Tiểu luận môn lãnh đạo lý thuyết về lãnh đạo trong tình huống

Lý thuyế t về lã nh đạ o thêo tình huó ng

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG
*********************

BÀI TIỂU LUẬN
Đề tài: “Lý thuyết về lãnh đạo trong tì nh huống”

Giảng viên:

GS.TS. BÙI XUÂN PHONG

Lớp:

CHQTKD-Đợt 2-2014

Nhóm 2:

Nguyễn Thanh Tuấn
Vũ Thị Lại Huyền
Nguyễn Thị Hải
Nguyễn Thu Vân
Nguyễn Thị Mai
Phạm Thị Hoa
Nguyễn Thị Tố Quỳnh

Hà Nội 08/ 2015


Lý thuyế t về lã nh đạ o thêo tình huó ng

LỜI NÓI ĐẦU
Lãnh đạo là một chức năng cơ bản của quản trị, tất cả các chức năng của quản trị sẽ
không hoàn thành tốt nếu các nhà quản trị không hiểu đƣợc yếu tố con ngƣời trong các
hoạt động của họ và không biết lãnh đạo con ngƣời để đạt đƣợc kết quả nhƣ mong muốn.
Nhà quản trị giỏi là ngƣời có khả năng ứng biến tài tình trong các tình huống để đƣa ra
quyết đị nh trong các tì nh huống cụ thể .
Sau một thời gian nghiên cứu và tìm hiểu về các lý thuyết lãnh đạo, nhóm 2 nhận
thấy rằng Lý thuyết lãnh đạo theo tì nh huống mang đ ến cho nhà quản trị những cơ sở lý
thuyết cần thiết về hoạt động lãnh đạo của mình. Do vậy làm thế nào để nghiên cứu và
hiểu đƣợc lý thuyết này là việc làm cần thiết. Đây chính là lý do mà nhóm 2 đã chọn đề
tài “ Lý thuyết về lãnh đạo theo tì nh huống ” làm đề tài nghiên cứu của mình.
Nội dung bài tiểu luận, bao gồm:
Phần 1: KHÁI QUÁT VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
Phần 2: KĨ NĂNG LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG
Phần 3: ỨNG DỤNG TRONG DOANH NGHIỆP


Lý thuyế t về lã nh đạ o thêo tình huó ng
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
CHƢƠNG 1: KHÁI QUÁT VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ........................................ 1
1. Định nghĩa và đặc trƣng cơ bản của lãnh đạo ............................................................ 1
2. Phân biệt lãnh đạo và quản trị ................................................................................... 1
3. Phong cách lãnh đạo ................................................................................................. 4
CHƢƠNG 2: KĨ NĂNG LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG ......................................... 7
1. Các phong cách quản lý của lãnh đạo theo tình huống............................................... 7
2. Học thuyết về lãnh đạo theo tình huống .................................................................... 8
2.1

Học thuyết Fiedler ................................................................................................. 8

2.2

Học thuyết Con đƣờng – Mục tiêu ....................................................................... 11

2.3

Học thuyết tình huống của Hersey và Blanchard .................................................. 13

2.4

Học thuyết tình huống của Vrom – Yetton - Jago................................................. 14

3. Lãnh đạo theo tình huống ........................................................................................ 16
3.1

Các yêu cầu với lãnh đạo tình huống.................................................................... 17

3.2

Các yêu tố ảnh hƣởng đến phong cách lãnh đạo ................................................... 17

3.3

Các tình huống lãnh đạo cụ thể ............................................................................ 17

CHƢƠNG 3 : ỨNG DỤNG TRONG DOANH NGHIỆP. .. Error! Bookmark not defined.
KẾT LUẬN

Lý thuyế t về lã nh đạ o thêo tình huó ng

CHƢƠNG 1: KHÁI QUÁT VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
1. Định nghĩa và đặc trƣng cơ bản của lãnh đạo
Có rất nhiều quan niệm và những cách định nghĩa khác nhau về lãnh đạo. Mỗi quan niệm
có những cách tiếp cận khác nhau về lãnh đạo và vai trò của một ngƣời lãnh đạo. Theo
Ken Blanchard (1961), “Lãnh đạo là quá trình tạo ảnh hưởng đối với những người cùng
làm việc và thông qua họ đạt được các các mục tiêu đã đặt ra trong một môi trường làm
việc tốt”. Còn theo Szilagyi và Wallace (1983) lại cho rằng “Lãnh đạo là mối liên hệ giữa
hai người trở lên trong đó một người cố gắng ảnh hưởng đến người kia để đạt được một
hay một số mục đích nào đó”. Theo quan điểm của các học giả phƣơng Đông thì “Lãnh
đạo là thu phục nhân tâm”.
Có thể đƣa ra nhiều hơn nữa những quan niệm khác nhau về Lãnh đạo. Tuy nhiên, dù
lãnh đạo đƣợc định nghĩa theo cách nào đi nữa thì đều khẳng định lãnh đạo có những đặc
trƣng cơ bản nhƣ sau:
- Lãnh đạo thể hiện mối quan hệ giữa ngƣời với ngƣời chứ không phải là mối quan hệ
giữa ngƣời với một công việc cụ thể nào đó. Hay nói cách khác, nếu một ngƣời làm việc
độc lập và không liên quan đến bất kỳ một ngƣời nào khác thì sẽ không có hoạt động
Lãnh đạo. Nói đến lãnh đạo là nói đến mối quan hệ của ngƣời lãnh đạo và ngƣời bị lãnh
đạo.
- Lãnh đạo thể hiện một sự tác động, gây ảnh hƣởng và lôi cuốn ngƣời khác. Đây là một
đặc trƣng hết sức quan trọng của lãnh đạo. Cụ thể là khi có ít nhất hai ngƣời trở lên cùng
làm việc và có mối quan hệ với nhau, nếu một ngƣời có tác động đến ngƣời khác, gây
ảnh hƣởng đến hành vi làm việc của ngƣời khác nhƣ lôi cuốn, động viên ngƣời khác làm
việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra thì có hoạt động lãnh đạo.
- Sự tác động, ảnh hƣởng và lôi cuốn ngƣời khác của Lãnh đạo mang tính tự nguyện,
không ép buộc. Điều này có nghĩa là ngƣời bị lãnh đạo sẽ bị lôi cuốn và sẵn sàng làm
việc vì chính lợi ích của bản thân mình. Ngƣời bị ảnh hƣởng sẽ tự giác làm việc chứ
không phải bị bắt buộc vì họ thấy hài lòng vì đƣợc đáp ứng nhu cầu của cá nhân khi thực
hiện công việc nhƣ phát triển nghề nghiệp, nhu cầu thăng tiến hoặc nhu cầu đƣợc tôn

trọng…
2. Phân biệt lãnh đạo và quản trị
Khi nói Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hƣởng đến ngƣời khác nhằm đạt đƣợc mục đích đã
đề ra thì Lãnh đạo và Quản lý có phải là một không? Quản lý cũng là quá trình đạt được
mục đích đề ra thông qua người khác”. Vậy, sự khác nhau giữa Quản lý và Lãnh đạo ở
đây là gì? Có thể khẳng định rằng ngƣời lãnh đạo doanh nghiệp ở các cấp khác nhau đều
phải thực hiện 2 vai trò đó là vai trò Lãnh đạo và vai trò Quản lý. Hay nói cách khác,
Lãnh đạo và Quản lý là 2 vai trò quan trọng của một nhà quản lý, một ngƣời lãnh đạo
trong tổ chức dù ngƣời đó là Chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám đốc hay là cán bộ
quản lý cấp trung, hoặc tổ trƣởng trong một doanh nghiệp. Tuy nhiên vai trò này có phạm
vi và mức độ khác nhau đối với các nhà quản lý ở cấp độ khác nhau trong doanh nghiệp
Nhó m 2

1


Lý thuyế t về lã nh đạ o thêo tình huó ng
tùy thuộc vào loại hình kinh doanh và mô hình tổ chức của từng doanh nghiệp. Cùng là
đạt mục tiêu thông qua ngƣời khác nhƣng cách thức đạt đƣợc mục đích thông qua ngƣời
khác khi thực hiện vai trò Lãnh đạo sẽ khác với cách thức đạt mục tiêu thông qua ngƣời
khác khi thực hiện vai trò Quản lý.
Khi thể hiện vai trò Quản lý, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp ở các cấp thƣờng đạt đƣợc
kết quả thông qua ngƣời khác nhờ các hoạt động sau:
- Xác định chi tiết các việc cần phải làm. Nói một cách chi tiết hơn là với vai trò quản lý,
nhà lãnh đạo doanh nghiệp sẽ liệt kê rõ ràng các bƣớc công việc mình cần phải làm là gì,
bao giờ phải xong.
- Giao việc cho nhân viên một cách chi tiết. Cụ thể là giao việc cho nhân viên và yêu cầu
họ làm theo đúng cách, đúng qui trình mà mình muốn? làm khi nào và thực hiện công
việc đó ở đâu? Khi nào cần hoàn thành?.
- Theo dõi, giám sát việc thực hiện công việc. Khi bắt đầu công việc thì cần thƣờng

xuyên kiểm tra, giám sát chặt chẽ cách thức làm việc của nhân viên để có thể phát hiện ra
các sai sót và kịp thời điều chỉnh. Nếu có vấn đề gì đó nảy sinh hoặc các điều kiện làm
việc thay đổi thì phải sắp xếp và bố trí lại nguồn lực. Khi nhân viên cấp dƣới không hoàn
thành công việc đƣợc giao, cần áp dụng những hình thức kỷ luật phù hợp và ngƣợc lại,
khi công việc đƣợc hoàn thành một cách tốt đẹp thì nhân viên sẽ đƣợc khen thƣởng.
Với vai trò Lãnh đạo, việc “đạt đƣợc mục tiêu thông qua ngƣời khác” nhờ thực hiện
những hoạt động sau:
- Làm rõ các mục tiêu phát triển của của doanh nghiệp và truyền đạt mục tiêu đó cho cấp
dƣới. Giúp cho cấp dƣới hiểu rõ mục tiêu chung và chỉ cho cấp dƣới những mối quan hệ
mật thiết giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của mỗi cá nhân, qua đó tạo động lực làm
việc và mục tiêu phấn đấu cho cấp dƣới.
- Thừa nhận các nhu cầu của cấp dƣới. Chủ động tìm hiểu và nhạy cảm với các mong
muốn của cấp dƣới. Tôn trọng các nhu cầu của cấp dƣới và định hƣớng nhu cầu của cấp
dƣới một cách chủ động khi cần thiết.
- Tạo điều kiện giúp cấp dƣới thoả mãn mong muốn cá nhân thông qua việc đạt đƣợc
mục tiêu đã đề ra của tổ chức. Để làm đƣợc điều này cần phải tạo ra đƣợc các nhu cầu
khác nhau cho cấp dƣới và thƣởng kịp thời cho các nỗ lực của cấp dƣới. Thừa nhận
những sự đóng góp của cấp dƣới trong việc đạt đƣợc mục tiêu chung.
- Truyền cảm hứng làm việc cho cấp dƣới và luôn tạo đƣợc nhu cầu thay đổi, nhu cầu
phấn đấu cho cấp dƣới thông qua các mục tiêu phát triển và đổi mới của tổ chức, của
doanh nghiệp.
- Đào tạo, kèm cặp và phát triển nhân viên dƣới quyền. Hƣớng dẫn nhân viên thực hiện
công việc, hỗ trợ và tƣ vấn cho nhân viên hoàn thành công việc, giao quyền phù hợp để
nhân viên làm việc, không làm thay nhân viên. Cho nhân viên cơ hội để phát triển nghề
nghiệp. Xây dựng đội ngũ nhân viên dƣới quyền tinh nhuệ và chuyên nghiệp.
Nhó m 2

2

Lý thuyế t về lã nh đạ o thêo tình huó ng
Nhƣ vậy, Lãnh đạo và Quản lý có những sự khác nhau hết sức rõ ràng. Nói đến vai trò
Quản lý ngƣời ta thƣờng nói đến việc duy trì những sự ổn định và trật tự trong tổ chức
thông qua giám sát. Hay nói cách khác, để đạt đƣợc mục tiêu đề ra, Quản lý dựa vào việc
sử dụng một hệ thống các qui định, các chính sách, các thủ tục đã đƣợc ban hành, còn
Lãnh đạo lại đạt đƣợc mục tiêu dựa trên sự động viên, lôi kéo và khuyến khích ngƣời
khác làm việc một cách tự nguyện. Và nhƣ vậy, Quản lý sẽ duy trì sự ổn định trong tổ
chức trong khi Lãnh đạo lại luôn hƣớng tới sự phát triển và tạo ra những đổi mới trong
tổ chức. Các nhà quản lý nhấn mạnh đến việc “Làm đúng”. Trong khi đó, Lãnh đạo là
“Làm những cái đúng”. Có nghĩa là Lãnh đạo đạt đƣợc kết quả thông qua ngƣời khác
nhờ việc định rõ mục tiêu còn Quản lý thì cụ thể hoá các mục tiêu đó thành những bƣớc
đi cụ thể. Phân công công việc cụ thể cho nhân viên cấp dƣới là vai trò Quản lý nhƣng
phân công ĐÚNG NGƢỜI ĐÚNG VIỆC là vai trò Lãnh đạo.
Lãnh đạo và Quản lý khác nhau nhƣ vậy nhƣng đều là hai vai trò của nhà quản lý, nhà
lãnh đạo trong doanh nghiệp. Có ngƣời đặt câu hỏi trong doanh nghiệp, ai sẽ là ngƣời có
vai trò lãnh đạo nhiều hơn và ai là ngƣời có vai trò quản lý nhiều hơn? Câu hỏi này hoàn
toàn không dễ trả lời nếu chúng ta không đặt trong một ngữ cảnh cụ thể, một doanh
nghiệp cụ thể nào đó. Nhƣng, có thể nói rằng, dù trong hoàn cảnh nào thì tất cả các cấp
quản lý doanh nghiệp đều vừa có vai trò Lãnh đạo và vừa có vai trò Quản lý. Hay nói
cách khác, bất kỳ nhà quản lý ở cấp độ nào đều có cả hai vai trò là vai trò Lãnh đạo và
vai trò quản lý. Khi nhà quản lý đƣa ra các định hƣớng và mục tiêu phát triển của doanh
nghiệp hoặc đang động viên Cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp làm việc thì lúc
đó họ đang thực hiện vai trò Lãnh đạo. Còn khi nhà quản lý doanh nghiệp cụ thể hoá mục
tiêu thành các hoạt động cụ thể, phân công công việc cho từng ngƣời trong DN và giám
sát việc thực hiện công việc của mọi ngƣời thì họ đang thực hiện vai trò Quản lý. Điều
quan trọng là các nhà quản lý doanh nghiệp phải xác định rõ mình đang đóng vai trò gì
trong mỗi một công việc nhất định. Vai trò Lãnh đạo và vai trò Quản lý của một cán bộ
quản lý đƣợc thể hiện rất rõ thông qua các loại công việc khác nhau nhƣ trong bảng sau:

-

Vai trò lãnh đạo
Vai trò quản lý giám sát
Đƣa ra các định hƣớng, mục tiêu
- Cụ thể hóa các mục tiêu và hƣớng
phát triển
phát triển thành các bƣớc đi cụ thể
Tạo động lực làm việc và mục tiêu
- Lập kế hoạch chi tiết
phấn đấu cho nhân viên
- Kiểm tra giám sát
Hỗ trợ, kèm cặp và giao quyền cho
- Tổ chức điều phối công việc hàng
nhân viên
ngày
Đánh giá và thừa nhận sự đóng góp
- Tiến hành khen thƣởng và kỳ luật
của nhân viên
nhân viên
Khởi sƣớng quá trình đối với doanh
- Duy trì sự ổn định trong tổ chức
nghiệp
- Đặt ra và trả lời câu hỏi: điều này đã
Đặt ra và trả lời câu hỏi: làm thế nào
đúng chƣa?
cho tốt hơn?.....
Bảng 1.1: So sánh sự khác nhau giữa quản lý và lãnh đạo

Nhó m 2

3


Lý thuyế t về lã nh đạ o thêo tình huó ng
3. Phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo là một nhân tố quan trọng trong việc thành bại của ngƣời lãnh đạo,
quản lý. Trong tập thể lao động, phản ứng đầu tiên của mọi ngƣời đối với việc quản lý là
phản ứng phong cách ngƣời lãnh đạo. Phƣơng pháp, cách thức làm việc của ngƣời lãnh
đạo có thể làm cho mọi ngƣời tham gia hoạt động chung, bởi vì họ xác định đƣợc mục
tiêu chung. Phƣơng pháp, cách thức làm viejc đó làm cho mọi ngƣời đoàn kết,. khuyến
khích họ nâng cao bồi dƣỡng chuyên môn. Chính vì phong cách lãnh đạo có ý nghĩa quan
trọng nhƣ vậy, do đó có nhiều công trình nghiên cứu về nó để tìm ra đặc trƣng, biểu hiện,
cũng nhƣ lựa chọn một phong cách lãnh đạo thích hợp cho mình.
Có nhiều quan điểm khác nhau về phong cách lãnh đạo:
- Theo một số tác giả ngƣời Nga, phong cách làm việc của ngƣời lãnh đạo, quản lý là
tổng thể các phƣơng pháp đạc trƣng và ổn định nhất nhằm giải quyết những nhiệm vụ
nảy sinh trong quá trình thực hiện chức năng lãnh đạo. Có thể nói phong cách lãnh đạo
là một hệ thống nhất định gồm những phƣơng pháp lãnh đạo thƣờng xuyên đƣợc áp
dụng.
- Theo A.I.Panov nêu: phong cách là hệ thống những biện pháp mà ngƣời ta thƣờng
dùng trong hoạt động thƣờng ngày. Những phẩm chất cá nhân cần có của những ngƣời
lãnh đạo ảnh hƣởng lớn đến phong cách làm việc của ngƣời lãnh đạo. Nói đến phong
cách lãnh đạo là bao hàm cả nguyên tắc và phƣơng pháp lãnh đạo.
- Tác giả Trần Ngọc Khuê: phong cách lãnh đạo là nói đến hệ thống hành vi cá nhân của
ngƣời lãnh đạo, quản lý trong việc sử dụng những quyền hạn, quyền lực, tri thức và
trách nhiệm đƣợc giao.
- Phong cách lãnh đạo là một khái niệm thƣờng gặp,còn hay gọi là kiểu lãnh đạo hay lối
làm việc của ngƣời lãnh đạo. Có quan niệm cho rằng phong cách lãnh đạo đƣợc giải
thích nhƣ là một hệ thống các mục đích mà ngƣời lãnh đạo sử dụng trong công tác
quản lý.

Trên thế giới hiện nay nói chung và Việt Nam nói riêng, có rất nhiều cách phân loại khác
nhau. Mục đích của việc phân loại là tìm ra những phƣơng thức, những phong cách quản
lý của các nhà lãnh đạo trên thế giới để viết ra những quy luật phát triển về khoa học
quản lý, đồng thời nêu ra những tấm gƣơng tiêu biểu cho nhân loại.
Cách phân loại thông thƣờng do K.Lewn đề xƣớng. Ông phân phong cách lãnh đạo ra ba
loại: phong cách độc đoán, phong cách dân chủ, phong cách tự do
a. Phong cách độc đoán, gia trưởng
Ngƣời lãnh đạo nắm bắt tất cả các quan hệ và thông tin, tập trung quyền lực trong tay.
Cấp dƣới chỉ đƣợc cấp trên cung cấp thông tin tối thiểu, cần thiết để thực hiện nhiệm vụ.
Các quyết định, mệnh lệnh đƣợc đề ra trên cơ sở kiến thức, kinh nghiệm của ngƣời lãnh
Nhó m 2

4


Lý thuyế t về lã nh đạ o thêo tình huó ng
đạo, không quan tâm ngƣời dƣới quyền. Ngƣời dƣới quyền phải chấp hnahf các chỉ thị,
mệnh lệnh một cách tập trung, chính xác, ngƣời lãnh đạo kiểm tra nghiêm ngặt các hành
vi của ngƣời dƣới quyền.
Ƣu điểm của phong cách này là cho phép giải quyết công việc nhanh chóng trên cơ sở
kinh nghiệm và ý chí của cá nhân ngƣời lãnh đạo, không có sự tham gia của tập thể.
Hạn chế: Do không để cấp dƣới, tập thể tham gia vào quá trình bàn bạc, quyết định nên
phong cách này không tập trung đƣợc sự sáng tạo, kinh nghiệm của ngƣời dƣới quyền,
hiệu quả công việc không cao, không kích thích đƣợc mọi ngƣời trong tổ chức làm việc.
Nguyên nhân dẫn đến các nhà lãnh đạo sử dụng phong cách này có thể xuất phát từ sự tự
tin, tự chủ nhƣng cũng có thể do tính cứng nhắc, máy móc trong cá tính ngƣời lãnh đạo.
Thƣờng thì khi tập thể mới hình thành, chƣa có sự thống nhất trong tập thể về quan điểm
chung, có hiện tƣợng bè phái trong tập thể…thì nhà lãnh đạo cần phải sử dụng phong
cách lãnh đạo độc đoán, gia trƣởng. Nhƣng khi tập thể đã trƣởng thành, các quy tắc trong
tập thể đã đƣợc công nhận thì phong cách lãnh đạo độc đoán biểu hiện ở chỗ các quyết

định do ngƣời lãnh đạo đƣa ra không thể thực hiện đƣợc.
b. Phong cách dân chủ
Ngƣời lãnh đạo thu hút đông đảo lao động tham gia vào việc thảo luận và lựa chọn các
phƣơng án quyết định cũng nhƣ giải quyết nhiệm vụ của tập thể. Công việc đƣợc phân
công, giải quyết và đánh giá trên cơ sở có sự tham gia của tập thể. Ngƣời lãnh đạo dân
chủ luôn lắng nghe ý kiến phê bình góp ý của mọi ngƣời để tự điều chỉnh chƣơng trình.,
kế hoạch và hành vi của mình.
Ƣu điểm của phong cách này là khai thác đƣợc những kiến thức, kinh nghiệm của những
ngƣời dƣới quyền, ngƣời dƣới quyền cảm thấy thoải mái, đƣợc tham gia và việc ra quyết
định và có tính sáng tạo cao, cho bầu không khí của tổ chức tốt, có môi trƣờng tích cực
nên hiệu quả công việc cao
Hạn chế: Quá trình dân chủ gây tốn kém thời gian. Trong rất nhiều trƣờng hợp, việc bàn
bạc kéo dài mà không đi tới đƣợc quyết định trong khi thời gian giải quyết nhiệm vụ
không cho phép kéo dài. Ví dụ rất cụ thể nhƣ trong các cuộc họp của các cơ quan hành
chính nhà nƣớc ta hiện nay, có rất nhiều cuộc họp kéo dài vừa tốn thời gian và kinh phí,
hay nhƣ các dự án về việc giảm ùn tắc giao thông Hà Nội, quyết định đi rồi quyết định lại
mà vẫn chƣa đạt hiệu quả.
c. Phong cách tự do
Nhó m 2

5


Lý thuyế t về lã nh đạ o thêo tình huó ng
Ngƣời lãnh đạo có phong cách lãnh đạo tự do thƣờng giao hết quyền hạn và trách nhiệm
cho mọi ngƣời và các thành viên đƣợc phép tự do hành động theo điều họ nghĩ, theo cách
thức mà họ cho là tốt nhất. Mọi công việc của tập thể đều đem ra tự do bàn bạc trong ban
lãnh đạo biểu quyết để tránh khuyết điểm cá nhân.
Ƣu điểm của phong các này là phát huy tối đa năng lực của ngƣời dƣới quyền, bầu không
khí tổ chức thoải mái.

Nhƣng hạn chế là dễ dẫn đến hỗn loạn, vô chính phủ trong tổ chức do thiếu vắng các chỉ
dẫn của ngƣời lãnh đạo nên năng suất, hiệu quả công việc thƣờng thấp.
Nhƣ vậy, mỗi loại phong cách đều có những mặt tốt và mặt hạn chế, vấn đề đặt ra là nhà
lãnh đạo phải linh hoạt trong quá trình quản lý, lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp.

Nhó m 2

6


Lý thuyế t về lã nh đạ o thêo tình huó ng
CHƢƠNG II: KĨ NĂNG LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG
1. Các phong cách quản lý của lãnh đạo theo tình huống
Lãnh đạo theo tình huống bao gồm việc sử dụng bốn phong cách quản lýkhác nhau:
 Quản lý kiểu hƣớng dẫn
 Quản lý kiểu tƣ vấn hay kiểu “ông bầu"
 Quản lý kiểu hỗ trợ
 Phong cách phân cấp hay uỷ quyền
a. Quản lý kiểu hướng dẫn
Nhà quản lý sẽ hƣớng dẫn nhân viên làm thế nào để hoàn thành côngviệc, kiểm tra chặt
chẽ hoạt động của nhân viên và tự mình đƣa ra hầuhết quyết định.
Đây là phong cách thích hợp nhất để quản lý nhân viên mới vào nghềhoặc đối với những
ngƣời thực hiện công việc không tốt.Tuy nhiên, nếu nhà quản lý chỉ sử dụng một phong
cách này thì sẽ trởthành tiểu tiết, độc đoán.
b. Quản lý kiểu tư vấn hay kiểu “ông bầu”
Nhà quản lý liên tục đƣa ra các định hƣớng và buộc nhân viên cùngtham gia giải quyết
vấn đề và tham gia vào quá trình ra quyết định.Để thực hiện đƣợc điều này, cần lôi kéo ý
kiến của nhân viên, trả lời cáccâu hỏi đƣợc nêu ra và thể hiện sự hứng thú bàn bạc công
việc với từngcá nhân.
Phong cách này thích hợp khi nhân viên không còn là ngƣời mới đối vớicông việc nhƣng

cũng chƣa đủ khả năng hoặc sự tự tin về khả năng thựchiện công việc của mình.
c. Quản lý kiểu hỗ trợ
Nhà quản lý sử dụng phong cách này khi nhân viên của anh ta đã có khảnăng thực hiện
một công việc đƣợc giao nhƣng còn thiếu tự tin.Theo phong cách này, nhà quản lý là nơi
để nhân viên nêu ra những longại và để bàn bạc về những khó khăn.Tuy nhiên, thay vì
giải quyết hộ, nhà quản lý chỉ hỗ trợ họ. Làm nhƣ vậysẽ tăng cƣờng tính độc lập và sự tự
tin của nhân viên.
d. Phong cách phân cấp hay uỷ quyền
Sử dụng đối với nhân viên có cả kỹ năng và sự tự tin trong việc xử lýcông việc.Tuy
nhiên, nếu bạn sử dụng phong cách này trƣớc khi nhân viên của bạnsẵn sàng cho công
việc thì họ có thể sẽ cảm thấy rằng, bạn đã bỏ rơi họ.
Các phong cách lãnh đạo có thể đƣợc trình bày ở hình sau (hay còn gọi là Miền lựa chọn
liên tục)

Nhó m 2

7


Lý thuyế t về lã nh đạ o thêo tình huó ng

Nhà lãnh đạo phải biết sử dụng quyền lực linh hoạt: Tùy tình huống mà sử dụng cách ra
quyết định ở vị trí bên trái hoặc bên phải mô hình.
2. Học thuyết về lãnh đạo theo tình huống
2.1 Học thuyết Fiedler
Fred Fiedler đã phát triển mô hình đầu tiên về sự lãnh đạo theo tình huống. Ông cho rằng
hiệu quả hoạt động của nhóm phụ thuộc vào sự hòa hợp giữa nhà lãnh đạo với nhân viên
và mức độ ảnh hƣởng của các điều kiện bên ngoài. Vì vậy, để lãnh đạo có hiệu quả,
ngƣời ta phải xác định phong cách lãnh đạo của mỗi ngƣời và đặt họ vào hoàn cảnh phù
hợp với phong cách đó.

Với quan điểm trên, nghiên cứu của Fiedler có thê đƣợc chia thành 3 giai đoạn:
+ Giai đoạn 1: Xác định phong cách của ngƣời lãnh đạo.
Fiedler cho rằng phong cách lãnh đạo của một cá nhân là chìa khóa dẫn tới sự thành công
của nhà lãnh đạo. Một cá nhân thƣờng có phong cách lãnh đạo cố định hoặc lấy con
ngƣời làm trọng tâm hoặc lấy công việc làm trọng tâm. Để xác định phong cách của
ngƣời lãnh đạo, Fiedler đã thiết kế bảng câu hỏi “Đồng nghiệp mà mình ít có thiện cảm
nhất” và yêu cầu đối tƣợng phỏng vấn mô tả lại một đồng nghiệp mà anh ta hoặc chị ta
ghét nhất.
Giả thiết của Fiedler là: Thông qua những điều mà ngƣời trả lời mô tả, các nhà nghiên
cứu sẽ đánh giá đƣợc chính bản thân ngƣời đó hơn là về ngƣời mà cá nhân đó đang mô
Nhó m 2

8


Lý thuyế t về lã nh đạ o thêo tình huó ng
tả. Vì vậy, dựa vào những câu trả lời của đối tƣợng phỏng vấn, ông sẽ xác định đƣợc
phong cách lãnh đạo cơ bản của họ.
Nếu ngƣời đồng nghiệp ít có thiện cảm nhất đƣợc mô tả ở những góc độ tích cực thì có
nghĩa là đối tƣợng phỏng vấn thích có quan hệ tốt với đồng nghiệp và Fiedler sẽ gán cho
anh ta phong cách định hƣớng quan hệ. Trong trƣờng hợp ngƣợc lại, Fiedler sẽ gán cho
đối tƣợng phỏng vấn phong cách lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm.
Việc xác định phong cách lãnh đạo có ý nghĩa quan trọng. Fiedler cho rằng phong cách
lãnh đạo là khả năng bẩ sinh của con ngƣời và không thể thay đổi đƣợc. Vì vậy nếu có
một tình huống phù hợp với phong cách lãnh đạo định hƣớng công việc mà ngƣời hiện ở
vị trí lãnh đạo đó lại có phong cách định hƣớng quan hệ, thì cần phải điều chỉnh lại hoàn
cảnh hoặc thay đổi ngƣời lãnh đạo để nhóm đạt đƣợc hiệu quả làm việc tối ƣu. Điều cần
thiết là phải làm cho nhà lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh.
+ Giai đoạn 2: Xác định ba nhân tố hoàn cảnh có ảnh hưởng đến lãnh đạo. Đó là các
mối quan hệ nhân viên – lãnh đạo, cấu trúc nhiệm vụ, thẩm quyền của ngƣời lãnh đạo.

Mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên là mức độ tin cậy, trung thực và tôn trọng cấp dƣới
của nhà lãnh đạo.
Cấu trúc nhiệm vụ là mức độ có tổ chức trong phân công công việc cho cấp dƣới.
Thẩm quyền của ngƣời lãnh đạo là mức độ ảnh hƣởng của ngƣời lãnh đạo trong việc kỷ
luật, thăng cấp và tăng lƣơng cho nhân viên.
Fiedler tin rằng có thể điều chỉnh các yếu tố này để chúng phù hợp với hành vi của nhà
lãnh đạo. Có thể thấy rằng mô hình lãnh đạo của Fiedler là một sự phát triển tự nhiên của
học thuyết cá tính điển hình, bởi vì bảng câu hỏi mà ông sử dụng là trắc nghiệm tâm lý
đơn giản. Tuy nhiên ƣu điểm của nó so với học thuyết cá tính điển hình và hành vi tập
trung ở chỗ cho rằng tính hiệu quả của lãnh đạo phụ thuộc vào phong cách lãnh đạo và
loại hoàn cảnh.
+ Giai đoạn 3: Đánh giá tình huống theo ba biến số hoàn cảnh (biến số ngẫu nhiên)
Fiedler cho rằng mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên hoặc là tốt hoặc là xấu, cấu trúc
nhiệm vụ hoặc là cao hoặc là thấp, và thẩm quyền lãnh đạo hoặc là mạnh hoặc là yếu.
Bằng cách tổ hợp ba biến số hoàn cảnh này, có thể tồn tại tám tình huống hoặc nhóm tình
huống khác nhau mà nhà lãnh đạo có thể gặp phải.

Nhó m 2

9


Lý thuyế t về lã nh đạ o thêo tình huó ng
+ Giai đoạn 4: Lựa chọn tình huống (hoàn cảnh) phù hợp với mỗi phong cách lãnh
đạo

Nhó m 2

10

Lý thuyế t về lã nh đạ o thêo tình huó ng
Fiedler đã nghiên cứu hơn 1200 nhóm, so sánh hiệu quả của phong cách định hƣớng quan
hệ và định hƣớng nhiệm vụ trong mỗi loại tình huống. Ông kết luận rằng các nhà lãnh
đạo theo định hƣớng nhiệm vụ hoạt động tốt hơn những nhà lãnh đạo theo định hƣớng
quan hệ trong trƣờng hợp rất thuận lợi đối với họ và trong trƣờng hợp rất không thuận
lợi. Chẳng hạn, Fiedler dự đoán khi gặp hoàn cảnh I hoặc VIII, những nhà lãnh đạo theo
định hƣớng nhiệm vụ sẽ thành công hơn. Tuy nhiên những nhà lãnh đạo theo định hƣớng
quan hệ hoạt động tốt hơn trong trƣờng hợp tƣơng đối thuận lợi, chẳng hạn – loại IV, loại
VI.
Tóm lại, quan điểm của Fiedler tập trung ở chỗ: Phong cách lãnh đạo là không thay đổi
và tình huống đƣợc xác định bởi giá trị của ba nhân tố hoàn cảnh (nhân tố ngẫu nhiên):
Mối quan hệ nhân viên – lãnh đạo, cấu trúc nhiệm vụ và thẩm quyền lãnh đạo. Nhƣ vậy,
để lãnh đạo có hiệu quả ngƣời ta có thể có hai cách:
- Cách thứ nhất: là lựa chọn nhà lãnh đạo phù hợp nhất với tình huống. Chẳng hạn, nếu
tình hình một nhóm không thuận lợi nhƣng hiện tại có ngƣời quản lý theo định hƣớng
quan hệ thì công việc của nhóm đó có thể đƣợc cải thiện bằng cách thay thế ngƣời quản
lý hiện hành bằng ngƣời quản lý khác theo định hƣớng nhiệm vụ.
- Cách thứ hai: là thay đổi tình huống để phù hợp với nhà lãnh đạo. Điều này có thể thực
hiện đƣợc bằng cách thay đổi cấu trúc nhiệm vụ hoặc tăng/giảm thẩm quyền của ngƣời
lãnh đạo đối với việc tăng lƣơng, thăng chức và kỷ luật.
Mô hình Fiedler không cho phép trả lời tất cả các câu hỏi về tính hiệu quả của sự lãnh
đạo. Trên thực tế, các yếu tố bên ngoài nhƣ quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, cấu trúc
công việc, thẩm quyền của ngƣời lãnh đạo rất phức tạp và không phải lúc nào cũng có thể
đánh giá một cách chính xác. Hơn nữa, logic của bảng hỏi chƣa thật rõ ràng và câu trả lời
của đối tƣợng phỏng vấn cũng không ổn định. Tuy nhiên, ƣu điểm của nó so với học
thuyết cá tính điển hình và học thuyết về hành vi tập trung ở chỗ: Mô hình nãy đã coi tính
hiệu quả của lãnh đạo nhƣ hàm số của phong cách lãnh đạo và cac yếu tố môi trƣờng.
2.2 Học thuyết Con đường – Mục tiêu
Thuyết con đƣờng – Mục tiêu do Robert House phát triển, là một mô hình lãnh đạo theo

tình huống đƣợc quan tâm nhất hiện nay. Thuyết này đƣợc xây dựng trên cơ sở các
nghiên cứu về lãnh đạo của Trƣờng Đại học Ohio (khả năng tổ chức và sự quan tâm) và
học thuyết kỳ vọng trong tạo động lực.
Nội dung cơ bản của học thuyết này là: Công việc của nhà lãnh đạo chính là giúp cấp
dƣới đạt đƣợc mục tiêu của mình. Các nhà lãnh đạo phải là ngƣời đƣa ra phƣơng hƣớng
hành động hoặc sự hỗ trợ hoặc cả hai để đảm bảo rằng mục tiêu của cá nhân phù hợp với
các mục tiêu tổng thể của nhóm hoặc tổ chức. Thuật ngữ “Con đƣờng – Mục tiêu” xuất
phát từ sự tin tƣởng rằng các nhà lãnh đạo hành động hiệu quả sẽ mở ra một con đƣờng
giúp những ngƣời dƣới quyền đạt đƣợc các mục tiêu trong công việc và làm cho cuộc
Nhó m 2

11


Lý thuyế t về lã nh đạ o thêo tình huó ng
hành trình trên con đƣờng này trở nên dễ dàng hơn bằng cách giảm bớt sự cản trở trong
quá trình thực hiện công việc.
House đã chia hành vi của ngƣời lãnh đạo thành 4 loại:
(1) Lãnh đạo định hướng công việc là hoạt động với mục tiêu làm cho cấp dƣới biết
đƣợc kỳ vọng của các cấp lãnh đạo đối với họ, xây dựng kế hoạch thực hiện công việc và
hƣớng dẫn một cách cụ thể c.ách thức hoàn thành nhiệm vụ Loại lãnh đạo này gần tƣơng
tự với khả năng tổ chức của trƣờng phái Ohio.
(2) Lãnh đạo hỗ trợ bao gồm các hoạt động thể hiện sự quan tâm tới nhu cầu của nhân
viên. Loại lãnh đạo này đồng nghĩa với sự quan tâm trong nghiên cứu của Ohio State.
(3) Lãnh đạo tham gia tham khảo ý kiến nhân viên và sử dụng những gợi ý của họ trƣớc
khi đi đến một quyết định
(4) Lãnh đạo định hướng thành tích đề ra những mục tiêu thách thức và hy vọng rằng
cấp dƣới sẽ thực hiện công việc với sự nỗ lực cao nhất của họ.
Trái với quan điểm của Fiedler về hành vi của một nhà lãnh đạo, House khẳng định rằng
các nhà lãnh đạo không thể là ngƣời hành động một cách cứng nhắc. Học thuyết Con

đƣờng – Mục tiêu chỉ ra rằng: Tùy từng tình huống, một nhà lãnh đạo có thể có một hoặc
tất cả hành vi này.
Học thuyết Con đƣờng – Mục tiêu đã đƣa ra hai nhóm yếu tố ảnh hƣởng đến hiệu quả
lãnh đạo: đó là các yếu tố môi trƣờng (cấu trúc nhiệm vụ, hệ thống quyền lực chính thức
và nhóm làm việc) và các yếu tố có liên quan đến đặc điểm cá nhân (quan niệm, kinh
nghiệm và nhận thức). Các yếu tố ngoại cảnh này nằm ngoài sự kiểm soát của nhà lãnh
đạo. Vì vậy nhà lãnh đạo sẽ hành động không có hiệu quả khi hành vi của anh ta không
phù hợp với các yếu tố môi trƣờng và đặc điểm của cấp dƣới.
Học thuyết Con đƣờng – Mục tiêu đã đƣa ra một số nhận định sau:
- Lãnh đạo định hƣớng sẽ dẫn đến sự thỏa mãn lớn hơn khi nhiệm vụ còn mơ hồ. Khi
nhiệm vụ đã rõ ràng và kết cấu chặt chẽ, lãnh đạo định hƣớng sẽ làm ngƣời lao động cảm
thấy căng thẳng hơn.
- Lãnh đạo định hƣớng có thể trở thành thừa đối với những ngƣời cấp dƣới có năng lực
cao hoặc có nhiều kinh nghiệm.
- Cấp dƣới không có khả năng làm việc độc lập và hay chịu ảnh hƣởng của các yếu tố bên
ngoài thƣờng hài lòng nhất với kiểu lãnh đạo định hƣớng.
- Lãnh đạo định hƣớng đem lại sự thỏa mãn cao hơn cho nhân viên khi trong nhóm có sự
va chạm hoặc mâu thuẫn.
- Lãnh đạo hỗ trợ sẽ mang lại tính tích cực và sự thỏa mãn cho mọi nhân viên trong quá
trình thực hiện công việc.
- Cấp dƣới có khả năng làm việc độc lập sẽ thỏa mãn cao nhất với kiểu lãnh đạo tham
gia.

Nhó m 2

12


Lý thuyế t về lã nh đạ o thêo tình huó ng
- Lãnh đạo định hƣớng thành tích sẽ làm tăng kỳ vọng của cấp dƣới về sự cố gắng sẽ dẫn

đến kết quả thực hiện công việc tốt hơn đối với những nhiệm vụ có trình tự và cách thức
thực hiện không rõ ràng.
Các nhà nghiên cứu đánh giá cao các giả thuyết này. Điều đó có nghĩa là hoạt động và sự
thỏa mãn của nhân viên có thể cao hơn khi ngƣời lãnh đạo bù đắp những gì còn thiếu ở
nhân viên cũng nhƣ ở công việc. Tuy nhiên, sẽ là thừa nếu ngƣời lãnh đạo dành thời gian
giải thích những nhiệm vụ đã quá rõ ràng hoặc khi nhân viên có khả năng và kinh nghiệm
để thực hiện nhiệm vụ này một cách dễ dàng.
Học thuyết đƣờng dẫn tới đích này đã đƣợc kiểm nghiệm và đánh giá cao.
2.3 Học thuyết tình huống của Hersey và Blanchard
Trong học thuyết này, tình huống liên quan đến mức độ 'sẵn sàng' của cấp dƣới. Tính sẵn
sàng ở đây đƣợc định nghĩa là mức độ mà cấp dƣới có khả năng hoàn thành nhiệm vụ và
sẵn lòng hoàn thành nhiệm vụ. Về phong cách lãnh đạo, cũng giống mô hình của Fiedler
sẽ có 2 dạng phong cách lãnh đạo chính là chú trọng nhiệm vụ và chú trọng quan hệ. Tuy
nhiên, Hersey và Blanchard lại tiếp tục chia 2 dạng lãnh đạo này thành 4 hình thức lãnh
đạo cụ thể tuỳ theo tính sẵn sàng của nhân viên.
- Chỉ đạo (nhiệm vụ cao-quan hệ thấp). Ngƣời lãnh đạo xác định vai trò và chỉ đạo cho
nhân viên cách thực hiện nhiệm vụ theo vai trò. Cách lãnh đạo này nhấn mạnh đến hành
vi trực tiếp tham gia công việc
- Hướng dẫn (nhiệm vụ cao-quan hệ cao). Ngƣời lãnh đạo áp dụng hành vi tham gia trực
tiếp cùng hành vi tham gia có tính hỗ trợ.
- Tham gia (nhiệm vụ thấp-quan hệ cao). Ngƣời lãnh đạo và cấp dƣới cùng ra quyết định.
Vai trò chính của ngƣời lãnh đạo khi áp dụng phong cách này là khuyến khích và truyền
thông là chủ yếu.
- Ủy quyền (nhiệm vụ thấp-quan hệ thấp). Ngƣời lãnh đạo hƣớng dẫn và hỗ trợ rất ít.
Đối với tính sẵn sàng (SS) của cấp dƣới, sẽ có 4 tình huống nhƣ sau:
- SS1. Cấp dƣới không có khả năng và không sẵn lòng làm việc. Họ không đủ năng lực
và tự tin.
- SS2. Cấp dƣới không có khả năng nhƣng sẵn lòng làm việc. Họ có động lực nhƣng
thiếu kỹ năng phù hợp
- SS3. Cấp dƣới có khả năng nhƣng không sẵn lòng làm những điều ngƣời lãnh đạo muốn

- SS4. Cấp dƣới vừa có khả năng lại sẵn lòng làm những việc đƣợc yêu cầu.
Nhƣ vậy tùy theo mức độ sẵn sàng của cấp dƣới mà ngƣời lãnh đạo có thể áp dụng hình
thức chỉ đạo, hƣớng dẫn, tham gia hay ủy quyền. Trong hình 2, Hersey và Blanchard đề
cập đến tính sẵn sàng của cấp dƣới càng cao thì ngƣời lãnh đạo sẽ giảm giám sát trong
công việc và giảm quan hệ hành vi. Ví dụ, ở tình huống SS1, ngƣời nhân viên rất cần
những chỉ đạo rõ ràng và cụ thể vì họ không có khả năng cũng nhƣ không sẵn lòng làm
Nhó m 2

13


Lý thuyế t về lã nh đạ o thêo tình huó ng
việc. Đối với trƣờng hợp SS2, ngƣời lãnh đạo cần chú trọng đến hành vi quan hệ và
nhiệm vụ ở mức cao để hỗ trợ những nhân viên không có khả năng làm việc và tăng sự
ủng hộ của họ đối với ngƣời lãnh đạo. Ngƣời lãnh đạo sẽ tham gia hỗ trợ cho nhân viên
của mình khi tính sẵn sàng của họ ở mức SS3. Ở trƣờng hợp SS4, ngƣời lãnh đạo chỉ cần
ủy quyền, để cho nhân viên làm việc vì họ vừa có khả năng lại vừa sẵn lòng làm việc.
Ƣu điểm của mô hình này
• Là mô hình khá hữu dụng, Các nhà lãnh đạo cần linh hoạt trong việc lựa chọn phong
cách lãnh đạo.
•

Ngƣời lãnh đạo phải luôn luôn theo dõi mức đọ trƣởng thành của cấp dƣới để xác
định mức đọ kết hợp giũa hành vi trực tiếp và hành vi hỗ trợ thích hợp.

•

Nếu phong cách của nhà lãnh đạo phù hợp nó sẽ gúp nhân viên gia tăng mức trƣởng
thành của họ.Do đó nhà lãnh đạo hƣớng dẫn cấp dƣới hƣớng tới mức trƣởng thành
càng cao thì phong cách lãnh đạo cảu công ty càng phát triển theo có mức độ ủy

nhiệm ngày càng cao hơn

Tuy nhiên, vẫn có các nhƣợc điểm sau:
•

Giả thuyết của mô hình là các nhóm dƣờng nhƣ chỉ bao gồm các nhân viên có cùng
mức trƣởng thành. Thực tế mức độ trƣởng thành của các nhân viển là khác nhau. Vậy
có phong cách nào lãnh đạo phù hợp cho mọi đối tƣợng không ?

•

Công việc thay đổi, công việc đơn giản, cộng việc phức tạp… Đông thời mô hình
cũng ko phân biệt giũa các nguyên nhân dẫn đến mức độ trƣởng thành trong nhân
viên (do thiếu động lực hay do thiếu năng lực hoặc do cả hai nguyên nhân.)

2.4 Học thuyết tình huống của Vrom – Yetton - Jago
Mô hình Vroom-Yetton là một lý thuyết tình huống trong tâm lý học công nghiệp
và tổ chức cơ cấu đƣợc phát triển bởi Victor Vroom, phối hợp với Phillip Yetton (1973)
và sau đó với Arthur Jago (1988).

Nhó m 2

14


Lý thuyế t về lã nh đạ o thêo tình huó ng

Vroom & Yetton, và sau đó Vroom & Jago đề nghị những câu hỏi rất hữu ích trong trình
tự dƣới đây:
 Quality Requirement (QR) - Yêu cầu chất lƣợng

Chất lƣợng kỹ thuật của các quyết định quan trọng thế nào?
 Commitment Requirement (CR) - Cam kết
Đáp ứng của nhân viên đối với các quyết định quan trọng thế nào?
 Leader's Information (LI) - Thông tin cho lãnh đạo
Lãnh đạo có đầy đủ thông tin để đƣa ra quyết định quan trọng không?
 Problem Structure (ST) - Giải quyết vấn đề
Vấn đề có định hình rõ nét, hợp lý, gợi mở giải pháp không ?
 Commitment Probability (CP) - Khả năng cam kết
Nếu lãnh đạo phải tự mình quyết định, liệu tất cả nhân viên có đồng thuận không ?
 Goal Congruence (GC) - Chia sẻ mục tiêu
Liệu nhân viên có chia sẻ các mục tiêu chung bằng cách tham gia giải quyết vấn đề
không ?
 Follower information (SI) - Thông tin cho nhân viên
Nhó m 2

15


Lý thuyế t về lã nh đạ o thêo tình huó ng
Nhân viên có đầy đủ thông tin để đƣa ra quyết định phù hợp không ?
 Follower conflict (CO) - Xung khắc trong vòng nhân viên
Mức độ xung khắc giữa vòng nhân viên có “che khuất ” các giải pháp ƣu tiên không ?
Vroom và Yetton xác định năm yếu tố quyết định của mô hình nhƣ sau
Chuyênchính
A1: Ngƣời lãnh đạo sử dụng thông tin có sẵn và tự mình giải quyết vấn đề hoặc đƣa ra
quyết định.
A2: Ngƣời lãnh đạo sử dụng thông tin cần thiết từ nhân viên cung cấp và tự mình quyết
định giải pháp cho vấn đề. Ngƣời lãnh đạo có quyền không cần chia sẻ vấn đề khi yêu
cầu nhân viên cung cấp thông tin. Vai trò của nhân viên trong các quyết định rõ ràng chỉ
là cung cấp thông tin cần thiết, thay vì tham gia đề xuất hay đánh giá các giải pháp thay

thế.
Tham vấn
C1: Ngƣời lãnh đạo chia sẻ vấn đề với từng nhân viên liên quan, tham khảo những ý
tƣởng và đề xuất mà không cần nhóm họ lại với nhau. Sau đó, ngƣời lãnh đạo tự quyết
định dù có hay không chia sẻ ý tƣởng tƣ vấn của nhân viên.
C2: Ngƣời lãnh đạo chia sẻ vấn đề với nhân viên theo nhóm, tham khảo những ý tƣởng
và đề xuất chung. Sau đó, ngƣời lãnh đạo tự quyết định dù có hay không chia sẻ ý tƣởng
tƣ vấn của các nhóm nhân viên.
Nhóm biểu quyết
G2: Ngƣời lãnh đạo chia sẻ vấn đề với nhân viên theo nhóm, thảo luận đánh giá các lựa
chọn hợp lý, và cố gắng để đạt đƣợc sự đồng thuận về giải pháp. Vai trò của ngƣời lãnh
đọa là quản lý và điều phối ý tƣởng. Ngƣời lãnh đạo không nên “gán ghép” ảnh hƣởng cá
nhân để “tác động” cách giải quyết, mà cần để các nhóm sẵn sàng chấp thuận và thực
hiện bất kỳ giải pháp nào theo quyết định chung của mọi ngƣời.
3. Lãnh đạo theo tình huống
Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống trong các nghiên cứu về tổ chức là một dạng lý thuyết
về lãnh đạo, phong cách lãnh đạo và mô hình lãnh đạo mà theo đó ngƣời ta luận chứng
rằng các phong cách lãnh đạo khác nhau sẽ là tốt hơn trong những tình huống khác nhau
và nhà lãnh đạo cần phải linh hoạt để lựa chọn phong cách lãnh đạo của mình
Nhó m 2

16


Lý thuyế t về lã nh đạ o thêo tình huó ng
sao cho phù hợp nhất với tình huống cụ thể. Nhà lãnh đạo ứng biến giỏi là ngƣời có thể
nhanh chóng thay đổi các phong cách lãnh đạo khi tình hình thay đổi.
3.1 Các yêu cầu với lãnh đạo tình huống
Liên tục thay đổi phong cách quản lý để phù hợp với sự phát triển về kĩ năng, kinh
nghiệm và sự tự tin của nhân viên. Nếu không sẽ khiến nhân viên không thể phát triển

đƣợc
Sẵn sàng sử dụng các phong cách khác nhau với cùng một ngƣời bởi trong khi anh ta có
thể tự tin và có khả năng thực hiện một việc này thì một việc mới giao cho anh ta sẽ lại
đòi hỏi phong cách quản lý khác.
Luôn luôn thực hiện quản lý với mục tiêu là làm cho nhân viên của mình phát triển kỹ
năng và tăng tính độc lập hơn
Lãnh đạo theo tình huống đã trở thành một cách tiếp cận phổ biến trong quản lý con
ngƣời bởi nó tính đến sự khác biệt giữa các nhân viên. Học cách tiếp cận này, công việc
của bạn sẽ trôi chảy hơn vì nhân viên của bạn sẽ học đƣợc cách tự quản lý mình.
3.2 Các yêu tố ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo
-

Thời gian là bao nhiêu?
Các mỗi quan hệ đƣợc dựa trên sự tôn trọng và tin tƣởng hay dựa trên sự thiếu tôn
trọng?
Ai là ngƣời nắm giữ thông tin – bạn. các nhân viên, hay cả hai?
Các nhân viên đƣợc huấn luyện ra sao và bạn hiểu rõ các nhiệm vụ nhƣ thế nào?
Các mâu thuẫn nội bộ
Mức độ sức ép
Kiểu nhiệm vụ. Đó là kiểu cấu trúc, phi cấu trúc, phức tạp, hay đơn giản?
Luật lệ hay các quy trình thủ tục đƣợc thiết lập

3.3 Các tình huống lãnh đạo cụ thể
Theo thâm niên công tác: Sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán đối với nhân viên mới,
những ngƣời còn đang trong giai đoạn học việc, nhà lãnh đạo sẽ là một huấn luyện viên
tốt với đầy đủ năng lực và trình độ. Nhờ đó, nhân viên sẽ đƣợc động viên học hỏi thêm
những kỹ năng mới. Đây sẽ là một môi trƣờng hoàn toàn mới dành cho các nhân viên.
Theo các giai đoạn phát triển của tập thể: Giai đoạn bắt đầu hình thành. Là giai đoạn tập
thể chƣa ổn định, mọi thành viên thƣờng chỉ thực hiện công việc đƣợc giao theo nhiệm
vụ, nhà lãnh đạo nên sử dụng phong cách độc đoán. Giai đoạn tƣơng đối ổn định.Khi các

Nhó m 2

17


Lý thuyế t về lã nh đạ o thêo tình huó ng
thành viên chƣa có sự thống nhất, tự giác trong hoạt động, tính tích cực, sự đoàn kết chƣa
cao, nên dùng kiểu lãnh đạo mềm dẻo, linh hoạt. Giai đoạn tập thể phát triển cao: Tập thể
có bầu không khí tốt đẹp, có tinh thần đoàn kết, có khả năng tự quản, tự giác cao, nên
dùng kiểu dâu chủ hoặc tự do.
Theo đặc điểm của nhân viên:
-

-

Dựa vào tính khí của nhân viên: đối với tính khí nóng nảy thƣờng rất sôi nổi còn đối
với tính khí trầm tƣ thƣờng nhút nhát
Dựa vào giới tính: Phụ nữ thƣờng hay làm việc tốt hơn dƣới sự chỉ huy độc đoán
Dựa vào trình độ nhân viên: Sử dụng phong cách lãnh đạo uỷ thác đối với các nhân
viên hiểu rõ về công việc hơn chính bản thân nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo không thể
ôm đồm tất cả mọi thứ! Các nhân viên cần làm chủ công việc của họ. Cũng nhƣ vậy,
trƣờng hợp này sẽ giúp nhà lãnh đạo có điều kiện để làm những công việc khác cần
thiết hơn.
Dựa theo tuổi: Nên dùng kiểu lãnh đạo tự do đối với ngƣời hơn tuổi. Trái lại đối với
ngƣời nhỏ tuổi thì dùng kiểu độc đoán.

Nhà lãnh đạo cần độc đoán với những ngƣời ƣa chống đối, không có tính tự chủ, thiếu
nghị lực, kém sáng tạo; cần dân chủ với những ngƣời có tinh thần hợp tác, có lối sống tập
thể; nên tự do với những ngƣời không thích giao thiệp, hay có đầu óc cá nhân chủ nghĩa.
Với một số tình huống bất trắc đòi hỏi ngƣời lãnh đạo phải hành động khẩn trƣơng và kịp

thời, chẳng hạn nhƣ hoả hoạn. Mọi nỗ lực phải dốc hết vào xử lý tình huống. Doanh
nghiệp cần một sự lãnh đạo cứng rắn và uy quyền.
Khi có sự bất đồng trong tập thể, trƣớc sự thù địch, chia rẽ nội bộ, nhà quản trị cần phải
áp dụng kiểu lãnh đạo độc đoán, sử dụng tối đa quyền lực của mình.
Thỉnh thoảng do sự xáo trộn trong tập thể nhƣ thay đổi, cải tổ…không ai biết nên phải
làm gì, mọi ngƣời đều hoang mang. Nhà quản trị phải tỏ ra gần gũi, gặp gỡ trao đổi,
thông báo, tạo mối quan hệ thân mật để trấn an nhân viên.

Nhó m 2

18


Lý thuyế t về lã nh đạ o thêo tình huó ng
CHƢƠNG III: ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT TÌNH HUỐNG TRONG DOANH
NGHIỆP
Theo ông Nguyễn Anh Huy, Giám đốc Talentlink Center, trong tình hình kinh tế khó
khăn, lạm phát, tỷ giá thay đổi liên tục, trong điều hành DN có rất nhiều rủi ro.
Nhƣ vậy, khi kinh tế khủng hoảng, chúng ta thực hiện vai trò quản lý nhiều hơn là vai trò
lãnh đạo, nhƣng để thiết lập ra hệ thống quản lý tốt, để cho mỗi ngƣời làm theo sự quản
lý đó thì cần thực hiện vai trò lãnh đạo để hƣớng mọi ngƣời đến sự thay đổi đó. Cũng
trong thời buổi kinh tế khó khăn, vai trò của ngƣời lãnh đạo cũng phải thay đổi cho phù
hợp.
Trƣớc đây, chúng ta khuyến khích nhân viên làm việc, nhƣng bây giờ phải theo sát từng
bộ phận, từng ngành kinh doanh, chúng ta giám sát về lãi lỗ, về thu mua, tổn thất, dòng
tiền tệ, vay ngân hàng nhƣ thế nào... từ đó mới có thể quản lý chặt và mang lại hiệu quả
kinh doanh.
Bằng kinh nghiệm của mình, ông John Vong, Cố vấn cấp cao của Tập đoàn Sacombank,
khuyên những ngƣời lãnh đạo đang giữ vai trò Chủ tịch HĐQT hãy tìm ngƣời tổng giám
đốc giỏi nhất và “đứng sau” những vị này.

Vì khi là Chủ tịch HĐQT, lãnh đạo nên đóng vai trò là trọng tài hơn là đóng vai trò cầu
thủ trên sân bóng. Nếu lãnh đạo vẫn muốn tham gia vào cầu thủ thì xảy ra việc vừa đá
bóng vừa thổi còi thì tình huống nó sẽ khó khăn. Đó là lý do tại sao các hoạt động của các
công ty ở Việt Nam trở nên rắc rối vì các công ty ở Việt Nam thì trọng tài và cầu thủ là
một.
Thực tế, cũng có nhiều trƣờng hợp khi công ty nhỏ, các nhân viên với kinh nghiệm còn
non trẻ, chƣa cọ xát với thực tế nhiều, thƣờng làm việc với sếp trên cơ sở vừa tôn trọng,
vừa sợ sếp.
Sau đó, khi quy trình làm việc đã vào quy củ, nhân viên có kinh nghiệm, đƣợc giao
quyền, chủ động trong công việc thì bắt đầu “lạc lối”. Theo ông John Vong, trong tình
huống này, nếu công ty chỉ có mình bạn là lãnh đạo, thì cần tạo ra một nhóm những nhà
lãnh đạo nhỏ để củng hỗ trợ nhau.
Nếu công ty có những ngƣời nhân viên khác nhau thì việc quản lý phụ thuộc vào những
cấp nhân viên với những phẩm chất khác nhau. Nếu họ có kiến thức, có thái độ tốt, thì
nên giao quyền để họ làm việc. Trong khi đó, khi nhân viên còn thiếu kiến thức, chƣa có
thái độ tốt thì cần phải giám sát, theo dõi công việc của họ.
Nhó m 2

19


Lý thuyế t về lã nh đạ o thêo tình huó ng
Vị trí quản lý và lãnh đạo ở DN Việt Nam phụ thuộc rất nhiều vào ý thức, chất lƣợng của
nguồn nhân lực. Nếu nhân viên giỏi, tôn trọng cam kết thì rất thuận tiện để giao việc,
giao quyền.
Nhƣng nếu nhân viên chƣa nhân thức rõ đƣợc công việc, không có tính cam kết thì bắt
buộc, ngƣời sếp phải đóng vai trò cả ngƣời quản lý, vừa phải hối thúc, kiểm soát, kiểm
tra gắt gao hiệu quả công việc.
Ông John Vong cũng cho biết đang quản lý DN ở 5 quốc gia. Ông Vong là ngƣời lớn tuổi
thứ 3 ở các DN này, nhƣng ông vẫn chuyển giao quyền lực cho những nhân viên nhỏ hơn

ông từ 15 - 20 tuổi.
Ông chia sẻ: “Khi muốn DN phát triển thì cần phải mạnh dạn tin tƣởng vào nhân viên,
giao quyền cho họ. Cố tập trung quyền lực vào tay mình, thì cuối cùng hoạt động kinh
doanh sẽ chỉ tồn tại đến thế hệ của mình mà thôi.
Cần phải chuyển giao công việc, quyền lực, huấn luyện nhân viên để họ có thể tiếp quản
công việc tốt khi không có mặt mình. Song, điều quan trọng nhất là ngƣời lãnh đạo cần
phải thích nghi với từng thay đổi của hoàn cảnh thực tế để có thể thực hiện tốt vai trò của
mình”.

Nhó m 2

20


Lý thuyế t về lã nh đạ o thêo tình huó ng
KẾT LUẬN

Lãnh đạo theo tình huống đã trở thành một cách tiếp cận phổ biến trong quản lý con
ngƣời bởi nó tính đến sự khác biệt giữa các nhân viên. Học cách tiếp cận này, công việc
của bạn sẽ trôi chảy hơn vì nhân viên của bạn sẽ học đƣợc cách tự quản lý mình. Sƣ̣ đa
dạng hóa phong cách lãnh đạo theo trƣờng phái tình huống sẽ giúp các nhà quản trị
đối
mặt với các tì nh huống một cách an toàn và hiệu quả
, luôn tạ o đƣợc sƣ̣ an tâm và tin
tƣởng của nhân viên vào vai trò lãnh đạo của nhà quản trị
Học thuyết lãnh đạo theo tình huống rất phức tạp và đòi hỏi sự nghiên cứu và tƣ duy có
chiều sâu. Phong cách lãnh đạo theo tì nh huống luôn đƣợc đề cao trong vai trò lãnh đạo.

Nhó m 2

21