Hoàn Thiện Công Tác Kế Hoạch Hóa Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty TNHH Xây Dựng Hà Lĩnh
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (634.34 KB, 45 trang )
Báo cáo kiến tập
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI
KHOA TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC
BÁO CÁO KIẾN TẬP
ĐỀ TÀI: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG HÀ LĨNH
ĐỊA ĐIỂM KIẾN TẬP:
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN XÂY DỰNG HÀ LĨNH
Người hướng dẫn
Sinh viên thực hiện
Ngành đào tạo
Lớp
Khóa học
: Đinh Bộ Lĩnh
: Nguyễn Cẩm Tú
: Quản trị Nhân lực
: 1205.QTND
: 2012 - 2016
Hà Nội - 2015
Nguyễn Cẩm Tú
Lớp 1205.QTND
Báo cáo kiến tập
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
MỤC LỤC
Nguyễn Cẩm Tú
2
Lớp 1205.QTND
Báo cáo kiến tập
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Trong thời đại công nghiệp hóa, hiện đại hóa của nền kinh tế hiện nay trên
toàn cầu các doanh nghiệp luôn cạnh tranh là gay gắt, quyết liệt với nhau. Chính
vì thế, doanh nghiệp muốn tốn tại và phát triển thì cần phải cạnh tranh, thắng lợi
trước các đối thủ của mình bằng việc đảm bảo hiệu quả, chất lượng sản xuất
kinh doanh.
Các doanh nghiệp muốn đạt được hiệu quả kinh doanh cao thì cần thiết
phải xây dựng cho mình một kế hoạch sản xuất kinh doanh rõ ràng chi tiết khả
thi, đồng thời phải có kế hoạch về các nguồn lực: như vốn, công nghệ, đất đai
nhà xưởng, máy móc thiết bị và lao động. Trong đó người lao động được coi là
nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức. Đây là yếu rố quyết định nhất tạo nên
thành công cho doanh nghiệp.
Việc quản lý nguồn nhân lực là một công việc phức tạp mà bất cứ một
doanh nghiệp nào cũng cần phải đối mặt. Để có một đội ngũ nhân lực đủ về số
lượng và đúng về chất lượng, đáp ứng nhu cầu của sản xuất kinh doanh thì nhất
thiết doanh nghiệp phải tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Kế hoạch hoá
nguồn nhân lực là cơ sở để công ty chủ động sản xuất, nâng cao năng suất lao
động, hạ giá thành sản phẩm, giải quyết việc làm, đảm bảo thu nhập, chất lượng
cuộc sống và sản xuất kinh doanh. Chủ động về nhân lực để sẵn sàng hoàn thành
nhiệm vụ và mục tiêu đề ra, từ đó góp phần củng cố uy tín của công ty trên thị
trường.
Xuất phát từ lý do trên nên tôi quyết định chọn đề tài: “HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN XÂY DỰNG HÀ LĨNH”.
2. Mục đích chọn đề tài:
Mục đích chính của bài báo cáo nhằm khái quát hóa những vấn đề lý luận
về công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực; thêm vào đó làm rõ công tác kế hoạch
hóa nguồn nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng Hà Lĩnh và cuối
Nguyễn Cẩm Tú
1
Lớp 1205.QTND
Báo cáo kiến tập
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
cùng là đưa ra một số giải pháp để khắc phục các vấn đề tồn tại trong công tác
kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng Hà
Lĩnh.
3. Đối tượng nghiên cứu:
Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu đánh giá công tác kế hoạch hóa nguồn
nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng Hà Lĩnh trong giai đoạn
2014 – 2015
4. Phương pháp nghiên cứu đề tài:
Trong đề tài có sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau đây:
Phương pháp thống kê.
Phương pháp tổng hợp.
Phương pháp quan sát.
Phương pháp toán học.
…
5. Kết cấu nội dung đề tài:
Ngoài các phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo ra thì bài
báo cáo được chia thành các chương sau:
Chương 1. TỔNG QUAN VỀ KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC.
Chương 2. THỰC TRẠNG KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC Ở
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN XÂY DỰNG HÀ LĨNH.
Chương 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KẾ
HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM
HỮU HẠN XÂY DỰNG HÀ LĨNH.
NGƯỜI VIẾT
NGUYỄN CẨM TÚ
Nguyễn Cẩm Tú
2
Lớp 1205.QTND
Báo cáo kiến tập
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
Chương 1. TỔNG QUAN VỀ KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC.
1.1. Khái quát về Công ty TNHH Xây dựng Hà Lĩnh
1.1.1. Giới thiệu về công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng Hà Lĩnh:
Công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng Hà Lĩnh (viết tắt là: CTY TNHH
XD Hà Lĩnh) được thành lập ngày 24 tháng 05 năm 2006 theo giấy chứng nhận
đăng ký kinh doanh số: 0902000285 của sở kế hoạch và đầu tư tỉnh Ninh Bình.
Trụ sở chính tại km số 5 đường 477 - Gia Viễn - Ninh Bình. Với tên giao dịch
là: CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN XÂY DỰNG HÀ LĨNH.
Điện thoại: 030.3868.110
Fax: 030.3868.110
Công ty hoạt động với đầy đủ tư cách pháp nhân, tổ chức hoạt động, hoạch
toán kinh tế độc lập, có con dấu riêng, có bộ máy kế toán sổ kế toán riêng, được
phép mở tài khoản tiền Việt Nam đồng và ngoại tệ tại kho bạc nhà nước, các
ngân hàng trong nước và nước ngoài theo quy định của pháp luật, có mã số thuế
riêng. Công ty có quyền chiếm hữu và định đoạt đối với vốn, tài sản, tên gọi,
biểu tượng, thương hiệu theo quy định của pháp luật. Công ty giữ vai trò trung
tâm chi phối và liên kết các hoạt động của toàn bộ Công ty nhằm đạt hiệu quả
sản xuất kinh doanh cao nhất.
1.1.2. Một số đặc điểm của công ty.
a. Đặc điểm về sản phẩm:
Sản phẩm được chia ra làm những lĩnh vực chính sau đây:
- Xây dựng công trình công nghiệp, dân dụng.
- Xây lắp các công trình giao thông, thủy lợi, thủy nông, dân dụng, san
lấp mặt bằng.
- Nhận ủy thác đầu tư của các tổ chức cá nhân.
b. Đặc điềm về lao động:
Là một doanh nghiệp thuộc ngành xây dựng nên cơ cấu lao động phụ
thuộc vào nhiều nguyên nhân dễ thấy như hoạt động sản xuất kinh doanh, khối
lượng công việc…
Nguyễn Cẩm Tú
3
Lớp 1205.QTND
Báo cáo kiến tập
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
- Cơ cấu lao động theo trình độ:
Bảng 2 - 1: Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2014 đến 2015.
(Xem trong phụ lục bảng 1)
Theo số liệu ở bảng trên ta thấy rõ xu hướng gia tăng những lao động có
trình độ cao. Đây cũng là điều hợp lý. Tuy nhiên số lao động có trình độ cao trên
Đại học chưa có, yếu tố này ảnh hưởng không nhỏ đến quá trình ra quyết định ở
cấp chiến lược kinh doanh và chiến thuật của công ty. Theo bảng này cho ta thấy
công nhân lành nghề tăng nhiều nhất đây cũng là đặc điểm cá biệt của ngành xây
dựng vì nhân lực trực tiếp của ngành xây dựng là công nhân lành nghề.
- Cơ cấu lao động theo giới tính:
Bảng 2-2: Cơ cấu lao động theo giới tính.
(Xem mục lục bảng 2)
Tỷ lệ nam nữ trong công ty khá chênh lệch, nam chiếm 78,78% (2009),
79,49% (2010), năm 2010 tăng 9,82%. Trong khi nữ chỉ chiếm 21,21% (2009),
20,51% (2010). Điều này là khá phù hợp với đặc điểm ngành nghề của công ty
cần nhiều lao động nam.
- Cơ cấu theo độ tuổi:
Bảng 2 – 3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi.
(Xem trong phụ lục bảng 3)
Qua bảng trên ta thấy công ty có đội ngũ lao động trẻ chiếm trên 70% số
lao động của toàn công ty.
c. Môi trường kinh doanh của công ty.
Nước ta đang trong thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước mạnh
mẽ, vì thế cơ hội cho CTY TNHH XD Hà Lĩnh là không ít, song thách thức
cũng không nhỏ. Môi trường kinh doanh bên ngoài khá thuận lợi cho những hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp vì vậy thành công hay không chủ yếu phụ
thuộc vào CTYTNHH XD Hà Lĩnh. Tuy nhiên công ty phải đứng trong môi
trường cạnh tranh khá khốc liệt, sự cạnh tranh không chỉ với những công ty Nhà
nước mà còn phải cạnh tranh với những công ty tư nhân và nước ngoài khác.
Với môi trường kinh doanh như vậy sự bất trắc là rất lớn, rất dễ bị thua lỗ, bị
Nguyễn Cẩm Tú
4
Lớp 1205.QTND
Báo cáo kiến tập
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
đánh bại. Do đó để tồn tại thích nghi và phát triển công ty phải ngày càng hoàn
thiện chính mình trong đó có công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
1.2. Cơ sở lý luận về kế hoạch hóa nguồn nhân lực.
1.2.1. Một số vấn đề cơ bản về kế hoạch hóa nguồn nhân lực.
a. Khái niệm:
- Kế hoạch hóa được hiểu là tiên liệu, tiên đoán, hay dự đoán những
thay đổi hay biến thiên cũng như phòng ngừa các rủi ro trong tương lai.
Hoạch định hay kế hoạch hóa là một quá trình mang tính khoa học đồng thời
mang tính nghệ thuật cao.
- Để tồn tại và phát triển một doanh nghiệp phải giải quyết hiệu quả của các
vấn đề liên quan đến bốn lĩnh cơ bản đó là: tài chính, quản trị sản xuất,
marketing và quản trị nhân lực. Việc giải quyết không chỉ tập trung vào những
vấn đề đã và đang phát sinh đòi hỏi sự giải quyết mà phải hướng tới tương lai
nhằm dự đoán và đối phó với những vấn đề sẽ sảy ra trong tương lai. Do vậy,
công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cần thiết mang lại tính chủ động, giảm
thiểu rủi ro và tăng hiệu quả. Đứng dươí góc độ như vậy, công tác kế hoạch hoá
nguồn nhân lực là quan trọng, cần thiết làm cơ sở cho hiệu quả của việc sử dụng
nguồn nhân lực cũng như hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. Có nhiều
định nghĩa khác nhau về kế hoạch hoá nguồn nhân lực đã được đưa ra, cụ thể
khái niệm thứ 1 cho rằng: “ Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình mà thông
qua nó doanh nghiệp bảo đảm được đầy đủ về số lượng và chất lượng người làm
việc, phù hợp với yêu cầu của công việc”. (Quản trị nhân sự - Đức Thành-NXB
Thống kê, 1998), Phạm khái niệm thứ 2: “ Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là tiến
trình triển khai thực hiện các kế hoạch và chương trình nhằm đảm bảo rằng cơ
quam sẽ có đúng số lượng, đúng chất lượng được bố trí đúng lúc đúng lúc, đúng
số lượng. chất lượng, đúng vị chí và đúng chỗ”. (Quản trị nhân sự - Nguyễn
Hữu Thân, 1996)
- Kế hoạch hóa chiến lược nguồn nhân lực là quá trình xây dựng các chiến
lược nguồn nhân lực và thiết lập các chương trình hoặc các chiến thuật để thực
Nguyễn Cẩm Tú
5
Lớp 1205.QTND
Báo cáo kiến tập
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
hiện các chiến lược nguồn nhân lực đó. Do đó, vai trò của kế hoạch hóa nguồn
nhân lực là giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu công việc.
b. Vai trò của công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực:
- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến
lược nguồn nhân lực.
- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ
chức:
- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn
nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực nhằm điều hòa các hoạt động nguồn nhân
lực.
c. Mục tiêu, nhiệm vụ, ý nghĩa của công tác kế hoạch hóa nguồn nhân
lực.
*Mục tiêu:
Với số lượng lao động: xác định những tiêu chuẩn để bố trí lại nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp, xác định rõ lao động lưu chuyển, số lao động cần
thu hút vào làm việc thông qua tuyển dụng, xác định số lao động cần đào tạo
mới, đào tạo lại hay nâng cao.
Với chi phí tiền lương: dự đoán được mức tăng năng suất lao động, nâng
cao hiệu quả làm việc.
*Nhiệm vụ:
Phân tích đánh giá tình hình thực hiện công việc của từng cá nhân trong
doanh nghiệp, dự đoán khả năng của họ trong tương lai.
Căn cứ vào nhiệm vụ của kế hoạch sản xuất kinh doanh các mức hoa phí
lao động, mức phục vụ, các tiêu chuẩn tính toán định biên cần thiết trong kỳ kế
hoạch nhằm bảo đảm cho sản xuất trong doanh nghiệp được tiến hành bình
thường và tiết kiệm tối ưu.
*Ý nghĩa:
Giúp doanh nghiệp thích nghi với môi trường cạnh tranh khốc liệt.
Nguyễn Cẩm Tú
6
Lớp 1205.QTND
Báo cáo kiến tập
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
Đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong tương
lai được ổn định và hiệu quả.
d. Phân loại kế hoạch nguồn nhân lực.
Kế hoạch nguồn nhân lực gồm có ba loại: kế hoạch nguồn nhân lực dài
hạn; kế hoạch nguồn nhân lực trung hạn; kế hoạch nguồn nhân lực ngắn hạn.
- Kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn:
Kế hoạch hóa chiến lược sản xuất kinh doanh cũng đòi hỏi phải phân tích
lực lượng lao động trong thời kỳ dài như phân tích cơ cấu lao động dưới tác
động của những thay đổi nhân khẩu học, văn hóa, xã hội; những thay đổi về
cung nhân lực… mỗi thay đổi này có thể có ảnh hưởng nhất định đến lực lượng
lao động trong tương lai của tổ chức.
Một tổ chức không thể đạt được các mục tiêu chiến lược dài hạn nếu thiếu
nhân lực cần thiết. Nếu kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn chỉ rõ rằng lực lượng
lao động cần thiết có kỹ năng trong tương lai sẽ không được đáp ứng thì các kế
hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức cần thiết phải được thay đổi hoặc xem
xét lại cho phù hợp.
Thông thường những tổ chức có quy mô hoạt động lớn, hoạt động có tính
ổn định cao, hoạt động có tính đặc thù, sử dụng lao động đòi hỏi nhiều kỹ năng
đặc biệt và đòi hỏi tính chuyên ngành nghiệp, với trình độ cao thì tổ chức cần
thiết phải xác định kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn.
- Kế hoạch nguồn nhân lực trung hạn:
Kế hoạch nguồn nhân lực trung hạn của tổ chức gồm: xác định các mục
đích và mục tiêu cụ thể của tổ chức trong vòng từ 2 đến 3 năm tới. Để đạt được
các mục tiêu và mục đích trên yêu cầu tổ chức phải có lực lượng lao động thích
ứng. Hầu hết các tổ chức có kế hoạch hoạt động trung hạn ví dụ như là về kế
hoạch sản lượng sản phẩm theo đơn đặt hàng hay theo dự án công trình thi công,
hay theo định kỳ sản xuất. Biểu hiện như doanh số bán ra; số lượng sản phẩm
theo từng loại; hoặc một số chỉ tiêu khác của hoạt động sản xuất kinh doanh
như: lợi nhuận, năng suất lao động… được tổ chức lên kế hoạch tương đối cụ
thể. Nên kế hoạch nguồn nhân lực trung hạn phải dự báo nhu cầu nguồn nhân
Nguyễn Cẩm Tú
7
Lớp 1205.QTND
Báo cáo kiến tập
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
lực của tổ chức trong thời gian 2 đến 3 năm tới: cần bao nhiêu nhân lực cho mỗi
loại công việc cụ thể để đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh; số lao động sẽ
thuyên chuyển cũng cần được dự báo để xác định tỷ lệ thiếu hụt lực lượng lao
động; những thay đổi về năng suất lao động cũng cần được xem xét vì nó sẽ ảnh
hưởng đến nhu cầu nhân lực của tổ chức.
- Kế hoạch nguồn nhân lực ngắn hạn:
Kế hoạch hoạt động ngắn hạn thường đưa ra các mục tiêu thực hiện và kế
hoạch tác nghiệp của một năm. Kế hoạch hoạt động giữ vai trò rất quan trọng
cho thắng lợi về kinh tế và sự sống còn của một tổ chức, đặc biệt những dự báo
về tiết kiệm và chi tiêu. Những công cụ kế hoạch này tạo ra các điều kiện để
phối kết hợp các hoạt động trong tổ chức, điều hòa nhân lực trong nội bộ tổ
chức, thuyên chuyển lao động nhằm đảm bảo cho tổ chức thực hiện tốt nhất kế
hoạch đã đề ra và sử dụng tối đa nguồn nhân lực của tổ chức và hướng các hoạt
động của cá nhân người lao động đạt kết quả cao.
Để đạt được các mục tiêu trên, kế hoạch hoạt động ngắn hạn cần thiết
phải xác định nhu cầu nguồn nhân lực cho kế hoạch tác nghiệp của một năm.
Các chuyên gia, giám sát viên và người quản lý cần đưa ra yêu cầu của bộ phận
mình về: số lượng lao động cần thiết theo trình độ lành nghề, kỹ năng, loại đào
tạo cần thiết để đạt được mục tiêu kinh doanh. Nếu nhu cầu lao động cần nhiều
hơn số hiện có, thì bộ phận tuyển mộ nhân lực có trách nhiệm thực hiện. Mặt
khác, nếu dự báo nguồn nhân lực chỉ rõ thừa nhân lực, người quản lý phải xem
xét để quyết định sẽ giảm bớt lực lượng lao động ở bộ phận nào? Bao nhiêu
người? người lao động nào sẽ tạm nghỉ việc? trong thời gian bao lâu? Chế độ
đối với người nghỉ việc như thế nào?...
e. Mối quan hệ giữa kế hoạch hóa nguồn nhân lực và kế hoạch sản xuất
kinh doanh:
Có thể thấy được hai công tác này có quan hệ khăng khít và có ảnh hưởng
nhân quả đến nhau. Do đó, khi tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực thì cơ sở
quan trọng nhất là kế hoạch hoá sản xuất kinh doanh. Quan hệ giữa hai công tác
này được phản ánh như sau:
Nguyễn Cẩm Tú
8
Lớp 1205.QTND
Báo cáo kiến tập
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
Với kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn sẽ tương ứng với kế hoạch hoá
nguồn nhân lực dài hạn, khi đó quản trị viên nhân lực sẽ kiểm tra, rà soát môi
trường để xác định cơ cấu lực lượng lao động trong tương lai.
Với kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn, kế hoạch hoá nguồn nhân
lực sẽ phải xác định được cơ cấu về lao động theo từng loại công việc, sự biến
động lao động trong từng bộ phận và sự biến động về năng suất lao động.
Với kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn, kế hoạch hoá nguồn nhân lực
sẽ dự tính được số người theo mỗi loại kỹ năng và trình độ cần thiết để đạt được
mục tiêu của công việc và các giải pháp để đáp ứng.
f. Các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch hóa nguồn nhân lực.
Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực cần xác định rõ các nhân tố ảnh
hưởng sau đây:
Thứ nhất, loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội và
chiến lược của tổ chức: mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất
kinh doanh và đưa ra thị trường sẽ yêu cầu số lượng lao động và chất lượng lao
động, kết cấu nghề nghiệp và trình độ lành nghề, kỹ năng lao động của nguồn
nhân lực rất khác nhau. Do đó, kế hoạch hóa nguồn nhân lực cần xem xét thật kỹ
mức độ phức tạp của sản phẩm để xác định loại lao động với cơ cấu trình độ
lành nghề phù hợp.
Thứ hai, tính không ổn định của môi trường: như những thay đổi về kinh
tế, xã hội, chính trị và tiến bộ khoa học kỹ thuật sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của tổ chức, từ đó ảnh hưởng đến cung và cầu nhân lực của tổ
chức thậm chí theo từng nghề: có nghề bị mất đi nhưng có nghề mới lại ra đời
và có nhu cầu nhân lực.
Thứ ba, độ dài thời gian của kế hoạch hóa nguồn nhân lực cũng là nhân tố
quan trọng ảnh hưởng đến kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Kế hoạch hóa nguồn
nhân lực có thể được lập trong thời gian ngắn từ 1 tháng đến 1 năm hoặc trong
khoảng thời gian dài từ 3 năm đến 5 năm hoặc 7 năm. Xác định khoảng thời
gian dài hay ngắn của kế hoạch hóa nguồn nhân lực phụ thuộc vào mức độ ảnh
hưởng của các nhân tố từ môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của tổ
Nguyễn Cẩm Tú
9
Lớp 1205.QTND
Báo cáo kiến tập
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
chức. Nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong môi trường có biến động lớn,
biểu hiện có nhiều đối thủ cạnh tranh mới trên thị trường; các điều kiện kinh tế,
chính trị, xã hội thay đổi nhanh chóng; nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ không ổn
định; quy mô của tổ chức nhỏ; kinh nghiệm quản lý yếu… thì thường xác định
độ dài của kế hoạch nguồn nhân lực không quá 1 năm. Và ngược lại nếu tổ chức
hoạt động kinh doanh trong môi trường tương đối ổn định thì độ dài của kế
hoạch hóa nguồn nhân lực được xác định trên một năm.
Thứ tư, loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin về kế hoạch hóa
nguồn nhân lực: Khi lập kế hoạch nguồn nhân lực phải xác định rõ; những loại
công việc gì sẽ được thực hiện trong tổ chức; những chỗ trống trong tổ chức cần
được thay thế và bổ sung do các nguyên nhân; thuyên chuyển lao động, đề bạt
về hưu và những công việc mới phát sinh. Hơn nữa, nguồn nhân lực sẽ được thu
hút từ đâu? Khả năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện có trong tổ chức
để hoàn thành công việc như thế nào? Nhân lực tuyển mới ra sao? Khả năng tìm
kiếm dễ hay khó, thời gian dài hay ngắn?…
Nguyễn Cẩm Tú
10
Lớp 1205.QTND
Báo cáo kiến tập
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC Ở
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN XÂY DỰNG HÀ LĨNH
2.1. Một số nhân tố ảnh hưởng đến công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực.
2.1.1. Phân tích công việc.
a. Đối với tất cả các doanh nghiệp, tổ chức trên thị trường:
Phân tích công việc được hiểu là một quá trình xác định một cách có hệ
thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ
chức.
Phân tích công việc được coi là công cụ cơ bản và quan trọng nhất để
quản trị nhân sự, nó là cơ sở để thực hiện tất cả các chức năng về nhân sự trong
doanh nghiệp. Vì vậy cơ sở đầu tiên để kế hoạch hoá nguồn nhân lực là phân
tích công việc. Hiểu một cách cụ thể, phân tích công việc là quá trình mô tả và
ghi lại mục tiêu của công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện
hoàn thành công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết để hoàn thành
công việc.
Khi tiến hành phân tích công việc nhà quản trị phải trả lời câu hỏi sau:
- Nhân viên thực hiện công tác gì?
- Khi nào công việc hoàn thành?
- Công việc được thực hiện ở đâu?
- Công nhân viên thực hiện công việc đó như thế nào?
- Tại sao phải thực hiện công việc đó?
- Để thực hiện công việc đó cần phải hội đủ những tiêu chuẩn nào?
Bảng phân tích công việc gồm 2 bản sau:
+ Bảng mô tả công việc: là một văn bản cung cấp các thông tin liên quan
đến các nhiệm vụ và trách nhiệm của từng người. Bảng mô tả công việc cho biết
nhiệm vụ chủ yếu mà mỗi nhân viên phải đảm bảo điều kiện và hoàn thành công
việc và các rủi ro có thể xảy ra. Do đó bảng mô tả công việc có thể tính được
lượng người cần thiết làm công việc nào đó trong tương lai.
Nguyễn Cẩm Tú
11
Lớp 1205.QTND
Báo cáo kiến tập
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
+ Bảng tiêu chuẩn công việc: là bảng trình bầy các điều kiện, tiêu chuẩn
tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần hoàn thành công việc nhất
định nào đó. Các điều kiện đó gồm: kỹ năng, sức khoẻ, kinh nghiệm đạo đức...
do vậy bảng này làm căn cứ cho việc thực hiện các giải pháp cân bằng cung cầu
nhân lực trong doanh nghiệp đặc biệt là các công tác sắp xếp, thuyên chuyển, đề
bạt, đào tạo tuyển dụng, đánh giá thực hiện công việc.
Hình 1-1. Sơ đồ phân tích công việc, công cụ quản trị TNNS cơ bản nhất:
(Xem phần phụ lục)
b. Đối với CTY TNHH XD Hà Lĩnh:
Phân tích công việc là một hoạt động còn khá mới mẻ đối với công ty và
hoạt động này chưa được thực hiện ở công ty. Để xác định chức năng nhiệm vụ
cần thiết để thực hiện công việc chủ yếu dựa vào bảng quy định chức năng
nhiệm vụ của các phòng ban và của các nhân viên trong phòng. Do đó nó có ảnh
hưởng đến các công tác quản lý nhân sự và công tác kế hoạch hóa nguồn nhân
lực của công ty.
2.1.2. Đánh giá công việc.
a. Đối với các doanh nghiệp tổ chức bên ngoài:
Khi dự đoán cung về nhân lực, một trong những cơ sở quan trọng mà
quản trị viên sử dụng đó là hệ thống thông tin nguồn nhân lực mà trong đó quan
trọng nhất là thông tin về các kỳ đánh giá thực hiện công việc và ý kiến đánh giá
của người lãnh đạo trực tiếp.
Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là một sự đánh giá có hệ thống
và chính thức về tình hình thực hiện công việc của người lao động trong sự so
sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về kết quả đánh giá với
từng người lao động.
Đánh giá thực hiện công việc là công việc khó khăn, phức tạp nhất trong
công tác quản trị nhân lực. Tuy nhiên, đây lại là một công tác quan trọng bởi vì
nó là cơ sở quan trọng để khen thưởng kỷ luật, thuyên chuyển cũng như là cơ sở
quan trọng để trả lương một cách công bằng. Đánh giá thực hiện công việc còn
giúp nâng cao quá trình thực hiện công việc của người lao động thông qua việc
Nguyễn Cẩm Tú
12
Lớp 1205.QTND
Báo cáo kiến tập
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
giúp họ hiểu và phát huy tiềm năng của mình trong công việc, đồng thời là cơ sở
cho các hoạt động tuyển dụng, đào tạo phát triển, nâng cao chất lượng và kế
hoạch hoá nguồn nhân lực...
Với kế hoạch hoá nguồn nhân lực thì đánh giá thực hiện công việc là cơ
sở quan trọng trong việc đưa ra mức cung về lao động cũng như đưa ra các
chính sách kế hoạch cân bằng cung cầu lao động và đưa ra các chính sách kế
hoạch cân bằng cung cầu nhân lực.
Để đánh giá thực hiện công việc thì việc đầu tiên là phải xây dựng về các
mức tiêu chuẩn công việc, tiếp đến là tiến hành đo lường sự thực hiện công việc
và so sánh với tiêu chuẩn đã đề ra rồi thảo luận với người lao động để cải thiện
kết quả công việc. Các thông tin về các kỳ đánh gía sẽ được lưu trữ trong từng
nhân viên để phục vụ cho công tác quản trị nhân lực trong đó có nâng cao chất
lượng và kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
b. Đối với CTY TNHH XD Hà Lĩnh:
Do không có tiêu chuẩn cần thiết nên quá trình đánh giá hầu như không
được thực hiện và không được lưu giữ trong hệ thống thông tin nguồn nhân lực.
Điều này gây cản trở không nhỏ đến công tác nhân sự của công ty trong đó có
kế hoạch hóa nguồn nhân lực.
2.1.3. Định mức lao động.
a. Đối với các doanh nghiệp, tổ chức trên thị trường:
Hiểu một các đầy đủ, định mức lao động là một quá trình nghiên cứu và
áp dụng vào thực tiễn những mức lao động có căn cứ khoa học nhằm nâng cao
năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm. Trong đó mức lao động là một đại
lượng lao động sống quy đổi quy định cho người lao động để hoàn thành khối
lượng công việc nhất định.
Mức lao động có nhiều loại gồm có mức thời gian, mức sản lượng, mức
phục vụ.
Để tính được mức lao động phải trải qua nhiều phương pháp nhưng chủ
yếu là dùng bấm giờ hoặc chụp ảnh.
Nguyễn Cẩm Tú
13
Lớp 1205.QTND
Báo cáo kiến tập
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
Mức lao động cho ta biết hao phí trung bình cần thiết để hoàn thành công
việc nào đó. Vì vậy có thể dựa vào mức lao động để tính ra số lao động cần thiết
để thực hiên một khối lượng công việc nào đó. Tuy nhiên, để xây dựng được
mức lao động có căn cứ khoa học cũng cần phải xem xét trong những điều kiện
nhất định về con người, về qui trình công nghệ, về máy móc thiết bị, hình thức
tổ chức phục vụ nơi làm việc.
Ngoài việc dùng mức lao động làm cơ sở thì quản trị viên nhân lực có thể
dựa vào năng suất lao động của từng người, từng bộ phận để từ đó tính ra số lao
động cần thiết.
W=Q/L
Trong đó: W: Năng suất lao động.
L: Số lao động.
Q: Khối lượng công việc.
Hoặc dựa vào thời gian cần thiết để thực hiện một công việc từ đó tính ra
số lao động cần thiết.
Mức lao động là cơ sở quan trọng khi tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân
lực đặc biệt là với kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong ngắn hạn chính vì vậy,
doanh nghiệp cần quan tâm đến vấn đề này.
b. Đối với CTY TNHH XD Hà Lĩnh:
Công ty không dùng mức lao động để làm cơ sở kế hoạch hóa nguồn nhân
lực mà dựa vào năng suất lao động của từng người, từng bộ phận để tính ra số
lao động cần thiết.
Số lao động cần thiết được tính theo công thức:
L = Q/W
Trong đó: L: số lao động cần thiết
Q: khối lượng công việc
W: năng suất lao động
Công ty định mức lao động dựa vào kinh nghiệm của người làm công tác
định mức chủ yếu dựa trên kết quả thực hiện công việc của công nhân. Phương
pháp này đơn giản, nhanh và chi phí thấp nhưng không chính xác.
Nguyễn Cẩm Tú
14
Lớp 1205.QTND
Báo cáo kiến tập
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
2.1.4. Kết quả sản xuất kinh doanh.
a. Đối với các doanh nghiệp, tổ chức trên thị trường.
* Kế hoạch sản xuất kinh doanh:
Để kế hoạch hóa nguồn nhân lực thì doanh nghiệp phải dựa trên kế hoạch
sản xuất kinh doanh.
Kế hoạch sản xuất kinh doanh được hiểu là quá trình xác định nhiệm vụ,
mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp. Tùy thuộc vào độ dài thời gian người ta
chia kế hoạch sản xuất kinh doanh ra làm 3 loại: dài hạn, trung hạn, ngắn hạn.
Kế hoạch sản xuất kinh doanh bao gồm các thông tin dự báo liên quan
đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ví dụ như: giá trị tổng sản
xuất, chi tiêu tài chính, tổng quỹ lương…
Xuất phát từ công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh nhà quản trị sẽ tính
toán, dự đoán ra số lao động cần thiết theo từng thời điểm để hoàn thành kế
hoạch sản xuất đã đề ra. Do đó, công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực có chính
xác hay không lại phụ thuộc vào kế hoạch sản xuất kinh doanh.
*Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực cảu công ty:
Quá trình đánh giá được thực hiện chủ yếu trên hai mặt chính là cơ cấu
lao động và sự biến động lao động của doanh nghiệp .
Thứ nhất, là cơ cấu lao động của doanh nghiệp dựa trên các mặt sau:
- Cơ cấu theo số lượng lao động.
- Cơ cấu lao động theo tuổi.
- Cơ cấu lao động theo giới tính.
- Cơ cấu lao động theo nghề.
- Cơ cấu lao động theo trình độ.
Từ quá trình phân tích, đánh giá sẽ tiến hành nhận xét về điểm mạnh điểm
yếu, cơ hội, thách thức... để làm cơ sở cho kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
Thứ hai, là phân tích sự biến động lao động của doanh nghiệp phân tích
sự biến động về mặt số lượng, nguồn, đích tới, nguyên nhân để thấy được xu
hướng biến thiên nhân lực trong một giai đoạn, nghiên cứu này giúp cho nhà
quản trị đưa ra các giải pháp bổ xung.
Nguyễn Cẩm Tú
15
Lớp 1205.QTND
Báo cáo kiến tập
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
b. Kết quả sản xuất kinh doanh của CTY TNHH XD Hà Lĩnh:
Bảng 2-4: báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh 2014-2015
(Xem trên phụ lục)
Dựa vào bảng kết quả SXKD và bảng đánh giá so sánh giữa các năm
chúng ta thấy được công tác SXKD của công ty luôn luôn phát triển. Tình hình
nền kinh tế trên thế giới, khu vực và trong nước suy thoái nghiêm trọng nên nó
đã tác động đến kết quả sản xuất kinh doanh của công ty. Tuy nhiên với khả
năng của mình công ty đã vượt qua thử thách và lợi nhuận của công ty vẫn tăng.
2.2. Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực:
Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực gồm có bốn bước:
Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu.
Bước 2: Đề ra các chính sách và kế hoạch.
Bước 3: Thực hiện các kế hoạch và chương trình.
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá chương trình.
Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực có thể được thực hiện thông qua
hình sau đây:
Hình 1-2. Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực:
(Xem phần phụ lục)
2.2.1. Dự đoán cầu nhân lực:
a. Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn
*Trên thực tế, dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn được hiểu là :
Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn là cầu nhân lực trong thời hạn 1 năm. Tuy
vậy do đặc điểm của mỗi tổ chức khoảng thời gian có thể linh hoạt hơn. Ví dụ
đối với các tổ chức sản xuất kinh doanh mang tính thời vụ, theo mùa thì khoảng
thời gian có thể ngắn hơn như các tổ chức xây dựng, các doanh nghiệp chế biến
lương thực, thực phẩm, rau quả… Trong thời hạn ngắn cầu nhân lực phải xác
định rõ số nhân lực cụ thể theo từng nghề, từng loại nhân lực.
Tùy thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh, loại sản phẩm, cơ cấu của
mỗi tổ chức. Phương pháp phân tích nhiệm vụ dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn
được biểu hiện cụ thể thành các phương pháp sau đây:
Nguyễn Cẩm Tú
16
Lớp 1205.QTND
Báo cáo kiến tập
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
+ Phương pháp tính theo lương lao động hao phí.
Theo phương pháp này, xác định nhu cầu nhân lực cho năm tới (năm kế
hoạch) dựa vào các căn cứ sau đây: tổng số lượng lao động hao phí để hoàn
thành số lượng sản phẩm, hoặc khối lượng công việc, nhiệm vụ của năm kế
hoạch; quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động trong năm kế hoạch;
hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch.
Công thức:
D = (∑nt = 1 tiSLi) / (TnKm)
Trong đó:
D: cầu lao động năm kế hoạch của tổ chức (người)
ti: lượng lao động hao phí để sản xuất một đơn vị sản phẩm I (giờ - mức)
SLi: tổng số sản phẩm i cần sản xuất năm kế hoạch
Tn: Qũy thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch
(giờ/người)
Km: Hệ số tăng năng suất lao động dự tính dự tính năm kế hoạch
n: số loại sản phẩm cần sản xuất năm kế hoạch
Để xác định lượng lao động hao phí cho 1 đơn vị sản phẩm ta phải dựa vào
mức lao động tức mức thời gian hao phí cho từng bước công việc, theo từng
nghề.
Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch xác định
thông qua xây dựng bảng cân đối thời gian lao động của một lao động năm kế
hoạch trên cơ sở phân tích bảng cân đối thời gian lao động của một lao động
năm báo cáo. Dự kiến những yếu tố ảnh hưởng như thay đổi về kỹ thuật, tổ
chức…để ước tính hệ số tăng năng suất lao động. Dựa vào kế hoạch sản xuất
kinh doanh của tổ chức ta sẽ có số lượng sản phẩm từng loại.
Phương pháp này áp dụng để dự đoán cầu nhân lực cho những công việc,
những sản phẩm xác định được hao phí lao động cần thiết tức là có mức lao
động làm căn cứ khoa học, thường là nghề cơ khí, dệt, may… để tính được hao
phí lao động cho một đơn vị sản phẩm phải thực hiện tính toán cho từng bước
công việc nên tốn thời gian và phức tạp, nhưng kết quả khá chính xác.
Nguyễn Cẩm Tú
17
Lớp 1205.QTND
Báo cáo kiến tập
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
+ Phương pháp tính theo năng suất lao đông.
Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tổng sản lượng năm kế hoạch
(hiện vật hoặc giá trị) chia cho năng suất lao động của người lao động năm kế
hoạch sẽ được cầu nhân lực năm kế hoạch của tổ chức.
Công thức: D = Q/W
Trong đó:
D: cầu lao động năm kế hoạch
Q: tổng sản lượng năm kế hoạch
W: năng suất lao động bình quân của một lao động năm kế hoạch
Theo phương pháp này cần chú ý tổng sản lượng năm kế hoạch và năng
suất lao động của một lao động năm kế hoạch phải thống nhất đơn vị tính. Nếu
tổng sản lượng tính bằng tiền (giá trị) thì năng suất lao động cũng tính bằng tiền.
Nếu tổng sản lượng tính bằng hiện vật (cái, chiếc, tấn, tạ, kg…) thì năng suất lao
động của một lao động năm kế hoạch cũng phải tính bằng hiện vật.
+Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên.
Tiêu chuẩn định biên là khối lượng công việc / nhiệm vụ mà một người
phải đảm nhận. ví dụ: số học sinh mà một giáo viên phải đảm nhận; số giường
bệnh mà một hộ lý phải phục vụ.
Dự đoán cầu nhân lực năm kế hoạch theo phương pháp này sẽ căn cứ vào
nhiệm vụ cần hoàn thành năm kế hoạch như: tổng số học sinh nhập trường theo
từng loại lớp học (lớp 1; lớp 2…) của trường; hoặc tổng số giương bệnh cần
phục vụ năm kế hoạch của bệnh viện; định mức phục vụ của một giáo viên hoặc
một y sỹ, một bác sỹ năm kế hoạch.
Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên thích hợp để dự báo cầu nhân
lực năm kế hoạch của các tổ chức thuộc ngành giáo dục, y tế, phục vụ…
*Tại CTY TNHH XD Hà Lĩnh :
Công tác dự báo cầu nhân lực ngắn hạn được xác định như sau: từng bộ
phận của công ty sẽ có trách nhiệm báo cáo lại tình hình nhân sự cụ thể bằng
con số như số lượng còn thiếu, mức lương... của bộ phận mình lên phòng tổ
chức lao động theo quý. Từ đó phòng tổ chức có trách nhiệm thu thập, tổng hợp
Nguyễn Cẩm Tú
18
Lớp 1205.QTND
Báo cáo kiến tập
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
lại và đề xuất với giám đốc các kế hoạch về tuyển dụng, đào tạo, bổ xung nhân
lực cho các bộ phận. Dự đoán nhu cầu ngắn hạn của công ty không dựa vào việc
phân tích khối lượng công việc, hay căn cứ vào định mức lao động để tính ra số
lao động cần thiết mà họ chỉ thu thập thông tin về nhân lực của các bộ phận, các
phòng ban về nhu cầu nhân lực của họ. Sau đó phòng tổ chức lao động thu thập
và con số tổng hợp tất cả số lao động của các bộ phận chính là con số dự báo
nhu cầu nhân lực ngắn hạn.
b. Dự đoán cầu nhân lực dài hạn:
*Trên thực tế, dự đoán cầu nhân lực dài hạn được hiểu:
Kế hoạch hóa nhân lực dài hạn thường được tiến hành cho thời hạn trên 1
năm, có thể từ 3 đến 5 năm hoặc 7 năm. Có nhiều phương pháp dự đoán cầu
nhân lực dài hạn. Sau đây là một số các phương pháp:
+ Phương pháp dự đoán cầu nhân lực của tổ chức dựa vào cầu nhân lực của
từng đơn vị.
Theo phương pháp này, người quản lý ở từng đơn vị (phân xưởng, phòng
ban…) dựa vào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng công việc cần phải
hoàn thành cho thời kỳ kế hoạch, dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành
khối lượng công việc đó. Cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch sẽ
được tổng hợp từ cầu nhân lực của từng đơn vị.
Ưu điểm của phương pháp này: người quản lý ở từng bộ phận, đơn vị tổ
chức thường có những thông tin chính xác về nhiệm vụ, sản lượng, khối lượng
công việc... mà đơn vị mình sẽ hoàn thành trong thời kỳ kế hoạch, do đó sẽ dự
đoán được số nhân lực cần thiết kể cả những người lao động mới dự kiến cần
thu hút và bổ sung.
Nhược điểm: Để có số liệu cần thiết cho dự đoán đòi hỏi phải có sự hợp tác
của nhiều người trong đơn vị. Hơn nữa mỗi người quản lý ở từng bộ phận, đơn
vị có thể sử dụng những giả định khác nhau cho sự phát triển đơn vị mình trong
tương lai để dự đoán cầu nhân lực. Để khắc phục nhược điểm này người đứng
đầu tổ chức phải thông báo rõ mục tiêu dài hạn của tổ chức trong thời kỳ kế
Nguyễn Cẩm Tú
19
Lớp 1205.QTND
Báo cáo kiến tập
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
hoạch, đưa ra những rằng buộc về tài chính, vốn, lao động… dựa vào đó người
quản lý từng đơn vị dự đoán cầu nhân lực của đơn vị mình.
+ Phương pháp ước lượng trung bình.
Dự đoán cầu nhân lực của tổ chức thời kỳ kế hoạch dựa vào cầu nhân lực
bình quân hàng năm của tổ chức trong thời kỳ trước. Theo phương pháp này,
việc tính toán nhu cầu nhân lực đơn giản, số liệu dễ thu thập nhưng phương
pháp này dựa vào số liệu của quá khứ, khi dự đoán có thể không thấy hết những
biến động có thể xảy ra trong thời kỳ kế hoạch ảnh hưởng đến cầu nhân lực của
tổ chức.
+ Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản
lượng.
Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tiêu chuẩn hao phí lao động
để sản xuất ra một đơn vị sản lượng (1.000.000 đồng giá trị sản lượng; hoặc là
một đơn vị sản phẩm) tính theo giờ - mức nhân với tổng sản lượng năm kế
hoạch. Sau đó chia ra quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế
hoạch ta được cầu lao động năm kế hoạch.
Nguyễn Cẩm Tú
20
Lớp 1205.QTND
Báo cáo kiến tập
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
Công thức:
D = (Q*t)/T
Trong đó:
D: cầu nhân lực năm kế hoạch
Q: tổng sản lượng cần sản xuất năm kế hoạch
t: tiêu chuẩn hao phí lao động cho1 đơn vị sản lượng năm kế hoạch
T: tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch.
+ Phương pháp dự đoán xu hướng.
Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và mục tiêu cần đạt được của tổ
chức trong thời kỳ kế hoạch như: số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ; doanh số bán
ra; ước tính những thay đổi về kỹ thuật ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh
doanh của tổ chức… so với thời kỳ hiện tại, ước tính cầu nhân lực cần thiết để
hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức thời kỳ kế hoạch. Áp dụng phương pháp này,
công việc dự đoán nhu cầu nhân lực được thực hiện một cách dễ dàng nhưng
ước lượng thường ít chính xác và chủ yếu dựa vào số liệu của thời kỳ trước đó.
+ Phương pháp hồi quy tuyến tính.
Sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ của cầu nhân lực với các
biến số như: doanh số bán ra; sản lượng sẽ sản xuất kỳ kế hoạch; năng suất lao
động; số học sinh/sinh viên dự kiến sẽ nhập trường thời kỳ kế hoạch… để dự
đoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch.
Để áp dụng phương pháp này cần thu thập số liệu phản ánh mối quan hệ
giữa cầu nhân lực theo thời gian và các yếu tố theo chuỗi thời gian.
Chẳng hạn:
y = f (X1, X2, X3…)
Chuỗi thời gian thu nhập được số liệu càng dài thì kết quả dự đoán cầu
nhân lực thời kỳ kế hoạch càng chính xác.
Có thể áp dụng phương pháp này để xác định nhu cầu nhân lực của các tổ
chức dựa vào phân tích mối quan hệ của nhiều yếu tố. Tuy vậy, phương pháp
này thường thích hợp khi thu thập được số liệu của tổ chức trong một chuỗi thời
gian dài trong quá khứ hoặc có mẫu số liệu khá lớn. Phương pháp này chỉ thích
hợp trong trường hợp môi trường của tổ chức rất ổn định.
+ Phương pháp chuyên gia.
Nguyễn Cẩm Tú
21
Lớp 1205.QTND
Báo cáo kiến tập
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
Dự đoán cầu nhân lực dài hạn dựa vào ý kiến của các chuyên gia có kinh
nghiệm trong từng lĩnh vực, có thể là ý kiến của một nhóm chuyên gia hoặc là ý
kiến của cá nhân như giám đốc nguồn nhân lực hoặc là chuyên gia kế hoạch hóa
dài hạn. Các chuyên gia dựa vào đánh giá của họ về tình hình tổ chức trong
tương lai, điều kiện kinh tế, xã hội của tổ chức, với kinh nghiệm mà họ đã từng
tích lũy được sẽ đưa ra phương án dự đoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời
kỳ kế hoạch.
Để đạt được kết quả như mong muốn tổ chức cần phải sử dụng tổng hợp kết
quả ước lượng cầu nhân lực thời kỳ kế hoạch của tổ chức mà nhiều chuyên gia
đã hiến kế. Kinh nghiệm cho thấy có 3 phương pháp sau:
Phương pháp 1: Yêu cầu mỗi chuyên gia nộp bản tường trình về ước tính
cầu nhân lực của tổ chức theo kinh nghiệm riêng của họ, sau đó sẽ tính trung
bình cầu nhân lực của tổ chức theo ước tính của các chuyên gia.
Phương pháp 2: Tổ chức hội thảo mời các chuyên gia đến dự và phát biểu,
thảo luận nhóm. Kết luận cuối cùng là ý kiến thống nhất của các chuyên gia về
ước tính cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch.
Phương pháp 3: Để thực hiện phương pháp này, một người có trách nhiệm
dự đoán cầu nhân lực của tổ chức – có thể là chuyên viên của phòng quản lý
nguồn nhân lực thực hiện các công việc sau:
- Lựa chọn danh sách các chuyên gia am hiểu về tổ chức và có kiến thức,
kinh nghiệm dự đoán nhân lực.
- Xác định rõ những vấn đề có liên quan đến dự đoán nhân lực: khó khăn,
thuận lợi, mục tiêu và chiến lược phát triển tổ chức trong tương lai.
- Soạn một bảng hỏi về dự đoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế
hoạch và gửi đến từng chuyên gia.
- Các chuyên gia ước tính cầu nhân lực của tổ chức theo kiến thức và kinh
nghiệm của mình, chuyển đến cho người có trách nhiệm tổng hợp. Kết quả dự
đoán nhân lực được gửi trở lại các chuyên gia xem xét cho ý kiến về phương án
lựa chọn. Nếu một chuyên gia nào đó chưa đồng tình về phương án tổng hợp dự
đoán nhân lực đã chọn thì yêu cầu giải thích rõ: nguyên nhân không đồng tình,
Nguyễn Cẩm Tú
22
Lớp 1205.QTND
Báo cáo kiến tập
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
cần thay đổi như thế nào và chuyển bản góp ý đó đến người có trách nhiệm tổng
hợp cầu nhân lực. Phương án cuối cùng dự đoán cầu nhân lực của tổ chức là kết
quả nhất trí cao của các chuyên gia.
- Với phương pháp này, các chuyên gia không tiếp xúc trực tiếp với nhau
trong cuộc họp hoặc hội thảo mà chỉ thông qua văn bản nên thuận lợi hơn và
tránh được những hạn chế (như nể nang hoặc ngại bất đồng quan điểm… trong
thảo luận nhóm).
*Thực tế tại CTY TNHH XD Hà Lĩnh:
Trong giai đoạn từ 1 năm trở lên, thường thì kế hoạch sản xuất kinh doanh
của công ty đã rõ ràng dưới các dự án, các công trình cụ thể đã và đang được
thực hiện. Do đó, công ty xác định tỷ lệ tăng khối lượng của năm trước so với
những năm tới. Từ đây xác định tỷ lệ tăng số lao động tương ứng với tỷ lệ tăng
khối lượng công việc. Và dựa vào báo cáo, thống kê của các phòng, bộ phận gửi
lên phòng tổ chức như số nhân lực hiện có, số lượng lao động dự tính cần có...
sau đó phòng tổ chức sẽ tổng hợp và đưa ra con số dự báo về cầu lao động dài
hạn cho công ty. Con số này chủ yếu dựa vào thông tin về kế hoạch sản xuất
kinh doanh và dựa vào kinh nghiệm của người dự báo
2.2.2. Dự đoán cung nhân lực:
a. Dự đoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức:
* Dự đoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức / phân tách nhân lực hiện
có của tổ chức.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực yêu cầu phân tích kỹ lực lượng lao động hiện
có của tổ chức về số lượng và cơ cấu lực lượng lao động.
Muốn vậy cần thực hiện theo trình tự sau đây:
+ Phân loại lực lượng lao động hiện có trong tổ chức.
Số lượng nhân viên hiện có trong tổ chức trước hết phải được phân loại
theo các tiêu thức khác nhau như: giới tính; tuổi; theo nghề nghiệp; theo trình độ
lành nghề; sức khỏe thâm niên công tác; tình trạng gia đình; theo chức năng;
tiềm năng cho phát triển và đề bạt…làm cơ sở cho phân tích.
+ Phân loại nhân lực hiện có trong tổ chức:
Nguyễn Cẩm Tú
23
Lớp 1205.QTND
