Tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần Thời trang 4VietNam

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Phạm Công Đoàn
TÓM LƯỢC

“Tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần
Thời trang 4VietNam”
1. Tên đề tài:

2. Sinh viên thực hiện:

Lê Thị Mai

Lớp: K48U5

3. Giáo viên hướng dẫn: PGS, TS. Phạm Công Đoàn
4. Thời gian nghiên cứu đề tài: từ 29/2 /2016 đến 29/4/2016
5. Mục tiêu nghiên cứu:
Thứ nhất: Đề tài tìm hiểu và làm rõ một số lý thuyết cơ bản về tạo động lực cho
nhân viên Công ty cổ phần Thời trang 4VIETNAM
Thứ hai: Trên cơ sở các lý thuyết làm rõ thực trạng các hình thức tạo động lực
đặc biệt là các hình thức tạo động lực tài chính cho nhân viên của công ty cổ phần
Thời trang 4VIETNAM
Thứ ba: Qua thực trạng của công ty, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện
các hình thức tạo động lực cho người lao động trong công ty.
6. Nội dung chính
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương 2: Một số vấn đề lý luận về tạo động lực cho người lao động tại doanh
nghiệp
Chương 3: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại
công ty cổ phần Thời trang 4VIETNAM

Chương 4: Đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng tạo độnglực cho Người lao
động tại công ty Cổ phần Thời trang 4VIETNAM
7. Kết quả đạt được
STT

Tên sản phẩm

Số lượng

Yêu cầu khoa học

1

Báo cáo chính thức khóa luận tốt nghiệp

1

Đảm bảo tính logic, khoa học

2

Số liệu tổng hợp kết quả điều tra

1

Trung thực, khách quan

3

Tổng hợp ghi chép, phỏng vấn

1

Trung thực, khách quan

SV: Lê Thị Mai

1
Lớp: K48U5


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Phạm Công Đoàn
LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành Khóa luận tốt nghiệp này, cùng với sự nỗ lực và cố gắng phấn
đấu của bản thân trong quá trình học tập đã có sự giúp đỡ rất nhiều của Nhà trường,
của các thầy, các cô, cùng ban lãnh đạo cũng như cán bộ công nhân viên của Công ty
Cổ phần Thời trang 4VietNam.
Trước hết em xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu nhà trường, các thầy cô
Khoa Quản trị nhân lực, các thầy cô giáo thuộc bộ môn Quản trị nhân lực cùng toàn
thể các thầy cô giáo trong trường Đại học Thương Mại đã tận tình giảng dạy và tạo
mọi điều kiện tốt nhất cho em trong suốt thời gian học tập tại trường.
Em xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc đến thầy Phạm Công Đoàn đã trực tiếp hướng
dẫn, giúp đỡ tận tình cho em trong suốt thời gian em thực hiện báo cáo thực tập tổng
hợp và khóa luận tốt nghiệp.
Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Ban giám đốc cùng toàn thể nhân
viên, các phòng ban của Công ty CP Thời trang 4VietNam nói chung và bộ phận Quản
trị nhân lực nói riêng đã cung cấp đầy đủ thông tin và tạo mọi điều kiện giúp đỡ em

trong suốt thời gian em thực tập tại Công ty để em có thể nắm bắt được những kiến
thức thực tế và hoàn thành khóa luận này.

Hà Nội, tháng 4 năm 2016
Sinh viên thực hiện
Lê Thị Mai

SV: Lê Thị Mai

2
Lớp: K48U5


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Phạm Công Đoàn
MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN..............................................................................................................2
Hình 2.1: Tháp nhu cầu của Maslow....................................17
Bảng 2.1: Lý thuyết 2 nhân tố của F.Herzberg................18
Sơ đồ 2.1: Quy trình tạo động lực cho nhân viên..........................23
Sơ đồ 3.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty CP Thời trang 4VietNam:............28
Về vốn
Bảng 3.1: Bảng vốn 3 năm của Công ty Cổ Phần Thời trang 4VietNam.......29
Bảng 3.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm.......30
Bảng 3.3: Cơ cấu lao động của công ty cổ phần thời trang 4VIETNAM..............31
Sơ đồ 3.2: Cơ cấu tổ chức của bộ phậnquản trị nhân lực của công ty............32
Bảng 3.4: Thông tin cán bộ đảm nhiệm công tác quản trị nhân lực Công ty........33
Biểu đồ 3.1: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của NLĐ trong công ty

..................................................................................................................................... 37
Sơ đồ 3.3:Quy trình tạo động lực cho NLĐ tại công ty CP Thời trang 4VietNam39
Bảng 3.5: Tiền lương bình quân công ty Cổ phần thời trang 4VietNam:..............42
Biểu đồ 3.2: Mức độ hài lòng với mức lương của nhân viên trong công ty........43
Biểu đồ 3.3: Mức độ hài lòng với tiền thưởng của người lao động trong công ty: 45
Biểu đồ 3.4: Mức độ hài lòng với phụ trợ cấp của người lao động trong công ty: 48
Biểu đồ 3.5: Mức độ hài lòng với phúc lợi của người lao động trong công ty:......49

SV: Lê Thị Mai

3
Lớp: K48U5


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Phạm Công Đoàn

DANH MỤC BẢNG BIỂU

SV: Lê Thị Mai

4
Lớp: K48U5


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Phạm Công Đoàn
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

SV: Lê Thị Mai

5
Lớp: K48U5


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Phạm Công Đoàn
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

SV: Lê Thị Mai

QTNNL

: Quản trị nguồn nhân lực

CP

: Cổ phần

HĐ

: Hợp đồng

HĐLĐ

: Hợp đồng lao động

BHXH

: Bảo hiểm xã hội

BHYT

: Bảo hiểm y tế

BHTN

: Bảo hiểm thất nghiệp

LCB

: Lương cơ bản

LN

: Lợi nhuận

NLĐ

: Người ao động

NSDLĐ

: Người sử dụng lao động

6
Lớp: K48U5

Khóa luận tốt nghiệp

SV: Lê Thị Mai

GVHD: PGS.TS. Phạm Công Đoàn

7
Lớp: K48U5


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Phạm Công Đoàn

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1.1. Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài
1.1.1. Về khoa học
Con người là một trong những nguồn lực quan trọng của tổ chức, là yếu tố
quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp. Mỗi người lao động đều có tiềm năng,
năng lực nhưng không phải nhà quản trị nào cũng biết cách phát huy tối đa năng lực
của họ. Việc làm như thế nào để người lao động có thể phát huy được những phẩm
chất, kiến thức, kỹ năng của mình một cách hiệu quả để làm cho doanh nghiệp ngày
càng phát triển không phải là một chuyện dễ dàng. Đây là vấn đề phức tạp vì mỗi cá
nhân có tâm lý khác nhau, doanh nghiệp phải thật khéo léo để tác động vào nhu cầu và
mục đích của người lao động để kích thích họ làm việc và cống hiến cho doanh nghiệp
làm cho doanh nghiệp ngày càng phát triển.
Việt Nam ra nhập WTO là bước ngoặt lớn đối với nền kinh tế nước ta. Bên
cạnh cơ hội giao lưu, học hỏi, phát triển nền kinh tế hội nhập với thế giới thì các doanh

nghiệp đương đầu với nhiều khó khăn và thách thức. Khi đó sự cạnh tranh giữa các tổ
chức ngày một tăng không chỉ là vấn đề nguồn nhân lực, công nghệ, kĩ thuật… mà còn
diễn ra ngay trên thị trường lao động. Làm sao để tạo động lực cho người lao động để
họ làm việc hiệu quả, tăng năng suất lao động. Chính vì vậy đặt ra bài toán đối với các
nhà quản lí phải có biện pháp, công cụ tạo động lực cho nhân viên như thế nào để kích
thích lao động, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc.
Vì vậy vấn đề tạo động lực cho người lao động ngày càng được quan tâm trong
các doanh nghiệp hiện nay.
1.1.2. Về thực tiễn
Hiện nay khi xã hội ngày càng phát triển, đời sống của con người ngày càng
được nân cao, chính vì vậy nhu cầu của con người khi đi làm không chỉ là tiền lương
mà còn nhiều yếu tố khác. Nhân thức được điều này nên hầu hết các doanh nhiệp khác
đều có những biện pháp để tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp của
mình… mỗi doanh nghiệp có chính sách đãi ngộ cũng như các hình thức tạo động lực
tốt để thu hút nhân tài dẫn đến sự nhảy việc của nhân viêc đặc biệt đối với các vị trí
quản lí. Điều này đặt ra một thách thức lớn cho Công ty Cổ phần thời trang 4VietNam
trong công tác đãi ngộ và tạo động lực làm việc cho người lao đông. Đặc biệt nền kinh
SV: Lê Thị Mai

8
Lớp: K48U5


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Phạm Công Đoàn

tế đang trong giai đoạn phục hồi sau suy thoái, do vậy tạo động lực cho nhân viên là
vấn đề mà các doanh nghiệp đang quan tâm. Trong thời gian thực tập và tìm hiểu em
nhận thấy rằng các hình thức tạo động lực cho nhân viên của doanh nghiệp còn nhiều

hạn chế, chưa thực sự tạo động lực kích thích người lao động làm việc hết mình cống
hiến cho công ty.
1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Trong thời gian thực tập tổng hợp tại công ty Cổ phần Thời trang 4VietNam em
thấy một số vấn đề đặt ra:
Việc tạo động lực cho nhân viên chưa kịp thời khiến nhân viên cảm thấy kết
quả làm việc của mình chưa được đánh giá cao, không kích thích nhân viên cống hiến
hết năng lực của mình để giúp công ty phát triển.
Công tác đánh giá nhân lực chưa thực sự hỗ trợ cho các công tác khác của quản
trị nhân lực mà chỉ tập trung hỗ trợ cho việc trả lương và thưởng cho nhân viên.
Một số chương trình đào tạo và phát triển cho nhân viên còn chồng chéo, không
xác định rõ mục tiêu đào tạo gây sự nhàm chán cho nhân viên và lãng phí chi phí đào tạo.
Qua các vấn đề em nhận thấy ở công ty cổ phần Thời trang 4VietNam, em thấy
vấn đề tạo động lực cho CBNV của công ty là cần thiết, em đã chọn đề tài : “Tạo động
lực cho người lao động tại Công Ty cổ phần Thời Trang 4VietNam” làm đề tài khóa
luận của mình. Với đề tài của mình em tiến hành nghiên cứu thực trạng tạo động lực
của công ty từ đó rút ra những thành công và hạn chế trong công tác tạo động lực làm
cơ sở đưa ra một số kiến nghị nhằm hoàn thiện hơn công tác tạo động lực cho người
lao động của Công ty cổ phần Thời trang 4VietNam
1.3. Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước
1.3.1. Công trình trong nước
ThS Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2010), Giáo trình quản
trị nhân lực, NXB Đại học kinh tế quốc dân. Giáo trình giúp cho người đọc hiểu được
những kiến thức về quản trị nhân lực : hoạch định nhân lực, tạo động lực cho người
lao động, kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực ,.... đồng thời cũng nêu bật lên được
vai trò của hoạt động quản trị nhân lực trong việc thực hiên mục tiêu, chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp. Với nội dung trang 113- 142, giúp ta thấy được vấn đề tạo
động lực cho người lao động trong công tác quản trị nhân lực là vô cùng quan trọng,
SV: Lê Thị Mai

9
Lớp: K48U5


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Phạm Công Đoàn

nó quyết định đến sự thành bại củ một tổ chức/ doanh nghiệp. Người lao động làm
việc dựa trên nhưng mong muốn, khát khao được mang hết năng lực của bản thân
công hiến cho doanh nghiệp thì bên cạnh đó doah nghiệp cũng phải có những chính
sách tạo động lực để thúc đấy họ làm việc, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp đồng thời
thỏa mãn được mục tiêu cá nhân của người lao động.
Giáo trình quản trị nhân lực của PGS.TS Hoàng Văn Hải, ThS. Vũ Thùy Dương
( 2010) đã chọn cách tiếp cận trực diện với thực tiễn của công tác QTNL trong các
doanh nghiệp, gắn các chức năng QTNL với quy trình tác nghiệp của nó. Giáo trình
giới hạn nghiên cứu vào các hoạt động qản trị liên quan đến tuyển dụng, bố trí và sử
dụng lao động, đao tạo và phát triển nhân lực cũng như đãi ngộ, tạo động lực cho đội
ngũ nhân lực của doanh nghiệp.
1.3.2. Một số công trình luận văn, khóa luận nghiên cứu về tạo động lực cho
người lao động
Qua quá trình tìm hiểu về tạo động lực cho người lao động em thấy một số đề
tài đề cập đến vấn đề tạo động lực cho người lao động:
Đề tài: “Các giải pháp tạo động lực cho nhân viên bán hàng tại chuỗi siêu thị
Hapromart” của Th.s Hoàng Cao Cường, Nguyễn Thị Thanh Tâm, đề tài nghiên cứu
khoa học cấp trường, trường đại học Thương Mại đề tài đưa ra các giải pháp hoàn
thiện công tác tạo động lực cho nhân viên bán hàng từ thực trạng nghiên cứu thành
công và hạn chế trong chuỗi siêu thị Hapromart. Đề tài đánh giá toàn diện những thành
công và hạn chế trong công tác tạo động lực từ đó đưa ra các biện pháp phù hợp với
doanh nghiệp. Tuy nhiên đề tài chỉ nghiên cứu sâu tạo động lực cho nhân viên bán

hàng mà chưa đi sâu nghiên cứu tạo động lực cho toàn bộ lực lượng bán hàng.
Luận văn tốt nghiệp với đề tài: “Các giải pháp tạo động lực cho lực lượng bán
hàng của công ty TNHH TM Đào Dương” của Nguyễn Thị Thanh Tâm , Nguyễn Văn
Chung hướng dẫn – trường đại học Thương Mại đã tiến hành nghiên cứu thực trạng
công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại công ty và các nhân tố ảnh hưởng.
Từ đó, rút ra những điểm mạnh và điểm yếu của thực trạng đó làm cơ sở đề xuất các
giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng của công ty.
Đề tài đưa ra các giải pháp cụ thể và mang tính khả thi cao.
Luận văn tốt nghiệp với đề tài: “Nghiên
SV: Lê Thị Mai

10
Lớp: K48U5

cứu các hình thức tạo động


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Phạm Công Đoàn

lực cho nhân viên của ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng” của Đinh
Thị Phương Thảo do Th.s Nguyễn Ngọc Diệp hướng dẫn – trường
Đại học Thương mại đã tiến hành nghiên cứu các hình thức tạo
động lực tài chính cho cán bộ nhân viên của ngân hàng Việt Nam
Thịnh Vượng.
Ngoài ra em được tiếp cận các đề tài liên quan đến công tác tạo động lực cho
nhân viên khác của các anh chị khóa trên, các bài viết trên sách báo và các tài liệu trên
các website.
1.3.3. Một số công trình nghiên cứu tại Công ty Cổ phần thời trang

4VIETNAM
Chưa có công trình nghiên cứu nào tại công ty cổ phần thời trang 4VietNam
1.4. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực làm cơ sở khoa học cho việc phân
tích thực tế và đưa ra các giải pháp.
Tìm hiểu và nghiên cứu thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ
phần thời trang 4VietNam, từ đó thấy được những mặt mạnh, mặt yếu còn tồn tại cần giải
quyết, làm cơ sở thực tế cho việc đưa ra các giải pháp giải quyết vấn đề nghiên cứu.
Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện các hình thức tạo động lực cho người
lao động tại công ty Cổ phần thời trang 4VietNam
1.5. Phạm vi nghiên cứu
1.5.1. Đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu các lý luận và thực tiễn tạo động lực cho người lao động tại công ty
cổ phần thời trang 4VietNam.
1.5.2. Không gian nghiên cứu
Đề tài được tiến hành nghiên cứu tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ
phần thời trang 4VietNam. Không gian nghiên cứu của đề tài bao gồm các hình thức tạo
động lực cho người lao động của công ty, các hình thức tạo động lực bao gồm tạo động
lực tài chính và tạo động lực phi tài chính tại Công ty cổ phần thời trang 4VietNam.
1.5.3. Thời gian nghiên cứu
Đề tài tiến hành khảo sát, nghiên cứu thu thập số liệu, dữ liệu về các hình thức
SV: Lê Thị Mai

11
Lớp: K48U5


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Phạm Công Đoàn

tạo động lực cho nhân viên của Công ty cổ phần Thời trang 4VietNam giai đoạn 2013
– 2015, lấy năm 2015 là năm phân tích.
1.5.4. Nội dung nghiên cứu
Qua các thông tin dữ liệu thu thập được tiến hành nghiên cứu các vấn đề đặt ra
trong đề tài. Nội dung nghiên cứu của đề tài là tìm hiểu nghiên cứu các vấn đề lý luận
và thực tiễn liên quan đến hình thức tạo động lực tài cho nhân viên của Công ty cổ
phần thời trang 4VietNam.
Tập trung vào các hình thức tạo động lực tài chính của công ty:
Các công cụ tạo động lực bằng tài chính: tiền lương, thưởng, trợ cấp, phúc lơi,
cổ phần, …
1.6. Phương pháp nghiên cứu
1.6.1.Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp chủ yếu được sử dụng trong nghiên cứu là phương pháp tổng
hợp, thống kê, điều tra mẫu bằng bảng hỏi và phỏng vấn, phân tích so sánh định tính
và định lượng.
Các số liệu thống kê được thu thập thông qua các tài liệu thống kê, báo cáo đã
được xuất bản, các báo, tạp chí, internet, các kết quả của một số công trình nghiên cứu
liên quan đã được công bố. Các số liệu khảo sát được thu thập thông qua điều tra chọn
mẫu bằng phương pháp bảng hỏi và phỏng vấn sâu một số nhân viên của công ty cổ
phần thời trang 4VietNam.
Nghiên cứu giáo trình chuyên ngành trong và ngoài trường, tạp chí, chuyên đề
về quản trị nhân lực, kinh tế doanh nghiệp, trả công lao đông. Sử dụng các tài liệu của
công ty: báo cáo tài chính các năm 2013, 2014, 2015; báo cáo thường niên, bản tin nội
bộ, các chính sách nhân sự… làm cơ sở để tiến hành nghiên cứu từ đó thu thập được
thông tin về các hình thức tạo động lực của công ty.
1.6.2. Phương pháp thu thập dữ liệu
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: thông qua quá tình thực tập tại khối quản trị
nguồn nhân lực của công ty em có cơ hội tiếp xúc, trao đổi với nhân viên về vấn đề

trong công tác quản trị nhân lực đặc biệt là vấn đề nghiên cứu trong đề tài.
Phương pháp điều tra phiếu trắc nghiệm: Để phục vụ tốt cho vấn đề nghiên cứu
SV: Lê Thị Mai

12
Lớp: K48U5


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Phạm Công Đoàn

tác giả đã thực hiện khảo sát cán bộ nhân viên của khối thông qua bản hỏi trắc nghiệm
nhằm nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực của công ty. Bên cạnh đó còn tìm
hiểu được mong muốn, nhu cầu của cán bộ nhân viên thông qua những ý kiến của họ.
Từ đó có những dữ liệu thực tế để đánh giá thực trạng công tác tạo động lực của công
ty và đưa ra các giải pháp giúp hoàn thiện hơn công tác tạo động lực cho nhân viên của
công ty Cổ phần thời trang 4VietNam.
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Tiến hành tìm kiếm thông tin từ nguồn dữ liệu
bên trong công ty, các thông tin này đã được xử lí và có sẵn ta chỉ cần chọn lọc thông tin liên quan
đến cán bộ nhân viên thuộc khối quản trị nguồn nhân lực, công tác quản trị nhân lực của ngân
hàng, các hình thức tạo động lực cho nhân viên, các công cụ tạo động lực, các chính sách đãi ngộ
nhân lực, tình hình hoạt động kinh doanh và chiến lược phát triển của công ty trong những năm
tới đây.
1.6.3. Phương pháp phân tích dữ liệu
Với các thông tin và dữ liệu thu thập được từ quá trình điều tra bằng nhiều các
khác nhau và nhiều nguồn khác nhau. Để có được các thông tin chính xác, khách quan
tác giả xử lý thông tin bằng các biện pháp sau:
Phương pháp thống kê tổng hợp số liệu : Các số liệu thứ cấp và sơ cấp thu thập
được đều các dữ liệu rời rạc. Tác giả đã sử dụng phương pháp thống kê tổng hợp để

tổng hợp số liệu vào các bản thống kê, sau đó tiến hành phân tích số liệu để có được
các kết quả chính xác, hệ thống về vấn đề nâng cao năng suất lao động tại công ty.
Phương pháp so sánh: Phương pháp này dùng để so sánh các số liệu tổng hợp
được với nhau để làm nổi bật vấn đề nghiên cứu, thấy rõ được thực trạng về năng suất
lao động, thấy được các ưu điểm và nhược điểm trong công tác này.
Phương pháp phân tích: Với các số liệu thu thập được từ tài liệu, từ bản hỏi, từ
phỏng vấn cán bộ quản lí cũng như giám đốc công ty, tiến hành so sánh phân tích để
thấy rõ được ý nghĩa của các con số.
1.7. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
- Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
- Chương 2: Một số vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực cho người lao động
trong doanh nghiệp.
- Chương 3: Phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại công ty
SV: Lê Thị Mai

13
Lớp: K48U5


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Phạm Công Đoàn

cổ phần thời trang 4VietNam.
- Chương 4: Đề xuất các giải pháp về tạo động lực cho người lao động tại
công ty cổ phần Thời trang 4VietNam.
CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO
ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP.
2.1. Một số khái niệm cơ bản
2.1.1. Khái niệm quản trị nhân lực và tạo động lực

2.1.1.1. Khái niệm quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan tới việc tạo ra,
duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt
được mục tiêu chung của doanh nghiệp. (Nguồn PGS.TS Hoàng Văn Hải và Th.s Vũ
Thùy Dương, 2010, giáo trình Quản trị Nhân lực, Trang 7)
Từ khái niệm này có thể thấy:
Một là, quản trị nhân lực là một lĩnh vực cụ thể của quản trị, vì vậy nó cần phải
thực hiện thông qua các chức năng quản trị như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm
soát một cách đồng bộ và phối hợp chặt chẽ.
Hai là, QTNL thực hiện trong mối quan hệ chặt chẽ với các lĩnh vực quản trị
khác như: quản trị chiến lược, quản trị bán hàng… với phương diện là hoạt động hỗ
trợ, quản trị nhân lực phải phục vụ cho các hoạt động quản trị tác nghiệp khác, bởi các
lĩnh vực quản trị này sẽ không thực hiện được nếu thiếu quản trị nhân lực.
Ba là, trách nhiệm quả trị nhân lực liên quan đến mọi nhà quản trị trong DN.
Bốn là, QTNL đòi hỏi mang tính nghệ thuật cao, nhà quản trị cần phải biết sáng
tạo và quyền biến trong hành động và thực tiễn.
Hoạt động quản trị nhân lực bao gồm 4 hoạt động cơ bản: Tuyển dụng nhân
lực, bố trí và sử dụng, đào tạo và phát triển nhân lực, đãi ngộ nhân lực. Các hoạt động
này có mối quan hệ biện chứng, tác động qua lại lẫn nhau trong một khối thống nhất.
2.1.1.2. Khái niệm động lực lao động
Động cơ lao động:
“Động cơ lao động nói chung biểu thị thái độ chủ quan của con người đối với
hành động của mình, nó phản ánh mục tiêu được đặt ra một cách có ý thức, nó xác
định và giải thích cho hành vi. Như vậy động cơ lao động là một hiện tượng chủ quan,
SV: Lê Thị Mai

14
Lớp: K48U5

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Phạm Công Đoàn

là sự nhận thức hành động, được thể hiện trong việc đề ra mục tiêu thúc đẩy con người
hành động.”
“Động cơ là tất cả những điều phấn đấu nội tâm được mô tả như những ước
muốn, những mong muốn, những ham muốn, v.v… Đó chính là một trạng thái nội tâm
kích thích hay thúc đẩy hoạt động”
Qua nghiên cứu động cơ lao động của người lao động ta có thể rút ra một vài
đặc điểm cơ bản của động cơ như sau:
Thứ nhất: Động cơ xuất phát từ bản thân người lao động, những mục tiêu mà
con người muốn đạt được thúc đẩy họ hành động nhằm thỏa mãn những nhu cầu và
tình cảm đó. Chính yếu tố đó thúc đẩy người lao động làm việc.
Thứ hai: Động cơ lao động rất đa dạng và thường xuyên biến đổi. Sự thay đổi đó
nhằm thích nghi với bản thân người lao động và môi trường sống người lao động đó.
Thứ ba: Động cơ là cái nằm bên trong nên rất khó nắm bắt, khó xét đoán, đồng
thời người có ý thức thường che giấu động cơ của mình, ngụy trang nó dưới những động
cơ giả khác. Do vậy để phát hiện ra động cơ thực sự của người lao động người quản lý
cần xem xét hành động của người lao động với tinh thần và thái độ làm việc của họ.
Động lực trong lao động:
Có nhiều cách hiểu về động lực lao động nhưng chưa có khái niệm thống nhất
về động lực lao động, có một số khái niệm cùng điểm qua một số khái niệm sau:
Theo giáo trình quản trị nhân lực thì: “Động lực lao động là sự khao khát và tự
nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu
của tổ chức.” (Nguồn: Th.s Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân, giáo trình
Quản Trị Nhân Lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội, 2007, trang 128)
“Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người
nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của
động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của

tổ chức, cũng như của bản thân người lao động.” (PGS.TS. Bùi Anh Tuấn, giáo trình
Hành vi tổ chức, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội, 2009, trang 85)
Qua các khái niệm ta có thể thấy, động lực của người lao động là yếu tố nội tại
và hoàn toàn tự nguyện từ phía người lao động, điều đó giúp người lao động hăng say
làm việc hơn và tạo ra năng suất lao động cao hơn.
SV: Lê Thị Mai

15
Lớp: K48U5


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Phạm Công Đoàn

2.1.1.3. Tạo động lực
Tạo động lực lao động là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật, … nhất
định để kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, hăng say, nhiệt tình và
có hiệu quả hơn trong công việc. Đây chính là tất cả các hoạt động, các biện pháp của
tổ chức, doanh nghiệp thực hiện đối với người lao động của mình nhằm làm cho họ có
động lực trong công việc.
Tạo động lực cho người lao động là quá trình phức tạp. Xét dưới góc độ quản lý
thì đó là những tác động của nhà quản lý làm nảy sinh động lực trong cá nhân người
lao động (các đối tượng quản lý). Trong lịch sử đã diễn ra hai loại tác động:
Một là, cưỡng bức người lao động thông qua các biện pháp siêu kinh tế và
cưỡng bức kinh tế. Các biện pháp này diễn ra trong các chế độ tư hữu, rõ rệt nhất là
thời kỳ đầu của chủ nghĩa tư bản. Ngày nay không được áp dụng rộng rãi.
Hai là, kích thích người lao động thông qua các biện pháp khuyến khích vật
chất và tinh thần đối với người lao động để tạo ra động lực làm việc. Loại tác động thứ
hai này ngày nay được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức, doanh nghiệp.

2.1.2. Vai trò của tạo động lực:
2.1.2.1. Đối với hoạt động kinh doanh của công ty
Trong bất kì một doanh nghiệp nào, người lao động có trình độ là yếu tố cần thiết,
tuy nhiên người lao động có trình độ chuyên môn cao không có nghĩa là họ sẽ làm tốt và
gắn bó với công việc, tận tâm với công việc… Điều này phụ thuộc vào việc người lao
động có muốn làm việc hay không? Suy nghĩ và hành động như thế nào khi tiến hành
công việc… nghĩa là phụ thuộc vào nhu cầu và động cơ thúc đấy cá nhân của họ.
Tạo động lực góp phần duy trì nguồn nhân lực ổn định cho doanh nghiệp. Con
người nói chung và người lao động nói riêng được hiện hữu bới hai yếu tố: thể lực và
trí lực cũng như tinh thần của họ. Các yếu tố này có thể hao mòn trong quá trình làm
việc vì vậy cần có chính sách tạo động lực cho người lao động thông qua các hình thức
đãi ngộ nhằm bù đắp cho người lao động. Như vậy người lao động gắn bó với doanh
nghiệp hạn chế tình trạng nhảy việc.
2.1.2.2. Đối với sự thỏa mãn nhu cầu của NLĐ
Người lao động trong doanh nghiệp luôn làm việc với động cơ thúc đẩy nhằm
thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của họ. Nhu cầu của con người luôn biến động
SV: Lê Thị Mai

16
Lớp: K48U5


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Phạm Công Đoàn

và không ngừng phát triển, chúng tạo ra động cơ làm việc ngày càng tăng để thỏa mãn
nhu cầu đó. Chính vì vậy việc tạo động lực cho người lao động thúc đẩy họ tăng năng
suất và hiệu quả làm việc.
Tạo động lực cho người lao động thông qua cách hình thức đãi ngộ tạo điều

kiện cho người lao động không ngừng nâng cao đời sống vật chất, đời sống xã hội.
Ngoài ra tạo động lực thông qua đãi ngộ mang lại niềm tin cho người lao động đối với
doanh nghiệp – đó chính là sức mạnh tinh thần giúp người lao động hoàn thành tốt
công việc, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp.
2.1.2.3. Đối với xã hội
Tạo động lực tác động đến sự tăng trưởng của nền kinh tế bởi tạo động lực làm
việc là điều kiện để tăng năng suất lao động của cá nhân cũng như của doanh nghiệp.
Mà năng suất lao động tăng làm cho của cải vật chất tạo ra cho xã hội ngày càng nhiều
và do vậy nền kinh tế có sự tăng trưởng. Tăng trường kinh tế lại là điều kiện cần cho
sự phát triển kinh tế, giúp con người có điều kiện thỏa mãn những nhu cầu của mình
ngày càng đa dạng, phong phú. Vì vậy, tạo động lực làm việc gián tiếp xây dựng xã
hội ngày một phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển của các tổ chức kinh doanh.
2.1.3. Các học thuyết tạo động lực
2.1.3.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow
Maslow khẳng định rằng: Nếu tất cả những nhu cầu của một con người đều
không được thỏa mãn vào một thời điểm cụ thể, thì việc thỏa mãn những nhu cầu trội
nhất sẽ thúc ép mạnh nhất. Những nhu cầu xuất hiện trước phải được thỏa mãn trước
khi một nhu cầu cấp cao hơn xuất hiện.
Hình 2.1: Tháp nhu cầu của Maslow

Nhu cầu sinh lý: Nhu cầu này bao gồm những nhu cầu quan trọng nhất của cơ
SV: Lê Thị Mai

17
Lớp: K48U5


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Phạm Công Đoàn

thể con người như thức ăn, nước uống, chỗ ngủ và những nhu cầu khác. Nhu cầu này
sẽ chi phối con người khi chúng không được thỏa mãn, và những nhu cầu khác của
con người không thể là cơ sở của động lực, không thúc đẩy được con người.
Nhu cầu an toàn: Khi nhu cầu sinh lý được đáp ứng, thì nhu cầu cấp cao hơn kế
tiếp trở nên quan trọng. Nhu cầu an toàn bao gồm việc bảo vệ khỏi bị xâm hại thân
thể, ốm đau, bện tật, những điều bất trắc hay thảm họa kinh tế.
Nhu cầu xã hội: Nhu cầu này liên quan đến bản chất xã hội của con người và
nhu cầu về tình bạn của họ. Tức là người lao động có nhu cầu quan hệ với những
người khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác.
Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị được người khác tôn trọng, cũng
như tự tôn trọng mình. Việc thỏa mãn những nhu cầu này sẽ dẫn tới sự tự tin và uy tín.
Nhu cầu tự khẳng định: Sau khi đã thỏa mãn tất cả những nhu cầu khác, nhu
cầu tự hoàn thiện tự động được hướng tới. Đó là lòng mong muốn trở nên lớn hơn của
bản thân mình, trở thành mọi thứ mà mình có thể trở thành. Đồng nghĩa với việc cá
nhân sẽ thể hiện đầy đủ mọi tài năng và năng lực tiềm ẩn.
Việc xác định được rằng người lao đang ở đâu đó trong hệ thống thứ bậc này sẽ
giúp cho nhà quản lý hiểu rõ hơn nhân viên của mình, từ đó hướng vào sự thỏa mãn
các nhu cầu ở bậc đó.
2.1.3.2. Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederic Herzberg
F.Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn trong công việc và tạo
động lực. làm việc, gồm có:
Nhóm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như:
sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong của công việc, …
Nhóm các yêu tố thuộc về môi trường tổ chức: các chính sách và chế độ quản lý
của tổ chức, tiền lương, sự giám sát công việc, …
Bảng 2.1: Lý thuyết 2 nhân tố của F.Herzberg
Những yếu tố môi trường có khả năng
gây ra sự không thỏa mãn ( nhóm yếu tố
duy trì)

Chính sách và phương thức quản lý
Phương pháp kiểm tra
Tiền lương

SV: Lê Thị Mai

Những yếu tố động viên có khả năng tạo
nên sự thỏa mãn (nhóm yếu tố động
viên)
Tính thách thức của công việc
Các cơ hội thăng tiến
Cảm giác hoàn thành tốt một công việc
được giao

18
Lớp: K48U5


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Phạm Công Đoàn

Mối quan hệ cấp trên
Sự công nhận kết quả công việc
Điều kiện làm việc
Sự tôn trọng của người khác
Các mối quan hệ khác và không khí làm việc Trách nhiệm
Cuộc sống riêng
Tiền lương (tương ứng với thành tích)
Các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức mang tính chất tích cực sẽ có tác dụng

ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Nhưng việc ngăn ngừa các yếu tố tạo
ra sự bất mãn trong công việc chưa chắc sẽ đem lại động lực làm việc. Nếu muốn tạo
động lực cho người lao động cần phải nhấn mạnh đến thành tích, sự công nhận, bản
thân công việc, trách nhiệm và thăng tiến…Đây lại chính là các yếu tố thuộc về bản
thân người lao động. Sự có mặt của các yếu tố này trong công việc tạo nên những
động có lớn mạnh và sự hài lòng với công việc. Tuy nhiên, nếu những điều kiện này
không hiện diện, thì chúng cũng không tạo nên tác động quá tiêu cực tới động lực của
người lao động.
2.1.3.3. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke
Học thuyết này được Edwin Locke nghiên cứu vào những năm 1960, ông cho
rằng: “ các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn” .
Người lao động làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của tạo động lực
trong lao động. Người sử dụng lao động thường hướng các nhân viên của mình vào
việc đặt mục tiêu, điều đó làm cho nhân viên trách nhiệm hơn về những gì mình đã
đưa ra và phấn đấu đạt được mục tiêu đó. Trước là vì kết quả chung của tổ chức, sau là
vì danh dự của bản thân.
Mục tiêu đưa ra đầu mỗi kỳ cần có được cân đo trước khi đưa ra thực hiện, đó
sẽ phải là mục tiêu có thể hướng tới và thực tế. Ngoài ra, việc chia nhỏ mục tiêu trong
quá trình thực hiện cũng là cách người lãnh đạo giúp nhân viên của mình hoàn thiện
nó một cách dễ dàng hơn.
Thực tế, ngày càng có nhiều tổ chức sử dụng hệ thống đặt mục tiêu để quản lý
nhân viên của mình vì họ cho rằng, đã đến lúc trao quyền cho người lao động và cho
họ quyền tự do khi thực hiện mục tiêu của mình. Người quản lý sẽ chịu trách nhiệm
đôn đốc tiến trình làm việc của người lao động. Họ cảm thấy được làm chủ bản thân từ
đó nâng cao động lực lao động.
2.1.3.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom
Victor Vrom nhấn mạnh rằng, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá
SV: Lê Thị Mai

19

Lớp: K48U5


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Phạm Công Đoàn

nhân, mà cụ thể: Một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành
tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Các cá nhân
tham gia vào quá trình lao động đều hy vọng sẽ đạt được một thành tích nhất
định nào đó, thành tích đó thể hiển ở kết quả, phần thưởng mà cá nhân đó đạt được.
Học thuyết này cho rằng, người lao động khi đóng góp sức lực của mình cho tổ
chức luôn mong muốn kết quả làm việc của họ được ghi nhận, đánh giá đúng và có
được kết quả như mục tiêu đặt ra. Do đó, các nhà quản lý cần phải làm cho người lao
động hiểu được khi người lao động nỗ lực làm việc và đạt được một thành tích nào đó
thì sẽ đạt được phần thưởng nhất định. Mặt khác, các nhà quản lý cần tạo nên sự hấp
dẫn của của các kết quả, các phần thưởng đó thông qua mối quan hệ: nỗ lực cá nhân –
thành tích – kết quả/phần thưởng. Sự kỳ vọng kết hợp với sự đam mê trong mỗi bản
thân người lao động sẽ tạo ra đông lực giúp họ vượt qua tất cả để đạt được một thành
tích mà họ mong muốn.
2.1.3.5. Học thuyết công bằng của J.Stasy Adam
Người lao động luôn luôn muốn được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ
chức. Sự công bằng đó được thể hiện trong: phân phối tiền lương, tiền thưởng, cách
thức tính lương, trong phân công công việc, trong vấn đề thăng tiến, đề bạt, … Vì
mong muốn được đối xử công bằng mà người lao động có xu hướng so sánh sự đóng
góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và quyền lợi của người
khác (có thể là trong nội bộ hay bên ngoài tổ chức). Người lao động sẽ cảm thấy mình
được đối xử công bằng khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/ sự đóng góp của mình ngang
bằng với tỷ lệ đó ở người khác. Cụ thể:
Các quyền lợi cá nhân

Các quyền lợi của những người khác
=
Đóng góp của cá nhân
Đóng góp của những người khác
Để tạo động lực người quản lý cần phải tạo dựng và duy trì sự công bằng giữa
sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng. Muốn vậy, cần
phải đánh giá thực hiện công việc một cách rõ ràng, khách quan và chính xác. Mặt
khác, xây dựng hệ thống thông tin phản hồi để mọi người có thể nắm bắt và hiểu rõ.
2.2. Nội dung tạo động lực trong lao động.
2.2.1. Các hình thức tạo động lực tài chính
2.2.1.1. Tạo động lực thông qua tiền lương
SV: Lê Thị Mai

20
Lớp: K48U5


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Phạm Công Đoàn

Tiền lương là một trong hình thức tạo động lực tài chính quan trọng nhất. Tiền
lương là giá cả sức lao động, được hình thành trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao
động, phù hợp với mối quan hệ cung cầu sức lao động trên thị trường lao động. Xét về
nguyên tắc, tiền lương trả cho người lao động phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động
bị tiêu hao trong quá trình sản xuất. Tiền lương là khoản thu nhập chính của người lao
động, vì thế tiền lương trong tổ chức phải đảm bảo mức cạnh tranh nhằm thu hút và
giữ người lao động.
Hiện nay các doanh nghiệp thường áp dụng một hoặc hai hình thức trả lương:
theo thời gian và theo sản phẩm

Hình thức trả lương theo thời gian: Tiền lương trả theo thời gian là tiền lương
thanh toán cho người lao động căn cứ vào thời gian làm việc và trình độ chuyên môn
của họ. Nhược điểm của hình thức này là không gắn chất lượng và số lượng lao động
mà người lao động đã tiêu hao trong quá trình thực hiện công việc. Điều này thể hiện
khi trả lương người sử dụng lao động không quan tâm nhiều lắm đến kết quả người lao
động tạo ra. Chính vì vậy hình thức trả lương này không kích thích người lao động thi
đua sáng tạo để đạt kết quả cao hơn và tốt hơn.
Hình thức trả lương theo sản phẩm: Trả lương theo sản phẩm là hình thức căn
cứ vào số lượng và chất lượng sản phẩm mà người lao động tạo ra và đơn giá tiền
lương theo sản phẩm để trả lương cho người lao động. Trả lương cho người lao động
có nhiều ưu điểm:
Thứ nhất, làm cho người lao động vì lợi ích vật chất mà quan tâm đến số lượng
và chất lượng sản phẩm, tiết kiệm thời gian cho từng công việc.
Thứ hai, khuyến khích mọi người học tập bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên
môn, hợp lý hóa quy trình làm việc, tích cực sáng tạo để có thể tạo ra nhiều sản phẩm
hơn với mong muốn nhận được nhiều tiền lương hơn.
Thứ ba, tạo ra một sự công bằng trong việc đánh giá thành tích và tạo động lực
lao động.
Tiền lương là mục đích chính để người lao động tham gia lao động trong doanh
nhiệp, vì vậy hình thức trả lương và lượng lương mà NLĐ nhận được là một trong
những điều quan trọng để tạo động lực làm việc cho NLĐ trong doanh nghiệp. Nếu
doanh nghiệp trả lương hợp lý, phản ánh đúng sức lao động mà NLĐ phải bỏ ra, làm
SV: Lê Thị Mai

21
Lớp: K48U5


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Phạm Công Đoàn

cho người lao động hang say sản xuất và tin tưởng vào doanh nghiệp vì cảm thấy sức
lao động của mình bỏ ra là xứng đáng và được doanh nghiệp quan tâm, từ đó sẽ giúp
kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp tăng lên. Và ngược lại.
2.2.1.2. Tạo động lực thông qua tiền thưởng
“Tiền thưởng là khoản bổ sung ngoài tiền lương nhằm quan triệt hơn nguyên
tắc trả lương gắn với kết quả lao động”. “Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài
chính được chi trả một lần (thường là vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự
thực hiện công việc của người lao động. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất
để ghi nhận những thành tích hoàn thành xuất sắc như hoàn thành dự án công việc
trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc cho các sáng kiến cải tiến có giá trị”.
Tiền thưởng gồm nhiều loại: thưởng năng suất chất lượng tốt; thưởng do tiết
kiệm vật tư, nguyên liệu; thưởng do sáng kiến, cải tiến kỹ thuật; thưởng theo kết quả
hoạt động kinh doanh; thưởng do hoàn thành sớm tiến độ; …
Khen thưởng một cách đúng đắn rõ ràng có thể củng cố niềm tin của người lao động
đối với doanh nghiệp, thưởng còn là sự ghi nhận công lao, là uy tín cũng như niềm hãnh
diện bản thân. Vì thế thưởng không đúng đắn, thưởng theo tình cảm dẫn tới mất động lực
làm việc từ phía người lao động, nguy hiểm hơn có thể gây mất đoàn kết nội bộ.
2.2.1.3. Tạo động lực thông qua cổ phần, trợ cấp, phụ cấp
Cổ phần: là hình thức tạo động lực cho người lao động gắn bó lâu dài với
doanh nghiệp cũng như nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ đối với doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp thường sử dụng hình thức tạo động lực này dưới dạng quyền ưu tiên
mua cổ phần và chia cổ phần cho người lao động.
Trợ cấp: được thực hiện nhằm giúp nhân lực khắc phục được các khó khăn phát
sinh do hoàn cảnh cụ thể. Vì vậy nếu có nhu cầu trợ cấp thì doanh nghiệp mới chi trả.
Trợ cấp có nhiều loại khác nhau: trợ cấp xăng xe, điện thoại, trợ cấp đắt đỏ, trợ
cấp xa nhà…
Phụ cấp: là khoản trả thêm cho người lao động do họ đảm nhận thêm trách nhiệm
hoặc làm việc trong các điều kiện không bình thường. Phụ cấp có tác dụng tạo ra sự công

bằng về đãi ngộ thực tế. Doanh nghiệp có thể áp dụng một số loại phụ cấp như: phụ cấp
trách nhiệm công việc, phụ cấp độc hại, phụ cấp khu vực, phụ cấp thu hút.
2.2.1.4. Tạo động lực thông qua phúc lợi
SV: Lê Thị Mai

22
Lớp: K48U5


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Phạm Công Đoàn

Phúc lợi: là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống
cho người lao động. Đây chính là khoản ngoài tiền công, tiền lương và các khuyến
khích tài chính.
Phúc lợi có ý nghĩa rất quan trọng trong việc giúp người lao động bảo đảm đời
sống ở mức độ tối thiểu, yên tâm làm việc, nâng cao khả năng lao động. Đồng thời
phúc lợi là một công cụ quan trọng giúp tổ chức giữ được lao động giỏi của mình và
thu hút được lao động có trình độ cao từ bên ngoài. Phúc lợi có 2 loại:
Phúc lợi bắt buộc: Là loại phúc lợi tối thiểu mà doanh nghiệp bắt buộc phải đưa
ra theo đòi hỏi của pháp luật. Phúc lợi bắt buộc có thể là: Các loại bảo hiểm, trợ cấp
thất nghiệp, trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp….
Phúc lợi tự nguyện: Ngoài các khoản do pháp luật qui định, doanh nghiệp còn
áp dụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích người lao động làm
việc tốt hơn, yên tâm công tác và gắn bó với tổ chức nhiều hơn. Đó là các chương
trình bảo vệ cho sức khoẻ các loại dịch vụ, trợ cấp độc hại và các trợ cấp khác.
2.2.2. Quy trình tạo động lực cho nhân viên
Có nhiều cách thức khác nhau tạo động lực cho nhân viên. Tuy nhiên, doanh nghiệp
thường xây dựng quy trình tạo động lực cho nhân viên gồm những bước cơ bản sau:

Sơ đồ 2.1: Quy trình tạo động lực cho nhân viên
Xác định nhu cầu ( Nắm bắt nhu cầu)

Phân loại nhu cầu (thứ tự ưu tiên)

Lập chương trình tạo động lực

Triển khai chương trình tạo động lực

Kiểm soát đánh giá quá trình tạo động lực
Bước1: Xác định nhu cầu (nắm bắt nhu cầu ): Xác định nhu cầu của nhân
SV: Lê Thị Mai

23
Lớp: K48U5


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Phạm Công Đoàn

viên có nghĩ là cần phải biết rõ những nhu cầu nào đã được thỏa mãn, chưa được thỏa
mãn? Cho loại nhân viên nào? Cho bộ phận nào? Trong đó nhu cầu tạo nên những
mong muốn chưa được thỏa mãn, gây ra những trạng thái căng thẳng thần kinh của
nhân viên. Sự căng thẳng này tạo ra áp lực hoặc các động lực thúc đẩy trong các cá
nhân. Những áp lực này tạo ra việc tìm kiếm các hành động để tìm đến những mục tiêu
cụ thể này sẽ giảm được trạng thái căng thẳng trong nhân viên. Căn cứ xác định nhu
cầu người lao động: dựa trên phân tích công việc và kết quả đánh giá công việc để
xem xét, phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên hiện tại, những mong
muốn, nguyện vọng đề xuất của nhân viên.

Bước 2: Phân loại nhu cầu: sau khi nắm bắt nhu cầu của nhân viên nhà quản
trị cần phân loại nhu cầu, xác định thứ tự ưu tiên cho các đối tượng lao động khác
nhau trong doanh nghiệp. Việc phân loại nhu cầu của nhân viên là khác nhau theo từng
cá nhân và khác nhau theo khía cạnh khác như: nhóm nhu cầu ở bậc cao lại quan trọng
hơn nhu cầu ở bậc thấp do cá nhân phấn đấu để đạt địa vị trên các nấc thang danh
vọng, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, con người ở mỗi quốc gia khác nhau
có trình độ phát triển về văn hóa, xã hội khác nhau dẫn đến sự khác nhau về nhu cầu
của họ.
Bước 3: Lập chương trình đào tạo: Doanh nghiệp cần triển khai nắm bắt nhu
cầu của nhân viên trên cơ sở đó xây dựng và triển khai chương trình tạo động lực.
Chương trình này phải được xây dựng đồng bộ đảm bảo những nhu cầu thứ tự ưu tiên.
Doanh nghiệp cần sâu sát và liên tục nắm bắt các thông tin phản hồi từ phía nhân
viên để điều chỉnh chính sách cho phù hợp tránh thất thoát nhân sự.
Bước 4: Triển khai chương trình tạo động lực: Khi tiến hành triển khai
chương trình tạo động lực doanh nghiệp cần chú ý cân bằng giữa lợi ích cá nhân nhân
viên và lợi ích công ty. Trong quá trình thực hiện nếu xuất hiện nhiều hạn chế thì
doanh nghiệp cần điều chỉnh chính sách lại ngay cho phù hợp.
Bước 5: Kiểm soát đánh giá quá trình tạo động lực: Kiểm soát đánh giá quá trình
tạo động lực là một bước hết sức quan trọng của doanh nghiệp. Kiểm soát đánh giá giúp
cho doanh nghiệp tìm ra những ưu điểm và hạn chế trong công tác tạo động lực cho nhân
viên từ đó có những điều chỉnh hợp lý để thực hiện công tác này tốt hơn nữa nhằm giữ
chân người tài, làm cho nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
SV: Lê Thị Mai

24
Lớp: K48U5


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS. Phạm Công Đoàn

2.4. Nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực
2.4.1. Nhân tố thuộc về doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: Mỗi thời kì doanh nghiệp có chiến
lược kinh doanh phù hợp với nền kinh tế. Với mỗi thời kì này doanh nghiệp có những
chính sách khác nhau hay thay đổi một số chính sách đối với người lao động. Các
chính sách nhân sự của tổ chức và việc thực hiện các chính sách đó đều tác động trực
tiếp tới động lực lao động. Chính sách nhân sự là một bộ phận quan trọng trong tổng
thể hệ thống chính sách của doanh nghiệp. Nó bao gồm các vấn đề về trả lương,
thuyên chuyển, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật người lao động, … Trong thực tế, nếu các
nhà quản lý ý thức được tầm quan trọng của việc xây dựng và hoàn thiện hóa hệ thống
chính sách nhân sự thì khi đó quyền lợi của người lao động sẽ được đảm bảo, từ đó sẽ
tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động gắn bó, tích cực hoàn thành công việc.
Tiềm lực tài chính của doanh nghiệp: Vấn đề trả lương và thưởng của doanh
nghiệp phụ thuộc nhiều vào doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp hàng năm thay đổi
như thế nào. Chính vì vậy việc tạo động lực cho người lao động thông qua công cụ tài
chính bị chi phối bởi vấn đề tài chính trong nghiệp. Doanh nghiệp có tiềm lực tài chính
mạnh có thể đưa ra các hình thức đãi ngộ tài chính tốt tạo động lực làm việc cho người lao
động. Bên cạnh đó tạo sự tin tưởng của người lao động đối với doanh nghiệp.
Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, con người là yếu tố
để cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào nhiều lao động chất lượng cao
doanh nghiệp đó sẽ càng phát triển. Các doanh nghiệp phải có chính sách đãi ngộ cũng
như tạo động lực cho người lao động để họ cống hiến hết mình, đồng thời đưa ra các
chính sách đãi ngộ để giữ chân nhân tài hạn chế tình trạng nhảy việc. Chính vì vậy đặt
ra vấn đề tạo động lực làm sao, như thế nào để thu hút nhân tài và giữ chân những
người tài trong nghiệp làm cho họ phát huy hết khả năng của mình, cống hiến hết mình
cho doanh nghiệp.
2.4.2. Nhân tố thuộc về bản thân người lao động
Khả năng và kinh nghiệm làm việc: Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khả năng

và kinh nghiệm của người lao động trong công việc càng cao thì người lao động cảm
thấy tự tin trong công việc và mong muốn được chứng minh năng lực của của mình
qua kết quả thực hiện công việc. Ở những người này nhu cầu được cấp trên và đồng
SV: Lê Thị Mai

25
Lớp: K48U5