Xây dựng chiến lược xuất khẩu cá tra, cá basa của công ty cổ phần hùng vương đến năm 2020

-1-

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài và mục đích nghiên cứu:
Quản trị chiến lược có tầm quan trọng to lớn, bởi vì trong cuộc sống của mỗi người,
mỗi gia đình và toàn xã hội ở đâu cũng cần đến cách nhìn chiến lược. Mặc dù xuất hiện chưa
lâu, nhưng quản trị chiến lược đã được các nhà quản trị nhận thức rõ sự cần thiết của việc
nghiên cứu chúng trên phương diện lý luận như trong thực tế và tương lai.
Hiện nay trên thế giới, xu thế toàn cầu hoá ngày càng được nhiều quốc gia chú trọng.
Đặc biệt là việc gia nhập vào các tổ chức kinh tế lớn trên thế giới. Việt Nam cũng bị ảnh
hưởng không nhỏ bởi xu hướng toàn cầu này. Năm 2007, Việt Nam gia nhập Tổ chức
Thương mại Thế giới (WTO) và đây là cơ hội tốt cho sự phát triển của kinh tế Việt Nam,
nhất là ngành xuất khẩu thuỷ sản ở nước ta hiện nay. Những năm gần đây, ngành công
nghiệp chế biến cá tra, cá basa phát triển mạnh với tốc độ tăng trưởng nhanh và đang có tiềm
năng lớn. Đặc biệt, từ khi Việt Nam mở rộng xuất khẩu và sản phẩm từ cá tra, cá basa tìm
được thị trường thì ngành nghề chế biến cá tra và cá basa bước sang một trang mới. Các mặt
hàng cá tra, cá basa được chế biến với nhiều sản phẩm đa dạng, phong phú và được xuất
khẩu sang nhiều nước và vùng lãnh thổ trên thế giới như: EU, Mỹ, Nga, Canada, Trung
Đông… Trong các nước xuất khẩu thuỷ sản trên thế giới, Việt Nam được coi là một trong
những nước có tốc độ tăng trưởng thuỷ sản nhanh nhất, với tốc độ trung bình trong giai đoạn
1998-2008 đạt 18%/năm.
Và với thời gian trên 8 năm kinh nghiệm kinh doanh trong lĩnh vực công nghiệp chế
biến thuỷ hải sản, Công ty Cổ phần Hùng Vương là một thương hiệu mạnh và có uy tín trên
thị trường quốc tế và nội địa về sản xuất và xuất khẩu cá tra, cá basa. Hiện nay, Công ty Cổ
phần Hùng Vương là nhà xuất khẩu cá tra,cá basa hàng đầu của Việt Nam với 200 triệu USD
philê cá tra, cá basa được bán ra tại các thị trường Châu Âu, Mỹ, Mexico và Nga năm 2011
và là doanh nghiệp duy nhất có quy trình sản xuất khép kín từ sản xuất thức ăn chăn nuôi,
nuôi trồng, chế biến và xuất khẩu cá tra, cá basa tại Việt Nam. Công ty có năng suất chế biến


-2-

cao nhất ngành 1.700 tấn/ngày và diện tích nuôi trồng rộng nhất gồm 500 hecta, qua đó tự
cung cấp 80% cá nguyên liệu.
Tuy nhiên, thị trường chế biến thuỷ hải sản cũng ngày càng cạnh tranh gay gắt hơn.
Trong bối cảnh đó, để tồn tại và phát triển, Công ty Cổ phần Hùng Vương cần xây dựng
hoàn thiện cho mình một chiến lược phát triển cụ thể trong tương lai. Với mong muốn xây
dựng hoàn thiện một chiến lược kinh doanh để phát triển cho Công ty Cổ phần Hùng Vương,
tác giả đã chọn đề tài: “ Xây dựng chiến lược xuất khẩu cá tra, cá basa của Công ty Cổ
phần Hùng Vương đến năm 2020” để viết Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ.
Việc nghiên cứu chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty sẽ giúp cho chúng ta có
cơ sở để đánh giá về tính hiệu quả của chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty và đề xuất
giải pháp nâng cao hoạt động kinh doanh để đạt được những mục tiêu của công ty đã đề ra
đến năm 2020; góp phần nâng cao vị thế của công ty trên thị trường xuất khẩu thuỷ hải sản
tại Việt Nam, cũng như thế giới, xây dựng Công ty Cổ phần Hùng Vương thành một thương
hiệu mạnh và có uy tín trong lĩnh vực thuỷ hải sản tại Việt Nam.
2. Mục tiêu, phương pháp nghiên cứu:
 Mục tiêu nghiên cứu:
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là thông qua việc xây dựng các ma trận chiến lược
kinh doanh để rút ra các yếu tố cơ hội và đe doạ từ bên ngoài; các điểm mạnh, điểm yếu của
Công ty cổ phần Hùng Vương. Từ đó, thiết kế chiến lược kinh doanh và đề xuất giải pháp
thực hiện chiến lược nhằm nâng cao hoạt động xuất khẩu cá tra, cá basa của Công ty cổ phần
Hùng Vương đến năm 2020.

 Phương pháp nghiên cứu:


-3-

Dữ liệu thứ cấp của
Xây dựng các

DN
Phân tích,
so sánh
Dữ liệu sơ cấp từ

ma trận chiến
lược

phỏng vấn chuyên
gia
Thiết kế chiến
Kiểm tra, đánh giá

Đề xuất giải

lược kinh

hiệu quả

pháp thực hiện

doanh

Hình: Sơ đồ phương pháp nghiên cứu của luận văn
3. Kết quả đạt được và hạn chế của đề tài:
 Kết quả đạt được:
-

Đánh giá khá toàn diện các điểm mạnh, điểm yếu và các yếu tố cơ hội và đe doạ

bên ngoài của Công ty cổ phần Hùng Vương qua các ma trận IFE, EFE và ma trận
hình ảnh cạnh tranh.

-

Xây dựng chiến lược kinh doanh qua ma trận SWOT và ma trận QSPM.

-

Đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược nhằm nâng cao hoạt động xuất khẩu cá tra,
cá basa của Công ty cổ phần Hùng Vương đến năm 2020.
 Hạn chế của đề tài:

Về phạm vi nghiên cứu, đề tài nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
cổ phần Hùng Vương từ năm 2008 đến năm 2012, có xem xét đến mối quan hệ tương hỗ với
chiến lược phát triển ngành chế biến thuỷ sản tại Việt Nam. Đề tài chỉ phân tích những vấn
đề tổng quát phục vụ cho việc đánh giá và đề xuất chiến lược nâng cao hoạt động xuất khẩu
cá tra, cá basa của công ty cổ phần Hùng Vương, không đi sâu vào phân tích những vấn đề
mang tính chuyên ngành kỹ thuật và các hoạt động khác như kinh doanh bất động sản, xuất


-4-

khẩu tôm… của công ty. Đồng thời, khi phân tích các đối thủ cạnh tranh của công ty, đề tài
chỉ phân tích các đối thủ cạnh tranh chính trong nước, chưa phân tích các đối thủ cạnh tranh
và thị trường ở nước ngoài.


-5-

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Khái niệm và vai trò chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm
Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các kế
hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm được, cái
gì đối phương không thể làm được. Từ đó, thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời,
theo quan điểm truyền thống, chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài
hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc
sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được những mục tiêu đề ra.
 Theo Fred R.David: ’’Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến
mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý,
đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường,
cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh.’’(Fred R.David, Khái luận về quản trị
chiến lược, bản dịch, NXB Thống kê, 2006).
 Theo Alfred Chadler – Đại học Harvard thì: ’’ Chiến lược kinh doanh là sự xác
định các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời là sự vạch ra và
lựa chọn cách thức, các quá trình hành động và phân phối các nguồn lực cần
thiết để đạt được mục tiêu đó’’. (Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh
Phương, Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, 2007)
Từ những nghiên cứu nêu trên, ta có thể hiểu: Chiến lược là tập hợp các quyết
định (mục tiêu, đường lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực...) và
phương châm hành động để đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm
mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những
cơ hội và vượt qua nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất.


-6-

1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
Vai trò hoạch định: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích

và hướng đi của mình. Nó chỉ ra cho nhà quản trị biết là phải xem xét và xác định
xem tổ chức đi theo hướng nào và lúc nào sẽ đạt được kết quả mong muốn.
Vai trò dự báo: Trong một môi trường luôn luôn biến động, các cơ hội cũng như
nguy cơ luôn luôn xuất hiện. Quá trình hoạch định chiến lược giúp cho nhà quản trị
phân tích môi trường và đưa ra những dự báo nhằm đưa ra các chiến lược hợp lý. Nhờ
đó nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng được các cơ hội và
giảm bớt các nguy cơ liên quan đến môi trường.
Vai trò điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và phân bổ
các nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu quả các chức
năng trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đề ra.
1.2. Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì qui trình xây dựng chiến lược kinh
doanh được thể hiện qua sơ đồ dưới đây (Hình 1.1)


-7-

Kiểm tra, Đánh giá hiệu
quả
Hình 1.1 - SƠ ĐỒ QUI TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.2.1. Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp đều có nhiệm vụ hay sứ mạng nhất định, tất cả các hoạt động
của doanh nghiệp đều phải hướng đến nhiệm vụ của mình. Chính vì vậy chiến lược
sản xuất kinh doanh cũng phải bắt nguồn từ nhiệm vụ của doanh nghiệp, nhiệm vụ là
cơ sở cho chiến lược kinh doanh và mục đích của chiến lược cũng là nhằm hoàn thành
nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Do đó việc đầu tiên của quá trình xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh là
phải xác định được nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp là gì.
1.2.2. Xác định mục tiêu kinh doanh

Bước tiếp theo của quá trình xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh là xác
định được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu chính là kết quả


-8-

hay là cái đích mà một doanh nghiệp sẽ hướng đến, nó chính là cơ sở đầu tiên và quan
trọng nhất để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh.
Nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp mang tính tổng quát, còn mục tiêu là
cụ thể hóa nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp, ví dụ nhiệm vụ của một Ngân
hàng là huy động vốn và cho vay, thì mục tiêu cụ thể hóa nhiệm vụ ở đây là huy động
và cho vay bao nhiêu, trong thời gian bao lâu? Số lượng và đối tượng khách hàng là
ai...
1.2.3. Phân tích môi trường
Bất kể một doanh nghiệp hay một ngành sản xuất kinh doanh nào cũng đặt trong
một môi trường nhất định, bao hàm cả các yếu tố chủ quan (môi trường bên trong) và
các yếu tố khách quan (môi trường bên ngoài). Để phân tích các yếu tố môi trương
bên trong và bên ngoài, chúng ta có thể sử dụng các số liệu có sẵn hoặc qua khảo sát
nghiên cứu từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.

Hình 1.2 - MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP


-9-

1.2.3.1. Phân tích môi trường bên trong (IFE)
Các yếu tố môi trường bên trong chính là các yếu tố chủ quan, có ảnh hưởng đến
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố có tác động
tích cực và tiêu cực. Các yếu tố có tác động tích cực chính là điểm mạnh của doanh
nghiệp, như đội ngũ cán bộ công nhân viên giỏi, chuyên nghiệp; dây chuyền sản xuất

hiện đại; nguồn lực tài chính dồi dào; thương hiệu mạnh, nổi tiếng... Các yếu tố có tác
động tiêu cực chính là điểm yếu của doanh nghiệp như: dây chuyền sản xuất lạc hậu,
cũ kỹ; nguồn lực tài chính eo hẹp....
Do đó, việc phân tích các yếu tố môi trường bên trong chính là phân tích điểm
mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp:


Để phân tích điểm mạnh, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố là ưu
thế của doanh nghiệp, sau đó phân tích và so sánh với đối thủ cạnh
tranh. Từ đó, đánh giá mức độ tạo ra lợi thế kinh doanh cho doanh
nghiệp của từng yếu tố đó; đồng thời chỉ ra yếu tố nào đem đến lợi thế
nhất cho doanh nghiệp cần phải tận dụng tối đa, yếu tố nào cần tận dụng
tiếp theo...



Để phân tích điểm yếu, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố là nhược
điểm của doanh nghiệp, cũng phân tích và so sánh với đối thủ cạnh
tranh. Bước tiếp theo là đánh giá mức độ tác động xấu đến quá trình
kinh doanh của doanh nghiệp của từng yếu tố đó, đồng thời chỉ ra yếu tố
nào có tác động xấu nhất cho doanh nghiệp cần phải quan tâm khắc
phục ngay, yếu tố nào cần khắc phục tiếp theo...

Các lãnh vực cơ bản của yếu tố môi trường bên trong là:
 Nhân lực và tổ chức: Bao gồm các yếu tố như: chất lượng nguồn nhân
lực, cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực, chính sách duy trì và phát triển
nguồn nhân lực...
 Nguồn lực tài chính: Bao gồm các yếu tố như: năng lực tài chính, quản
trị tài chính, hệ thống kế toán...

- 10 -

 Năng lực sản xuất: bao gồm các yếu tố như: dây chuyền công nghệ sản
xuất, qui mô sản xuất, chất lượng sản phẩm, giá thành sản xuất...
 Năng lực quản lý: bao gồm các yếu tố như: năng lực quản lý sản xuất,
quản lý chất lượng, quản lý kinh doanh, quản lý nguồn nhân lực, quản
lý nguyên vật liệu...
 Tiếp thị và bán hàng: bao gồm các yếu tố như: nghiên cứu phát triển thị
trường, hệ thống kênh phân phối, dịch vụ hậu mãi...
1.2.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài (EFE)
Các yếu tố môi trường bên ngoài chính là các yếu tố khách quan, có ảnh hưởng
đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố có tác
động tích cực và tiêu cực. Các yếu tố có tác động tích cực chính là cơ hội cho doanh
nghiệp như: nhu cầu thị trường gia tăng, chính sách hỗ trợ của Nhà nước, các chính
sách điều tiết kinh tế vĩ mô của Nhà nước... Các yếu tố có tác động tiêu cực chính là
những đe dọa đối với doanh nghiệp như: nhu cầu thị trường sụt giảm, thêm nhiều đối
thủ cạnh tranh mới, giá cả vật tư tăng cao...
Có thể nói, phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài chính là phân tích cơ hội
và nguy cơ của doanh nghiệp.
Để phân tích cơ hội, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố từ môi trường bên
ngoài có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp, phân tích, đánh giá cơ hội do những
yếu tố đó mang lại, đồng thời chỉ ra cơ hội nào là tốt nhất cần phải nắm bắt ngay, cơ
hội nào cần tập trung tiếp theo...
Để phân tích những đe dọa, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố từ môi trường
bên ngoài của doanh nghiệp, phân tích và đánh giá mức độ tác động xấu đến quá trình
kinh doanh của doanh nghiệp của từng yếu tố đó, đồng thời chỉ ra yếu tố nào có tác
động xấy nhất cho doanh nghiệp cần phải né tránh ngay, yếu tố nào cần phải quan tâm
tiếp theo...
Môi trường các yếu tố bên ngoài có thể phân ra thành hai loại là môi trường vĩ

mô và môi trường vi mô.


- 11 -

 Các yếu tố môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng đến sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Bao gồm các yếu tố như: kinh tế,
chính trị, khoa học, kỹ thuật...
 Các yếu tố môi trường vi mô: Chủ yếu là áp lực cạnh tranh, trong nền
kinh tế thị trường, doanh nghiệp hay gặp phải chính là áp lực cạnh
tranh. Một công cụ rất hiệu quả để phân tích áp lực cạnh tranh, chính là
mô hình năm áp lực cạnh tranh của Micheal Porter.
Theo sơ đồ mô hình năm áp lực cạnh tranh của Micheal Porter, doanh nghiệp
luôn chịu năm áp lực cạnh tranh, bao gồm: áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại
trong ngành; áp lực cạnh tranh từ các đối thủ mới; áp lực từ khách hàng; áp lực từ nhà
cung cấp và áp lực từ sản phẩm hay dịch vụ thay thế.

Hình 1.3 - SƠ ĐỒ MÔ HÌNH NĂM ÁP LỰC CẠNH TRANH CỦA MICHEAL PORTER


- 12 -

 Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại: Trong ngành kinh doanh luôn
tồn tại nhiều doanh nghiệp cùng kinh doanh các sản phẩm cùng loại, để
tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp này luôn tìm cách tạo lợi thế cho
mình để chiếm vị thế giữa các đối thủ cạnh tranh, do đó một doanh
nghiệp luôn phải chịu áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại.
 Áp lực từ khách hàng: Khách hàng luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp
ứng tốt các nhu cầu của mình cả về sản phẩm lẫn giá cả, vì vậy họ luôn
mặc cả với doanh nghiệp để sao cho nhận được sản phẩm tốt nhất với

chi phí thấp nhất. Do đó doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ khả
năng thương lượng của các khách hàng.
 Áp lực từ nhà cung cấp: Đó chính là áp lực đầu vào, để tiến hành kinh
doanh, doanh nghiệp luôn phải cần đến nguyên vật liệu, dịch vụ từ các
nhà cung cấp khác. Do đó luôn phải chịu áp lực đàm phán từ các nhà
cung cấp.
 Áp lực từ các đối thủ mới: Đó là các đối thủ tiềm ẩn sẽ xuất hiện và tạo
ra một áp lực cạnh tranh đối với doanh nghiệp.
 Áp lực từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế: Các sản phẩm, dịch vụ này sẽ
làm thay đổi nhu cầu trên thị trường, vì vậy sẽ ảnh hưởng đến quá trình
kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.4. Xây dựng chiến lược kinh doanh
Căn cứ vào mục tiêu của doanh nghiệp, tình hình bên trong và bên ngoài doanh
nghiệp để thiết lập chiến lược kinh doanh bao gồm các nội dung cơ bản như sau:
 Nhận diện và lựa chọn cơ hội có thể giúp doanh nghiệp đạt được mục
tiêu kinh doanh đề ra.
 Lựa chọn thị trường mục tiêu của doanh nghiệp, đó là thị trường giúp
doanh nghiệp có thể tận dụng cơ hội một cách tốt nhất.
 Lựa chọn loại sản phẩm dịch vụ cung ứng cho thị trường mục tiêu.


- 13 -

 Xây dựng chiến lược marketing mix cho thị trường và sản phẩm đã
chọn:
 Chiến lược sản phẩm:Xác định chủng loại, số lượng sản phẩm
cung ứng, chất lượng, giá thành, kích thước, mẫu mã và các vấn
đề khác liên quan đến sản phẩm sao cho đáp ứng tốt yêu cầu của
thị trường mục tiêu và có thể đạt được mục tiêu của doanh
nghiệp.

 Chiến lược giá: Xây dựng cơ chế giá kết hợp với phương thức
thanh toán để đáp ứng yêu cầu của khách hàng.
 Chiến lược phân phối: Tổ chức hệ thống kênh phân phối để đưa
sản phẩm đến thị trường mục tiêu một cách nhanh nhất.
 Chiến lược chiêu thị: Đây chính là chiến lược hỗ trợ xây dựng
thương hiệu, nâng cao hình ảnh cho doanh nghiệp nhằm thu hút
được nhiều khách hàng.
1.2.5. Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh
Đó là các giải pháp về nhân lực, nguồn lực tài chính, tổ chức quản lý kinh doanh,
quản lý sản xuất... nhằm thực hiện được các chiến lược kinh doanh đã thiết lập. Hay
nói một cách khác đó là việc sắp xếp và bố trí các nguồn lực của công ty để thực hiện
thành công chiến lược kinh doanh đã lựa chọn, như:
 Sắp xếp cơ cấu tổ chức doanh nghiệp cho phù hợp.
 Phân bổ, duy trì và phát triển nguồn nhân lực.
 Phân bổ nguồn lực tài chính.
 Xây dựng một mô hình quản lý khoa học và hiệu quả.
1.2.6. Kiểm tra, đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh
Một chiến lược kinh doanh hiệu quả khi nó phù hợp với tình hình kinh tế xã hội,
phù hợp với thực trạng doanh nghiệp và có thể tận dụng tốt những cơ hội để đạt được
mục tiêu cho doanh nghiệp. Chính ví vậy đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh là


- 14 -

rất quan trọng. Việc đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh chủ yếu ở các bước như
sau:
 Rà soát kiểm tra tính phù hợp của chiến lược kinh doanh trước khi chính
thức triển khai thực hiện. Bởi vì chiến lược kinh doanh có tính quyết
định đến thành bại của doanh nghiệp, do đó nó phải được thẩm tra cẩn
thận.

 Đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp theo từng giai đoạn thực
hiện chiến lược kinh doanh nhằm tìm ra những khiếm khuyết, những
thiếu sót của chiến lược, từ đó có sự chỉnh sửa và bổ sung kịp thời.
1.3. Một số ma trận chiến lược kinh doanh
1.3.1. Ma trận yếu tố bên ngoài (EEF)
Khái niệm:
Ma trận các yếu tố bên ngoài là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố đánh giá bên
ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, bao gồm các yếu tố là cơ hội và các
yếu tố đe dọa đến công ty.
Các bước xây dựng ma trận:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố môi trường bên ngoài. Bao gồm những cơ hội
và đe doạ có vai trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp.
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng của từng yếu tố. Thông qua trọng số từ 0 (không
quan trọng) đến 1 (rất quan trọng).
Bước 3: Cho điểm từng yếu tố. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 4 là
phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu.
Bước 4: Tính điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố bằng cách nhân tầm quan
trọng của mỗi biến số với điểm phân loại (= bước 2 x bước 3).
Bước 5: Xác định tổng số điểm của các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp. Tổng
số điểm cao nhất là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan
trọng lớn hơn 2,5 cho thấy công ty tận dụng cơ hội và hạn chế những đe doạ từ
môi trường ở mức độ trên trung bình.


- 15 -

Bảng 1.1 - MA TRẬN CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI

Các yếu tố môi

Mức độ quan trọng

trường bên ngoài

(trọng số)

Phân loại

Điểm quan trọng

Liệt kê các yếu tố
môi trường bên
ngoài
Tổng cộng

1,00

1.3.2. Ma trận yếu tố bên trong
Khái niệm:
Ma trận các yếu tố bên trong là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố bên trong có ảnh
hưởng đến hoạt động của công ty, bao gồm các mặt mạnh và mặt yếu của công ty.
Các bước xây dựng ma trận:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố môi trường bên trọng. Bao gồm những điểm
mạnh, điểm yếu có vai trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp.
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng của từng yếu tố. Thông qua trọng số từ 0 (không
quan trọng) đến 1 (rất quan trọng).
Bước 3: Cho điểm từng yếu tố. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 4 là
phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu.
Bước 4: Tính điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố bằng cách nhân tầm quan
trọng của mỗi biến số với điểm phân loại (= bước 2 x bước 3).

Bước 5: Xác định tổng số điểm của các yếu tố bên trong của doanh nghiệp. Tổng
số điểm cao nhất là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan
trọng lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về các điểm nội bộ và ngược lại nếu nhỏ
hơn 2,5.


- 16 -

Bảng 1.2 - MA TRẬN CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG

Các yếu tố môi
trường bên trong

Mức độ quan trọng
(Trọng số)

Phân loại

Điểm quan trọng

Liệt kê các yếu tố
môi trường bên
trong:
- Các điểm mạnh
- Các điểm yếu
Tổng cộng

1,00

1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu và
những ưu, khuyết điểm của họ, từ đó giúp doanh nghiệp có chiến lược phù hợp. Ngoài
ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng được xem xét và
tính số điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được
so sánh với công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin
chiến lược quan trọng.
Các bước xây dựng ma trận:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cạnh tranh chính của các doanh nghiệp.
Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng chung của từng yếu tố. Thông qua trọng số từ
0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng).
Bước 3: Cho điểm từng yếu tố ở từng doanh nghiệp. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi
yếu tố, trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu.
Bước 4: Tính điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố của từng doanh nghiệp bằng
cách nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với điểm phân loại (= bước 2 x bước 3).
Bước 5: Xác định tổng số điểm của các yếu tố cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp.
Tổng số điểm cao nhất là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. So sánh để rút ra
ưu, khuyết điểm của từng doanh nghiệp với nhau.


- 17 -

Ma trận hình ảnh cạnh tranh được thể hiện như bảng dưới đây:
Bảng 1.3 - MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH

Các yếu
tố

Mức độ
quan
trọng

Công ty cạnh tranh
mẫu
Hạng

Điểm
quan
trọng

Công ty cạnh tranh
1
Hạng

Điểm
quan
trọng

Công ty cạnh tranh
2
Hạng

Điểm
quan
trọng

Liệt kê
các yếu
tố
Tổng
cộng:

1.3.4. Ma trận SWOT
Ma trận SWOT chính là một công cụ tập hợp những thành phần của các yếu tố
môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và kết hợp các yếu tố thành những
chiến lược kinh doanh sau:
Bảng 1.4 - MA TRẬN SWOT
Các yếu tố bên trong và bên
ngoài

CƠ HỘI: O (OPPORTUNITY)

ĐE DOẠ: T (THREATEN)

ĐIỂM MẠNH: S (STRONG)

Kết hợp S-O

Kết hợp S-T

Phát huy điểm mạnh để tận
dụng cơ hội

Phát huy điểm mạnh để
né tránh nguy cơ

Kết hợp W-O

Kết hợp W-T

Khắc phục điểm yếu để tận
dụng cơ hội

Khắc phục điểm yếu để
né tránh nguy cơ

ĐIỂM YẾU: W (WEAK)


- 18 -

Các yếu tố môi trường bên trong:
Đó là các yếu tố bên trong doanh nghiệp, bao gồm cả những yếu tố tích cực
(điểm mạnh) và các yếu tố tiêu cực (điểm yếu), như nguồn lực tài chính, nguồn nhân
lực, vị trí địa lý hay công nghệ...


Điểm mạnh (Strong): Đó là những yếu tố ưu điểm tạo ra thế mạnh cho

doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh như: nguồn nhân lực có chất lượng cao,
nguồn vốn kinh doanh mạnh, công nghệ tiên tiến, thương hiệu nổi tiếng...


Điểm yếu (Weak): Đó là những yếu kém làm giảm khả năng cạnh tranh

của doanh nghiệp so với các đối thủ khác như: công nghệ lạc hậu, quản lý yếu kém,
hay nguồn vốn hạn hẹp...
Các yếu tố môi trường bên ngoài:
Đó là các yếu tố khách quan từ môi trường bên ngoài doanh nghiệp có thể tác
động tiêu cực hay tích cực đến doanh nghiệp, nó đem đến nguy cơ và cơ hội cho
doanh nghiệp.


Cơ hội (Opportunity): Đó là các yếu tố thuận lợi từ môi trường bên

ngoài mà doanh nghiệp có thể tận dụng để phát triển như: nhu cầu gia tăng, chính
sách mới của Nhà nước, tiến bộ khoa học kỹ thuật...


Nguy cơ (Threaten): Đó là các yếu tố từ môi trường bên ngoài có khả

năng đe dọa sự phát triển của doanh nghiệp như: gia tăng cạnh tranh, Nhà nước thay
đổi chính sách, giá nguyên vật liệu biến động...
Các chiến lược từ ma trận SWOT:
 KẾT HỢP S-O: Phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội.
 KẾT HỢP S-T: Phát huy điểm mạnh để né tránh các nguy cơ.
 KẾT HỢP W-O: Khắc phục điểm yếu để tận dụng các cơ hội.
 KẾT HỢP W-T: Khắc phục điểm yếu để né tránh các nguy cơ.
1.3.5. Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM)
Ma trận QSPM nhằm đánh giá và xếp hạng các phương án chiến lược, để từ đó ta
có căn cứ lựa chọn được các chiến lược tốt nhất. Ma trận này sử dụng thông tin đầu vào


- 19 -

từ tất cả các ma trận như EFE, IFE, hình ảnh cạnh trang, SWOT... Để phát triển một ma
trận QSPM, ta cần trải qua 6 bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố của ma trận. Bao gồm những cơ hội và đe doạ
và điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố thành công.
Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện.
Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể.

Bước 4: Tính số điểm hấp dẫn (AS) của mỗi chiến lược. Chỉ so sánh những
chiến lược cùng nhóm với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1=hoàn
toàn không hấp dẫn, 2=ít hấp dẫn, 3=tương đối hấp dẫn, 4=rất hấp dẫn.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểm phân loại
(bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.
Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Số điểm càng cao thì
biểu thị chiến lược càng hấp dẫn.
Bảng 1.5 - MA TRẬN QSPM

Các chiến lược
Các yếu tố quan trọng

Phân
loại

Chiến lược 1

Chiến lược 2

AS

AS

TAS

TAS

Liệt kê các yếu tố bên trong
Liệt kệ các yếu tố bên ngoài
Tổng cộng

1.4. Một số bài học kinh nghiệm
Đầu tiên là công ty Nireus, một công ty tại Hy Lạp, đây là một trong mười công ty
có doanh số nuôi trồng và xuất khẩu thuỷ sản hàng đầu thế giới. Công ty hiện đang cung
cấp các sản phẩm về cá chẽm và cá tráp ra thị trường thế giới. Từ những ngày đầu thành
lập, công ty Nireus và CEO Aristedes Belles đã xác định cơ sở cho sự thành công là chất
lượng sản phẩm, quan hệ khách hàng và thâm nhập thị trường lớn ở nước ngoài. Cả ba
việc này đều quan trọng hàng đầu đối với công ty. Về việc đảm bảo chất lượng sản phẩm,


- 20 -

công ty đầu tư nhiều cho công nghệ để để đạt được tất cả các giấy chứng nhận chất
lượng. Về quan hệ khách hàng, công ty luôn quan tâm đến yêu cầu của khách hàng và tạo
ra những khách hàng trung thành. Đồng thời, công ty cố gắng tiếp cận gần hơn với khách
hàng thông qua việc cung cấp dịch vụ hậu cần và mở các văn phòng kinh doanh ở các địa
diểm chính.
Thứ hai đó là công ty Leroy Seafood Group, một công ty tại Na Uy, để trở thành
công ty xuất khẩu cá hồi thứ 2 thế giới hiện nay, công ty đã phải ưu tiên liên tục phát
triển công ty trong nhiều năm bằng việc tập trung vào thị trường và những giải pháp tiên
tiến, đảm bảo lợi ích của cả khách hàng và công ty. Việc phát triển sản phẩm và đảm bảo
chất lượng nhằm thoả mãn giới tiêu dùng và nâng cao lợi nhuận. Song song đó là việc
quản lý rủi ro nhằm tạo cân bằng giữa rủi ro thương mại và mục tiêu lợi nhuận. Đây cũng
là công ty có trọng tâm chiến lược phát triển thông qua việc thu mua, sáp nhập vì vậy từ
năm 1997-2007, công ty thực hiện 40 cuộc sáp nhập. Yếu tố đào tạo, bồi dưỡng và duy trì
đội ngũ nguồn nhân lực cũng góp phần giúp công ty hoạt động phát triển theo hướng bền
vững đến nay.
Cuối cùng là công ty Pescanova của Tây Ban Nha, hiện nay là doanh nghiệp hàng
đầu trong lĩnh vực nuôi trồng và xuất khẩu tôm, cá bơn, cá hồi, cá rô phi trên thế giới. Sự
thành công của công ty đến từ việc tập trung mở rộng và tăng đầu tư vào nuôi trồng thuỷ
sản. Công ty áp dụng có biện pháp kỹ thuật tiên tiến để giảm thiểu dịch bệnh, đảm bảo

bền vững, nâng cao hiệu quả về mặt chi phí, đảm bảo an toàn và sức khoẻ tiến tới chuyên
nghiệp hoá việc nuôi trồng.


- 21 -

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC XUẤT KHẨU CÁ TRA, CÁ
BASA TẠI CTCP HÙNG VƯƠNG GIAI ĐOẠN 2008-2011 QUA CÁC MA TRẬN
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
2.1.

Giới thiệu về CTCP Hùng Vương
2.1.1. Giới thiệu chung về công ty
 Quá trình hình thành và phát triển:
Tiền thân CTCP Hùng Vương là công ty TNHH Hùng Vương, được thành lập và đi

và hoạt động năm 2003 tại khu công nghiệp Mỹ Tho, tỉnh Tiền Giang.
Từ một nhà máy ở Tiền Giang vào năm 2003, CTCP Hùng Vương đến nay đã xây
dựng hệ thống 14 nhà máy chế biến với công suất 250000 tấn thành phẩm xuất khẩu mỗi
ngày ở các tỉnh như Tiền Giang, Vĩnh Long, Đồng Tháp và An Giang. Trong tương lại,
công ty định hướng trở thành một trong các nhà cung cấp sản phẩm cá tra, cá basa xuất
khẩu lớn nhất Việt Nam về số lượng cũng như chất lượng.
- Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN HÙNG VƯƠNG.
- Tên giao dịch quốc tế: Hung Vuong Corporation (HV Corp).
- Vốn điều lệ: 659.980.730.000 VNĐ.
- Giấy phép kinh doanh: số 5303000053; thay đổi lần 8 ngày 21/06/2010.
- Logo và slogan:

- Ngành nghề kinh doanh:
o Nuôi trồng, chế biến, xuất khẩu thủy sản.

o Sản xuất thức ăn (thủy sản, chăn nuôi).


- 22 -

o Kinh doanh kho lạnh.
- Thị trường xuất khẩu: Châu Âu, Đông Âu, Brazil, Mexico, Úc, Mỹ,
Trung Đông và các nước Châu Á.
- Nhân sự: hơn 17.000 lao động.
- Địa chỉ: Lô 44 khu công nghiệp Mỹ Tho, tỉnh Tiền Giang, Việt Nam.
- Website: www.hungvuongpanga.com.
- Email:
- Điện thoại: +84 73 385 4245 – 385 4246.
 Tầm nhìn, sứ mạng của công ty:
Trong kinh doanh với phương châm: “Hợp tác lâu dài đôi bên cùng có lợi” công ty
luôn tạo điều kiện thuận lợi cho các đối tác, nhà cung ứng, nhà phân phối những cơ chế,
chính sách phù hợp để tạo sự thoả mãn cho cả đôi bên.
 Tầm nhìn:
Trở thành công ty xuất khẩu thuỷ sản hàng đầu Việt Nam và là thương hiệu uy tín
trên thế giới. Trong đó, cá tra, cá basa là mặt hàng chủ lực, tạo thế phát triển bền vững.
Làm khách hàng hài lòng, góp phần hưng thịnh quốc gia. Mang thuỷ sản tươi ngon và an
toàn cho người tiêu dùng Việt Nam và thế giới.
 Sứ mạng:
Không ngừng sáng tạo, phấn đấu tạo ra những sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao
với giá hợp lý. Thực hiện chế độ đãi ngộ thoả đáng về vật chất và tinh thần nhằm khuyến
khích cán bộ công nhân viên tạo ra nhiều giá trị mới cho cổ đông nói riêng và toàn xã hội
nói chung.


- 23 -

 Các công ty thành viên của CTCP Hùng Vương:
Để giúp cho việc chế biến và sản xuất, công ty cổ phần Hùng Vương đã mua cổ
phần tại một số công ty về lĩnh vực vận tải, buôn bán thực phẩm, nuôi trồng thuỷ sản…
để tạo thành một chuỗi cung ứng lâu dài và bền vững cho hoạt động sản xuất chế biến và
xuất khẩu cá tra, cá basa.

(
N
G
Hình 2.1 - SƠ ĐỒ HOẠT ĐỘNG VÀ CÁC CÔNG TY THÀNH VIÊN CỦA CTCP
HÙNG VƯƠNG
(Nguồn: Website của công ty cổ phần Hùng Vương)

 Giới thiệu các sản phẩm chính của công ty:
Hiện nay, công ty cổ phần Hùng Vương có 5 dòng sản phẩm chính về mặt hàng cá
tra, cá basa: philê cá basa cắt 100% (Well-trimmed), philê cá basa chưa cắt
(Untrimmmed), cá basa HGT, cá basa cắt khoanh tròn (Chunk or Steak), cá basa cắt lát
(Strip). (Phụ lục 1)


- 24 -

2.1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty

(
N
g
u
ồ

(
Hình 2.2 - SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÙNG VƯƠNG
(Nguồn:Phòng hành chánh của công ty Hùng Vương)

Cơ cấu tổ chức của công ty là một hệ thống các phòng ban có quan hệ mật thiết với
nhau và chịu sự quản lý chung của Giám đốc. Mô hình tổ chức theo trực tuyến chức
năng.
Giám đốc là người lãnh đạo cao nhất và chịu trách nhiệm chung trong công tác
quản lý và phân công trách nhiệm cho từng phòng ban, từng bộ phận trong công ty; chịu
sự giám sát của Hội đồng quản trị và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và trước
pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao.
Các Phó giám đốc và trưởng phòng là người giúp việc cho Giám đốc trong quản lý
điều hành các hoạt động của công ty theo sự phân công của Giám đốc; chủ động và tích
cực triển khai, thực hiện nhiệm vụ được phân công và chịu trách nhiệm trước Giám đốc
về hiệu quả hoạt động; hoạt động theo ủy quyền bằng văn bản của Giám đốc phù hợp với
từng giai đoạn và phân cấp công việc.


- 25 -

2.1.3. Khái quát tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của CTCP Hùng
Vương 2008-2011
Bảng 2.1 – KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CTCP HÙNG VƯƠNG
TRONG GIAI ĐOẠN 2008-2011
Đơn vị tính: triệu đồng

Chỉ tiêu

Năm

2008

2009

2010

2011

Doanh thu

3.002.257

3.105.194

4.482.410

5.810.702

Lợi nhuận thuần từ hoạt động
kinh doanh

153.492

304.460

278.251

300.020

Lợi nhuận trước thuế

178.548

334.744

300.646

295.324

Lợi nhuận sau thuế

164.689

293.271

246.760

295.621

(Nguồn: Báo cáo tài chính của CTCP Hùng Vương)

Hình 2.3 – BIỂU ĐỒ DOANH THU VÀ LỢI NHUẬN TRƯỚC THUẾ CỦA CTCP
HÙNG VƯƠNG TRONG GIAI ĐOẠN 2008-2011
(Nguồn: Báo cáo tài chính của CTCP Hùng Vương)