Tiểu luận Đề tài Nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp của tập đoàn TOYOTA Nhật Bản

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SÀI GÒN

KHOA THƯ VIỆN VĂN PHÒNG

TIỂU LUẬN
Đề tài: NGHIÊN CỨU VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA TẬP ĐOÀN
TOYOTA NHẬT BẢN

GVHD: LÊ MINH HÀ
NHÓM 9:
TÔ THỊ MỸ LAN MSSV: 2114360024
TRẦN THỊ CHUNG MSSV: 2114360006
VŨ THỊ NGUYÊN MSSV: 3114360048
ĐỖ THỊ NGÂN MSSV: 3114360043
NGUYỄN THỊ PHƯƠNG DUYÊN MSSV: 3114360010


PHỤ LỤC:
LỜI MỞ ĐẦU.
I/ TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ NHỮNG ĐẶC
TRƯNG TRONG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA NHẬT BẢN:
1.1
1.2

Khái quát về văn hóa kinh doanh của Nhật Bản.
Những nét đặc trưng trong văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp Nhật
Bản.

II/ NHỮNG ĐẶC TRƯNG TRONG VĂN HÓA KINH DOANH CỦA TẬP
ĐOÀN TOYOTA.
1.1

1.2
1.3
1.4

Sự ra đời của Tập đoàn Toyota.
Nguyên tắc hoạt động của Tập đoàn Toyota.
Tình hình hoạt động kinh doanh của Tập đoàn Toyota.
Gia đình Toyota là yếu tố cốt lõi không thể thiếu dẫn đến sự thành
công trong văn hóa doanh nghiệp của Tập đoàn Toyota.

III/ NGUYÊN NHÂN CỦA SỰ KHỦNG HOẢNG TOYOTA TRONG
NHỮNG NĂM GẦN ĐÂY.
IV/ BÀI HỌC CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TỪ VĂN HÓA
KINH DOANH TOYOTA.
V/ KẾT LUẬN.


LỜI MỞ ĐẦU
Văn hóa doanh nghiệp ngày nay được coi là một công cụ hữu hiệu đối với những
nhà lãnh đạo trong việc kiễm soát “bầu không khí” làm việc của tổ chức, biến “
đám đông” thành “đội ngũ” để cùng hướng tới mục tiêu, một nền tảng quan trọng
không thể thiếu trên bước đường chinh phục thị trường, chinh phục khách hàng, xây
dựng thương hiệu và thực hiện các chức năng của nhà quản trị.
1. Lý do chọn đề tài: Ở nhật bản văn hóa doanh nghiệp được coi như là một

yếu tố cốt lõi để tạo nên giá trị thành công. Nhật bản quan niệm rằng doanh
nghiệp tồn tại như một hoạt động mang tính đạo đức.
văn hoá được xem là nền tảng tinh thần của xã hôị, vừa là mục tiêu. Vừa là động lực
thúc đẩy sự phát triển kinh tế của xã hội.
Qua đó có thể thấy được Nhật Bản xem văn hóa doanh nghiệp là một yếu tố không

thể thiếu trongvăn hóa doanh nghiệp của họ, đồng thời cũng muốn hiểu rõ hơn về
văn hóa doanh nghiệp của đất nước xứ sở hoa anh đào này. Nên chúng em quyết
định sẽ xây dựng một đề tài về việc nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp của Nhật Bản
và chọn tập đoàn Toyota là tập đoàn chủ đạo trong việc nghiên cứu vấn đề nay.
2. mục đích nghiên cứu: tìm hiểu rõ hơn về nên văn hóa doanh nghiệp nhật bản
nói chung và Tập đoàn Toyota nói riêng. Việt Nam đã rút ra được những bài học gì
từ văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản. nói lên tầm quan trọng của văn hóa doanh
nghiệp đối với các công ty, tập đoàn…v….v.
3. đối tượng và phạm vi nghiên cứu: đối tượng nghiên cứu :điều tra và tìm hiểu rõ
về văn hóa doanh nghiệp của Tập Đoàn Toyota Nhật Bản.
Phạm vi nghiên cứu: văn hóa doanh nghiệp của tập đoàn Toyota Nhật Bản.
4. phương pháp nghiên cứu: thứ nhất: phương pháp điều tra: điều tra rõ về vai trò
quan trọng trong văn hóa doanh nghiệp của tập đoàn Toyota.
Thứ 2: thu thập thông tin và phân tích dữ liệu của văn hóa doanh nghiệp Toyota…
v…v


I/ TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ NHỮNG ĐẶC
TRƯNG TRONG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA NHẬT BẢN:
1.1KHÁI QUÁT VỀ VĂN HÓA KINH DOANH CỦA NHẬT BẢN.
Trên thế giới hiện nay, các công ty Nhật Bản được xem là các công ty xây dựng văn
hóa doanh nghiệp đạt hiệu quả nhất và nhờ đó trở thành các công ty hàng đầu trên
thế giới như Honda, Toyota, Missushita, Sony… Vậy các doanh nghiệp Nhật Bản
có những đặc trưng gì khiến họ trở nên hùng mạnh như vậy.
1.2 NHỮNG NÉT ĐẶC TRƯNG TRONG VĂN HÓA KINH DOANH CỦA
CÁC DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN. .
Văn hóa doanh nghiệp kiểu Nhật đã tạo cho công ty một không khí làm việc như
trong một gia đình, các thành viên gắn bó với nhau chặt chẽ. Lãnh đạo của công ty
luôn quan tâm đến các thành viên. Vì làm việc suốt đời cho công ty nên công nhân
và người lao động sẽ được tạo điều kiện để học hỏi và đào tạo từ nguồn vốn của

công ty. Nâng cao năng suất, chất lượng và đào tạo con người được coi là hai đặc
trưng cơ bản của văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản.
Nhật Bản quan niệm rằng doanh nghiệp tồn tại như một hoạt động mang tính đạo
đức. Mọi người trong công ty phải kết nối với nhau trong mối quan hệ chung.
Doanh nghiệp là một chủ thể thống nhất. Người Nhật quan tâm đến lợi ích doanh
nghiệp và người làm trong doanh nghiệp, thay vì chỉ quan tâm đến lợi nhuận như ở
phương Tây. Do đó, tại một doanh nghiệp Nhật Bản, người lãnh đạo phải lo nâng
cao đời sống cho người lao động và điều này ảnh hưởng lớn đến chiến lược phát
triển của doanh nghiệp. Sự thống nhất giữa doanh nghiệp và người làm trong doanh
nghiệp đã tạo cho mọi thành viên sự trung thành cao. Tất cả đều quan tâm đến sự
sống còn của doanh nghiệp, do đó dẫn đến sự tăng trưởng cao.

3

II/ NHỮNG ĐẶC TRƯNG TRONG VĂN HÓA KINH DOANH CỦA TẬP
ĐOÀN TOYOTA.
2.1 SỰ RA ĐỜI CỦA TẬP ĐOÀN TOYOTA.
Kiichiro Toyoda – Người sáng lập tập đoàn Toyota.


Sinh năm 1894 Kiichiro Toyoda là con trai của nhà phát minh nổi tiếng và doanh
nhân Sakichi Toyoda, và động lực đằng sau việc thành lập Tổng công ty Toyota
Motor. Là một sinh viên kỹ thuật tại trường Đại học Tokyo, sau đó ông sang Anh,
nơi ông làm việc tại một nhà sản xuất hàng đầu của máy dệt.
Toyoda sau đó đi đến Hoa Kỳ để nghiên cứu kỹ thuật sản xuất Mỹ. Sau khi trở về
Nhật Bản và làm việc tại doanh nghiệp dệt của cha mình (Toyoda Tổng công ty
Công nghiệp). Sau cái chết của cha mình, Toyoda mua một chiếc Chevrolet mới và
đưa vào một số kỹ sư hàng đầu của Nhật Bản để tháo rời và lắp ráp lại. Vào năm
1934, Toyoda và nhóm của ông đã thiết kế và xây dựng động cơ chạy bằng xăng
đầu tiên của họ.

Tháng Bảy năm 1935, xe toyota được sản xuất. Vào năm 1936 chính thức quyết
định đổi tên từ “Toyoda” sang “Toyota“, như Toyoda tự tin rằng tên mới là dễ dàng
hơn để phát âm. Các bộ phận tự động đạt được thành công một cách nhanh chóng,
và được tách ra thành một kinh doanh tách biệt với cha của mình.
Năm 1937, Tổng công ty Toyota Motor được thành lập, với Toyoda là Phó chủ tịch.
Bốn năm sau, Toyoda trở thành chủ tịch.

4

2.2 NGUYÊN TẮC HOẠT ĐỘNG CỦA TẬP ĐOÀN TOYOTA.
Những nguyên tắc kinh doanh của Toyota
Nguyên tắc 1: Thực hiện điều có lợi
Đây là thông điệp nhất quán ở Toyota. Lý thuyết dài hạn này là cột dẫn đường trong
việc thực hiện các nhiệm vụ của công ty, tất cả nhằm cung cấp chất lượng và dịch
vụ tốt nhất đến khách hàng, nhân viên và những cổ đông của công ty.
Sứ mệnh công ty nên là nền tảng cho những nguyên tắc khác.


Một trong những nguyên tắc quan trọng tạo nên thành công của Toyota là nó tồn tại
dựa trên nền tảng độc lập và một thái độ “hãy tự mình thực hiện nó”. Điều này được
chứng minh khi họ mạo hiểm xâm nhập thị trường xe hơi hạng sang. Họ không mua
một công ty đang sản xuất các dòng xe hơi hạng sang, mà tạo ra bộ phận chuyên về
xe hạng sang của riêng mình - Lexus - từ con số không để học hỏi và hiểu được cốt
lõi của một chiếc xe hạng sang.
Nguyên tắc 2: Tạo ra một dòng quy trình liên tục
Hệ thống sản xuất hàng loạt mà nhiều nhà sản xuất sử dụng khiến cho lượng hàng
tồn kho tăng lên và chiếm rất nhiều diện tích của nhà máy. Hệ thống sản xuất tinh
gọn của Toyota đã cấu trúc lại quy trình làm việc để di chuyển cả các nguyên vật
liệu và thông tin nhanh hơn
Để tối ưu hóa sự di chuyển của dòng nguyên vật liệu, Toyota đã giảm quy mô của

từng đợt sản xuất và tạo ra những đơn vị sản xuất được nhóm lại theo sản phẩm hơn
là theo quy trình. Có sự liên kết chặt chẽ và liên tục giữa dòng quy trình và con
người để nếu có xảy ra sự cố, nó có thể được giải quyết ngay lập tức.
Nguyên tắc 3: Sử dụng hệ thống kéo
Hệ thống kéo xoay quanh ý tưởng lưu kho theo nhu cầu hằng ngày của khách hàng
hơn là một lịch trình cố định của hệ thống. Điều này đòi hỏi một hệ thống linh hoạt
dựa trên nhu cầu của khách hàng.
Hệ thống Just-in-Time (JIT) cung cấp cho khách hàng những gì họ muốn và số
lượng mà họ cần. Lưu kho nguyên vật liệu dựa trên sự tiêu thụ giảm thiểu công việc
trong quy trình và sự xếp hàng ra vào kho. Chỉ lưu kho một số lượng nhỏ mỗi sản
phẩm và thường xuyên bổ sung dựa trên những gì mà khách hàng thực sự yêu cầu.
Nguyên tắc 4: Chia đều khối lượng công việc
Một hệ thống sản xuất theo đơn hàng chặt chẽ xây dựng rất nhiều kho, chi phí đầu
vào, chất lượng và dịch vụ kém hơn là những vấn đề tiềm ẩn. Để loại trừ vấn đề
này, Toyota đã tạo ra một cơ chế cân bằng quy trình sản xuất.
Sự cân bằng sản xuất theo khối lượng và sản phẩm được biết đến như là hejunka.
Quy trình không xây dựng sản phẩm theo dòng đơn hàng thực sự của khách hàng,
mà lấy tổng số lượng đơn hàng trong một giai đoạn chia đều ra. Điều này giúp cho
hàng ngày có một số lượng và chủng loại sản phẩm bằng nhau được sản xuất ra.
Nguyên tắc 5: Xây dựng văn hóa tự kiểm chứng
Chất lượng cho khách hàng nên là nhân tố định hướng đằng sau triết lý của bất cứ
công ty nào. Chất lượng nên được đưa cả vào những quy trình sản xuất của bạn,
nhằm cảnh báo sớm, ngăn ngừa các vấn đề lan rộng. Điều này giảm chi phí và hiệu
quả hơn là kiểm tra và sửa chữa các vấn đề chất lượng sau khi sản xuất.
Nguyên tắc 6: Tiêu chuẩn hóa công việc


Tiêu chuẩn hóa là nền tảng cho việc cải tiến, sáng tạo, phát triển chất lượng liên tục.
Không quy trình nào có thể được cải thiện nếu nó không được tiêu chuẩn hóa.
Chất lượng được đảm bảo thông qua những thủ tục chuẩn để đảm bảo tính thống

nhất trong quy trình và sản phẩm.
Song song đó, áp dụng sự chuẩn hóa tức là tìm một sự cân bằng giữa việc cung cấp
các quy trình của công ty và trao quyền tự do sáng tạo cho nhân viên.
Nguyên tắc 7: Dùng phương pháp quản lý bằng trực quan
5 chữ S cho việc loại bỏ các hoang phí:
- Phân loại (Sort): Chỉ giữ những gì cần thiết và loại bỏ những gì không cần thiết
- Thông suốt (Straighten): Ghi nhớ rằng, có đủ chỗ cho mọi thứ và mọi thứ sẵn sàng
- Sáng (Shine) hay sạch sẽ: Quy trình vệ sinh thường có dạng kiểm tra để phát hiện
những lỗi hay những tình trạng không bình thường có thể ảnh hưởng chất lượng
- Chuẩn hóa (Standardize) hay tạo ra những nguyên tắc: Phát triển các hệ thống và
những thủ tục để gìn giữ và kiểm soát 3 quy luật trên
- Gìn giữ (Sustain): Gìn giữ một môi trường làm việc ổn định là một quy trình liên
tục của việc cải tiến không ngừng.
Nguyên tắc 8: Chỉ dùng những công nghệ đáng tin cậy
Việc ứng dụng những công nghệ mới phải hỗ trợ cho con người, quy trình và các
giá trị của công ty. Nó không được loại bỏ hay thay thế những điều đó. Giới thiệu
công nghệ mới sau khi nó được kiểm nghiệm và chứng minh với sự tham gia, tham
vấn đến từ nhiều phòng ban trong tổ chức.
Trước khi áp dụng bất cứ công nghệ mới nào. Toyota đầu tiên phân tích ảnh hưởng
nó có thể có lên những quy trình hiện tại. Nếu xác định rằng công nghệ mới cộng
thêm giá trị vào quy trình hiện tại, họ phân tích công nghệ sâu hơn để xem liệu nó
có mâu thuẫn với triết lý và những nguyên tắc hoạt động của công ty. Nếu như nó vi
phạm bất cứ nguyên tắc nào, Toyota sẽ loại bỏ công nghệ đó.
Nguyên tắc 9: Phát triển lãnh đạo
Phát triển các lãnh đạo từ bên trong tổ chức hơn là tuyển vào từ bên ngoài
Toyota không bao giờ săn các vị chủ tịch hay các giám đốc điều hành từ những
công ty khác. Thay vào đó, công ty tìm kiếm những nhà lãnh đạo chủ chốt trong nội
bộ tổ chức - trong bán hàng, phát triển sản phẩm, sản xuất và thiết kế.
Thay đổi văn hóa mỗi khi có nhà lãnh đạo mới đem đến sự xáo trộn trong tổ chức vì
đột nhiên các nhân viên phải thay đổi theo những điều luật mới. Nó cũng không

phát triển bất cứ sự sâu sắc hay trung thành nào từ nhân viên.
Ở Toyota, các nhà lãnh đạo phải sống và hiểu văn hóa Toyota hàng ngày, và đào tạo
cấp dưới hiểu và sống theo phương pháp Toyota.
Nguyên tắc 10: Phát triển cá nhân xuất sắc
Toyota dùng triết lý động viên để khuyến khích và truyền cảm hứng cho nhân viên
vươn tới sự hoàn hảo.


Áp dụng thuyết tháp nhu cầu của Maslow, Toyota thỏa mãn nhu cầu về lương, đảm
bảo công việc và những điều kiện làm việc an toàn cho nhân viên.
Luân chuyển công việc và những phản hồi nội bộ là những yếu tố tích cực khuyến
khích tinh thần làm việc của nhân viên Toyota.
Lý thuyết quản trị khoa học của Taylor đề cập đến việc chọn lựa một cách khoa học
và thiết kế các công việc tiêu chuẩn, cũng như đào tạo và thưởng các thành tích hoạt
động.
Lý thuyết điều chỉnh hành vi đề cập đến việc củng cố hành vi của dòng chảy không
ngừng trong Toyota, tạo ra thời gian thực hiện ngắn hơn và cho ra các phản hồi sớm
hơn. Các vấn đề được xác định nhanh chóng và các nhà lãnh đạo liên tục có mặt để
giải quyết vấn đề.
Nguyên tắc 11: Tôn trọng đối tác và nhà cung cấp
Hãy coi các đối tác và các nhà cung cấp như là một phần mở rộng của công việc
kinh doanh của bạn.
Toyota giữ nguyên tắc xem nhà cung cấp như các đối tác trong kinh doanh. Giống
như thử thách nhân viên để đạt tới sự xuất sắc, họ cũng thử thách các nhà cung cấp
của mình.
Các nhà cung cấp sẽ muốn làm việc với công ty khi biết rằng họ sẽ cải thiện được
mình và tạo được sự tôn trọng nơi những công ty cùng ngành và khách hàng của họ.
Toyota luôn luôn đánh giá nhà cung cấp mới với sự thận trọng, trao cho họ những
đơn hàng nhỏ. Tuy nhiên, một khi nhà cung ứng đã được công ty tin tưởng, và
chứng minh rằng họ thành thực trong cam kết để đáp ứng tiêu chuẩn của Toyota về

chi phí, chất lượng và giao hàng, Toyota sẽ nhận họ vào hệ thống của công ty và
truyền đạt cho họ phương pháp Toyota. Những mối quan hệ với nhà cung ứng hay
đối tác thường là dài hạn và hiếm khi nhà cung ứng bị thay thế, trừ khi họ thực hiện
những hành vi quá đáng.
Nguyên tắc 12: Tự mình chứng kiến để hiểu rõ tình hình
Hãy tự quan sát và xác nhận các thực tế. Ghi nhớ rằng, bạn chịu trách nhiệm cho
các báo cáo và thông tin mà bạn cung cấp cho những người khác. Vì thế, cần giải
quyết các vấn đề và cải thiện quy trình bằng cách tự mình quan sát và kiểm chứng
thông tin, dữ liệu.
Nguyên tắc 13: Ra quyết định thông qua sự đồng thuận
Quy trình đồng thuận giúp mở rộng việc tìm kiếm cho các giải pháp và làm cho việc
thi hành các quyết định nhanh chóng hơn.
Đối với Toyota, cách mà bạn đến với một quyết định cũng quan trọng như chất
lượng của quyết định. Đừng vội vàng ra quyết định mà không xem xét tất cả các dữ
kiện, lựa chọn và tham vấn với những người sẽ bị ảnh hưởng bởi quyết định. Khi
bạn đã chọn một giải pháp hay lựa chọn, thực hiện nó nhanh chóng nhưng thận
trọng.


Tham vấn có thể khiến việc chấp nhận giải pháp dễ dàng hơn và việc thực thi quy
trình thuận lợi hơn.
Sự xuất sắc của Toyota thể hiện ở chỗ công ty xem xét tất cả các nhân tố (chi phí,
chất lượng và các vấn đề, các giải pháp và những người liên quan) trong quy trình.
Nguyên tắc 14: Không ngừng học hỏi và cải thiện
Hãy xây dựng một quy trình cho việc kiểm soát liên tục và cải thiện liên tục. Một
khi bạn đã xác lập một tiêu chuẩn và một quy trình ổn định, hãy dùng những công
cụ cải thiện không ngưng nghỉ (như thẻ điểm cân bằng) để tìm gốc rễ của sự thiếu
hiệu quả và áp dụng những tiêu chí đánh giá hiệu quả.
Tạo ra một quy trình đòi hỏi ít nhất (hoặc nếu có thể không có) hàng tồn kho. Điều
này sẽ làm cho thời gian và những nguồn lực bị phung phí có thể được xác định và

sửa chữa.
Bảo vệ những kiến thức ngành nghề bằng việc phát triển các nhân viên ổn định,
thăng tiến chậm, học hỏi không ngừng, và một hệ thống kế nhiệm rất thận trọng.
Đào tạo các nhân viên trở thành các nhà lãnh đạo và giải quyết công việc hiệu quả.
Đề bạt trong nội bộ công ty.
Chuẩn hóa những quy trình tốt nhất với mỗi dự án mới và nhà quản lý mới.
2.3 tình hình hoạt động kinh doanh của tập đoàn Toyota:
Tập đoàn Toyota là một tập đoàn chuyên sản xuất ô tô lớn của Nhật Bản. Toyota
hiện có mặt trên khắp khu vực toàn cầu với mức sản lượng xe sản xuất đáng chú
ý .Vì thế, Toyota luôn phải cạnh tranh với nhiều hãng xe lớn nước ngoài khác
nhưng vẫn luôn giữ vị trí quán quân trong nghành sản xuất ô tô thế giới cũng như
trong tâm trí người tiêu dùng thông qua các con số doanh thu ấn tượng được báo
cáo hằng quý, hằng tháng, hằng năm. Toyota thực sự là một đối thủ lớn tại thị
trường ô tô thế giới.
2.4 Gia đình Toyota là yếu tố cốt lõi không thể thiếu dẫn đến sự thành

công trong văn hóa doanh nghiệp của tập đoàn Toyota:
Đối với Tập đoàn Toyota việc đào tạo nguồn nhân lực được biết tới là yếu tố
ăn sâu vào yếu tố di truyền DNA của Toyota. Năm 1935 vào trong lễ tưởng
niệm lần thứ 6 ngày mất của ông Toyoda-Sakichi (1867-1930) người sáng lập ra
Toyota, câu nói sau đã được lưu trong bản cương lĩnh “Phát huy tinh thần thân
tình hữu ái, tạo dựng nét đẹp văn hóa gia đình trong nội bộ công ty”.
Nhân viên cũng giống người trong gia đình, việc tạo ra được môi trường mà mỗi
nhân viên đều có những tình cảm dành cho những người xung quanh và xây
dựng được những mối quan hệ team-work theo phong cách gia đình là hết sức
quan trọng
Trong xã hội ngày nay, khi chủ nghĩa thành quả, chủ nghĩa cá nhân đang phát triển
rầm rộ, có lẽ không ít người cho rằng cách suy nghĩ của Toyota đã trở nên lỗi thời.

Thế nhưng với việc coi trọng phát triển, giáo dục nguồn nhân lực theo phong cách
của riêng mình, ngày nay Toyota vẫn đứng đó, đại diện cho ngành sản xuất Nhật
Bản và vẫn đang duy trì tốc độ tăng trưởng và doanh số bán hàng, điều này không
có gì phải bàn cãi.
 Toyota không phán đoán dựa trên kết quả nhất thời, Toyota đào tạo nâng cao
năng lực nhân viên với tầm nhìn dài hạn.

III/ NGUYÊN NHÂN CỦA SỰ KHỦNG HOẢNG TOYOTA
TRONG NHỮNG NĂM GẦN ĐÂY.
Số liệu của Bộ Giao thông Vận tải Nhật Bản cho thấy từ tháng 12/2009 đến tháng
1/2010, có 13 trường hợp lái xe Prius phản ánh về hiện tượng phanh đột ngột mất
tác dụng. Trước đó, tại tỉnh Chiba (Nhật Bản), vào tháng 7/2009, một xe Prius đang
chạy đã đâm vào một ôtô đang dừng chờ đèn tín hiệu giao thông, làm 4 xe đâm dây
chuyền, khiến 2 người bị thương. Không chỉ tại Nhật Bản, các ý kiến phàn nàn về
phanh xe Prius cũng xuất hiện ở Mỹ. Cơ quan an toàn giao thông đường cao tốc của
Mỹ đã nhận được báo cáo về 102 trường hợp có sự cố liên quan đến phanh xe.
Không chỉ dừng ở đó, khủng hoảng lên tới đỉnh điểm vào ngày 22/2, Toyota đã
nhận được yêu cầu của liên bang Mỹ về việc cung cấp các tài liệu liên quan tới lỗi
tăng tốc đột ngột ở một số mẫu xe và lỗi chân phanh ở xe Prius. Tiếp đó ủy ban
Chứng khoán và Giao dịch Mỹ (SEC) đã yêu cầu hãng cung cấp các tài liệu tương
tự. Ngày 24/2, Chủ tịch Toyoda sẽ ra điều trần trước Quốc hội Mỹ về cuộc khủng
hoảng thu hồi xe.Chủ tịch Toyoda ra điều trần trước Quốc hội Mỹ về cuộc khủng
hoảng thu hồi xe.
Các sự cố mới trên xảy ra trong bối cảnh hang Toyota đang phải thu hồi hàng triệu
xe đã bán để khắc phục sự cố về phanh, gây thiệt hại lớn về kinh tế và uy tín của
hãng sản xuất ôtô nổi tiếng của Nhật Bản.


Không chỉ vậy,Toyota đang phải đối mặt với việc bị chính các cổ đông của mình
kiện và xuất hiện hàng loạt đơn khiếu nại từ phía khách hàng.Toyota sẽ bị cấm bán

xe tại thị trường số 1 thế giới nếu đề nghị của một nghị sỹ Mỹ trở thành hiện thực.
Từ đóToyota rơi vào khủng hoảng nghiêm trọng trên toàn thế giới.

IV/ BÀI HỌC CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TỪ VĂN
HÓA KINH DOANH TOYOTA.
Thứ nhất, sản phẩm được làm ra từ nhà máy nhưng thương hiệu được định hình
trong tâm trí người tiêu dùng.
Quá trình định hình thương hiệu trong tâm trí người tiêu dùng đòi hỏi thời gian với
cả một chặng đường chinh phục trái tim khách hàng bằng sự hoàn thiện sản phẩm
liên tục, chất lượng đảm bảo, hình ảnh thương hiệu nhất quán, phù hợp với người
dùng và thời đại.
Thứ hai, vận hành doanh nghiệp đẩy nhanh tốc độ, rút ngắn giai đọan, giảm bớt
trình tự nhằm đối phó với tình hình cạnh tranh (đánh nhanh thắng nhanh), nhưng
tốc độ càng cao thì tính an toàn càng giảm.
Thứ ba, phải đầu tư, xây dựng và bảo vệ điều cốt lõi của thương hiệu vốn đã giúp
doanh nghiệp lớn mạnh chừng nào điều cốt lõi đó còn có giá trị cho doanh nghiệp.
Một mô hình kinh doanh hiệu quả trong đó yếu tố đảm bảo chất lượng sản phẩm
mới là tối thượng để dành được niềm tin yêu và trung thành của khách hàng sau khi
trải nghiệm sử dụng toàn phần về sản phẩm/dịch vụ của thương hiệu mang lại.
Cộng với sự sáng tạo liên tục có định hướng chiến lược đúng đắn và phản ánh tốt ý
tưởng thương hiệu, sự toàn tâm toàn ý và kiên định của toàn doanh nghiệp, cũng
như khả năng nhận biết và chấp nhận hy sinh những lợi ích ngắn hạn để bảo toàn
những lợi ích dài hạn để xây dựng giá trị nhận thức về thương hiệu (perceived
brand value) tốt hơn từ phía khách hàng mới có thể bảo đảm cho doanh nghiệp tăng
trưởng mạnh, hiệu quả hoạt động cao và duy trì những kết quả này một cách bền
vững.
“Đi tắt đón đầu”, “Đánh nhanh thắng nhanh”, “Rút ngắn giai đoạn” là những định
hướng chiến lược không sai. Tuy nhiên, nếu chỉ nhắm tới việc thỏa mãn mục tiêu
“tốc độ” tăng trưởng qui mô (nhưng lơ là về tăng trưởng giá trị) mà bỏ qua hay
không chú tâm đến những phân đoạn nền tảng có tính quyết định đến sự sống còn

của chất lượng sản phẩm không sớm thì muộn những khủng hoảng về mặt giá trị
thương hiệu chắc chắn sẽ xảy ra.


V/ KẾT LUẬN.
Có thể nói rằng những bài học kinh nghiệm được rút ra từ thực tiễn xây dựng và
vận hành nền văn hóa kinh doanh toyota đã và đang được rất nhiều các doanh
nghiệp trên thế giới học tập và làm theo và “cú ngã ngựa của người hùng toyota”
trong mấy tháng gần đây đã khẳng định một lần nữa vai trò hết sức quan trọng của
việc kiên trì nền văn hóa king doanh của doanh nghiệp trước những biến động của
nền kinh tế
Trước những thời cơ và thách thức hết sức to lớn mà công cuộc hội nhập kinh tế
quốc tế đang đặt ra các doanh nghiệp Việt Nam cần làm gì những bài học kinh
nghiệm vô cùng quý báu từ Doanh Nghiệp sản xuất ô tô hàng đầu thế giới này.
Từ những nhận định trên ta cũng thấy được Toyota là một tập đoàn xe lớn trên thế
giới, với những mẫu xe hiện đại. tuy nhiên với cuộc khủng hoảng đã ảnh hưởng một
phần không nhỏ trong sự phát triển của Toyota.
 Với sự nổ lực cũng như sự lãnh đạo hi vọng Toyota sẽ vượt qua được những
bước khó khăn và dần dần lấy lại được sự uy tín trong thị trường xe trên thế
giới. đồng thời không chỉ Toyota cũng như các tập đoàn kinh doanh lớn ở
trên thế giới cũng như Việt Nam có thể rút ra được những bài học kinh
nghiệm cho mình qua cuộc khủng hoảng Toyota để các tập đoàn có thể đứng
vững trên thị trường thế giới.
• Tài liệu tham khảo:
+ tailieu.vn › Luận Văn - Báo Cáo › Quản trị kinh doanh.
ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến hiệu quả hoạt động của các
+doanh nghiệp nhật bản, bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt
Nam. ( tác giả: Nguyễn Trâm Anh, ngôn ngữ việt, thông tin xuất bản ĐH
Ngoại Thương, 2013 ).