Tiểu luận môn lãnh đạo đánh giá và khuyến nghị đối với hoạt động lãnh đạo và quản lý tại doanh nghiệp việt nam

Mở đầu
Thông thường, những cán bộ doanh nghiệp trong từng giai đoạn phát triển
của doanh nghiệp mình đều trải qua những vị trí làm việc khác nhau với những vai
trò khác nhau: nhân viên tập sự, quản lý công việc, giám đốc điều hành hay thành
viên hội đồng quản trị... Khi doanh nghiệp phát triến đến một quy mô tương đối:
có thương hiệu, có chế độ quản lý riêng, phân tầng quản lý rõ ràng, hình thành dần
văn hóa công sở, thì việc ý thức đúng đắn giữa vai trò của lãnh đạo và quản lý
càng trở nên quan trọng. Quản lý là phụ trách việc sắp xếp, điều hành cho một
khâu nào đó trong sản xuất được tiến hành thuận lợi theo đúng trình tự quy định.
Còn lãnh đạo là định hướng cho một tập thể hoạt động tích cực, tiến lên.
CEO là người quản lý điều hành cao nhất của một công ty và thường là người
đại diện cho công ty về mặt pháp luật. Cấp trên của CEO là hội đồng quản trị hay
hội đồng cổ đông (nếu là công ty cổ phần) hoặc hội đồng thành viên (nếu là công
ty TNHH). Cấp dưới của CEO là các giám đốc chức năng và toàn bộ bộ máy nhân
sự của công ty. Với vai trò người lãnh đạo cao nhất trong công ty, một CEO cần
nhận thức rõ hoạt động của mình trong từng vai trò là nhà lãnh đạo hay nhà quản
lý để có phương hướng lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp đúng đắn nhất.


Chương 1: Hoạt động của CEO trong vai trò của người lãnh đạo và
người quản lý.
1.1. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý
Lãnh đạo và quản lý (hay quản trị) là hai khái niệm đôi khi dễ gây nhầm
lẫn. Khi chưa hiểu bản chất của mỗi khái niệm này, chúng ta có thể cho rằng
chúng gần nghĩa với nhau, đều muốn nói đến công việc, hay vai trò của người
đứng đầu. Khi một người nắm giữ một chức vụ trong một tổ chức hay trong một
nhóm, chúng ta nói họ là nhà quản lý và cũng là nhà lãnh đạo, nhưng không hẳn
như vậy. Chúng ta hãy cùng phân tích để làm rõ sự khác biệt giữa hai khái niệm
này.
Trước hết, lãnh đạo chú trọng đến kết quả đạt được còn quản lý chú trọng
đến hoàn thành công việc theo khuôn khổ. Các nhà lãnh đạo truyền cảm hứng và

phát triển những người khác, thách thức hiện trạng, luôn đặt ra câu hỏi cái gì, tại
sao, và có tầm nhìn xa. Còn các nhà quản lý thì quản lý công viêc, kiểm soát ngân
sách và chi phí, duy trì hiện trạng. Lãnh đạo liên quan đến sự đổi mới, trong khi đó
quản trị liên quan đến duy trì tình trạng hiện tại.
Trong cuốn On Becoming a Leader (tạm dịch Để trở thành lãnh đạo), tác
giả Warren Bennis đã chỉ ra những điểm khác nhau chủ yếu giữa lãnh đạo và quản
lý. Dưới đây là 3 điểm khác nhau cơ bản được trích từ cuốn sách này cũng như
những chiêm nghiệm thực tế của Gene Wade - sáng lập viên và CEO của
UniversityNow và người quản lý của công ty này - Peter Drucker.
1.1.1. Lãnh đạo là người đưa ra ý tưởng còn quản lý là người thực thi ý
tưởng
Điều này có nghĩa là lãnh đạo là một trong những người trong công ty có
nhiệm vụ nghĩ ra những ý tưởng mới và đưa vào kế hoạch của công ty trong giai
đoạn tiếp theo. Người lãnh đạo phải luôn có tầm nhìn và luôn phát triển các chiến
lược và chiến thuật mới. Do đó họ cần phải có hiểu biết về các xu hướng hay các
nghiên cứu và kỹ năng mới nhất.


Trong khi đó, người quản lý sẽ duy trì và vận hành những gì đã được thiết
lập để nó hoạt động trơn tru đúng kế hoạch. Người quản lý phải luôn để mắt tới
nhân viên cấp dưới và duy trì sự kiểm soát thường xuyên để nhằm đảm bảo sự
hoạt động của các bộ phận trong công ty. Vì trực tiếp làm việc với nhân viên nên
họ am hiểu nhân viên của mình, biết rõ ai là người phù hợp nhất với những nhiệm
vụ cụ thể.
1.1.2. Lãnh đạo củng cố niềm tin trong khi quản lý dựa vào kiểm soát
Ông Wade cho rằng, người lãnh đạo là người truyền cảm hứng cho nhân
viên, để nhân viên biết như thế nào là tốt nhất và làm thế nào để đẩy nhanh tiến
độ. “Lãnh đạo không phải là ở những gì bạn làm mà chính là những gì mà người
khác làm cho bạn. Nếu không có ai thực thi ý tưởng của bạn thì bạn thực sự không
phải là một lãnh đạo”, ông nói.

Nếu mọi người hào hứng với ý tưởng của bạn thì đó chính là bởi họ đã
được bạn truyền cảm hứng. Điều đó có nghĩa là bạn đã tạo được sự tin tưởng đối
với nhân viên, điều này là đặc biệt cần thiết nếu hoạt động kinh doanh đang thay
đổi nhanh chóng và cần thiết xốc vác lại niềm tin của nhân viên vào sứ mệnh của
công ty.
Ở vai trò người quản lý, Drucker lại cho rằng, nghề của họ là duy trì việc
kiểm soát nhân viên để nhân viên phát huy khả năng và năng lực lớn nhất từ đó tạo
ra sản phẩm hoặc tăng doanh thu/lợi nhuận cho công ty. Để làm điều này một cách
hiệu quả, người quản lý cần phải am hiểu rõ cấp dưới của mình và hiểu cả đam mê
và mong muốn về lương bổng của nhân viên.
1.1.3. Lãnh đạo hỏi “Cái gì?" và "Tại sao?” trong khi quản lý hỏi “Như
thế nào?" và "Bao giờ?”
Để đặt câu hỏi “cái gì” và “tại sao”, bạn có thể sẽ phải hỏi tại sao điều đó
xảy ra nhưng đôi khi câu hỏi này sẽ khiến người nghe có cảm giác như bạn đang
thách thức cấp trên của bạn. Ông Wade cho rằng “Điều đó có nghĩa là họ đang leo
lên lớp cấp quản lý cao nhất khi nghĩ rằng cần phải hoàn thành việc gì đó cho công


ty”. “Tôi luôn bảo với nhân viên của mình rằng, tôi không mong là tất cả những gì
tôi nói ra là đúng mà tôi mong nó có nhiều điểm sai”.
Và nếu công ty vấp phải sai lầm nào đó, thì lãnh đạo sẽ là người hỏi “chúng
ta học được điều gì sau sai lầm này?” và “Làm thế nào để sử dụng những thông tin
này để làm rõ hoặc thực hiện tốt hơn những mục tiêu của chúng ta?”.
Tuy nhiên, theo Wade, người quản lý thì lại không thực sự nghĩ nhiều về
những sai lầm. Nghề của họ là hỏi “như thế nào”, “bao giờ” để cho chắc chắn kế
hoạch sẽ được thực hiện phù hợp.
Còn Drucker thì cho rằng, các nhà quản lý thường chấp nhận hiện trạng. Họ
biết rằng đơn đặt hàng và kế hoạch là rất quan trọng và công việc của họ là thực
thi được các mục tiêu hiện tại của công ty
1.2. Hoạt động của CEO trong vai trò người lãnh đạo và người quản lý

CEO là người quản lý điều hành cao nhất của một công ty và thường là
người đại diện cho công ty về mặt pháp luật. Cấp trên của CEO là hội đồng quản
trị hay hội đồng cổ đông (nếu là công ty cổ phần) hoặc hội đồng thành viên (nếu là
công ty TNHH). Cấp dưới của CEO là các giám đốc chức năng và toàn bộ bộ máy
nhân sự của công ty.
Với vị trí và quyền hạn rất cao như thế, công việc của một CEO là lập chiến
lược hoạt động cho công ty (hoạch định, chỉ đạo thực hiện và đánh giá chiến
lược), thiết lập bộ máy quản lý, xây dựng văn hóa công ty, thực hiện các hoạt động
tài chính (huy động, sử dụng, kiểm soát vốn) và một nhiệm vụ rất quan trọng nữa
của CEO là dụng nhân, xây dựng và vận hành bộ máy nhân sự hiệu quả… Nói một
cách ví von, nếu công ty như một cỗ máy thì CEO là người vận hành, sửa chữa,
bảo trì, nâng cấp để bộ máy ấy luôn hoạt động một cách trơn tru và hướng đến chỉ
số công suất cao nhất.
Theo mô hình quản trị truyền thống thì các CEO chủ yếu làm công tác quản
lý, còn Hội đồng quản trị (HĐQT) đóng vai trò lãnh đạo.
Tuy nhiên, đến đầu thế kỷ 21, sự thất bại của hàng loạt thương hiệu toàn
cầu, mà điển hình General Motor - GM, cho thấy khả năng quản lý tốt của CEO


vẫn chưa là điều kiện đủ giúp doanh nghiệp thích nghi với sự biến động chóng mặt
của môi trường kinh doanh ngày nay.
CEO trong thế kỷ 21 không chỉ cần có năng lực quản lý tốt, mà họ còn phải
là những nhà lãnh đạo xuất sắc, có thể cảm nhận, dự báo và đánh giá khá chuẩn
xác về biến động của môi trường kinh doanh bên ngoài và mầm mống vấn đề bên
trong tổ chức để chủ động đề xuất những thay đổi thích hợp lên HĐQT và trực
tiếp dẫn dắt doanh nghiệp trong suốt quá trình thay đổi này.
Theo tư vấn của McKinsey và tổng kết mô hình quản trị và điều hành của
các công ty ở các nước trên thế giới, những công việc cụ thể CEO phải làm trong
công ty bao gồm:
a) Đảm bảo mối quan hệ với Hội đồng quản trị và Chủ tịch Hội đồng quản

trị:
Thiết lập mối quan hệ gần gũi và hiệu quả với Chủ tịch và Hội đồng quản trị;
Tương tác với Hội đồng quản trị để xác nhận và nắm bắt cơ hội kinh doanh
mới;
Thảo luận với Chủ tịch Hội đồng quản trị để chuẩn bị họp Hội đồng quản
trị hàng năm, lịch trình và công văn, tài liệu họp của Hội đồng quản trị;
Cung cấp cho Chủ tịch Hội đồng quản trị các thông tin chính xác, đúng thời
điểm và thích hợp để phổ biến đến Hội đồng quản trị, qua đó thông báo sự quan
tâm đối với hoạt động và triển vọng của công ty.
Thực hiện các chức năng và quyền hạn đã được Hội đồng quản trị ủy nhiệm.
Chuyển giao các quyết định và những vấn đề nằm ngoài phạm vi quyền hạn
cho Hội đồng quản trị duyệt;
Sẵn sàng tư vấn Hội đồng quản trị bất kỳ những dự án phát triển nào mang
tính đối lập trong mối quan hệ giữa công ty và/hoặc với môi trường pháp luật hoặc
môi trường hoạt động.
b) Phát triển năng lực lãnh đạo:
Cung cấp những ý kiến tư vấn sáng suốt và đầy đủ thông tin cho Hội đồng
quản trị và hỗ trợ Hội đồng quản trị trong các hoạt động quản trị công ty;


Thi hành hiệu quả những quyết định của Hội đồng quản trị; Đề bạt cán bộ
và ủng hộ những thay đổi về tổ chức và cổ phần theo định hướng thực hiện sứ
mệnh của công ty;
Khuyến khích sáng tạo trong công ty;
Hoạt động điều hành phù hợp với chiến lược công ty, sứ mệnh, giá trị, mục
tiêu, quy tắc và quy trình mà Hội đồng quản trị đã duyệt đồng thời khuyến khích
những đóng góp trao đổi mở từ các cấp theo định hướng giúp CEO hoàn thành
mục tiêu.
Không ngừng phát triển năng lực bản thân nhằm nâng tầm khả năng lãnh
đạo công ty đạt được các mục tiêu và sứ mệnh đã đề ra.

c) Chia sẻ kiến thức và truyền thông:
Thực hiện những quan hệ cơ bản giữa CEO và nhân viên;
Đảm bảo rằng Hội đồng quản trị và nhân viên nhận thông tin đúng thời
điểm, có giá trị, chính xác và thích hợp;
Tuân thủ và hài hòa mối quan hệ giữa công ty với thị trường và cộng đồng;
Đảm bảo tổ chức và những yếu tố của công ty như sứ mệnh, chương trình,
sản phẩm, dịch vụ phải thống nhất thể hiện hình ảnh mạnh mẽ và xác thực cho tất
cả các bên liên quan.
d) Ra quyết định:
Hệ thống chính sách nội bộ và hoạch định hướng đi cho công ty;
Đảm nhận và ký duyệt tất cả các hoạt động và sáng kiến được quyết định
thực hiện;
Bổ nhiệm nhân sự trong công ty;
Quyết định và hướng dấn công tác chuẩn bị hành động cho nhân viên.
e) Lập kế hoạch sản xuất, phân phối hàng hóa, dịch vụ:
Duyệt và giám sát thiết kế, dây chuyền sản xuất/ dịch vụ, tiếp thị, phân phối
và chất lượng của các chương trình, sản phẩm và dịch vụ mà công ty cung cấp;
Chuẩn bị nhân sự và các nguồn lực cho hoạt động của công ty, chuẩn bị đủ
tài chinh cho sản phẩm và dịch vụ tương ứng;


Đảm bảo thương hiệu và danh tiếng của công ty luôn được củng cố.
f) Quản trị chiến lược kinh doanh:
Dẫn dắt quá trình xây dựng các dự án chiến lược, sách lược kinh doanh của
công ty;
Giám sát hoạt động của tổ chức và đảm bảo các hoạt động này thực hiện
đúng với quy trình, chính sách, mục tiêu, giá trị, sứ mệnh và chiến lược Hội đồng
quản trị đã duyệt.
Giám sát môi trường hoạt động thị trường bên ngoài về sự thay đổi và xu
hướng có thể mang lại cơ hội hay đe dọa cho tổ chức tư vấn cho Hội đồng quản trị;

Đảm bảo đội ngũ nhân viên thừa hành làm việc tự chủ, tin cậy, chia sẻ
thông tin cho nhau, sử dụng kỹ năng của nhân viên và loại trừ những trở ngại khó
khăn trong việc phối hợp của hoạt động nhóm.
g) Quản trị nhân sự:
Đảm bảo quản trị hiệu quả nhân sự của tổ chức dựa trên với những chính
sách và quy trình nhân sự đã được thông qua phù hợp với điều lệ và pháp luật hiện
hành;
Khuyến khích/ động viên nhân viên làm việc và hợp tác tốt. Thu hút và lưu
giữ nhân sự có trình độ cao để đáp ứng những yêu cầu hiện tại và tương lai của
công ty;
Duy trì môi trường làm việc phát triển khả năng và kỹ năng cá nhân để
khuyến khích cá nhân tiến bộ.
h) Quản trị tài chính, thuế, rủi ro và tài sản:
Đề nghị ngân sách dự đoán kinh phí tương tự hàng năm cho Hội đồng quản
trị duyệt;
Quản lý nguồn nhân lực của tổ chức hiệu quả và có năng suất thích ứng với
điều lệ, quy định pháp luật, ngân sách hàng năm, dự án chiến lược đã duyệt;
Giám sát hoạt động kinh doanh và tài chính, đảm bảo tất cả các bản báo cáo
phải phù hợp với đòi hỏi của Hội đồng quản trị và pháp luật;


Thực hiện quản trị rủi ro một cách hệ thống, chiến lược và thích hợp trong
phạm vi công ty
Có thể thấy, trong từng hoạt động cụ thể của một CEO đều bao hàm vai trò
của một nhà lãnh đạo và nhà quản trị. Tùy thuộc vào quy mô doanh nghiệp mà vai
trò của lãnh đạo hay quản trị được nổi trội hơn.

Chương 2. Hoạt động của Steve Jobs trong vai trò người lãnh đạo
và người quản lý.
2.1. Tìm hiểu về Steve Jobs

Steve Jobs sinh ra tại thành phố San Francisco, bang California, Hoa Kỳ, vị
CEO đã quá cố của tập đoàn danh tiếng Apple, được mệnh danh là người đàn ông
đã phấn đấu để tạo nên một vết lõm trong vũ trụ. Theo như nhận xét của Tổng
thống Barack Obama thì “Steve Jobs là một trong những nhà phát minh vĩ đại của
nước Mỹ. Ông là người đầy kiêu hãnh để tư duy khác biệt, thật mạnh mẽ để tin
mình có thể thay đổi thế giới, và thật sự tài năng để thực hiện những điều đó.
Steve làm lay động tình cảm của tất cả chúng ta khi nói rằng ông sống từng giây
phút như cuộc đời sắp vuột khỏi tay. Ông đã thay đổi cách nhìn của chúng ta đối
với thế giới”. Không chỉ là người sáng lập ra Apple, Steve Jobs chính là người đưa
Apple trở thành một công ty tầm cỡ quốc tế, một thương hiệu Apple như ông
khổng lồ vững chãi mà khó có đối thủ nào đánh bại.
Ở vị trí một CEO, Steve Jobs đóng vai trò người lãnh đạo, vạch đường chỉ
lối cho Apple, đồng thời quản lý cả quá trình thực hiện của các bộ phận trong công
ty. Dưới đây là một số hoạt động chính của Steve Jobs dưới vai trò người lãnh đạo
và quản lý.
Nghệ thuật lãnh đạo và quản lý của Steve Jobs được thể hiện rất rõ qua việc
quản lý con người, văn hóa đối xử với khách hàng và với đối thủ cạnh tranh.
2.2. Steve Jobs trong vai trò người lãnh đạo và quản lý
2.2.1. Tác động lên con người theo 2 phương pháp: Phương pháp hành
chính và phương pháp kinh tế


a) PP hành chính: sử dụng điều lệ, kỷ luật công ty để giám sát, quản lý
hoạt động của các nhân viên
- Thời hạn là thiết yếu: Steve Jobs luôn độc đoán khi đưa ra thời hạn làm
việc một cách khắt khe nhất. Ông đòi hỏi nhân viên trong công ty phải tập trung
cao vào công việc và luôn hoàn thành đúng hoặc nhanh hơn yêu cầu.
- Văn hóa tôn trọng lẫn nhau giữa các nhà quản lý và nhân viên: Tại Apple,
hầu hết các nhà quản lý đều có kinh nghiệm và kiến thức về công nghệ nên hoàn
toàn không tồn tại khái niệm “cấp trên và sự phục tùng của cấp dưới”. Chính sự

tôn trọng lẫn nhau đã thúc đẩy sự đóng góp hết mình của các nhân viên trong hoạt
động của công ty và làm nên thành công của Apple hôm nay.
- Tạo sự tự do cho nhân viên trong việc xây dựng và cải tiến sản phẩm: Tại
Apple, một nhân viên có đủ sự tự do để nghiên cứu và khắc phục những sai sót
của một sản phẩm nào đó mà anh ta phát hiện ra. Steve mặc dù có bản tính luôn
đòi hỏi ở người khác rất cao và sẵn sàng làm tổn thương họ, nhưng ông không
phải là người bảo thủ. Ngược lại, ông luôn khuyến khích nhân viên tư duy khác
biệt và biết bảo vệ chính kiến của mình nếu như họ đi đúng hướng. Chính điều này
đã tạo nên một văn hóa rất riêng của Apple mà ở đây sự sáng tạo đột phá luôn luôn
được coi trọng.
b) Phương pháp kinh tế: Chế độ thưởng phạt cho nhân viên
- Khả năng phân loại mọi thứ: Steve có khả năng cảm nhận và thấu hiểu
nhân viên rất cao. Dựa vào đó mà ông chọn lựa đúng công việc cho nhân viên và
biết rõ họ làm việc ở mức độ nào. Steve nhanh chóng nhận định và xếp loại những
nhân viên làm việc theo từng cấp độ A, B, C khác nhau, phù hợp với từng chiến
lược và mang lại hiệu quả cao trong việc sử dụng nhân sự ở Apple.
- Chú trọng sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc: Tại Apple, việc chăm
sóc sức khỏe và quan tâm tới đời sống nhân viên luôn được chú trọng. Nhờ vậy
mà Steve tạo được lòng trung thành và tận tâm cống hiến của nhân viên đối với
công ty. Từ đó tạo sự đột biến trong hiệu quả công việc


2.2.2. Kích thích khách hàng qua: quảng cáo; bán hàng trực tiếp; bán
hàng qua mạng
a) Quảng cáo
“Giấc mơ của tôi là mọi người trên thế giới này đều sẽ có một chiếc máy
tính Apple riêng. Để làm được như vậy, chúng ta phải là một công ty tiếp thị vĩ
đại”. Đó là quan điểm của Steve Job về vai trò của quảng cáo. Nếu Steve có một
bài thuyết trình về sản phẩm, thì luôn có một quảng cáo mới đi kèm sản phẩm đó.
Jobs muốn quảng cáo với mục đích cho cả thế giới biết giá trị trọng tâm của Apple

là khả năng sáng tạo, sự độc đáo và hoài bão.
b) Bán hàng trực tiếp
Steve Jobs biết tuyển chọn người tốt nhất có thể: Jobs kêu gọi Mickey
Drexler Chủ tịch kiêm tổng giám đốc điều hành của The Gap, sau đó là Ron
Johnson, một đại thụ trong lĩnh vực bán lẻ cùng với việc chú trọng vào kinh
nghiệm khách hàng, Apple đã có hơn 200 cửa hàng và có tốc độ phát triển nóng
nhất trong ngành kinh doanh bán lẻ.
c) Bán hàng qua mạng:
Tung ra một chiến dịch đặc biệt thu hút người tiêu dùng: Jobs đưa ra
những ưu đãi đặc biệt cho khách hàng và đã tạo ra những kỷ lục chưa từng có
trong lĩnh vực bán hàng qua mạng.
2.2.3. Cạnh tranh với đối thủ bằng: sản phẩm; giá bán sản phẩm; nghê
thuật tiêu thụ sản phẩm; các công cụ khác
a) Cạnh tranh bằng sản phẩm:
Dưới cương vị một CEO của công ty, Steve Jobs vạch ra 3 định hướng cạnh
tranh cho sản phẩm của Apple và điều hành quá trình thực hiện đó:
- Nâng cao chất lượng, cải tiến mẫu mã, bán những dòng sản phẩm có công
nghệ cao, thiết kế đẹp, giá không phải rẻ nhất nhưng đòi hỏi lòng trung thành có
căn cứ của khách hàng.
- Đơn giản hóa triệt để dòng sản phẩm và nhắm vào một số tập khách hàng
chuyên biệt


- Sản phẩm của Apple cạnh tranh ở phân khúc thị trường cao với những
công nghệ vô cùng tinh vi nhưng khách hàng lại dễ dàng nắm bắt.
b) Cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm:
- Steve Jobs điều hành các chính sách giá của công ty và biến Apple giường
như trở thành độc quyền trong lĩnh vực bằng cách tận dụng nguồn vốn khổng lồ
sẵn có của mình, trói chân các đơn vị cung ứng thiết bị, khiến cho đối thủ phải đấu
đá lẫn nhau, khiến chi phí của họ bị đội lên.

- Song song đó, Steve sử dụng chiến lược trợ giá từ phía các nhà mạng và
trói buộc khách hàng vào các hợp đồng với mục đích thu lợi nhuận.
c) Cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm:
Với cương vị CEO của Apple, Steve chính là người kết nối giữa khách
hàng và những nhà đầu tư của Apple. Cũng chính ông là người nhận thấy sự cần
thiết kiểm soát khách hàng tại các gian hàng bán lẻ của riêng Apple và đặt dấu ấn
không thể xóa mờ trong kiến trúc và mô hình đại lý bán lẻ Apple.
- Mạng lưới bán hàng, kênh tiêu thụ rộng khắp;
- Cửa hàng bán lẻ được xây dựng bóng bảy, lung linh, tạo cảm giác hi –
tech, và trở nên quá nổi bật và độc đáo so với đối thủ. VD: Dùng kính trong suốt
tạo cảm giác tốt cho khách hàng khi bước vào lần đầu;
- Quan hệ tốt với hãng bán lẻ có uy tín trên thế giới và ủy quyền phân phối
độc quyền tại 1 quốc gia;
- Đưa sản phẩm lên trang chủ của web bestbuy.com.
d) Cạnh tranh bằng công cụ khác
Steve rất coi trọng việc xây dựng một thương hiệu mạnh Apple trên toàn
cầu, bằng cách tạo ra những trào lưu mới và dẫn dắt thị trường.
- Thương hiệu: Dưới sự lãnh đạo của vị CEO tài ba, Apple rất chú trọng
vào yếu tố thời trang của sản phẩm; cùng đội ngũ PR và Marketing chuyên nghiệp
đã giúp Apple đặt những dấu ấn mạnh với khách hàng.
- Là người đi tiên phong, dẫn dắt thị trường trong việc tạo ra một xu thế
mới trên thị trường công nghệ


Nhận xét: Steve Jobs không chỉ đơn giản là một CEO của Apple mà giống
như là linh hồn của Apple. Apple là Steve Jobs và Steve Jobs là Apple. Người tiêu
dùng có cảm giác giống như họ có một mối quan hệ cá nhân với Apple vì Steve
Jobs chiếm vị trí trong tâm trí của họ. Quá trình hoạt động kinh doanh của Steve
Jobs đã đóng góp nhiều cho các hình ảnh biểu tượng mang phong cách riêng, nhà
doanh nghiệp tiêu biểu của Thung lũng Silicon, và cho chúng ta thấy khả năng

lãnh đạo tài ba của một CEO có thể “thay đổi cách nhìn của chúng ta đối với thế
giới” – Barack Obama.

Chương 3. Đánh giá và khuyến nghị đối với hoạt động lãnh đạo và
quản lý tại doanh nghiệp Việt Nam
3.1. Một số đánh giá tổng quan:
3.1.1. Vấn đề về quản lý và sử dụng con người ở các DN Viêt Nam
Ở Việt Nam, việc quản trị con người vẫn chưa được chú trọng đúng mức.
Hiện nay, các DN Việt Nam trung bình chỉ sử dụng khoảng 40% năng suất
của nguồn nhân lực mà họ đang sở hữu và tỷ lệ này còn khó lý giải hơn nữa ở
nhóm nhân viên khối văn phòng. Nguyên nhân của vấn đề này cơ bản nằm ở sự
yếu kém về công tác quản trị nguồn nhân lực. Những khó khăn và hạn chế chủ yếu
mà phần lớn các DN ở Việt Nam hay gặp phải như là:
- Nhận thức chưa đúng của nhiều cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then
chốt của nguồn nhân lực con người và quản trị nguồn nhân lực đối với sự thành
công của DN.
- Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động chưa cao, thiếu cán bộ
quản lý giỏi và các chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực.
- Nhiều DN rơi vào tình trạng thừa biên chế. Cùng lúc các DN phải giải
quyết tình trạng thiếu lao động có trình độ lành nghề cao nhưng lại thừa lao động
không có trình độ lành nghề hoặc có những kỹ năng được đào tạo không còn phù
hợp với những yêu cầu hiện tại, dẫn đến năng suất lao động thấp.


- Nhiều DN hiệu quả sản xuất kinh doanh thấp, thu nhập của người lao
động thấp, ảnh hưởng sâu sắc đến đời sống, nhiệt tình và hiệu quả làm việc của
người lao động.
- Ý thức tôn trọng pháp luật chưa cao, luật pháp được thực hiện chưa
nghiêm minh.
- Chưa có tác phong làm việc công nghiệp.

- Chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động và chủ
doanh nghiệp.
- Một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, cho nghỉ
việc... chậm cải tiến, không còn phù hợp với điều kiện kinh doanh mới của DN
- Nhiều DN chưa chú trọng đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh
tranh cao hơn.
3.1.2. Vấn đề về các chiến lược kinh doanh
Sức khỏe hiện tại của một công ty được đo lường qua ba chân kiềng: hoạt
động kinh doanh, hệ thống và nguồn lực. Trong khi đó triển vọng phát triển lớn
mạnh của công ty lại phụ thuộc chủ yếu vào chiến lược. Tuy nhiên, việc xây dựng
và hoạch định chiến lược ở các DN Việt Nam còn nhiều vấn đề vướng mắc.
- Thứ nhất, về công tác nghiên cứu thị trường. Nhiều DN không thực hiện
nghiên cứu thị trường không thường xuyên, định kỳ; không làm kỹ lưỡng, chuyên
sâu. Cho nên việc xây dựng chiến lược kinh doanh vội vàng; đơn giản không dựa
trên những căn cứ xác đáng.
- Thứ hai, nhiều đơn vị kinh doanh đa ngành, trong khi năng lực (vốn tự có,
nhân lực…) chỉ đủ khả năng kinh doanh ngành cốt lõi. Trong quá trình hoạt động,
có đơn vị chạy theo phong trào, kinh doanh thêm chứng khoán; đầu tư xây dựng
bất động sản; ngân hàng… dẫn tới không kiểm soát được hoạt động của DN.
- Thứ ba, DN chưa chú trọng xây dựng lợi thế cạnh tranh. Trong dài hạn,
nếu không chú trọng tạo sự khác biệt của công ty; dễ bị cạnh tranh; từng thời gian
thua kém đơn vị cùng ngành.


- Thứ tư, về kế hoạch sử dụng vốn. Từ việc không có kế hoạch kinh doanh,
dẫn đến doanh nghiệp không có kế hoạch sử dụng vốn cụ thể và không thể chủ
động về nguồn vốn.
Trên đây là một số thiếu sót của nhà lãnh đạo ở các doanh nghiệp VN trong
quá trình hoạch định chiến lược và hoạt động kinh doanh.
3.1.3. Vấn đề về xây dựng thương hiêu mới bắt đầu được quan tâm

nhưng chưa đúng mức
Trong hoạt động điều hành, quản lý của CEO, thương hiệu của doanh
nghiệp bắt đầu được nhìn nhận quan trọng như một tài sản và thế mạnh kinh
doanh của DN. Tuy nhiên, những tài sản vô hình này nhìn chung ít được quan tâm
thích đáng. Điều này được phản ánh thông qua tỷ lệ phần trăm giá trị tài sản vô
hình so với tổng giá trị của doanh nghiệp tính trên thị trường – chỉ chiếm khoảng
dưới 20% hoặc thậm chí thấp ngay cả tại những doanh nghiệp trong Danh sách
500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam về doanh thu (VNR500).
Khác hẳn với những đồng sự của họ ở phương Tây, nhiều nhà lãnh đạo
doanh nghiệp Việt Nam vẫn rất bảo thủ trong việc đầu tư vào các tài sản vô hình
như thương hiệu. Công tác xây dựng thương hiệu bị đánh đồng với “truyền thông
tiếp thị” (quảng cáo), bị hiểu như một khoản chi phí thuộc ngân sách tiếp thị trong
báo cáo lãi lỗ, bị coi là nằm trong và thường chịu sự quản lý của bộ phận
marketing vốn không được đề cao lắm trong cấu trúc doanh nghiệp.
Một trở ngại lớn trong xây dựng thương hiệu cho doanh nghiệp lớn ở Việt
Nam là sự đa dạng hóa các hoạt động kinh doanh, mở rộng tới nhiều ngành nghề
trong lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp một cách chồng chéo và thiếu đồng bộ.
Cách tiếp cận phổ biến ở các lãnh đạo doanh nghiệp lớn Việt Nam là chú trọng
việc kinh doanh hơn là xây dựng thương hiệu, chú trọng đến doanh thu hơn là lợi
nhuận. Quả thật, rất khó để tạo ra một chiến lược thương hiệu hợp lý, rõ ràng và
mang tính khác biệt, cũng như xây dựng được một thương hiệu có tầm cỡ khu vực
khi doanh nghiệp tham gia một cách dàn trải vào đủ loại lĩnh vực kinh doanh.
3.2. Khuyến nghị:


3.2.1. Giải pháp trong quản trị con người
Từ việc tìm hiểu phương pháp quản trị của Steve, chúng ta có 1 số giải
pháp về con người cần học tập:
- Tổ chức lại các phòng ban cho hợp lý, các phòng ban có quan hệ chặt chẽ
với nhau, làm cho bộ máy gọn nhẹ, ít tốn kém chi phí.

- Phân công đúng người, đúng việc, chọn người có đủ năng lực. Ở Việt
Nam, vấn đề con ông cháu cha, chú trọng về số lượng hơn chất lượng, nạn chảy
máu chất xám thường xuyên diễn ra là nguyên nhân cản trở sự phát triển của DN.
Vì vậy một doanh nghiệp muốn mạnh và phát triển bền vững, phải chú trọng hơn
về vấn đề nhân sự, nguồn nhân lực, đào tạo.
- Tìm hiểu, lắng nghe, thấu hiểu và giải quyết nguyện vọng của nhân viên,
cần đề cao vai trò của nhân viên, khen thưởng và xử phạt công minh, có chế độ
khen thưởng, đãi ngộ nhân tài. Như vậy mới khuyến khích khả năng sáng tạo cũng
như nâng cao trách nhiệm, năng lực làm việc của nhân viên.
- Khuyến khích niềm đam mê và khơi nguồn sáng tạo cho nhân viên.
- Là nhà lãnh đạo, phải biết và thu thập đầy đủ thông tin trước khi đưa ra
quyết định, không phỏng đoán và dựa vào cảm tính. “Tiến hành một cuộc điều tra
kỹ lưỡng về tình hình công ty và đưa ra những quyết định dựa trên những thông
tin thu thập được, không phải bằng linh cảm. Điều này rất khó khăn nhưng lại
chính xác.”_Steve Jobs
- Trao dồi, tiếp thu, học hỏi kinh nghiệm và nâng cao năng lực lãnh đạo của
nhà quản trị.
Xây dựng một văn hóa tôn trọng giữa vị trí quản lý và các cá nhân khác
trong nhóm :
- Trong khi ở Việt Nam hiện nay, vẫn còn tồn tại tình trạng cả nể chức
quyền cấp trên nhưng không xuất phát từ sự tôn trọng mà là sự sợ sệt, và từ đó dẫn
đến việc không tập trung cống hiến toàn bộ sức mình cho công việc. Một trong số
nguyên nhân là do xuất phát từ cấp trên, họ lạm dụng quyền lực hay họ thiếu quan
tâm giúp đỡ nhân viên cấp dưới…. Như vậy, cần xây dựng lại một văn hóa tôn


trọng ngay từ những con người là lãnh đạo cấp cao cho đến vị trí thấp nhất trong
cơ cấu tổ chức. Để làm được điều này, các doanh nghiệp phải mạnh tay hơn trong
công tác đào tạo chuyên môn lẫn văn hóa công sở, học hỏi phương thức quản trị
của các công ty nước ngoài, sẵn sàng “thay máu” ở những vị trí quan trọng nhưng

có tiêu cực…
Thử thách để phát triển :
- Người quản lý thường thách thức và giao những nhiệm vụ khó hơn khả
năng của một cá nhân. Nhưng như vậy họ được học hỏi nhiều hơn. Ở Việt Nam, ở
một số lĩnh vực cũng đã tiếp thu điều này nhưng cách thức đo lường về khả năng
của một cá nhân chưa chính xác hay thật sự con người Việt Nam chưa thoát khỏi
sức ỳ của bản thân và thiếu đi niềm tin để thực hiện nhiệm vụ khó hơn sức mình.
Lời giải cho bài toán khó này là cần cung cấp các buổi hội thảo về phát triển bản
thân để xây dựng niềm tin, khi đã có niềm tin vững chắc thì các nhà quản trị hãy
tạo điều kiện tốt nhất cho những nhân viên này thể hiện khả năng của mình, đồng
thời là sự tin tưởng và sát cánh cùng họ.
Thời hạn (deadlines) là cực kỳ quan trọng :
- Một khái niệm không mới nhưng có vẻ vẫn còn xa lạ với người Việt Nam.
Chúng ta chưa thực sự biến nó thành thói quen, chủ yếu là sự đối phó. Nguyên
nhân là do việc quản lý thời gian và tuân thủ kỷ luật của con người VN là chưa tốt.
Vậy cần bổ sung thêm các khóa học về phát triển bản thân và kỹ năng phục vụ cho
việc học từ khi ta còn nhỏ.
3.2.2. Chuyển đổi trong tư duy và hành động của lãnh đạo doanh nghiêp
về xây dựng thương hiêu
Điều cần thiết đối với các doanh nghiệp Việt Nam là khát khao của lãnh
đạo cạnh tranh thành công trong tương lai, đạt được tổng lợi nhuận nhiều hơn và
gia tăng sự trung thành của khách hàng.
Chọn thương hiệu chính là khâu mấu chốt để nâng tầm doanh nghiệp, nhận
thức được các vấn đề như đã nêu trên, sự thay đổi phải xuất phát từ tư duy và hành
động của lãnh đạo doanh nghiệp. Trước hết cần làm sao để có bước chuyển đổi tư


duy về thương hiệu: từ cái nhìn chiến thuật đến tầm nhìn dài hạn và mang tính
chiến lược; từ các hoạt động marketing nhỏ lẻ đến các hoạt động xây dựng thương
hiệu tổng thể; từ cách nhìn thương hiệu thuộc trách nhiệm của bộ phận marketing

đến coi xây dựng thương hiệu là một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất được
dẫn dắt trực tiếp bởi lãnh đạo doanh nghiệp.
Hầu hết lãnh đạo doanh nghiệp lớn Việt Nam thường ngại xuất hiện trên
các phương tiện truyền thông, ngoại trừ những trường hợp bất khả kháng. Thay
đổi tư duy và hành động, lãnh đạo doanh nghiệp có thể tận dụng tối đa các cơ hội
để giới thiệu và quảng bá cho thương hiệu của doanh nghiệp mình, cả ở trong
nước và ngoài nước. Với cách tư duy đúng đắn và niềm tin vào thương hiệu, hành
trình tiến lên phía trước của doanh nghiệp do lãnh đạo dẫn dắt sẽ có nhiều khả
năng thành công.
Việt Nam cũng đang chú trọng đầu tư cho các thương hiệu doanh nghiệp
làm đại sứ thương hiệu cho thương hiệu quốc gia. Kinh nghiệm của Malaysia với
thương hiệu Petronas là một ví dụ điển hình.


Kết luận
Là người đứng đầu doanh nghiệp nên vai trò của lãnh đạo là vô cùng quan
trọng, có ảnh hưởng quyết định tới sự sống còn, thành công của doanh nghiệp.
Một lần nữa, chúng tôi muốn nhấn mạnh rằng mặc dù công tác điều hành doanh
nghiệp, giữ cho doanh nghiệp hoạt động ổn định và đi đúng hướng cũng rất quan
trọng nhưng để doanh nghiệp có những bước tiến mạnh mẽ, phải tách biệt vai trò
lãnh đạo và điều hành.
Lãnh đạo là cấp xác định tầm nhìn tương lai cho doanh nghiệp và để thực
hiện tầm nhìn, phải xây dựng được chiến lược phát triển lâu dài. Hình ảnh một nhà
lãnh đạo doanh nghiệp lớn phải hội tụ đủ ba yếu tố: tầm, tài, tâm. Tầm thể hiện
được sự nhìn xa trông rộng; tài thể hiện được trình độ, khả năng lãnh đạo thông
minh; tâm thể hiện trách nhiệm, niềm tin với người khác. Vì vậy, để trở thành một
CEO giỏi, thì việc điều hành doanh nghiệp phải vượt trên tầm quản lý, CEO phải
hoạch định đường tầm nhìn chiến lược cho doanh nghiệp và trở thành một nhà
lãnh đạo thực sự hội tụ đủ: Tầm, tài, tâm.

Bảng điểm đánh giá đóng góp của các thành viên trong nhóm cho
bài thảo luận
STT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

Tên thành viên
Nguyễn Thị Thủy
Nguyễn Thị Thương
Nguyễn Thị Thư
Phạm Thị Thu Trang
Nguyễn Ngọc Trâm
Nguyễn Đức Trung
Nguyễn Thành Trung
Nguyễn Xuân Trường
Phạm Văn Tự
Đỗ Anh Tuấn
Bùi Thị Viên

Điểm số

Điểm chữ

Chữ ký