và tập đoàn HYOSUNG cũng là một tập đoàn lớn đƣợc xếp đứng hàng thứ 6

trong các tập đoàn kinh tế lớn của Hàn Quốc .
Công ty TNHH Hyosung Việt Nam là nhà máy sản xuất vải mành dùng cho sản
xuất lốp xe hàng đầu thế giới. Điều khó khăn của ban giám đốc nhà máy là làm thế nào
để xây dựng đựợc một công ty lớn mạnh nhất, nằm trong hệ thống tập đoàn


2
HYOSUNG và phát huy vai trò là nhà cung cấp hàng đầu thế giới về vải mành làm nguyên

liệu của lốp xe .
Trong suốt quá trình hoạt động của Công ty, vấn đề trăn trở nhất, khó khăn nhất đối
với Nhà đầu tƣ và Ban giám đốc không phải là vấn đề tài chính, không phải là vấn đề

máy móc thiết bị mà đó là vấn đề nguồn nhân lực của Công ty. Nhiều câu hỏi đƣợc đặt
ra cho ban lãnh đạo Công ty là làm thế nào để có thể thu hút nguồn nhân lực có chất
lƣợng cao? , và làm thế nào để nâng cao hiệu quả trong đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực ? , làm thế nào để có thể duy trì đƣợc nguồn nhân lực ?. Xuất phát từ những
trăn trở, những khó khăn và những câu hỏi đó . Từ kinh nghiệm làm việc thực tế tại
công ty và qua tìm hiểu tác giả nhận thấy những hạn chế về nguồn nhân lực và kỳ
vọng muốn góp phần hiện thực hóa mục tiêu của nhà máy đến 2020 công ty TNHH
Hyosung Việt Nam phải là nhà máy luôn đứng đầu thế giới trong lĩnh vực này. Tác giả

quyết định chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công

ty TNHH Hyosung Việt Nam đến năm 2020” với hy vọnh rằng muốn đóng góp xây
dựng mục tiêu cần đạt đựơc của công ty trong thời kỳ cạnh tranh khốc liệt và sự biến
động của thị trƣờng thế giới nhƣ hiện nay .
2

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI
1. Hệ thống hóa lý luận quản trị nguồn nhân lực trong doanh nhiệp.
2. Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Hyosung
Việt Nam trong thời gian qua .
3. Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn

nhân lực tại Công ty trên cơ sỡ đƣa ra những nhận xét từ nghiên cứu, đề ra đƣợc một
số giải pháp, kiến nghị có tính khả thi nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty đến năm 2020 và có thể dùng làm tài liệu tham khảo cho hoạt động quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty.
3

ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI
 Đối tƣợng nghiên cứu: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

TNHH Hyosung Việt Nam
- Đối tƣợnh khảo sát : Cán bộ ,công nhân viên đang làm việc tại nhà máy .


3
 Phạm vi nghiên cứu:
-Phạm vi nghiên cứu về không gian: Tại Công ty TNHH Hyosung Việt Nam và Công
ty Hàn Quốc đóng trên địa bàn các Khu công nghiệp trong tỉnh ĐỒNG NAI
-Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty TNHH Hyosung Việt Nam từ năm 2010 đến năm 2012 và giải pháp hoàn
thiện quản trị nguồn nhân lực đến năm 2020.
4

PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI
-Các phƣơng pháp nghiên cứu cơ bản đƣợc sử dụng trong quá trình thực hiện đề

tài này là phƣơng pháp thống kê phân tích , tiếp cận số liệu thông tin thực tế thu thập
tại công ty . Luận văn này sẽ khái quát và mô tả công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty TNHH Hyosung Việt Nam kết hợp với tham vấn ý kiến , đánh giá cũng nhƣ
đề xuất của chuyên gia ( giám đốc nhân sự , trƣởng phòng nhân sự của công ty và các
doanh nghiệp xung quanh ) để từ đó có các giải pháp đƣa ra nhằm giúp công ty có
hƣớng đi tích cực và tốt hơn trong công tác quản trị nguồn nhân lực của mình .
- Luận văn đƣợc thực hiện trên cơ sở nghiên cứu các tài liệu về lí thuyết va thực
tiễn quản trị nguồn nhân lực kết hợp với phƣơng pháp điều tra , phân tích , tổng hợp.
Công cụ xử lý chủ yếu là phần mềm Exel 2003.
1. Dữ liệu thứ cấp:
- Thu thập các số liệu thực tế từ tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh ( báo
cáo tài chính hàng năm ) và hoạt động quản trị nguồn nhân lực từ đó đánh giá thực
trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty.
2. Dữ liệu sơ cấp : Thu thập đƣợc từ kết quả điều tra nhân viên đang làm việc

tại công ty và sử dụng :
- Phƣơng pháp bảng câu hỏi : Bảng câu hỏi để khảo sát, đƣợc áp dụng để thu
thập các nhận xét đánh giá của 145 nhân viên (đạt tỷ lệ 98%) về thực trạng quản
trị nguồn nhân lực tại Công ty.
- Phƣơng pháp tham vấn đƣợc sử dụng để thu thập thông tin về các chế độ
chính sách của ngƣời lao động tại các Công ty có vốn đầu tƣ Hàn Quốc trên địa bàn
lân cận của tỉnh Đồng Nai. Tham vấn ý kiến đƣợc tập trung vào các đối tƣợng là đại
diện lãnh đạo phụ trách nhân sự và đại diện cho ngƣời lao động.


4
5 KẾT CẤU ĐỀ TÀI
Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn đƣợc kết cấu thành 3 chƣơng :
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
Chƣơng 2:Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Hyosung
Việt Nam
Chƣơng 3:Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH
Hyosung Việt Nam đến năm 2020


5

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 KHÁI QUÁT QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1 Khái niệm nhân lực
Nhân lực là sức sức lực con ngƣời, nằm trong mỗi con ngƣời và làm cho con
ngƣời hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con
ngƣời và đến một mức độ nào đó, con ngƣời đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao
động con ngƣời có sức lao động.

Theo quan điểm xem con ngƣời nhƣ một tác nhân của sự phát triển. Nhân lực là
một nhân tố sản xuất tƣơng tự nhƣ vốn, tài nguyên, tiến bộ kỹ thuật và công nghệ với
mục tiêu làm tăng sản lƣợng, tăng trƣởng kinh tế. Nguồn: Nguyễn Thanh Hội (2007)
1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cƣ, khả
năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội
trong hiện tại cũng nhƣ trong tƣơng lai. Sức mạnh đó đƣợc thể hiện thông qua số
lƣợng, chất lƣợng và cơ cấu dân số, nhất là số lƣợng và chất lƣợng con ngƣời có đủ
điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội.
Nguồn nhân lực là lực lƣợng ngƣời sẽ và đang có khả năng đáp ứng mọi yêu cầu
lao động của các ngành nghề trong xã hội. Thực chất, đó là kiến thức, trình độ lành
nghề và năng lực của toàn bộ cuộc sống con ngƣời hiện có thực tế hoặc tiềm năng
trong một cộng đồng nhất định.
Nguồn nhân lực là tất cả các thành viên tham đang tham gia hoạt động của tổ
chức. Nguồn: Nguyễn Thanh Hội (2007)
1.1.3 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con ngƣời của một tổ chức nhằm đạt
đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Nguồn: Nguyễn Thanh Hội (2007)
Quản trị nguồn nhân lực là việc quản lý con ngƣời ở một đơn vị tổ chức, một
công ty, một doanh nghiệp. Điều này bao gồm tất cả các chính sách, điều lệ, các tiêu


6
chuẩn tuyển chọn, huấn luyện, đánh giá và trả công cho nhân viên, kể cả các quan tâm
về công bằng, phúc lợi, sức khỏe và an toàn lao động.
1.1.4 Vai trò quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là quản lý một tài sản lớn nhất của doanh nghiệp, đó là
“con ngƣời”. Không có nguồn nhân lực tốt công ty sẽ không thực thi đƣợc các chiến
lƣợc một cách hiệu quả và không đạt đƣợc mục tiêu đề ra. Nếu quản trị tốt nguồn nhân

lực, công ty sẽ có nhân viên đƣợc đào tạo giỏi, có kỹ năng, có kiến thức và sự nhiệt
tình, họ sẽ làm việc hết khả năng của mình. Nguồn nhân lực nhƣ vậy giúp doanh
nghiệp có lợi thế cạnh tranh hơn. Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò chiến lƣợc
trong chiến lƣợc phát triển chung của tổ chức, doanh nghiệp. Phong cách quản trị
nguồn nhân lực có ảnh hƣởng sâu sắc đến bầu không khí doanh nghiệp, đến tâm lý
nhân viên. Quản trị nguồn nhân lực có liên quan đến tất cả các bộ phận khác trong
doanh nghiệp. Nguồn: Nguyễn Thanh Hội (2007)
1.1.5 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con ngƣời trong các
tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
Mục tiêu thứ nhất: Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao
động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
Mục tiêu thứ hai: Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện
cho nhân viên đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích, động viên
nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
1.2 CÁC CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về
quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt đƣợc hiệu quả cao cho cả
tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú
và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, năng lực,
tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu nhƣ tất cả các tổ chức đều phải thực
hiện các hoạt động cơ bản nhƣ: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng,
bố trí nhân viên, đào tạo, khen thƣởng, kỷ luật nhân viên, trả công .
Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba
nhóm chức năng chủ yếu sau đây:


7
- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực.
- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển.

- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Đây là nhóm chức năng cần chú trọng vấn đề bảo đảm sao có đủ số lƣợng nhân
viên với các năng lực và phẩm chất phù hợp cho công việc của tổ chức ,doanh nghiệp.
Để tuyển đƣợc đúng ngƣời đúng việc, trƣớc hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế
hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên tại trong doanh nghiệp
mình nhằm xác định đƣợc những công đoạn nào cần tuyển thêm ngƣời để đáp ứng phù
hợp.
Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là nhƣ thế nào. Việc
áp dụng các kỹ năng tuyển dụng nhƣ trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp
chọn đƣợc ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng
thƣờng có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc,
phỏng vấn, trắc nghiệp, thu thập, lƣu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của
doanh nghiệp. Nguồn: Nguyễn Thanh Hội (2007)
Nội dung chính của nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực gồm: Hoạch định
nguồn nhân lực; phân tích công việc; quá trình tuyển dụng; kiểm tra, trắc nghiệm và
phỏng vấn.
1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực
* Khái niệm: Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu
cầu năng lực, đƣa ra các chính sách và thực hiện các chƣơng trình, hoạt động bảo đảm
cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực
hiện công việc có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả cao. Nguồn: Nguyễn Thanh Hội
(2007)
* Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần đƣợc thực hiện trong mối quan hệ
mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lƣợc và chính sách kinh
doanh của doanh nghiệp. Quá trình hoạch định thƣờng đƣợc thực hiện theo 7 bƣớc sau
đây:

8
- Bƣớc 1: Phân tích môi trƣờng kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội
và đe dọa là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lƣợc cho doanh nghiệp nói chung
và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng.
- Bƣớc 2: Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp mình, đề
ra các chiến lƣợc nguồn nhân lực phù hợp với chiến lƣợc và định hƣớng phát triển
kinh doanh của doanh nghiệp.Để phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp cần đặt các yếu tố của hệ thống quản trị nguồn nhân lực và các quá trình
quản trị nguồn nhân lực cần dựa vào các yếu tố trong môi trƣờng cụ thể.
- Bƣớc 3: Dự báo đƣợc khối lƣợng công việc cần dựa vào, kế hoạch dài hạn,
trung hạn và mục tiêu định hƣớng của doanh nghiệp hoặc xác định khối lƣợng công
việc và tiến hành phân tích công việc sao cho đảm bảo .
- Bƣớc 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài
hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch
ngắn hạn). Bằng các phƣơng pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực nhƣ : phân tích xu
hƣớng, tƣơng quan, theo đánh giá của các chuyên gia, sử dụng máy tính.
- Bƣớc 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề
ra các chính sách, kế hoạch, chƣơng trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng
với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
- Bƣớc 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chƣơng trình quản trị nguồn nhân
lực của doanh nghiệp trong bƣớc 5.
- Bƣớc 7: Kiểm tra và đánh giá quá trình thực hiện.
Lập kế hoạch nguồn nhân lực cần tính toán đến chi phí hoạt động của nó với các
nội dung nhƣ : Chi phí tổ chức hoạt động, chi phí văn phòng, quỹ lƣơng hiện tại và
tƣơng lai. Các biện pháp giải quyết tình trạng dƣ thừa nhân lực trong doanh nghiệp
nhƣ là có thể cho nghỉ việc, nghỉ không tính lƣơng, giảm giờ làm hay giảm lƣơng, cho
thuê nhân viên,cho nghỉ hƣu sớm, hoặc luân chuyển thay đổi công việc.
1.2.1.2 Phân tích công việc
- Khái niệm: Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc
nhằm xác định điều kiện tiến hành, các chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn

khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực
hiện tốt công việc. Nguồn: Nguyễn Thanh Hội (2007)


9
- Ý nghĩa: Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc
điểm của công việc nhƣ các hành động nào cần đƣợc tiến hành thực hiện, thực hiện
nhƣ thế nào và tại sao, các loại máy móc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện
công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công
việc… Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp
đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá đƣợc chính
xác các yêu cầu của các công việc, do đó không thể tuyển đƣợc đúng nhân viên cho
đúng việc, không thể đánh giá đƣợc đúng năng lực thực hiện của nhân viên và do đó
không thể trả lƣơng, kích thích họ kịp thời, chính xác.
- Doanh nghiệp cần thực hiện phân tích dòng công việc làm cơ sở khoa học cho
việc loại bỏ các công việc chồng chéo, kém hiệu quả trong hoạt động quản lý và làm
cơ sở cho việc định biên nhân sự. Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm 6 bƣớc
sau đây:
- Bƣớc 1: Xác định mục đích phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức
thu thập thông tin phân tích công việc sao cho hợp lý nhất.
- Bƣớc 2: Thu thập các thông tin có sẵn dựa trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, yêu
cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu, hoặc qui trình
công nghệ và bảng mô tả công việc cũ .
- Bƣớc 3: Lựa chọn các công việc đặc trƣng, các điểm chủ yếu để thực hiện phân
tích công việc nhằm tiết kiệm và giảm bớt thời gian hơn trong thực hiện phân tích các
công việc tƣơng tự nhau.
- Bƣớc 4: Có thể áp dụng các phƣơng pháp khác nhau để thu thập thông tin phân
tích công việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác chi tiết của thông tin cần thu
thập, tùy theo loại hình công việc , khả năng về tài chính của doanh nghiệp mà có thể
sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phƣơng pháp thu thập thông tin phân tích công việc

khác nhau nhƣ : bảng câu hỏi, phỏng vấn, quan sát.
- Bƣớc 5: Kiểm tra đánh giá chính xác của thông tin. Những thông tin thu thập
để phân tích công việc cần đƣợc kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông qua
các nhân viên thực hiện công việc đó hoặc các cấp có thẩm quyền trách nhiệm giám
sát thực hiện công việc đó.
- Bƣớc 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Bảng


10
mô tả thƣờng có các nội dung cần thiết nhƣ : nhận diện công việc, tóm tắt công
việc, các mối quan hệ trong thực hiện công việc, chức năng, trách nhiệm trong công
việc, thẩm quyền của ngƣời thực hiện công việc, điều kiện làm việc, tiêu chuẩn mẫu
trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc, bảng tiêu chuẩn công việc thƣờng đề
cập đến các yếu tố nhƣ: trình độ học vấn, chuyên môn, khả năng ngoại ngữ, kinh
nghiệm làm việc, các kỹ năng trong công việc và làm việc nhóm hay với máy móc
thiết bị, các phẩm chất cá nhân cần thiết để đảm bảo thực hiện công việc đạt hiệu quả
1.2.1.3 Quá trình tuyển dụng
* Khái niệm: Quá trình tuyển dụng là quá trình phân loại, đánh giá ứng viên để
chọn ra những ngƣời có xác suất thành công cao nhất trong công việc cần tuyển.
- Mục tiêu của việc tuyển dụng là chọn lọc các ứng viên, sao cho phù hợp và
đúng với công việc chuyên môn của họ và yêu cầu công ty . Ngƣời thích hợp là ngƣời
có kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ và tính cách đƣợc liệt kê trong bảng tiêu chuẩn công
việc.
- Doanh nghiệp thƣờng gặp các sai lầm trong tuyển dụng nhƣ: Bảng tiêu chuẩn
yêu cầu tuyển dụng sơ sài, không nói rõ các yêu cầu cần thiết , thông báo tuyển dụng
không rõ ràng, thiếu các công cụ cần thiết cho khâu tuyển dụng, hay bảng câu hỏi trắc
nghiệm và không tạo đƣợc hình ảnh chuyên nghiệp trong mắt ứng viên.
- Doanh nghiệp có 2 nguồn ứng viên để tuyển dụng nhƣ :
* Nguồn ứng viên bên trong nội bộ doanh nghiệp: Đó là tuyển các nhân viên
đang làm việc tại công ty mà luân chuyển sang một vị trí khác. Hoặc đề bạt, bổ nhiệm,

hình thức tuyển dụng nội bộ đƣợc thực hiện công khai với các yêu cầu tiêu chuẩn rõ
rang , thống nhất đối với tất cả các ứng viên từ ở bên trong doanh nghiệp.
* Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp: Thƣờng thì doanh nghiệp có thể
áp dụng kết hợp một số hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài nhƣ: thông qua quảng
cáo,dán thông báo tuyển dụng trực tiếp tại bảng thong tin ở cổng công ty,hay thông
qua dịch vụ môi giới từ các trung tâm giới thiệu lao động, tuyển sinh viên chuẩn bị tốt
nghiệp từ các trƣờng đại học,và giới thiệu ứng viên của nhân viên trong doanh nghiệp,
hoặc qua hệ thống internet các trang viêc làm nhƣ vietnamworks, báo tuổi trẻ ...
- Cách thức , trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thƣờng
đƣợc tiến hành theo các bƣớc nhƣ sau: Chuẩn bị tuyển dụng → Thông báo tuyển dụng


11
→ Nhận hồ sơ và xem xét → Phỏng vấn ban đầu → Kiểm tra, trắc nghiệm → Phỏng
vấn lần hai → Kiểm tra xác minh lại thông tin ứng viên, → Đạt yêu cầu → Ra quyết
định tuyển dụng → Bố trí công việc cho ứng viên.
- Mỗi doanh nghiệp có các bƣớc tuyển dụng khác nhau nhƣng và có thể hoán đổi
các bƣớc nhƣ trên làm sao cho phù hợp và khi phỏng vấn cần chú ý các yếu tố kỹ năng
nỗi trội của ứng viên “ có thể làm tốt ’’ để xem xét và quyết định cuối cùng cho việc
chọn lựa ứng viên
- Các mô hình thu hút, phân công và bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
nhƣ : mô hình “học viện”, “câu lạc bộ”, “đội banh”, “thành trì”. Các mô hình này
phản ánh ba vấn đề cơ bản: cách thức lao động từ thị trƣờng hoặc từ trong doanh
nghiệp đƣợc thu hút, bổ nhiệm vào các chức vụ, công việc khác nhau ,cách thức duy
trì phát triển nguồn nhân lực và cách thức khi các nhân viên không còn muốn hợp tác
làm việc hoặc rời khỏi doanh nghiệp.
* Khi phân tích hiệu quả của tuyển dụng cần xác định đƣợc hiệu quả của các chỉ
tiêu quan trọng nhƣ: kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới, số lƣợng nhân
viên mới bỏ việc, chi phí cho một lần tuyển… và lƣu ý nên đánh giá các kết quả trên
theo các nguồn tuyển chọn khác nhau.

1.2.1.4 Kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn
* Có 2 phƣơng pháp tuyển dụng là kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn.
- Trong công tác tuyển dụng,hình thức kiểm tra trắc nghiệm là phƣơng pháp rất
hiệu quả giúp cho các nhà quản trị chọn đƣợc đúng ngƣời cho đúng việc. Có 5 hình
thức trắc nghiệm thƣờng đƣợc sử dụng để tuyển ứng viên nhƣ : trắc nghiệm về kiến
thức và sự hiểu biết, trắc nghiệm tìm hiểu về kỹ năng sự khéo léo đối phó với các tình
huống, trắc nghiệm tìm hiểu các sở thích và đặc điểm cá nhân, trắc nghiệm thành tích,
kinh nghiệm trƣớc đây, trắc nghiệm thực hiện mẫu công việc thực tế.
Các bƣớc để xây dựng bài trắc nghiệm qua các bƣớc sau: Phân tích công việc →
Lựa chọn nội dung trắc nghiệm → Thực hiện bài trắc nghiệm →Hoàn thiện và rút kinh
nghiệm.
- Phƣơng pháp phỏng vấn là khâu quan trọng nhất và đƣợc áp dụng ở hầu hết các
doanh nghiệp hiện nay trong quá trình tuyển dụng ứng viên. Các hình thức phỏng vấn
cơ bản thƣờng đƣợc áp dụng để tuyển nhân viên gồm có: phỏng vấn tình huống, phỏng


12
vấn theo mẫu, phỏng vấn liên tục, phỏng vấn nhóm và phỏng vấn căng thẳng. Qui
trình phỏng vấn thƣờng đƣợc thực hiện theo các bƣớc sau: Chuẩn bị câu hỏi phỏng
vấn → Xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá các câu trả lời → Tiến hành phỏng vấn
→Chấm điểm và đánh giá ứng viên.
Có nhiều yếu tố tác động đến chất lƣợng của qui trình phỏng vấn nhƣ : các yếu tố
phụ thuộc vào ứng viên, các yếu tố phụ thuộc vào phỏng vấn, các yếu tố phụ thuộc vào
tình huống và điều kiện kiểm tra phỏng vấn.
1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực nhân viên, đảm bảo cho
nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn
thành tốt công việc đƣợc giao và tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc phát triển tối đa
năng lực các nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chƣơng trình hƣớng nghiệp và đào tạo
cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên

làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thƣờng
lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về
nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc qui trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào
tạo, phát triển thƣờng thực hiện các hoạt động hƣớng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ
năng thực hành cho công nhân; bồi dƣỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật
kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn
nghiệp vụ.
Nội dung chính của nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực gồm: Định hƣớng
và phát triển nghề nghiệp, đào tạo và phát triển.
1.2.2.1 Định hƣớng và phát triển nghề nghiệp
- Nghiên cứu định hƣớng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi ngƣời phát
hiện ra các khả năng nghề nghiệp, đƣa ra quyết định lựa chọn nghề nghiệp đúng đắn,
định hƣớng đầu tƣ vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm.
- Nghiên cứu định hƣớng nghề nghiệp, giúp nhà quản trị tuyển dụng nhân viên
có kỹ năng phù hợp với công việc, khai thác đúng khả năng của họ. Nhà quản trị có
thể tiếp cận việc quản trị nguồn nhân lực một cách sâu sát hơn trên mỗi cá nhân, đồng
thời có thể đề ra các chƣơng trình hoạt động về định hƣớng và phát triển nghề nghiệp
cho nhân viên trong doanh nghiệp qua các cuộc hội thảo, truyền đạt tƣ vấn, cung cấp


13
thông tin về tình hình thực hiện công việc, đề ra các tiêu chuẩn và cơ hội để cho nhân
viên phấn đấu.
- Những định hƣớng phổ biến nghề nghiệp của mỗi cá nhân gồm có: định
hƣớng thực tiễn, định hƣớng nghiên cứu khám phá, định hƣớng xã hội, định hƣớng các
nghề cổ truyền và thông thƣờng, định hƣớng kinh doanh, định hƣớng nghệ thuật.
Các giai đoạn phát triển nghề nghiệp của mỗi cá nhân đƣợc biểu hiện cụ thể qua
hình sau:

Hình 1.1: Các giai đoạn phát triển nghề nghiệp

Nguồn: Nguyễn Thanh Hội (2007)
Chú thích:
(1) Giai đoạn khám phá – thăm dò
(2) Giai đoạn phát triển
(3) Giai đoạn thiết lập : (3a) Thử thách, (3b) Ổn định, (3c) Thiết lập
(4) Giai đoạn duy trì
(5) Giai đoạn suy tàn
- Động cơ nghề nghiệp là mối quan tâm hay giá trị mà con ngƣời không muốn
từ bỏ một khi họ đã lựa chọn. Thƣờng có các động cơ nghề nghiệp nhƣ sau : đƣợc làm
việc trong lĩnh vực chuyên môn nhƣ kỹ thuật, đƣợc làm công việc quản trị, sáng tạo,
đƣợc làm việc một cách độc lập, đƣợc làm các công việc có tính ổn định và an toàn,


14
đƣợc phục vụ ngƣời khác, có quyền hành và sự ảnh hƣởng và đƣợc kiểm soát đến
ngƣời khác.
- Khả năng cá nhân đƣợc thể hiện thông qua sự kết hợp các năng khiếu tự nhiên
bẩm sinh và kỹ năng nghề nghiệp đƣợc tích lũy, phát triển trong thực tế khi làm việc.
Các ảnh hƣởng của môi trƣờng đến sự phát triển của nghề nghiệp gồm nhƣ có: môi
trƣờng kinh doanh xã hội , cha mẹ, nghề nghiệp của vợ hay chồng . Các biện pháp
nhằm thực hiện mục tiêu nghề nghiệp gồm có: Tự tạo cơ hội, tự đề cử hoặc tự giới
thiệu mình, tìm kiếm sự hƣớng dẫn trong nghề nghiệp và mở rộng các mối quan hệ,
giao tiếp với mọi ngƣời.
- Doanh nghiệp là nơi có thể giúp nhân viên phát triển hơn trong nghề nghiệp
thông qua các chƣơng trình hoạt động nhƣ: Tổ chức các cuộc hội thảo hoặc tham vấn
định hƣớng về nghề nghiệp, thiết lập mục tiêu gắn bó với doanh nghiệp, đề ra các tiêu
chuẩn cao hơn và tạo cơ hội cho nhân viên gắn bó, cung cấp thông tin phản hồi về
tình hình thực hiện công việc, đào tạo nhiều kỹ năng cho nhân viên.
1.2.2.2 Đào tạo và phát triển
- Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên trong các tổ chức tăng nhanh cùng với

sự phát triển của hợp tác và cạnh tranh quốc tế, công nghệ tiên tiến và những áp lực về
kinh tế xã hội. Đào tạo đƣợc coi là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu
chiến lƣợc của tổ chức. Giờ đây, chất lƣợng nhân viên đã trở thành một trong những
lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp trên toàn thế giới.
- Các khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá trình
tƣơng tự: quá trình cho phép con ngƣời tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và
thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các
cá nhân. Tuy nhiên, đào tạo có định hƣớng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện
thời của cá nhân, giúp cá nhân có các ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công
việc hiện tại.
- Các hình thức đào tạo rất đa dạng và có thể phân loại theo: định hƣớng nội
dung đào tạo, cách tổ chức, nơi đào tạo nhƣ đào tạo tại nơi làm việc hay ngoài nơi làm
việc, đối tƣợng học viên đƣợc đào tạo nhƣ mới lần đầu hay đào tạo lại. Phƣơng pháp
đào tạo có thể phân loại theo: cách thức giảng viên giao tiếp với học viên, các công cụ
sử dụng trong quá trình đào tạo. Thứ tự ƣu tiên trong đào tạo và phát triển hiện nay là


15
chú trọng vào các sự nâng cao chất lƣợng, cải tiến ,đổi mới khoa học công nghệ và kỹ
thuật để phục vụ khách hàng.Các cách cơ bản trong học tập gồm có: kích thích, cung
cấp thông tin phản hồi. Phân tích nhu cầu đào tạo đƣợc thực hiện ở các bƣớc: phân tích
doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên. Có thể sử dụng nhiều
phƣơng pháp khác nhau để xác định nhu cầu đào tạo lao động kỹ thuật nhƣ phƣơng
pháp trực tiếp, các phƣơng pháp tính toán.
Quá trình đào tạo trong doanh nghiệp đƣợc áp dụng: tại nơi làm việc theo kiểu
kèm cặp tại chỗ hoặc luân phiên thay đổi công việc, ngoài nơi làm việc nhƣ kiểu
nghiên cứu tình huống, trò chơi quản trị, hội thảo, liên kết với các trƣờng đại học, huấn
luyện theo mô hình mẫu và phƣơng pháp nhập vai.
Đánh giá hiệu quả của chƣơng trình đào tạo có thể thực hiện thông qua: phân
tích thực nghiệm, đánh giá sự thay đổi của học viên theo các hình thức nhƣ phản ứng,

học thuộc, hành vi ...
1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Đây là nhóm chức năng quan trọng liên quan đến việc duy trì và sử dụng có hiệu
quả nguồn lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng là kích
thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động với doanh
nghiệp gồm các chức năng sau:
-Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên làm việc một cách tích cực, tận tình, có ý
thức trách nhiệm và hoàn thành công việc đạt chất lƣợng. Đồng thời có thể giao cho
nhân viên những công việc khó hơn mang tính thách thức giúp cho nhân viên biết sự
đánh giá của cấp lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công
việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lƣơng cao và công bằng,
kịp thời khen thƣởng các cá nhân có ý tƣởng ,sáng kiến, cải tiến các công đoạn, và
nhân viên có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh
nghiệp,… là những cách thức hiệu quả để thu hút và duy trì đƣợc đội ngũ lao động
lành nghề cho doanh nghiệp. Từ đó xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lƣơng,
thiết lập tiêu chuẩn và áp dụng các chính sách lƣơng , thƣởng,đề bạt thăng tiến, kỷ
luật, và các phụ cấp phúc lợi, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là


16
những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên đối với ngƣời
lao động.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi
trƣờng làm việc và các mối quan hệ công việc nhƣ: ký kết hợp đồng lao động, giải
quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trƣờng làm việc, y
tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa
giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống
tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên đƣợc thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp.
Nội dung chính của nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực là: đánh giá kết quả

thực hiện công việc, trả công lao động và quan hệ lao động.
1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc
- Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm giúp đỡ, động viên,
kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm
tàng trong mỗi nhân viên.
- Nội dung, trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc bao gồm 5
bƣớc: Xác định tiêu chí cơ bản cần đánh giá → Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá thích
hợp → Xác định ngƣời đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá thực hiện công việc
→ Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá → Thực hiện đánh giá kết
quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên.
- Các phƣơng pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên gồm có:
phƣơng pháp xếp hạng luân phiên, phƣơng pháp so sánh cặp, phƣơng pháp bảng điểm,
phƣơng pháp phê bình lƣu giữ, phƣơng pháp quan sát hành vi, phƣơng pháp quản trị
theo mục tiêu, phƣơng pháp định lƣợng. Các sai lầm cần tránh trong đánh giá kết quả
thực hiện công việc của nhân viên gồm có: tiêu chuẩn không rõ ràng, thành kiến, xu
hƣớng thái quá, xu hƣớng trung bình chủ nghĩa. Các nhà lãnh đạo cần tránh ba điều
trong đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là: không có khả năng phê bình,
không có khả năng cung cấp thông tin phản hồi, phê phán cá nhân thay vì cần phê
phán các sự việc hoặc vấn đề cụ thể.
- Đánh giá kết quả thi đua của các phòng ban, bộ phận nhằm giúp cho doanh
nghiệp khuyến khích nhân viên làm việc theo tinh thần tập thể và quan tâm đến kết


17
quả làm việc cuối cùng các phòng ban thay vì chỉ quan tâm đến kết quả công việc cá
nhân.
1.2.3.2 Trả công lao động
- Khái niệm tiền lƣơng: “Tiền lƣơng đƣợc hiểu là số tiền mà ngƣời lao động
nhận đƣợc từ ngƣời sử dụng lao động của họ thanh toán lại tƣơng ứng với số lƣợng và
chất lƣợng lao động mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải cho xã hội”. Theo

quan điểm cải cách tiền lƣơng ở Việt Nam, “Tiền lƣơng là giá cả lao động, đƣợc hình
thành qua thỏa thuận giữa ngƣời sử dụng lao động và ngƣời lao động phù hợp với
quan hệ cung cầu lao động trong nền kinh tế thị trƣờng”.
- Hầu hết các doanh nghiệp hoạch định hệ thống trả công lao động nhằm mục
đích sau: thu hút nhân viên, duy trì đội ngũ nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân
viên, đáp ứng các yêu cầu pháp luật và phù hợp khả năng tài chính của doanh nghiệp.
Có 4 yếu tố ảnh hƣởng đến tiền lƣơng đƣợc thể hiện chi tiết theo hình 1.2 sau đây:
1.BẢN THÂN CÔNG VIỆC
ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC
4.THỊ TRƢỜNG
LAO ĐỘNG

-Lƣơng bổng trên
thị trƣờng
-Chi phí sinh
hoạt
-Xã hội
-Nền kinh tế
-Luật pháp

2.BẢN THÂN
NHÂN VIÊN

ẤN ĐỊNH MỨC LƢƠNG

-Mức hoàn thành
công việc
-Thâm niên
-Kinh nghiệm
-Thành viên

trung thành
-Tiềm năng của
nhân viên

LƢƠNG BỔNG VÀ
ĐÃI NGỘ CHO
TỪNG CÁ NHÂN

3.MÔI TRƢỜNG CỦA CÔNG TY
-Chính sách
-Bầu không khí văn hóa
-Cơ cấu tổ chức
-Khả năng chi trả
Hình 1.2: Các yếu tố ảnh hƣởng đến tiền lƣơng
Nguồn: Nguyễn Thanh Hội (2007)


18
- Thu nhập của ngƣời lao động bao gồm các khoản: tiền lƣơng cơ bản, các
khoản phụ cấp, tiền thƣởng và phúc lợi mà họ đƣợc nhận. Hiện nay, ngoài lƣơng, thì
yếu tố vật chất, ngƣời lao động còn có những mong muốn về các yếu tố phi vật chất
nhƣ cơ hội thăng tiến, công việc mang tính thú vị, thách thức phù hợp với trình độ và
năng lực cá nhân, cũng nhƣ những điều kiện làm việc tốt hơn. Cơ cấu hệ thống trả
công lao động đƣợc thể hiện nhƣ sau:
Lƣơng cơ bản
Thù lao vật
chất
CƠ CẤU
HỆ
THỐNG

TRẢ
CÔNG

Phụ cấp
Thƣởng
Phúc lợi

Cơ hội thăng tiến
Thù lao phi
vật chất

Công việc thú vị
Điều kiện làm việc

Hình 1.3: Cơ cấu hệ thống trả công cho các doanh nghiệp
Nguồn: Trần Kim Dung (2010)
- Các hình thức trả tiền lƣơng chủ yếu trong các doanh nghiệp hiện nay là: trả
lƣơng theo thời gian, trả lƣơng theo nhân viên và trả lƣơng theo kết quả thực hiện công
việc. Trả lƣơng theo kết quả thực hiện công việc là hình thức trả lƣơng có tác dụng
kích thích mạnh nhất đối với nhân viên và đƣợc thực hiện ở ba cấp độ: kích thích cá
nhân nhƣ: trả lƣơng theo sản phẩm, kích thích dựa vào nhóm , kích thích dựa vào kết
quả kinh doanh của doanh nghiệp nhƣ: thƣởng năng suất, hiệu quả, chia lợi nhuận và
bán cổ phiếu ƣu đãi cho nhân viên.
Xét về phƣơng diện tiền lƣơng và thu nhập, thì ngƣời lao động trong tổ chức
doanh nghiệp đƣợc phân chia thành ba dạng: công nhân và nhân viên hành chính văn
phòng, chuyên gia, quản trị gia. Ứng với mỗi dạng có mỗi cách xác định tiền lƣơng,
thƣởng ,thu nhập và cách tính riêng lƣơng riêng , phụ cấp thƣởng là không giống nhau.


19

Chính sách tiền lƣơng của một doanh nghiệp cần chú trọng đến ba vấn đề cơ
bản: mức lƣơng chung trong doanh nghiệp, cơ cấu của hệ thống tiền lƣơng và năng lực
vƣợt trội của các cá nhân khi làm công việc nào đó. Qui trình xây dựng hệ thống lƣơng
tổng quát trong một doanh nghiệp đƣợc thực hiện theo các bƣớc nhƣ sau:
Nghiên cứu tiền lƣơng trên thị trƣờng đối với những công việc chuẩn → Xác
định giá trị công việc → Nhóm các công việc tƣơng tự vào một ngạch lƣơng → Định
giá mỗi ngạch lƣơng → Phát triển các bậc lƣơng.
1.2.3.3 Quan hệ lao động
Về quan hệ lao động hầu hết đa số công nhân tham gia công đoàn vì lý do muốn
đƣợc giảm bớt các đối xử không công bằng từ phía lãnh đạo. Ở Việt Nam, Công đoàn
có 3 nhiệm vụ cơ bản sau: bảo vệ quyền lợi cho ngƣời lao động, tham gia quản lý
doanh nghiệp, giáo dục và động viên ,giúp đỡ ngƣời lao động khi cần thiết.
Thỏa ƣớc lao động tập thể là văn bản thỏa thuận giữa tập thể ngƣời lao động và
ngƣời sử dụng lao động về các điều kiện lao động và sử dụng lao động, quyền lợi và
nghĩa vụ của hai bên trong quan hệ lao động. Nội dung chủ yếu của Thỏa ƣớc lao động
tập thể gồm: tiền lƣơng, tiền thƣởng và các phụ cấp lƣơng trả cho ngƣời lao động, việc
làm và bảo đảm việc làm cho ngƣời lao động, thời gian làm việc và nghỉ ngơi, bảo
hiểm xã hội, điều kiện lao động, an toàn và vệ sinh lao động.
Tranh chấp lao động có thể xảy ra giữa cá nhân ngƣời lao động, hoặc giữa tập
thể ngƣời lao động với ngƣời sử dụng lao động về quyền và lợi ích liên quan đến công
việc nhƣ : tiền lƣơng và các điều kiện lao động , về hợp đồng lao động,nội qui …
Các nguyên tắc giải quyết tranh chấp lao động là: giải quyết thƣơng lƣợng trực
tiếp và tự dàn xếp tại nơi xảy ra tranh chấp; thông qua hòa giải giữa lãnh đạo và ngƣời
lao động, nếu không thể giải quyết thì có thể kiện ra tòa án làm trọng tài trên cơ sở tôn
trọng quyền và lợi ích hợp pháp của hai bên, tôn trọng lợi ích chung của xã hội và tuân
theo pháp luật; giải quyết công khai, khách quan, kịp thời, đúng pháp luật; có sự tham
gia của đại diện công đoàn và đại diện của ngƣời sử dụng lao động trong quá trình giải
quyết tranh chấp của hai bên .
1.3. CÁC YẾU TỐ CỦA MÔI TRƢỜNG ẢNH HƢỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC

20
1.3.1. Môi trƣờng bên trong
- Chính sách phát triển nguồn nhân lực : Đây là yếu tố ảnh hƣởng mạnh mẽ đến
quản trị nguồn nhân lực phụ thuộc vào từng thời kỳ phát triển của công ty mà tăng hay
giảm số lƣợng lao động .
- Đội ngũ lãnh đạo : Ảnh hƣởng trực tiếp đến nguồn nhân lực thể hiện qua phong
cách giao tiếp , ứng xử , tƣ tƣởng điều hành , công cụ , chính sách … góp phần vào
việc di trì và gắn bó lâu dài với công ty hay không, đồng thời nó còn tác động đến
hành vi ngƣời lao động.
- Mục tiêu công ty: Mỗi tổ chức , doanh nghiệp điều có mục tiêu , chiến lƣợc và
xứ mạng riêng để phát triển điều này đòi hỏi các doanh nghiệp , tổ chức phải có
những chính sách phù hợp về nhân sự cũng nhƣ công tác tuyển dụng, đào tạo và phát
triển ,di trì , chính sách phúc lợi…về nguồn nhân lực sao cho hiệu quả , đáp ứng đƣợc
mục tiêu kinh doanh của mình .
- Cơ cấu tổ chức : Do sự sắp xếp và điều hành của những ngƣời đứng đầu tổ chức
sao cho bộ máy điều hành tinh gọn , hiệu quả sữ dụng lao động , xác định rõ chức
năng , nhiệm vụ , quyền hạn của các phòng ban , đảm bảo thông tin liên lạc đƣợc chặt
chẽ .
- Tình hình tài chính: Tài chính ảnh hƣởng trực tiếp đến sự phát triển chiến lƣợc
kinh doanh cũng nhƣ nguồn lực nhân sự, sao cho đảm bảo ngân sách hoạt động ,chi
tiêu nằm trong giới hạn luôn đƣợc kiểm soát .
-Văn hóa doanh nghiệp: Là một hệ thống các qui chuẩn, chuẩn mực, để điều hành
doanh nghiệp . Nó giúp cho các thành viên bên trong nội bộ gắn bó với nhau làm việc
trong không khí vui vẽ và cùng nhau phát triển , đồng thời nó là niềm tự hào của
doanh nghiệp góp phần vào công tác thu hút và giữ chân lực lƣợng lao động.
- Tổ chức đoàn thể : Đây là nhân tố không kém quan trọng giúp ích cho tổ chức
hoạt động suông sẽ , và ổn định về tình hình nhân sự , hạn chế giải quyết tranh chấp và
là tổ chức để động viên chia sẽ đƣợc sát cánh cùng ngƣời lao động trong các khiếu

nại…nó ảnh hƣởng đến đời sống kinh tế , tinh thần của nhân vien trong tổ chức .
1.3.2 Môi trƣờng bên ngoài
1.3.2.1 Các yếu tố môi trƣờng vĩ mô
Những yếu tố của môi trƣờng vĩ mô bao gồm các yếu tố bên ngoài doanh


21
nghiệp, tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp. Đối với quản trị
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, các yếu tố chủ yếu của môi trƣờng vĩ mô là môi
trƣờng kinh tế, chính trị, pháp luật về lao động và thị trƣờng lao động, khoa học công
nghệ, các yếu tố văn hóa xã hội và dân số của quốc gia.
- Yếu tố kinh tế : Bao gồm các yếu tố nhƣ tốc độ tăng trƣởng kinh tế, lạm
phát… có ảnh hƣởng trực tiếp đến nhu cầu nhân lực cả về chất lƣợng và số lƣợng, tác
động đến thu nhập, đời sống của ngƣời lao động. Điều này sẽ tạo cơ hội hoặc áp lực
cho công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
-Yếu tố chính trị-pháp luật : Nó tác động trực tiếp đến cơ chế và chính sách
trả lƣơng của doanh nghiệp, dẫn đến sự thay đổi về mức độ thu hút nguồn nhân lực của
doanh nghiệp. Chính vì vậy, quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp phải đƣợc thực
hiện trên cơ sỡ phù hợp với pháp luật về lao động và thị trƣờng lao động.
-Yếu tố khoa học công nghệ : Khoa học kỹ thuật công nghệ của thế giới ngày
phát triển làm xuất hiện những ngành nghề mới, đòi hỏi ngƣời lao động phải đƣợc
trang bị những kiến thức và kỹ năng mới cho phù hợp. Do đó, quản trị nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp ngày càng đƣợc yêu cầu cao hơn.
- Các yếu tố văn hóa xã hội: Đây là yếu tố có tác động lớn đến tâm lý, hành vi,
phong cách, lối sống và sự thay đổi trong cách nhìn nhận về các giá trị của ngƣời lao
động. Vì thế nó ảnh hƣởng đến cách suy nghĩ ,tƣ duy và các chính sách quản trị nguồn
nhân lực nhằm phát huy tối đa các yếu tố tích cực, đồng thời khắc phục những mặt tiêu
cực trong tác phong lao động của nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.
- Dân số : Đây là yếu tố cơ bản quyết định đến số lƣợng lao động , quy mô cơ
cấu dân số quyết định đến quy mô của nguồn nhân lực , tình hình phát triển dân số tỉ lệ

thuận với nhu cầu cần việc làm mới . Đồng thời sự lão hóa lực lƣợng lao động sẽ tạo
nên sự khan hiếm nguồn lực .
1.3.2.2 Các yếu tố môi trƣờng vi mô
Các nhân tố chủ yếu thuộc môi trƣờng vi mô trong quản trị nguồn nhân lực là
vấn đề cạnh tranh thu hút nhân lực của doanh nghiệp và khả năng cung ứng lao động
của thị trƣờng nguồn nhân lực của các cơ sỡ đào tạo, các trung tâm giới thiệu cung ứng
việc làm.


22
- Đối thủ cạnh tranh: Trƣớc sự cạnh tranh mạnh mẽ về tài nguyên nguồn nhân
lực , sự thu hút nhân lực của các doanh nghiệp trong cùng ngành tác động mạnh đến số
lƣợng và chất lƣợng nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp. Nó tạo ra sự di chuyển
nguồn nhân lực từ doanh nghiệp này đến doanh nghiệp khác, đặc biệt là nguồn nhân
lực chất lƣợng cao, mà các đối thủ tìm ẩn luôn luôn tìm cách thu hút
- Khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo: Các cơ sỡ đào tạo, trung tâm giới
thiệu việc làm là một trong những nguồn cung cấp lao động rất quan trọng cho các
doanh nghiệp, khả năng đào tạo có chất lƣợng hay không, cao hay thấp, nó trực tiếp
ảnh hƣởng đến mức độ dƣ thừa hay khan hiếm nguồn nhân lực ở các thời kỳ khác
nhau.
Hai nhân tố thuộc môi trƣờng vi mô này tác động đến yếu tố cung trong thị
trƣờng lao động ngành, làm gia tăng áp lực cạnh tranh về nguồn nhân lực của các
doanh nghiệp với nhau và ảnh hƣởng đến định hƣớng, mục tiêu quản trị nguồn nhân
lực của mỗi doanh nghiệp.
- Khách hàng : Sự hài lòng của khách hàng luôn là tiêu chí hàng đầu để các
doanh nghiệp phấn đấu và cạnh tranh , nó quyết định đến sự thành công hay thất bại
của một doanh nghiệp, các doanh nghiệp luôn hƣớng đến nhu cầu khách hàng , vì thế
cần bố trí nguồn nhân lực tạo ra sãn phẩm mà nó làm cho khách hàng luôn đƣợc thỏa
mãn và hài lòng .
- Sản phẩm thay thế: Đây là yếu tố tìm ẩn đằng sau sự thành công hiện tại mà

doanh nghiệp cần hƣớng đến , phải thiết kế , chế tạo và đa dạng hóa sản phẩm , nhằm
tạo ra sự khác biệt để gây sự chú ý quan tâm , thu hút khách hàng để gia tăng doanh số.
1.4 TÍNH ĐẶC THÙ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY
HÀN QUỐC TRONG NỀN VĂN HÓA VIỆT NAM.
- Hiệu quả công việc đƣợc các công ty Hàn Quốc đánh giá cao hơn bằng cấp.
- Niềm tin là yếu tố rất quan trọng trong văn hóa quản lí của doanh nghiệp Hàn
Quốc.
Khi thực hiện phỏng vấn, các công ty Hàn Quốc thƣờng không nhận những ứng
viên đã từng bị trƣợt hoặc đã nghĩ việc trƣớc đây và họ cũng không thích các ứng viên
vẫn còn đang làm việc tại công ty Hàn Quốc nào đó mặc dù ứng viên đó đáp ứng đủ
tất cả các yêu cầu , tiêu chuẩn của công ty .


23
1.4.1 Đặc điểm văn hóa của Hàn Quốc
Nhắc đến Hàn Quốc, ngƣời ta có thể liên tƣởng ngay đến kimchi với vị cay cay,
nhân sâm có lợi cho sức khỏe, chiếc áo truyền thống Hanbok nhiều màu sắc , phong
cảnh rất đẹp ngoài ra ngƣời Hàn Quốc còn tự hào về bộ môn võ thuật Taekwondo…
Về đặc trƣng văn hóa Hàn Quốc cũng thể hiện những đặc điểm truyền thống nhƣ
tính cá nhân –tập thể ngay cả trong gia đình , công việc xã hội nhƣ sự đoàn kết , quan
hệ gần gũi , công việc đƣợc đánh giá cao , tính kỷ luật và tổ chức tốt , địa vị xã hội
quan trọng , đặc biệt là văn hóa nhanh nhanh .
Để giải thích cho sự thành công về phát triển kinh tế của nƣớc Hàn Quốc. Sự phát
triển thành công của một quốc gia không bao giờ diễn ra một cách ngẫu nhiên mà nhất
định phải có nguyên do của sự thành công đó. Hàn Quốc là một nƣớc có bề dày lịch sử
và văn hóa đặc sắc trải qua mấy nghìn năm. Tuy nhiên, bƣớc vào thế kỷ 20 Hàn Quốc
đã phải chịu sự thống trị của thực dân Nhật trong một thời gian dài và trải qua cuộc
chiến tranh liên Triều ác liệt. Từ đó, Hàn Quốc đã bị rớt xuống trở thành nƣớc nghèo
trên thế giới. Tuy nhiên, Hàn Quốc của ngày hôm nay đã nhanh chóng thực hiện công
nghiệp hóa, dân chủ hóa và đến nay đã gia nhập các nƣớc phát triển . Nhiều nƣớc phát

triển sau trên thế giới đang chọn Hàn Quốc làm mô hình tăng trƣởng. Lý do là bởi
trong quá khứ các quốc gia đó cũng đã trải qua thời kỳ bị xâm lƣợc, thời kỳ chiến
tranh, quá trình công nghiệp hóa, dân chủ hóa. Việc không lựa chọn các nƣớc phát
triển không cùng chung con đƣờng với mình nhƣ Mỹ, Anh, Pháp… mà lựa chọn quốc
gia có những kinh nghiệm lịch sử giống mình là Hàn Quốc làm mô hình phát triển sẽ
giúp cho các quốc gia đó học hỏi đƣợc nhiều điều hơn. Nói một cách khác, Hàn Quốc
hiện đang đƣợc coi nhƣ một cuốn sách giáo khoa toàn cầu đối với những nƣớc phát
triển sau. Bên cạnh việc chính phủ có các chính sách kinh tế và biện pháp quản lý
kinh tế vĩ mô phù hợp với sự phát triển khách quan của nền kinh tế thì cũng phải kể
đến vai trò và sự đóng góp quan trọng bởi sự thành công của khối doanh nghiệp. Các
doanh nghiệp Hàn Quốc đã chứng tỏ sự hiệu quả, năng động trong các hoạt động kinh
doanh của mình . Sức cạnh tranh của toàn bộ doanh nghiệp Hàn Quốc chính là sức
mạnh tổng hợp của nền kinh tế. Sự đóng góp cho tính hiệu quả đó ngoài các yếu tố có
nguồn gốc mang tính văn hóa, xã hội với đậm nét đặc trƣng truyền thống của con
ngƣời Hàn Quốc nói chung, còn phải kể đến mô hình tổ chức quản trị con ngƣời trong
mỗi công ty nói riêng mà từ đó nó khái quát hóa thành mô hình quản trị nguồn nhân
lực đặc thù trong hầu hết các tổ chức doanh nghiệp Hàn Quốc ngày nay.


24
1.4.2 Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực Hàn Quốc
Từ những nét đặc trƣng của nền văn hóa Hàn Quốc cũng đã góp phần tạo nên đặc
điểm quản trị nguồn nhân lực Hàn Quốc -Đặc điểm khái quát chung của mô hình quản
trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Hàn Quốc là dựa theo nền tảng cơ bản của việc
tuyển dụng ngƣời trực tiếp và làm việc suốt đời, đào tạo trên công việc, Các nhà quản
lý doanh nghiệp đã cố gắng luôn tạo ra đƣợc một sự đồng thuận lợi ích cơ bản giữa
công ty và ngƣời lao động, nhờ đã xây dựng thành công thái độ cộng tác và tin cậy
trong thực hiện công việc đƣợc giao vì mục tiêu chung của doanh nghiệp, trên một
quan điểm dài hạn, lợi ích của công ty cũng chính là lợi ích của ngƣời lao động. Đây
đƣợc đánh giá là một trong những điểm mạnh để có thể nâng cao năng suất lao động

của ngƣời lao động Hàn Quốc .
- Xây dựng chính sách tiền lƣơng phù hợp – cơ sở quan trọng để nuôi dƣỡng nguồn
nhân lực cho doanh nghiệp và tạo động lực phấn đấu cho ngƣời lao động.
Chính sách tiền lƣơng chung áp dụng ở các doanh nghiệp Hàn Quốc hoàn toàn
mang tính đồng bộ trong một chỉnh thể của hệ thống quản trị nguồn nhân lực truyền
thống: từ thu hút nguồn nhân lực đến chế độ sử dụng lao động và chế độ đãi ngộ, đặc
biệt đƣợc áp dụng cho các lao động chính qui ở các công ty lớn.

Tóm tắt Chƣơng 1
Trong chƣơng 1 , luận văn đã giới thiệu cơ sỡ lí luận về quản trị nguồn nhân lực .
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách mà các chức năng về
hoạt động nhƣ thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con ngƣời của một tổ chức nhằm
đạt đƣợc kết quả cao nhất , tối ƣu nhất cho cả tổ chức.Các yếu tố môi trƣờng ảnh
hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực .Từ cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực ở
Chƣơng 1 sẽ là nền tảng để cho tác giả phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty TNHH Hyosung Việt Nam ở Chƣơng 2.