Tiểu luận quản trị quá trình quốc tế hóa

CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA THƯƠNG MẠI


QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU
CHƯƠNG 5
Quản trị quá trình quốc tế hóa
GVHD: TS. Nguyễn Hiệp
Lớp: CLTC_2
Nhóm thực hiện:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Phạm Đỗ Bích Trâm 37k01.1
Lê Phương Thảo 37k01.1
Nguyễn Hoàng Oanh 37k01.1
Võ Hoàng Tần Giao 37k01.1
Trần Thị Lan Như 37k01.1
Hà Hồ Nhật Phương 37k01.1
Huỳnh Thị Hạnh Nguyên 37k01.1
Nguyễn Thị Phương Loan 37k01.1
Đà Nẵng, tháng 10/2014

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

1


CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA

CHƯƠNG 5
QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA

Mục tiêu học tập
Sau khi đọc chương này, người đọc có thể
➤ Hiểu được các động cơ của quá trình quốc tế hóa
➤ Áp dụng các lý thuyết làm cơ sở cho quá trình quốc tế hóa
➤ Giải thích các khoảng cách trừu tượng và lý thuyết khai sinh toàn cầu
➤ Tư vấn cho một công ty đa quốc gia về việc lựa chọn một cách thức thâm
nhập phù hợp với quá trình quốc tế hóa.
➤ Tư vấn cho một công ty đa quốc gia về việc từ bỏ quá trình quốc tế hóa

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

2


CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA

Tình huống nghiên cứu mở đầu: Quốc tế hóa của nhà bán lẻ Pháp
Carrefour
Năm 1960, Carrefour đã mở siêu thị đầu tiên tại Pháp. Năm 1963, Carrefour phát

minh ra một cửa hàng mới với khái niệm siêu thị. Khái niệm siêu thị là một sự mới
lạ và cách mạng hóa cách người Pháp đi mua sắm. Nó thay đổi việc mua sắm hàng
ngày từ các cửa hàng nhỏ đến các cửa hàng lớn - nơi khách hàng tìm thấy tất cả
mọi thứ họ muốn dưới một mái nhà, thêm vào đó là việc tự phục vụ, giảm giá, và
chỗ đậu xe miễn phí. Các cửa hàng đầu tiên của siêu thị Carrefour được thành lập
tại các giao điểm của năm con đường, do đó tên, Carrefour, có nghĩa là 'Ngã tư'.
Carrefour là nhà bán lẻ hàng đầu ở châu Âu và lớn thứ hai trên toàn thế giới, hơn
15.000 cửa hàng trên ba mươi quốc gia. Trong năm 2009, gần như 55 % doanh thu
đến từ các cửa hàng quốc tế của mình.
Năm 1969, Carrefour đã mở cửa hàng siêu thị đầu tiên bên ngoài nước Pháp, tại Bỉ.
Mặc dù người tiêu dùng Pháp thích thú với các siêu thị, tuy nhiên các cửa hàng nhỏ
hơn lại vận động chống lại sự lây lan của các cửa hàng siêu thị trong cuối những
năm 1960 và đầu những năm 1970, và trong năm 1973, cơ quan lập pháp của Pháp
đã thông qua Luật Royer, trong đó hạn chế sự ra đời của siêu thị. Carrefour không
có lựa chọn ngoài việc mở rộng quốc tế. Bước đầu tiên, họ chuyển hoạt động kinh
doanh đến các nước châu Âu láng giềng : Thụy Sĩ vào năm 1970 ; Anh và Ý vào
năm 1972 , và Tây Ban Nha trong năm 1973. Tuy nhiên, Carrefour sớm rút khỏi thị
trường Bỉ và Anh, tập trung chủ yếu vào các nước miền nam châu Âu và Mỹ La Tinh
nơi mà hệ thống phân phối vẫn chưa hiện đại hóa. Vào năm 1975, họ mở rộng
khuôn thức bên ngoài châu Âu, Brazil. Chiến lược quốc tế của Carrefour tiếp tục
tăng nhanh trong năm 1980 và 1990 ( xem chú thích A).
Hình A: Sự phát triển quốc tế của Carrefour
Năm

Quốc gia và loại thâm nhập

Số lượng Khuôn thức
cửa hàng

1969

Belgium—Lần đầu tiên Carrefour
thâm nhập thị trường ngoài nước
Pháp

120

57(HM), 63(SM)

1973

Tây Ban Nha

2,241

162(HM),
96(SM),
1,972(HD), 11(CS)

1975

Brazil—Lần đầu tiên thâm nhập
Châu Mỹ

476

162(HM),
39(SM),
267(HD), 8(CS)

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

3


CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA
1982

Argentina

518

67(HM),
339(HD)

112(SM),

1989

Taiwan—Lần đầu tiên thâm nhập
thị trường Châu Á

59

HM

1991

Đức

544

31(HM), 209 (SM), 271
(HD), 33(CS)

1993

I-ta-li-a

494

66(HM),
236(SM),
178(CS), 14(C&C)

1993

Turkey

578

22(HM),
431(HD

1994

Malaysia

16

HM

1995

China

443

134(HM), 309(HD)

1996

Thailand

31

HM

1997

Phần Lan

303

78 (HM), 225(SM)

1997

Singapore

2

HM

1998

Colombia

59

HM

1998

Indonesia

43

HM

2000

Nhật Bản

0

125(SM),

Chú thích: HM = hypermarkets, SM = supermarkets, HD = hard discount stores, CS
= convenience stores, C&C = cash and carry stores.

Nguồn: P. Kamath and C. Codin (2001), ‘French Carrefour in South-East Asia’,
British Food Journal103(7): 479–94; E. Colla and M. Dupuis (2002), ‘Research and
managerial issues on global retail competition:
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

4


CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA
Carrefour/Wal-Mart’,
International
Journal
of
Retail
and
Distribution
Management30(2): 103–11; and Website Carrefour />
Chiến lược quốc tế của Carrefour là dựa trên các khuôn thức siêu thị khác nhau
phối hợp với khả năng thích ứng địa phương. Ví dụ, trong khi các kiểu cửa hàng
giống nhau ở bất cứ nơi nào trên thế giới, công ty này bán các bữa ăn nóng cho
khách hàng Pháp ở Pháp và mì ống ở Argentina và Ý, và có quán sushi ở hầu hết
các nước châu Á. Sự thành công của việc xuất khẩu khái niệm siêu thị của Carrefour
là do, ít nhất là một phần, sự lựa chọn cẩn thận các nước chủ nhà và cân nhắc khả
năng thích ứng khuôn thức của nó với môi trường kinh doanh địa phương. Như thể
hiện trong hình A, hầu hết các nước có nền kinh tế đang nổi với dân số tầng lớp
trung lưu cao có sự hấp dẫn với các siêu thị.
Khái niệm quốc tế của Carrefour được dựa trên :
• Một ý tưởng đơn giản và rõ ràng. Người dân ở các thành phố lớn thích thực hiện
tất cả mua sắm của họ dưới một mái nhà .
Logic của Carrefour được dựa trên niềm tin rằng sự lựa chọn, tự phục vụ, bãi đậu

xe miễn phí và giá cả thấp có sự hấp dẫn trên toàn thế giới. Mặc dù những nguyên
tắc này có vẻ đơn giản, sự ra đời của bãi đậu xe miễn phí tại Hàn Quốc và
Singapore được coi là mang tính cách mạng bởi do chi phí đất cao ở các quốc gia
này.
• Phát triển ý tưởng. Mỗi siêu thị trên toàn thế giới dự kiến sẽ tiếp tục tự phát triển
để đáp ứng các nhu cầu của khách hàng địa phương. Ví dụ, công ty đã giới thiệu
thực phẩm hữu cơ ở Pháp, cửa hàng quang học và lắp lốp xe tại Đài Loan, và các
trạm xăng ở Argentina.
Như thể hiện trong hình A, các khuôn thức siêu thị khác nhau có mặt ở các nước
khác nhau. Trong khi mô hình siêu thị là khuôn thức duy nhất trong các nền kinh tế
mới nổi ở Nam Mỹ (ngoại trừ Brazil và Argentina ) và châu Á, các định dạng khác
tồn tại ở các nước châu Âu. Điều này chủ yếu là do: ( 1 ) hạn chế quy hoạch xây
dựng siêu thị tại các nước Tây Âu, và (2 ) phát triển thông qua việc mua lại các cửa
hàng nhỏ. Ngoài ra, trái ngược với tiêu chuẩn thâm nhập của mình bằng hình thức
sở hữu, Carrefour thâm nhập vào một số quốc gia: United Arab Emirates,
Madagascar, Qatar, Romania, Cộng hòa Dominic, và Tunisia thông qua hình thức
nhượng quyền thương mại.

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

5


CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA
Hầu hết các cửa hàng Carrefour vẫn đang nằm ở châu Âu. Tuy nhiên, tầm quan
trọng của các thị trường ngoài châu Âu đã tăng đều đặn. Ví dụ, số lượng các cửa
hàng Carrefour ở Bỉ giảm từ 483 đến 120 trong khoảng thời gian mười năm 19992009, trong khi số lượng các cửa hàng ở Ý đã giảm từ 912 đến 494 . Đồng thời, số
lượng các cửa hàng Carrefour ở Brazil tăng từ 193 đến 476, trong khi số lượng các
cửa hàng ở Trung Quốc đã tăng từ 23 đến 443.

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

6


CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA

5.1 Giới thiệu
Tìm hiểu về động cơ đằng sau quyết định của một công ty tham gia vào
quá trình quốc tế hóa các hoạt động kinh doanh của mình giúp giải thích lý do
tại sao các công ty nên tham gia vào các hoạt động kinh doanh quốc tế và cách
thức thực hiện nó. Ví dụ, Carrefour đã buộc phải thực hiện sự quốc tế hóa lần
đầu tiên của mình trong năm 1970 vì sự ra đời của Luật Royer, theo đó sẽ hạn
chế sự phát triển của công ty này ở Pháp. Sau đó, họ bị thu hút bởi cơ hội ở
các thị trường Nam Mỹ, châu Á và các thị trường Trung Đông. Trong chương
này, chúng ta thảo luận về các yếu tố đẩy và kéo các công ty trong việc quốc
tế hóa hoạt động kinh doanh của các công ty.
Ngoài những động cơ cho tiến trình quốc tế hóa, chúng ta cần phải hiểu
các phương thức khác nhau trong việc thâm nhập một thị trường nước ngoài
hoặc một khu vực. Không có cách nào được cho là tốt nhất để thâm nhập thị
trường nước ngoài. Ví dụ, cách thức thâm nhập của Carrefour khác nhau đối
với mỗi quốc gia hoặc khu vực. Công ty bắt đầu kinh nghiệm quốc tế đầu tiên
của mình một cách thận trọng, mở rộng sang các nước mà nó am hiểu khá rõ
và có rủi ro liên quan nhỏ. Khi nó đã đạt được nhiều kinh nghiệm trong thị
trường nước ngoài và tự tin về khả năng của mình để hoạt động một cách hiệu
quả bên ngoài thị trường nội địa, thái độ đối với hoạt động và rủi ro trong thị
trường nước ngoài thay đổi. Việc quốc tế hóa được tiếp tục mở rộng vào thị
trường khó khăn hơn và chưa biết rõ, chẳng hạn như Trung Đông và các thị
trường châu Á.

5.2 Quyết định và động cơ quốc tế hóa
Trong việc giải quyết các câu hỏi tại sao một số công ty tham gia vào
hoạt động kinh doanh quốc tế trong khi những công ty khác lại không, các nhà
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

7


CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA

nghiên cứu đã tập trung vào các yếu tố kích thích quyết định của một công ty
khi bắt đầu gia nhập thị trường nước ngoài (Albaum 1983). Sự kích thích quốc
tế hóa có thể được định nghĩa là những yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh
hưởng đến quyết định của một công ty để bắt đầu, phát triển và duy trì hoạt
động kinh doanh quốc tế.
Hai tập hợp các yếu tố định hướng các công ty trong việc xem xét khả
năng hoạt động ngoài thị trường nội địa của họ: yếu tố tổ chức phát sinh từ
bên trong công ty, và các yếu tố môi trường nằm ngoài sự kiểm soát của công
ty (xem Bảng 5.1) (Aharoni 1966).
Bảng 5.1 Các yếu tố đằng sau quyết định quốc tế hóa
Quyết định của doanh nghiệp thực hiện quốc tế hóa
Các yếu tố tổ chức
Các yếu tố môi trường
Đặc điểm người ra quyết định
Yếu tố công ty cụ thể
Đề xuất bất ngờ
Hiệu ứng “Bandwagon”
Sự hấp dẫn của nước chủ nhà

5.2.1 Các yếu tố tổ chức

Các yếu tố tổ chức có thể được chia thành hai lực lượng: đặc điểm của
người ra quyết định và các yếu tố cụ thể của công ty.
+ Đặc điểm của người ra quyết định
Sự nhận thức của người quản lý cấp cao, hay còn gọi là đội ngũ quản lý
hàng đầu về tầm quan trọng của hoạt động quốc tế là một phần thiết yếu của
quá trình quốc tế hóa. Top những người quản lý (hoặc đội ngũ quản lý cấp

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

8


CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA

cao) có tiếp xúc với thị trường nước ngoài là một thành phần quan trọng trong
việc quyết định quốc tế hóa (Karafakioglu 1986; Hàm và Lin 2009). Đặc điểm
về quản lý như nhận thức về rủi ro trong hoạt động nước ngoài có ảnh hưởng
lớn đến nhận thức quản lý hoạt động kinh doanh quốc tế. Reid (1981) tìm thấy
các đặc điểm sau có ảnh hưởng đến các quyết định quốc tế hóa:
• Du lịch nước ngoài và kinh nghiệm nước ngoài. Những Quản lý đi du
lịch nước ngoài sẽ có cái nhìn rộng mở hơn và quan tâm đến vấn đề đối ngoại,
vì vậy có thể và sẵn sàng đáp ứng các nhà quản lý nước ngoài và quan hệ đối
tác dưới hình thức kinh doanh. Họ cũng có nhiều cơ hội để quan sát những lợi
thế đầu tiên mà đối tác nước ngoài và nước ngoài có thể cung cấp, có một
mạng lưới kinh doanh nước ngoài tại chỗ, và có khả năng thu hút và đàm phán
với các nhà quản lý từ các nền văn hóa khác nhau.
• Thông thạo ngôn ngữ nước ngoài. Số lượng các thứ tiếng được sử
dụng của người quản lý hàng đầu là một dấu hiệu tốt về sự quan tâm của mình
trong các hoạt động quốc tế. Những người quản lý nói được nhiều ngôn ngữ
có xu hướng đi du lịch ra nước ngoài nhiều hơn và do đó có nhiều khả năng

thiết lập quan hệ xã hội, kinh doanh, hiểu tập quán kinh doanh nước ngoài tốt
hơn, sẽ ở vị trí cao hơn để thương lượng thỏa thuận tốt cho công ty, và giao
tiếp không chỉ với các nhà quản lý hàng đầu nước ngoài, những người mà sử
dụng ngôn ngữ của nước họ, mà còn giao tiếp tốt với các cấp quản lý và nhân
viên.
• Bối cảnh của người ra quyết định. Sau khi được sinh ra ở nước ngoài,
sống ở nước ngoài, hoặc làm việc ở nước ngoài có thể ảnh hưởng đến quan
điểm về rủi ro và cơ hội tại các thị trường nước ngoài. Ví dụ, kinh nghiệm làm
việc quốc tế cho các nhà quản lý các cơ hội quốc tế, và do đó giúp dễ dàng
hơn cho họ để có những bước đầu tiên vào thị trường nước ngoài.
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

9


CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA

• Đặc điểm cá nhân. Người chấp nhận mạo hiểm tự nhiên có nhiều khả
năng tham gia vào một hoạt động quốc tế hơn so với các nhà quản lý sợ rủi ro.
Tương tự như vậy, các nhà quản lý có tham vọng cao có xu hướng quốc tế hóa
hơn các nhà quản lý với những tham vọng cá nhân thấp.
+ Yếu tố công ty cụ thể
Có hai yếu tố cụ thể
• Qui mô công ty. Như được thảo luận ở phần sau, về vấn đề quy mô,các
công ty lớn hơn có xu hướng quốc tế hóa nhiều hơn những công ty nhỏ. Bởi vì
các công ty lớn có nguồn lực tài chính và quản lý cao hơn, có năng lực sản
xuất lớn hơn, đạt được mức độ cao hơn của nền kinh tế theo quy mô, và có xu
hướng liên kết với các cấp thấp hơn về các rủi ro nhận thức trong các hoạt
động quốc tế. Các công ty lớn của Trung Quốc như Tập đoàn Haier (xem
nghiên cứu trường hợp kết thúc) và các công ty dầu khí Sinopec đã quốc tế

hóa nhanh hơn nhiều so với các công ty nhỏ của Trung Quốc.
• Sức hấp dẫn quốc tế. Sản xuất của một sản phẩm hay dịch vụ độc đáo
với sự hấp dẫn quốc tế có thể xem như một tác nhân kích thích cho việc mở
rộng quốc tế. Điều này thường được thể hiện qua tốc độ mà doanh số bán hàng
đầu tiên có được sau khi bắt đầu kinh doanh. Nguồn gốc của sức hấp dẫn có
thể là khái niệm như đã thấy trong trường hợp mở đầu chương, hoặc sản phẩm
hoặc dịch vụ được cung cấp bởi các công ty trên cơ sở các tính năng độc đáo
và chất lượng của họ, hoặc xúc tiến thông qua quảng cáo rầm rộ, khuyến mại,
và quan hệ công chúng. Các sản phẩm như giày Nike, quần jean của Levi,
Pepsi, McDonald, và các sản phẩm điện tử đều vượt qua đường biên toàn cầu
vì sức hấp dẫn quốc tế của họ.

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

10


CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA

5.2.2 Những yếu tố thuộc về môi trường.
Môi trường kinh doanh bên ngoài ảnh hưởng chủ yếu đến phương
hướng phát triển chiến lược của công ty. Nhiều động lực bên ngoài kích thích
một công ty quốc tế hóa. Những cái quan trọng nhất được liệt kê như sau:
+ Đề xuất bên ngoài mang tính bất ngờ
Một số đề xuất mang tính bất ngờ từ các chính phủ nước ngoài, các nhà
phân phối, hoặc các khách hàng khó có thể chống lại và có thể kích thích một
công ty đi đến quốc tế hóa (Wiedersheim-Paul et al. 1978). Ví dụ, Volkswagen
quyết định gia nhập thị trường ô tô Trung Quốc sau khi một phái đoàn Trung
Quốc đến thăm trụ sở chính của Volkswagen ở Đức vào năm 1978 và đề xuất
một sự liên doanh có sự hỗ trợ của chính phủ Trung Quốc; Volkswagen sau

này trở thành nhà sản xuất xe hơi lớn nhất của Trung Quốc. (xem trường hợp
mở đầu, chương 10)
Nhờ Internet, các công ty đang nhận được những sự điều tra bất ngờ
thông qua website của công ty. Ví dụ, hợp đồng quốc tế đầu tiên của công ty
phát triển phần mềm Ấn Độ, Ekomate, đến từ một công ty của Anh, nó tình cờ
tìm thấy qua website của Ekomate trên Internet. Sau cuộc gặp gỡ quốc tế đầu
tiên của mình, Ekomate mở rộng sang thị trường Mỹ. Khách hàng và những
đối tác của Ekomate bao gồm các công ty đa quốc gia như IBM, Ford, và
Citibank.
+ Tác động dây chuyền (hiệu ứng Banwagon)
Các công ty cạnh tranh có xu hướng quan sát, tiêu chuẩn, đánh giá, và
bắt chước hành động chiến lược của nhau, đặc biệt là trong các ngành công
nghiệp chỉ với một vài đối thủ lớn trong ngành. Mở rộng quốc tế có thể giúp
một công ty có lợi thế cạnh tranh trước mặt đối thủ cạnh tranh của mình trong

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

11


CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA

thị trường nội địa, ví dụ, bằng cách lấy vật liệu rẻ hơn, kiến thức mới, hoặc
nền kinh tế quy mô lớn hơn.
Nếu một công ty tham gia quá trình quốc tế hóa, đối thủ cạnh tranh của
họ có lẽ lo ngại bị bỏ lại phía sau nếu công ty đó đạt lợi thế cạnh tranh quốc tế
hóa tại các địa điểm nước ngoài. Vì vậy, sự quốc tế hóa của một công ty đôi
khi có thể tạo ra trào lưu ảnh hưởng trong cạnh tranh trong nước, có nghĩa là,
các công ty bắt chước bước đi chiến lược quốc tế hóa của công ty để mở rộng
ở nước ngoài (Knickerbocker 1973; Head et al 2002 Head et al. 2002; Gimeno

et al. 2005.).
Ví dụ, các công ty viễn thông được quốc tế hóa ở Mỹ tại cùng một thời
điểm; thực sự, bảy công ty viễn thông Mỹ khác nhau đã thực hiện đầu tư lớn
vào thị trường đường dài trong nước ở Mexico vào khoảng cùng thời gian
(Gimeno et al. 2005). Một ví dụ khác, các ngân hàng nước ngoài mở rộng sang
Trung Quốc bắt chước các động thái cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh
nước nhà của họ (Kuilman và Li 2006)
+ Sự hấp dẫn của nước chủ nhà.
Sự hấp dẫn mô tả mức độ mong muốn của thị trường các nước chủ nhà
đối với các hoạt động kinh doanh của các công ty nước ngoài. Các công ty đa
quốc gia có lẽ bị thu hút vì quy mô thị trường của nước chủ nhà. Quy mô thị
trường hấp dẫn các công ty nước ngoài vì nó cung cấp tiềm năng lớn cho sự
tăng trưởng, lợi nhuận, và sự ổn định của hoạt động. Ngoài quy mô thị trường,
thu nhập bình quân đầu người là thước đo tốt về sức hấp dẫn của một quốc gia
để tìm kiếm thị trường đa quốc gia. Khách hàng ở các nước có thu nhập bình
quân đầu người cao có sức mua cao và nhu cầu cao đối với hàng hóa công
nghiệp và tiêu dùng. Các yếu tố khác thu hút các công ty nước ngoài là lao

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

12


CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA

động rẻ, có các kỹ năng, và ở gần với thị trường (Ferdows năm 1997;
Vereecke và Văn Dierdonck 2002)
KHÁI NIỆM CHÍNH
Sự kích thích quốc tế hóa gồm những yếu tố bên trong và bên ngoài có
ảnh hưởng đến quyết định của một công ty để triển khai, phát triển và duy trì

hoạt động kinh doanh quốc tế. Hai bộ yếu tố dẫn các công ty đến với việc xem
xét khả năng hoạt động ngoài thị trường nội địa của họ: tổ chức các yếu tố
phát sinh từ bên trong các tổ chức và yếu tố môi trường nằm ngoài kiểm soát
của tổ chức.
5.2.3 Động lực cho việc đầu tư nước ngoài
Một công ty có thể dễ dàng quyết định quốc tế hóa mà không cần phải đầu tư
vào một địa điểm nước ngoài. Một công ty có thể thu lợi từ các đề xuất tự
nguyện hoặc sự thu hút của nước nhà bằng cách xuất khẩu hay nhượng quyền
ra thị trường nước ngoài (xem phần 5.5). Nhưng tại sao công ty đó lại muốn
đầu tư vào một địa điểm ngoài nước, trong khi sự đầu tư ra nước ngoài đó lại
đắt đỏ và mạo hiểm hơn so với các hình thức đầu tư xuất khẩu hay nhượng
quyền. Theo John Dunning, có 4 động lực cho hình thành nên việc đầu tư tại
một địa điểm nào đó ở nước ngoài như sau:
• Tìm kiếm nguồn tài nguyên tự nhiên. Công ty đầu tư ra nước
ngoài là để dành được nguồn tài nguyên tự nhiên đó.
• Tìm kiếm thị trường. Một công ty đầu tư ra nước ngoài là để cung
cấp dịch vụ cho thì trường trong nước đó, và các khu vực lân cận, và để khắc
phục các rào cản khi xuất khẩu, hay tiếp cận, gần gũi hơn khách hàng .

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

13


CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA

• Tìm kiếm sự hiệu quả. Công ty đầu tư nước ngoài để giảm chi phí
từ nguồn nhân công và nguyên liệu giá rẻ hơn ở nước đầu tư, để đặt khu công
nghiệp, hoặc thu lợi từ các hoạt động hội nhập.
• Tìm kiếm tài sản chiến lược. Công ty có thể tìm kiếm chiến lược

đầu tư ở các nước ngoài, thu được nguồn tri thức quan trọng, tăng cường sự
cải tiến, hay tìm hiểu thêm về nhu cầu và thị hiếu khách hàng
3 động lực đầu tiên về cơ bản giúp cho các doanh nghiệp đa quốc gia có
thể khai thác triệt để các nguồn tài sản từ nước đầu tư bằng những nguồn lực
vốn có của mình. Động lực cuối cùng, tìm kiếm tài sản về chiến lược có mục
đích nâng cao khả năng của doanh nghiệp qua việc học hỏi từ chiến lược của
nước đến đầu tư. Nhiều doanh nghiệp sẽ có nhiều động lực khác nhau cho sự
đầu tư ra nước ngoài của mình. Ví dụ Carrfour chủ yếu tìm kiếm thị trường
trong khi tập đoàn Haier có mục đích vừa tìm kiếm nguồn tài sản về chiến
lược vừa tìm kiếm thị trường.

5.3 Quá trình quốc tế hóa
Phần trước đã lý giải lý do tại sao các công ty lại tiến hành quốc tế hóa
(các tác nhân kích thích quốc tế hóa). Khi một công ty quyết định mở rộng thị
trường quốc tế, công ty đó phải quyết định khi nào và làm thế nào để quốc tế
hóa (quá trình quốc tế hóa).
5.3.1 Thời điểm gia nhập thị trường
Các yếu tố môi trường đề cập trong phần trước giải thích tại sao nhiều
công ty lại gia nhập thị trường vào một thời điểm nhất định: khi một công ty
được tiếp cận bởi một khách hàng; khi các doanh nghiệp cạnh tranh thâm nhập
vào một thị trường quan trọng; hoặc khi một thị trường đang phát triển rất
nhanh. Ví dụ, Carrefour đã quyết định mở rộng các thị trường mới nổi như Ba
Lan và Trung Quốc tại thời điểm khi nền kinh tế của các nước này đã nhanh
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

14


CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA

chóng mở rộng và người tiêu dùng ngày càng có nhiều tiền hơn để chi tiêu cho
việc mua sắm.
Các công ty cũng có thể quyết định gia nhập vào một thị trường tại một
thời điểm nhất định vì những lý do chiến lược mở rộng. Nghiên cứu trước đây
đã nêu bật tầm quan trọng chiến lược của việc chọn thời điểm gia nhập thị
trường, cho thấy là các công ty gia nhập các thị trường nước ngoài sớm hoạt
động tốt hơn so với các công ty gia nhập thị trường muộn (Mascarenhas,Năm
1992, năm 1997; Isobe et al. 2000; Geng và Hon-Kwong năm 2005; Frynas et
al. 2006). Khái niệm về lợi thế việc gia nhập thị trường sớm cho thấy rằng kết
quả của gia nhập thị trường sớm là các doanh nghiệp tiên phong đó có thể đạt
được lợi nhuận cao hơn cũng như nhiều lợi ích khác (Lieberman và
Montgomery 1988).
Việc gia nhập vào thị trường nước ngoài sớm có thể có những lợi thế
sau (Kerin và cộng sự năm 1992.; Lieberman và Montgomery năm 1998;
Frynas et al. 2006):
• Lợi thế về chi phí (ví dụ, cho phép các công ty gia nhập thị trường
nước ngoài sớm tiết kiệm hơn về chi phí cũng như tích lũy được những kinh
nghiệm về thị trường nước ngoài trước các đối thủ cạnh tranh xâm phập thị
trường muộn hơn).
• Lợi thế về không gian địa lý (ví dụ, chiếm được không gian để kinh
doanh và các kênh tiếp thị trước đối thủ cạnh tranh khác).
• Lợi thế về công nghệ (ví dụ, thích ứng các sản phẩm và quy trình để
tiếp cận thị trường địa phương cũng như thực hiện các ý tưởng mới trước khi
đối thủ cạnh tranh thâm nhập vào thị trường).
• Lợi thế về sự khác biệt(ví dụ, chi phí chuyển đổi cao hơn đối với người
mua hoặc lợi thế về uy tín của các thương hiệu thành lập).
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

15

CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA

• Lợi thế chính trị (ví dụ, sự hỗ trợ của chính phủ nước ngoài trong việc
nâng cao các rào cản đối với các công ty gia nhập thị trường muộn hơn).

Ví dụ, Lockheed Martin đã gặt hái được những lợi ích đáng kể từ việc
thâm nhập thị trường sớm bằng cách mở rộng thị trường vào nước Nga vào
cuối những năm 1990 trước khi đối thủ cạnh tranh của công ty này đã làm
điều đó.(xem Chương 2). Sự xâm nhập vào thị trường nước Nga đã giúp ích
rất nhiều cho công ty để đạt được vị trí đứng đầu trong thị trường toàn cầu về
dịch vụ phóng vệ tinh trước các đối thủ cạnh tranh. Lockheed Martin đã được
hưởng lợi ích từ tiếp thị chung của dịch vụ phóng vệ tinh với các đối tác liên
doanh tốt nhất hiện có ở Nga (lợi thế không gian địa lý), có được công nghệ
mới từ các đối tác liên doanh ở Nga (lợi thế công nghệ) và được hưởng lợi từ
chính phủ Nga và Mỹ trong việc xây dựng các rào cản đối với những công ty
thâm nhập vào thị trường muộn(lợi thế chính trị) (Frynas et al. 2006).
Tuy nhiên, một số nghiên cứu cũng chỉ ra rằng việc gia nhập thị trường
sớm cũng có thể có những bất lợi đáng kể và việc gia nhập thị trường sớm
không tự động mang lại cho những công ty đi tiên phong trong vấn đề này lợi
nhuận cao hơn (Tellis and Golder 1996; Shankar et al. 1998; Shamsie et al.
2004). Thời điểm gia nhập thị trường rõ ràng là cũng quan trọng như khả năng
của công ty đó trong vấn đề khai thác triệt để việc thâm nhập thị trường sớm.
Nghiên cứu cho thấy rằng những lợi thế của việc thâm nhập thị trường sớm tại
các thị trường nước ngoài phụ thuộc vào những yếu tố bên trong và bên ngoài,
bao gồm tầm quan trọng chiến lược của việc đầu tư, sự liên kết chặt chẽ của
việc đầu tư cho các hoạt động kinh doanh nòng cốt, tốc độ thay đổi công nghệ
trong ngành công nghiệp, và các chính sách của chính phủ nước sở tại (Isobe
et al. 2000; Goerzen and Makino 2007; Frynas et al. 2006).
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

16


CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA

5.3.2 Trở ngại đối với việc quốc tế hóa
Nhiều công ty phát hiện ra rằng có thể rất khó khăn để mở rộng kinh
doanh quốc tế, ngay cả khi họ cung cấp một sản phẩm hay dịch vụ cao cấp và
rẻ hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Ví dụ, Carrefour đã phải đối mặt với
những vấn đề như: những hạn chế từ các chính phủ về việc mở những đại siêu
thị, vấn đề thích ứng của tổ chức với tình hình mỗi quốc gia, và các vấn đề
hậu cần trong nước với cơ sở hạ tầng giao thông kém phát triển. Trong năm
2008, một số người theo chủ nghĩa dân tộc ở Trung Quốc kêu gọi tẩy chay
Carrefour sau khi Tổng thống Pháp có những bình luận gây tranh cãi về Trung
Quốc, lý do vì Carrefour lại là một công ty có trụ sở tại Pháp.
Carrefour và các công ty đa quốc gia khác đều nhận thức rằng việc mở
rộng kinh doanh quốc tế có thể sản sinh ra các trở ngại. Các công ty nước
ngoài có thể bị thiệt thòi do các chính sách của chính phủ (ví dụ, hạn chế về
đầu tư), sự phân biệt đối xử của người tiêu dùng (ví dụ, người tiêu dùng tẩy
chay), không thể chuyển lợi thế cạnh tranh của họ đến thị trường nước ngoài
(ví dụ, không có khả năng tái tạo một cơ sở chi phí thấp do các vấn đề hậu
cần), thiếu kiến thức cần thiết để hoạt động thành công ở một quốc gia (ví dụ,
thiếu hiểu biết về sở thích của người tiêu dùng và mạng lưới phân phối)
(Cuervo-Cazurra et al. 2007). Nghiên cứu cho thấy rằng các công ty đang thực
hiện quốc tế hóa phải đối mặt với những chi phí phát sinh thêm tại thị trường
nước ngoài, tỷ lệ thất bại tăng và xuất hiện nhiều vấn đề trong sự phối hợp
hoạt động giữa các nước khác nhau (Zaheer 1995; Hitt et al 1997;. CuervoCazurra cộng sự, 2007.).
Những khó khăn của các công ty quốc tế hóa có thể là kết quả của ít
nhất bốn loại trở ngại dưới đây:

• Sự cản trở của người nước ngoài: Những khó khăn do hậu quả của các
tiêu chuẩn và các quy tắc khác nhau làm hạn chế hành vi của con người, bao
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

17


CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA

gồm cả văn hóa, ngôn ngữ, tôn giáo và chính trị; các công ty có thể thiếu kiến
thức và các mạng xã hội để hiểu các chuẩn mực và quy tắc làm thế nào để hoạt
động thành công ở các thị trường nước ngoài khác nhau (Zaheer 1995; Mezias
2002).
• Sự cản trở của việc mở rộng kinh doanh: Những khó khăn do hậu quả của
sự gia tăng quy mô hoạt động của doanh nghiệp; các công ty trong nước cũng
có thể phải đối mặt với vấn đề gia tăng , thông tin liên lạc và phối hợp như là
kết quả của việc mở rộng nhưng những vấn đề này thường lớn hơn đối các
công ty đa quốc gia vì chi phí cho việc phối hợp hoạt động quốc tế cao (Hitt et
al 1997;. Cuervo-Cazurra et al . 2007).
• Cản trở của quy mô nhỏ: Những khó khăn do quy mô công ty nhỏ; trong
các doanh nghiệp đặc biệt, nhỏ và vừa (SMEs) có thể có ít nguồn lực tài chính
cho đầu tư nước ngoài, thông tin hạn chế về đặc điểm của thị trường nước
ngoài, thiếu nguồn nhân lực để thực hiện công tác phát triển kinh doanh có
liên quan, và ít đòn bẩy đàm phán vis-a-với các đối tác kinh doanh tiềm năng
và các chính phủ nước ngoài (Aldrich và Auster 1986;. trẻ em và cộng sự
2009).
• Cản trở do sự mới mẻ: Những khó khăn do kết quả của việc mới mẻ đối
với một thị trường; mới gia nhập thị trường nội địa cũng bất lợi hơn so với các
công ty đã thành lập nhưng những vấn đề lớn hơn cho những công ty đang
quốc tế hóa vì họ thiếu kinh nghiệm giao dịch nước ngoài hoặc thiếu một số

nguồn lực cần thiết tại các thị trường nước ngoài (Freeman et al 1983;..
Cuervo-Cazurra và cộng sự 2007).
Khi Carrefour mở rộng ở Trung Quốc, ví dụ, nó phải đối mặt với sự cản
trở của người ngoại quốc (Carrefour là mục tiêu của một cuộc tẩy chay của
người tiêu dùng bởi chủ nghĩa dân tộc Trung Quốc trong năm 2008 bởi vì nó
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

18


CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA

là một công ty của Pháp); sự cản trở của việc mở rộng (Carrefour phải đối mặt
với vấn đề giao thông vận tải, thông tin liên lạc và phối hợp vì địa lý rộng lớn
của Trung Quốc, do đó nó cần thiết để thiết lập 11 trung tâm mua sắm khu
vực); và cản trở của sự mới mẻ (ban đầu không ai biết Carrefour là nơi để tìm
kiếm các nhà cung cấp địa phương tốt nhất và làm thế nào để đối phó với các
cơ quan chính quyền địa phương, do đó nó phải dựa trên kiến thức của các đối
tác liên doanh là công ty của Trung Quốc).
5.3.3. Nhận thức của các nhà quản lý
Phần trước đã chứng minh rằng có rất nhiều lý do khách quan tại sao lại
tồn tại khó khăn cho các công ty khi mở rộng kinh doanh quốc tế. Tuy nhiên,
những nhận thức chủ quan của các nhà quản lý về thị trường nước ngoài
thường là lý do chính làm các công ty quyết định mở rộng quốc tế theo một
hướng nhất định.
Nhà quản lý - giống như bất kỳ con người khác - có xu hướng tránh
những tình huống không quen thuộc hơn so với những tình huống quen thuộc.
Họ không thích sự không chắc chắn và thích đầu tư vào thị trường đã quen
thuộc hơn là các thị trường không quen thuộc. Những quyết định của họ bị ảnh
hưởng bởi nhận thức chủ quan về việc làm thế nào để dễ dàng để hoạt động

trong một thị trường mới. Khái niệm khoảng cách trừu tượng sẽ giúp chúng ta
hiểu lý do tại sao những nhận thức này ảnh hưởng đến quá trình quốc tế hóa
của các công ty.
Khoảng cách trừu tượng có thể định nghĩa là khoảng cách được coi là
tồn tại giữa các đặc điểm của quốc gia nội địa của một công ty và quốc gia
nước ngoài mà công ty đó có trụ sở, hoặc dự tính kinh doanh hoặc đầu tư.
Khoảng cách trừu tượng cao (có nghĩa là, nhận thức chủ quan giữa các quốc
gia có sự khác biệt lớn) có thể ngăn cản việc mở rộng quốc tế của công ty vào

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

19


CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA

một quốc gia nhất định vì nó tạo ra sự không chắc chắn trong việc ra quyết
định kinh doanh.
Mặc dù xu hướng của một số nghiên cứu trước đây xem khoảng cách
trừu tượng chỉ như là một sự khác biệt văn hóa (ví dụ, Kogut và Singh 1988),
nghiên cứu cũng cho thấy rằng nhận thức quản lý bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu
tố khác nhau. Các yếu tố đó ảnh hưởng đến nhận thức quản lý về khoảng cách
trừu tượng bao gồm: khoảng cách địa lý, ngôn ngữ, tôn giáo, trình độ học vấn,
trình độ phát triển công nghiệp, cơ sở hạ tầng hậu cần, hệ thống chính trị, hệ
thống luật pháp và các quy định của chính phủ, bao gồm những yếu tố khác
(Johanson và Wiedersheim-Paul năm 1975; Ghemawat năm 2001; Dow và
Karunaratna năm 2006; Trẻ em và các cộng sự. 2009).
KHÁI NIỆM CHÍNH
Khoảng cách trừu tượng có thể định nghĩa là khoảng cách được coi là
tồn tại giữa các đặc điểm của quốc gia nội địa của một công ty và quốc gia

nước ngoài mà công ty đó có trụ sở, hoặc dự tính kinh doanh hoặc đầu tư.
Khoảng cách trừu tượng cao (có nghĩa là, nhận thức chủ quan giữa các quốc
gia có sự khác biệt lớn) có thể ngăn cản việc mở rộng quốc tế của công ty vào
một quốc gia nhất định vì nó tạo ra sự không chắc chắn trong việc ra quyết
định kinh doanh.
5.3.4 Khoảng cách trừu tượng và sự quốc tế hóa
Các nhà nghiên cứu Thụy Điển (Johanson và Wiedersheim - Paul năm
1975; Johanson và Vahlne 1977, 1990) đã đưa ra những lời giải thích cho sư
ảnh hưởng của quá trình quốc tế hóa. Johanson và cộng sự đã phát triển các đề
xuất về việc hóa tiến hành quốc tế qua các giai đoạn giảm dần khoảng cách
trừu tượng.

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

20


CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA

Johanson và Wiedersheim-Paul (1975) thực hiện hai quan sát về cách
thức các công ty thực hiện quốc tế hóa. Đầu tiên, họ bắt đầu mở rộng sang các
nước láng giềng hoặc các nước có khoảng cách trừu tượng nhỏ. Việc quốc tế
hóa của một công ty phụ thuộc vào kiến thức kinh nghiệm ở các thị trường
nước ngoài. Kiến thức kinh nghiệm là kiến thức thu được từ kinh nghiệm. Ngụ
ý, có một liên kết trực tiếp giữa kiến thức thị trường và cam kết thị trường.
Các kiến thức về một thị trường càng tốt, các cam kết với thị trường càng
mạnh mẽ.
Thứ hai, các công ty mở rộng hoạt động quốc tế từng bước. Nói cách
khác, sự mở rộng quốc tế của doanh nghiệp xảy ra như là kết quả của các
quyết định gia tăng. Johanson và Wiedersheim-Paul (1975) đã nghiên cứu quá

trình quốc tế của bốn công ty đa quốc gia lớn Thụy Điển, và phát hiện rằng
các mô hình quốc tế hóa của các công ty này được đánh dấu bằng một số thay
đổi gia tăng nhỏ. Họ đã xác định bốn giai đoạn kế tiếp trong việc mở rộng
quốc tế của công ty: 1. Không có hoạt động xuất khẩu thường xuyên.
2. Hoạt động xuất khẩu thông qua những đại diện độc lập hoặc đại lý.
3. Thành lập của một công ty con ở nước ngoài.
4. Đơn vị sản xuất và sản xuất ở nước ngoài.
Hai quan sát này hình thành cơ sở của mô hình Uppsala, điều này cho
thấy việc mở rộng quốc tế của doanh nghiệp là một quá trình từ từ, nó phụ
thuộc vào kiến thức kinh nghiệm và các bước gia tăng. Công việc của
Johanson và Wiedersheim- Paul (1975) đã tiếp tục được phát triển và hoàn
thiện bởi Johanson và Vahlne (1977), người đã xây dựng một mô hình chức
năng Uppsala - một mô hình trong đó kết quả của một chu kỳ của các sự kiện
cấu thành đầu vào tiếp theo (xem hình 5.2).

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

21


CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA

5.3.5 Mô hình Uppsala
Các mô hình Uppsala cho thấy rằng các công ty tiến hành con đường
quốc tế hóa theo chiều dọc với những bước đi hợp lý, trên cơ sở sự thu nhận
của họ và sử dụng thông tin thu thập được từ thị trường nước ngoài và các
hoạt động, nhằm xác định lần lượt các mức độ lớn dần của thị trường cam kết
so với các hoạt động kinh doanh quốc tế. Khái niệm về cam kết thị trường cho
thấy nguồn tài nguyên nằm ở một thị trường cụ thể thể hiện cam kết của doanh
nghiệp với thị trường đó, đầu tư trực tiếp nước ngoài như vậy có cam kết cao

hơn so với xuất khẩu hoặc cấp giấy phép. Cam kết thị trường bao gồm hai yếu
tố: số lượng tài nguyên cam kết và mức độ cam kết. Lượng tài nguyên đề cập
đến quy mô đầu tư vào một thị trường nhất định. Mức độ cam kết đề cập đến
những khó khăn trong việc tìm kiếm một sự sử dụng có thể thay thế được cho
các nguồn lực và chuyển giao chúng cho việc sử dụng thay thế đó.

Kiến thức thị trường
Cam kết thị trường
Kiến thức thị trường

Cam kết thị trường

dẫn đến
dẫn đến
dẫn đến
…….

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

22


CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA

Hình 5.2
Các mô hình Uppsala giả định rằng hơn một công ty có hiểu biết về thị
trường nước ngoài, rủi ro thị trường giảm do có thể nhận thức được, và mức
độ đầu tư vào thị trường này sẽ cao hơn. Rủi ro nhận thức chủ yếu là một chức
năng của trình độ hiểu biết thị trường thu được thông qua các hoạt động của
chính nó (Forsgren 2002). Vì vậy, theo thời gian, khi các công ty đã tích lũy

được kinh nghiệm thương mại nước ngoài và nâng cao kiến thức về thị trường
nước ngoài, họ có xu hướng tăng cam kết thị trường nước ngoài và mạo hiểm
đi vào các quốc gia ít có sự không giống nhau . Điều này, lần lượt, làm tăng
cường kiến thức thị trường, dẫn đến cam kết nhiều hơn nữa trong những thị
trường xa hơn.
Mô hình này giúp chúng ta hiểu được sự lựa chọn ban đầu một công ty
về sự định vị quốc tế và chế độ thâm nhập vào các thị trường nước ngoài của
nó. Ví dụ, công ty của Pháp như Carrefour ban đầu mở rộng sang các nước
Tây Âu khác như Bỉ và Tây Ban Nha, trước khi thực hiện đầu tư trực tiếp ở
Thổ Nhĩ Kỳ, Mỹ, hay Trung Quốc. Đồng thời, nó còn xuất khẩu sang các
nước khác hoặc tham gia vào các liên minh chiến lược với các công ty nước
ngoài, trước khi cam kết vốn để tiến đến đầu tư nước ngoài sở hữu hoàn toàn.
Người ta chỉ ra rằng có ba trường hợp ngoại lệ của mô hình Uppsala.
Đầu tiên, các công ty có nguồn lực lớn và kinh nghiệm có thể thực hiện các
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

23


CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA

bước quốc tế lớn hơn. Điều này giúp giải thích lý do tại sao doanh nghiệp nhỏ
và vừa theo mô hình Uppsala chặt chẽ hơn các công ty đa quốc gia lớn. Thứ
hai, khi điều kiện thị trường ổn định và đồng nhất, kiến thức thị trường có liên
quan có thể được thu được từ các nguồn khác ngoài kinh nghiệm. Thứ ba, khi
công ty đã có kinh nghiệm đáng kể về thị trường có điều kiện tương tự, nó có
thể dựa theo kinh nghiệm này cho bất kỳ thị trường cụ thể nào.
KHÁI NIỆM CHÍNH
Các mô hình Uppsala cho thấy rằng việc mở rộng quốc tế của doanh
nghiệp là một quá trình từ từ, phụ thuộc vào kiến thức kinh nghiệm và các

bước gia tăng. Nó giả định rằng các công ty tiến hành con đường quốc tế hóa
theo chiều dọc với những bước đi hợp lý, trên cơ sở sự thu nhận của họ và sử
dụng thông tin thu thập được từ thị trường nước ngoài và các hoạt động,
trong đó nhằm xác định lần lượt các mức độ lớn dần của thị trường cam kết
so với các hoạt động kinh doanh quốc tế.

5.4 Những hạn chế của mô hình Uppsala
Mặc dù mô hình Uppsala có cái nhìn trực quan rất hấp dẫn, nhưng vẫn
có nhiều lo ngại về tính hữu dụng hiện nay. Mô hình này không giải thích
những gì dẫn đến bước quốc tế hóa đầu tiên. Mô hình này chủ yếu là giải thích
việc mở rộng quốc tế của các công ty trong giai đoạn đầu của quốc tế hóa mà
không giải thích hành vi của các công ty đa quốc gia lớn đã thành lập và có
kinh nghiệm quốc tế và các hoạt động trên toàn thế giới (Melin 1992). Tóm
lại, mô hình Uppsala không thể giải thích tại sao một số công ty không tuân
theo trình tự hợp lý các bước gợi ý trong mô hình và lý do tại sao một số công
ty được sinh ra trên toàn cầu từ đầu.

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

24


CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA

5.4.1 Các doanh nghiệp không theo đuổi mô hình Uppsala
Các công ty đa quốc gia không phải lúc nào cũng mở rộng ở các nước
có khoảng cách trừu tượng thấp trước khi thâm nhập vào các thị trường xa xôi.
Đôi khi, việc mở rộng ra thế giới của một công ty không phải là hệ quả của
một quá trình học tập (như những gì mà Uppsala đưa ra) mà là hệ quả của lựa
chọn mang tính chiến lược hợp lí (tức là lựa chọn thâm nhập một thị trường

nước ngoài riêng biệt một cách có ý thức). Ví dụ như, nếu một doanh nghiệp
châu Âu đưa ra quyết định một cách cẩn trọng về việc đặt lại cơ sở sản xuất
sản phẩm tại một quốc gia có chi phí thấp thì doanh nghiệp này có khả năng
đầu tư ở Trung Quốc xa xôi hơn là một quốc gia châu Âu gần đó. Điều này
giúp lí giải nhiều vấn đề, ví dụ như, tại sao nhiều doanh nghiệp Nauy không
đầu tư vào các thị trường nước ngoài tại các quốc gia gần đó trước và nhờ vậy
không cần thiết phải quốc tế hóa bằng những bước gia tăng (Benito and
Gripsrud 1992).
Hơn nữa, mô hình Uppsala không phải lúc nào cũng giải thích được sự
mở rộng ra toàn cầu của các doanh nghiệp tại các thị trường mới nổi. Các
doanh nghiệp từ các quốc gia như Trung Quốc có thể tìm cách “bắt kịp” các
công ty đa quốc gia đã được thành lập bằng cách học và lĩnh hội siêu tốc, việc
mà khi thâm nhập vào các quốc gia xa xôi khác biệt về văn hóa có thể yêu cầu.
Các nghiên cứu chỉ ra rằng những doanh nghiệp đến từ thị trường mới nổi tìm
cách học hỏi các kĩ năng mới hoặc đạt được công nghệ mới từ các đối tác
chiến lược hoặc các chi nhánh của họ ở các quốc gia đã phát triển có khoảng
cách về văn hóa (Child and Rodrigues 2005; Lyles and Salk 2007; Liu et al.
2008). Vì vậy, một số doanh nghiệp từ các thị trường mới nổi có thể ra quyết
định chiến lược mở rộng sang Mỹ hoặc châu Âu sớm nhất có thể để nâng cao
các năng lực của họ.

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

25