đánh giá chất lượng dịch vụ tại bệnh viện trung ương huế

PHẦN I : ĐẶT VẤN ĐỀ
1.1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Trong cuộc sống của chúng ta sứ khỏe là vốn quý , người ta nói có sức khoẻ là có tất cả.
Thật vậy , con người muốn làm việc gì thì cũng cần có sức khỏe mới có thể làm được .
Nên nhu cầu của con người về sức khỏe luôn là cấn đề cấp thiết và quan trọng trong xã
hội !
Ngày nay xã hội càng phát triển , đời sống con người ngày càng được cải thiện và nâng
cao . Vì vậy mong muốn và nhu cầu của khách hang ngày càng cao hơn, không chỉ đơn
thuần là muốn khám chữa bệnh mà họ còn muồn những dịch vụ tốt và cao cấp hơn
Ngày nay càng ngày càng có nhiều bệnh viện nhà nước và tư nhân mở ra . Bất kỳ doanh
nghiệp nào nếu muốn tồn tại và phát triển lâu dài trên thị trường thì cần phải có tập hợp
khách hàng hiện hữu, muốn vậy doanh nghiệp cần tìm ra những biện pháp khắc phục để
có thể thỏa mãn được mong muốn và yêu cầu của khách hàng . Khách hàng là nhân tố
quyết định sự sống còn của doanh nghiệp ,vì vậy tất cả các doanh nghiệp đều tìm cách
giữ và thu hút khách hàng
Bên cạnh hoạt động chăm sóc khách hàng thì nâng cai chất lượng dịch vụ là một trong
những phương pháp giữ và phát triển khách hàng một cách hiệu quả nhất. Các doanh
nghiệp ngày càng tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ . Đây là một trong
những phương pháp hữu hiệu gúp họ cạnh tranh được với các đối thủ hiện tại và tiềm ẩn.
Mặc dù y học ngày nay đã có nhiều bước phát triển mạnh nhưng vẫn không thể đáp ứng
hết nhu cầu ngày càng cao của khách hàng . Vì vậy còn tồn tại một số vấn đề bất cập
chưa thể giải quyết được . Một trong số vấn đề được dư luận quan tâm nhất đó là chất
lượng dịch vụ của bệnh viện
Chất lượng dịch vụ là yếu tố ảnh hưởng rất nhiều tới uy tín của doanh nghiệp đó .
Nó bị ảnh hưởng bởi nhiều vấn đề nhưng vấn đề quan trọng nhất chính là sự chờ đợi và
sự bất cập khi xếp hàng chờ. Đã nhiều lần đi khám bệnh và bản thân tôi đã từng trải qua ,
phải đến từ rất sớm chen lấn để lấy số thứ tự , chờ hàng giờ để tới lượt mình khám bệnh .
Và rồi được phục vụ với thái độ rất thiếu chuyên nghiệp , thiếu sự tôn trọng và không
mấy hài lòng . Nhận thấy vấn đề hết sức cấp thiết và yêu cầu của bộ môn QTDV chúng
tôi đã tiến hành tìm hiểu về chất lượng dịch vụ của bệnh viên TW Huế
Mặc dù ngày nay có nhiều bệnh viện tư mở ra nhưng vẫn không mấy ai tìm tới , còn bệnh

viện nhà nước thì luôn trong tình trạng quá tải . Bởi vì chính sách BHYT và quan niệm


xưa đã in sâu vào máu “ cứ của nhà nước là chắc chắn đảm bảo “ . Vì vậy dù các bệnh
viện nhà nước đã cải thiện nhưng vẫn không thể đáp ứng được nhu cầu khám chữa bệnh
của người dân .Vẫn tình trạng 2-3 người một giường bệnh . Vì vậy nghiên cứu hệ thống
dịch vụ của bệnh viện để cải thiện khả năng cung cấp dịch vụ và có thể đưa ra một số giải
pháp phù hợp
1.2 . Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1. Mục tiêu chung
Đánh giá được chất lượng dịch vụ của bệnh viện TW Huế là cần thiết và cơ sở để tìm ra
những phương pháp để giải quyết những tình trạng xấu đang diễn ra
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiển liên quan đến dịch vụ khách hàng và chất
lượng dịch vụ.
- Đánh giá tình hình thực tế của bệnh viện TW Huế.
- Xác định các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ tại bệnh viện.
- Những ưu - nhược điểm của bệnh viên.
- Thông qua quá trình nghiên cứu đề ra như giải pháp để cải thiện tình trạng dịch vụ của
bệnh viện.
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: chất lượng dịch vụ của bệnh viện TW Huế
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi không gian : thực hiện tại bệnh viện TW Huế
+ Phạm vi thời gian : 25/04/2016 đến ngày 04/05/2016
1.4. Phương pháp nghiên cứu
1.4.1. thu thập dữ liệu sơ cấp
 Bằng quan sát :

- Là phương pháp thu thập thông tin bằng cách đi khảo sát thực tế tại bệnh viện . Quan

sát tất cả mọi việc đang diễn ra tại bệnh viện , kể cả cơ sở hạ tầng và trang thiết bị


- Các phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp bằng cách quan sát:
+ Quan sát bằng con người : Quan sát số người đi xung quanh và số người ra vào bệnh
viện ,quan sát nơi làm việc và hành vi , thái độ của nhân viên và bệnh nhân sau quá trình
trải nghiệm dịch vụ tại bệnh viện.
+ Quan sát nghiên cứu những tài liệu có sẵn : bảng phân công công việc của nhân viên
 Bằng phương pháp phỏng vấn :

- Thu thập dữ liệu bằng cách giao tiếp bằng lời nói với các bác sỹ , bệnh nhân ,y tá và
một số người làm việc tại bệnh viện.
- Nhóm đã thực hiện phỏng vấn từng cá nhân một nhằm tạo sự tự nhiên và thoải mái cho
người được phỏng vấn.
1.4.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
- Thu thập các tài liệu có sẵn liên quan đến đề tài nghiên cứu quản trị dịch vụ của bệnh
viện TW Huế
- Các kênh thông tin có liên quan như : báo ,truyền hình ,…
- Tài liệu tham khảo .
+” Tài liệu quản trị dịch vụ “của cô : Nguyễn Thị Minh Hương
+ Thông tin của bệnh viện trên internet

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN
TRỊ DỊCH VỤ
1.1.Khái niệm dịch vụ
Trong từ điển Oxford, công nghệ dịch vụ được định nghĩa là “cung cấp dịch vụ,
không phải hàng hóa”, hay “cung cấp thứ gì đó vô hình dạng”
Theo James Fitzsimmons, dịch vụ là một trải nghiệm vô hình, có tính mau hỏng theo
thời gian được đem đến cho khách hàng ( khách hàng đóng vai trò là người cùng làm ra

dịch vụ)
Quan điểm khác cho rằng: Dịch vụ là một hoạt động bao gồm các nhân tố không
hiện hữu, giải quyết mối quan hệ giữa khách hàng hoặc tài sản mà khách hàng sở hữu với


người cung cấp mà không có sự chuyển giao quyền sở hữu.
→Tóm lại , dịch vụ là những hoạt động tạo ra các sản phẩm không tồn tại dưới dạng hình
thái vật thể nhằm thỏa mãn kịp thời các nhu cầu sản xuất và đời sống sinh hoạt của con
người.
1.2.Hệ thống kênh và pha
- Hệ thống một kênh: Đó là hệ thống với một người phục vụ.
- Hệ thống nhiều kênh: Đó là hệ thống với nhiều người phục vụ.
- Hệ thống một pha: Là hệ thống mà khách hàng chỉ phải đi qua một nơi phục vụ, sau
khi xong việc liền đi ra khỏi hệ thống.
- Hệ thống nhiều pha: Là hệ thống mà khách hàng được phục vụ qua nhiều giai đoạn
khác nhau theo một thứ tự nhất định nào đó.
Trong thực tế các hoạt động dịch vụ thường là sự phối hợp của các loại hệ thống nói
trên. Bốn mô hình hệ thống hoạt động dịch vụ cơ bản:
-

Hệ thống một kênh, một pha
Hệ thống một kênh, nhiều pha
Hệ thống nhiều kênh, một pha
Hệ thống nhiều kênh, nhiều pha

1.3. Các cạnh tâm lý của khách hàng trong khi chờ đợi
+ Khía cạnh 1: Con người cảm thấy thời gian nhàn rỗi trôi chậm hơn thời gian hữu
dụng ( thời gian được phục vụ). Thời gian trống khiến khách hàng cảm thấy mệt mỏi,
không thoải mái về mặt thể chất.
Giải pháp : Lấp thời gian trống, che dấu thời gian của thời gian chờ.

+ Khía cạnh 2: Khách hàng muốn được phục vụ ngay. Mức độ lo lắng của khách hàng
sẽ giảm xuống nhanh chóng một khi dịch vụ đã được bắt đầu.
Giải pháp: “Chúng tôi đã biết sự hiện diện của quý khách
+ Khía cạnh 3: Công bằng trong chờ đợi.
Giải pháp: Xếp hàng và lấy số thứ tự.
+ Khía cạnh 4: Tránh khả năng cung cấp dịch vụ bị rỗi


Giải pháp: Chú ý đến nhu cầu khách hàng trong khi chờ đợi. Khách hàng có thể trở
nên khó tính nếu không được quan tâm.
1.4. Các yếu tố của hệ thống xếp hàng

Lượng
khách
hìnhtrình
ban đầu Cấu Tiến
hàng
dòng khách
chờđến

Kỷ luật hàng
chờ

Sử dụng
dịch vụ
lại

Khách có Khách có Không
đến
thể bỏ về

thể bỏ đi
nữa

1.4.1. Lượng khách ban đầu
Lượng khách đến ban đầu trong một đơn vị thời gian không phụ thuộc vào thời điểm xác
định mà chỉ phụ thuộc vào độ dài thời gian xác định

Lượng khách ban đầu

Không đồng nhất

Vô hạn

Hữu hạn

Đồng nhất

Vô hạn

- Lượng khách ban đầu có thể đồng nhất hoặc không đồng nhất.

Hữu hạn


- Vô hạn: Số lượng khách đến yêu cầu được phục vụ tại một thời điểm xác định là

không giới hạn.
- Hữu hạn: khi số lượng khách đến yêu cầu được phục vụ tại một thời điểm xác định là có
giới hạn
1.4.2. Tiến trình dòng khách đến

Tiến trình dòng khách đến là quá trình khách tiếp cận với nhà cung cập dịch vụ.


Dòng khách vào có tính thụ động

+ Khách hàng đến ngẫu nhiên, thời gian phục vụ ổn định.
+ Khách hàng đến ngẫu nhiên, thời gian phục vụ thay đổi.
 Dòng khách vào có tính chủ động: có sự điều chỉnh, can thiệp của nhà cung cấp.

+ Kiểm soát của nhà cung cấp
Biện pháp hành chính: đưa ra các tiêu chuẩn phục vụ nếu khách hàng đáp ứng được thì
chấp nhận phục vụ hoặc ngược lại.
Biện pháp kinh tế: sử dụng giá để tác động đến khách hàng vào lúc thấp điểm.
Biện pháp tổ chức: hẹn hoặc đặt hàng trước để chủ động trong việc cung cấp dịch vụ
vho khách hàng.
+ Kiểm soát của khách hàng
Từ bỏ không đến tham gia mua hàng của dịch vụ.
Khách hàng từ bỏ dịch vụ nữa chừng.

1 Cấu hình hàng chờ


Cấu hình hàng chờ

Dạng 3

Dạng 2


Vô hạn

Hữu hạn

Dạng 1
Vô hạn hoặc
hữu hạn

Khách chuyển
hàng được

Khách chia ra
nhiều hàng

 Dạng 1: Khách hàng xếp nhiều hàng chờ.

Khách hàng chọn hàng chờ để nhập vào và có thể đổi hàng,khi đổi thì đứng cuối.
+ Ưu điểm: khách hàng có thể lựa chọn hàng chờ ngắn nhất hoặc tốc độ dịch chuển
nhanh. Có thể bố trí việc phục vụ một cách linh hoạt và hợp lý hơn.Bố trí những
nhân viên có kinh nghiệm vào vị trí quan trọng.
+ Nhược điểm: tâm lý lo lắng của khách hàng do hiện tượng nhảy hàng. Doanh
nghiệp không thể che dấu hàng chờ dẫn đến khách hàng không tham gia xếp hàng.
Sự công bằng có thể không được đảm bảo do tốc độ dịch chuyển hàng chờ không
đồng đều.
 Dạng 2: Khách hàng xếp một hàng duy nhất.

+ Ưu điểm: đảm bảo sự công bằng cho khách hàng. Không phải lo lắng, đắn đo lựa
chọn hàng.Khách hàng khó từ bỏ dịch vụ.Đảm bảo tính riêng tư cho khách hàng.
+ Nhược điểm: hàng chờ không cố định, không che dấu được độ dài hàng chờ. Nếu
khách hàng có việc ra khỏi hàng thì mất lượt, phải xếp hàng lại từ đầu.Không thể
thực hiện được những trường hợp cần ưu tiên.

 Dạng 3: Khách lấy số thứ tự và đợi đến phiên mình.

+ Ưu điểm: đảm bảo sự công bằng tuyệt đối (không có trường hợp chen lấn, xô đẩy).
Giảm bớt sự lo âu của khách hàng, khách hàng có thể thỏa mái đi loanh quanh. Có


thể tăng thêm doanh thu cho doanh nghiệp (khách hàng nảy sinh nhu cầu khi đi
loanh quanh).
+ Nhược điểm: tâm lý lo sợ không nghe thấy lượt gọi đến số của mình, sợ mất lượt.
1.4.4. Kỷ luật hàng chờ
Kỷ luật hàng chờ là chính sách quản lý nhằm lựa chọn khách hàng tiếp theo để phục vụ.
- Cố định: quy tắc đến trước phục vụ trước, căn cứ vào thời gian khách hàng chờ đợi,

mang tính chất cứng nhắc, thụ động.
- Linh hoạt
+ Dựa vào tình hình hàng chờ: Căn cứ vào số lượng của hàng chờ và tốc độ dịch
chuyển hàng chờ để quyết định mở hay thu hẹp quy mô phục vụ
+ Dựa trên thuộc tính các nhân của khách hàng:
• Quy tắc quyền ưu tiên: dịch vụ đang trong giai đoạn giải quyết cho một khách
hàng được tạm thời dừng lại để giải quyết cho khách hàng mới với mức độ ưu
tiên cao hơn.
• Quy tắc sự phân biệt: khách hàng lớn.
• Quy tắc theo thời gian giải quyết ngắn nhất: lựa chọn khách hàng tiếp theo có
giai đoạn dịch vụ ngắn nhất để phục vụ.
1.4.5. Tiến trình phục vụ
Tiến trình phục vụ là quá trình cung ứng dịch vụ bao gồm: thời gian phục vụ, bố trí
nhân viên, thực thi các chính sách quản lý và hoạt động tác nghiệp của nhân viên.

Tiến trình phục vụ

Ổn định

Linh hoạt


Tự phục vụ
Thời g

Máy móc
phục vụ

Thay đổi mức
độ phục vụ

Thay đổi quy
mô phục vụ

- Thời gian phục vụ là một hằng số hoặc một giá trị ngẫu nhiên.
- Bố trí nhân viên: tùy thuộc vào bản chất và đặc điểm của nhà cung ứng.

+ Dạng tự phục vụ: tiết kiệm chi phí, lao động.
+ Dạng phục vụ song song: tạo nên sự linh hoạt, năng động.
- Thực thi các chính sách quản lý: mở rộng hoặc thu hẹp quy mô phục vụ, tăng hoặc
giảm mức độ phục vụ, linh hoạt luân chuyển nhân viên, hỗ trợ nhau vào giờ cao
điểm.
- Hoạt động tác nghiệp của nhân viên:

+ Trình độ chuyên môn và trình độ phục vụ của nhân viên khi phục vụ khách hàng.
+ Năng lực phục vụ tăng có thể làm chất lượng phục vụ giảm và giảm sút uy tín của
doanh nghiệp.

+ Nhân viên phục vụ chất lượng kém có thể ảnh hưởng đến nhân viên khác trong một
hệ thống.
1.5. Quản trị nhu cầu và công suất dịch vụ
1.5.1. Quản trị nhu cầu
a. Sử dụng lịch hẹn
Sử dụng lịch hẹn là hình thức nhà cung cấp dịch vụ cho khách hàng đặt chỗ trước hoặc
thông báo trước mang tính chất thương thuyết để đáp ứng nhu cầu khác nhau của khách
hàng.
Nhóm khách hàng có nhu cầu thường được chia ra thành hai nhóm: khách ngẫu nhiên
và khách đến được dự tính trước.
Sử dụng lịch hẹn có tác dụng làm doanh nghiệp dịch vụ chủ động hơn trong việc phục
vụ, chủ động hơn trong việc phục vụ, bên cạnh đó làm giảm thời gian chờ của khách
hàng.


b. Chính sách về giá dịch vụ
Chính sách về giá dịch vụ là việc đưa ra các mức giá phân biệt để kích thích khách
hang sử dụng dịch vụ vào thời gian thấp điểm. Nhằm tận dụng triệt để máy móc, thiết bị,
điều tiết nhu cầu một cách ổn định.
c. Xúc tiến nhu cầu ngoài thời gian cao điểm
Xúc tiến nhu cầu ngoài thời gian cao điểm là kết quả của việc tìm kiếm các nguồn cầu
khác không dựa vào mức giá phân biệt mà bằng cách sử dụng sáng tạo khả năng cung
ngoài thời gian cao điểm. Mục đích để điều hòa tính mùa vụ trong kinh doanh, nâng cao
doanh thu cho doanh nghiệp.
d. Phát triển dịch vụ bổ sung
Phát triển dịch vụ bổ sung là việc thêm vào các hoạt động phục vụ phụ mà khách hàng
phải trả phí nếu sử dụng những dịch vụ này. Nhằm làm cho khách hàng cảm thấy dễ chịu
hơn trong thời gian chờ để được phục vụ, đồng thời tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
e. Hệ thống đăng ký trước và đặt trước vượt quá công suất dịch vụ
Hệ thống đăng ký trước là việc doanh nghiệp để cho khách hàng đặt chỗ dịch vụ trước

và việc đăng ký này mang tính chất tự động, thường áp dụng cho các nhà cung cấp có
quy mô.Đặt trước vượt quá công suất dịch vụ là việc các doanh nghiệp dịch vụ cho khách
hàng đặt chỗ vượt quá khả năng cung cấp dịch vụ, nhằm hạn chế tối đa sự nhàn rỗi trong
dịch vụ.
1.5.2. Quản trị công suất dịch vụ
a. Lập kế hoạch công việc
Lập trình làm việc theo ca hàng ngày là việc lập kế hoạch thơi gian làm việc của
lao động, thiết bị, tài nguyên của doanh nghiệp dịch vụ nhằm phù hợp với các nhu
cầu khách hàng vào từng thời điểm khác nhau.
Lập trình làm việc theo ca hàng tuần với ràng buộc về ngày nghỉ. Nhân viên làm
việc trong tuần và được nghỉ hai ngày liên tiếp.


b. Tăng cường sự tham gia của khách hàng
Tăng cường sự tham gia của khách hàng là việc các doanh nghiệp dịch vụ
khuyến khích khách hàng tham gia vào quá trình thực hiện dịch vụ.
c. Chia sẽ nguồn lực
Chia sẽ nguồn lực là việc các doanh nghiệp dịch vụ tìm cách sử dụng khác cho
các thiết bị, cơ sở vật chất vào thời gian thấp điểm hoặc sử dụng chung cơ sở vật
chất, thiết bị.
d. Đào tạo chéo nhân viên
Đào tạo chéo nhân viên là việc huấn luyện các nhân viên có thể làm được nhiều
việc khác nhau, tận dụng thời gian rãnh rỗi của nhân viên này để phụ giúp cho nhóm
nhân viên khách bận rộn trong giờ cao điểm.
e. Tạo khả năng cung ứng linh hoạt
Tạo khả năng cung ứng linh hoạt là việc các doanh nghiệp sử dụng một cách hợp
lý, linh hoạt các nguồn nhân lực của mình để phục vụ tốt nhất vào giờ cao điểm.
f. Sử dụng nhân viên làm việc bán thời gian
Sử dụng nhân viên làm việc bán thời gian là việc thuê nhân công lao động mà
không cần hợp đồng lao động, cũng như không phải trả các loại bảo hiểm trong luật

lao động nhằm tăng cường sự cung ứng vào thời gian cao điểm có thể dự đoán được.
1.6. Chất lượng dịch vụ
- Khái niệm

Chất lượng dịch vụ là sự thoả mãn của khách hàng khi nhà cung cấp dịch vụ đáp ứng
được nhu cầu của khách hàng. Sự thoả mãn của khách hàng đối với dịch vụ được xác
định thông qua so sánh giữa dịch vụ mong đợi và dịch vụ cảm nhận bởi khách hàng.
- Các thành phần chất lượng dịch vụ

+ Sự tin cậy: là khả năng cung cấp dịch vụ như đã cam kết một cách tin cậy và chính
xác.
+ Sẵn sàng đáp ứng: Là sự sẵn sàng giúp đỡ khách hàng một cách tích cực, hăng hái.


+ Sự đảm bảo: Là việc cung cấp dịch vụ với thái độ lịch sự và tôn trọng khách hàng,
phục vụ có hiệu quả với khách hàng.
+ Sự đồng cảm: Sự đồng cảm bao gồm khả năng tiếp cận và nỗ lực tìm hiểu nhu cầu
của khách hàng, chú ý đến từng cá nhân khách hàng.
+ Tính hữu hình: Là sự hiện diện của trang thiết bị, phương tiện và người lao động
trong doanh nghiệp dịch vụ.
CHƯƠNG II : KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG DỊCH
VỤ
2.1. Tổng quan về bệnh viện Trung ương Huế
2.1.1. Giới thiệu chung
Thành lập năm 1894 theo chỉ dụ của Vua Thành Thái, Triều Nguyễn – Là Bệnh viên
tây y đầu tiên ở Việt Nam. Được phong Hạng đặc biệt năm 2009
Là một trong ba Bệnh viện trung ương lớn nhất cả nước. Bệnh viện đang phấn đấu
về mọi mặt để trở thành Trung tâm Y học cao cấp của cả nước và khu vực.
Số giường bệnh: khoảng 2400 giường, trong thực tế luôn quá tải đến 2500-2900 bệnh
nhân.

Diện tích 11 ha, trong đó có nhiều khu mới được xây dựng và nâng cấp với cơ sở vật
chất và các trang thiết bị hiện đại ngang tầm khu vực và thế giới như: Trung tâm Nhi,
Trung tâm Kỹ thuật cao (ODA), Trung tâm tim mạch, Trung tâm Huyết học - Truyền
máu, Trung tâm Đào tạo, Bệnh viện Quốc tế, Khu Hậu cần, Trung tâm Ung bướu, Trung
tâm Chấn thương Chỉnh hình - Phẫu thuật tạo hình - Bỏng, Trung tâm Sản - Phụ khoa,...
Đáp ứng mọi nhu cầu khám chữa bệnh kỹ thuật cao và tiện nghi đầy đủ cho mọi đối
tượng bệnh nhân.
Chịu trách nhiệm trước Bộ Y tế về hoạt động khám chữa bệnh tuyến cao nhất, chỉ đạo
tuyến, đào tạo, nghiên cứu khoa học,... trên địa bàn 14 tỉnh miền Trung và Tây nguyên
(với 16 bệnh viện Trung ương và địa phương
Trang thiết bị hiện có:
- Tổng số máy móc chuyên dụng: trên 2000 ĐV máy (không tính đến các thiết bị thông
thường). Đáp ứng đầy đủ yêu cầu cho Bệnh Viện đa khoa hoàn chỉnh hạng I với các
chuyên khoa hiện đại (33 phòng mổ các loại, 4 máy tuần hoàn ngoài cơ thể, 10 giàn mổ
nội soi ống cứng, 10 Hệ thống nội soi mềm các loại, ...).


- Hầu hết các thiết bị đều do nguồn nâng cấp theo Trung tâm y tế chuyên sâu của Bộ y
tế và các nguồn khác (ODA, AP,...).
Triển khai kỹ thuật
Ngoài các kỹ thuật của BVĐKTW Hạng đặc biệt, Bệnh viện Trung ương Huế còn triển
khai các kỹ thuật cao theo tiêu chuẩn của Trung tâm y tế chuyên sâu, bao gồm.
Triển khai thận nhân tạo (từ năm 1982), ghép thận (2001) với hàng chục trường hợp,
lọc màng bụng,...
Triển khai mổ tim kín (từ 1986), tim hở (1999). Cho đến nay thực hiện khoảng 1000
ca/năm với tổng số trên 5000 trường hợp. Đặc biệt, năm 2011 đã thực hiện trường hợp
ghép tim đầu tiên hoàn toàn do người Việt nam tiến hành.
- Đặt máy tạo nhịp vĩnh viễn (1996), chụp, nong, đặt stent (1998), nối bắc cầu ĐM
vành, đặt máy tạo nhịp 2 buồng (1999), 3 buồng, phẫu thuật điều trị rung nhĩ bằng sóng
cao tần (RF), Phẫu thuật bắc 3 cầu động mạch vành,...

- Nội soi chẩn đoán (1990), nội soi can thiệp (1996) cho đến nay đã thực hiện nhiều loại
từ thường quy cho tới phức tạp: ERCP-SE lấy sỏi mật, stent đường mật - tuỵ, cầm máu ổ
loét DD-TT, thắt các TM trướng, cắt polyp,... số lượng cho đến nay khoảng hàng chục
ngàn ca.
- Phẫu thuật nội soi từ 1999, đến nay đã thực hiện trong tất cả các lĩnh vực: ngoại tiêu
hóa, chấn thương chỉnh hình, tiết niệu, lồng ngực - tim mạch, ngoại nhi, thần kinh, sản
phụ khoa, tai mũi họng, mắt, bướu cổ,... (trung bình: 50% trong các loại phẫu thuật), với
các kỹ thuật tương đương như các trung tâm lớn tại Hà nội và TP Hồ Chí Minh.
- Trung tâm HHTM: thực hiện hầu hết các kỹ thuật hiện đại về ATTM (HbsAg, HBsCg,
HbsEg, HIV...). Giám sát an toàn truyền máu, thu gom và cung cấp máu trực tiếp cho các
bệnh viện ở các tỉnh miền Trung và Tây nguyên. Là đơn vị thực hiện ghép tế bào gốc duy
nhất tại miền Trung.
- Trung tâm điều trị hiếm muộn-vô sinh giai đoạn IUI, IVF,... là đơn vị triển khai thành
công kỹ thuật thụ tinh trong ống nghiệm và trữ lạnh phôi thủy tinh hóa đầu tiên và duy
nhất tại miền Trung, đến nay có hàng trăm trẻ sơ sinh ra đời theo phương pháp IVF.
- Là cơ sở đào tạo thực hành chính của sinh viên y khoa, học viên sau đại học (BS Nội
trú, CKI, CKII, Thạc sĩ, Nghiên cứu sinh), cao đẳng y tế,...
- Ngoài ra còn có nhiệm vụ đào tạo điều dưỡng, Cán bộ ĐH, sau ĐH và chỉ đạo
tuyến huyấn luyện kỹ thuật, cầm tay chỉ việc,...cho các bệnh viện ở 14 tỉnh miền Trung
và Tây Nguyên.
- Từ năm 2010 đã tổ chức đào tạo BS CKI, CKII,... với sự cho phép của Bộ Y tế và bộ
Giáo dục Đào tạo.


- Đào tạo cho người nước ngoài trong các lĩnh vực của phẫu thuật nội soi, chấn thương
chỉnh hình - khớp, ...
- Cận lâm sàng: thực hiện được tất cả những yêu cầu các kỹ thuật tiên tiến và hiện đại đã
triển khai theo yêu cầu bệnh viện Hang đặc biệt.
2.1.2 . Chức năng và nhiệm vụ
Bệnh viện thực hiện các nhiệm vụ chính của Bệnh viện Đa khoa Hạng Đặc biệt:

1- Cấp cứu, khám chữa bệnh, phòng bệnh và phục hồi chức năng cho bệnh nhân trong
khu vực Miền Trung-Tây Nguyên ở tuyến cao nhất.
2- Đào tạo: chuyên khoa, CKI, CKII, BS Nội trú, Diều dưỡng,...
3- Nghiên cứu khoa học
4- Chỉ đạo tuyến trước về chuyên môn kỹ thuật- 1816.
5- Hợp tác quốc tế
6- Quản lý Bệnh Viện
- Hầu hết các kỹ thuật hiện đại về gây mê hồi sức, các phẫu thuật lớn đều được tiến hành
tại đây.
- Cận lâm sàng: Chẩn đoán hình ảnh, Chụp CT xoắn ốc, Siêu âm mầu, Chụp mạch siêu
chọn lọc, có can thiệp... Nội soi chẩn đoán/điều trị (Tiêu hoá gan mật tuỵ,... ). Hoá sinh,
Huyết học Truyền máu, Vi sinh, Giải phẫu bệnh v.v...
- Lâm sàng: Phẫu thuật tiêu hoá (Ống tiêu hoá, Gan, Mật, Tuỵ), PT Tim mạch (Các bệnh
tim mạch mổ tim mở - bắc cầu mạch vành, thay van tim...), PT Chấn thương - Chỉnh hình
(Chấn thương chi, thay khớp háng...), PT Tiết niệu (Sỏi thận, niệu quản, bàng quang,
ghép thận, tán sỏi ngoài cơ thể...), PT Thần kinh ( Chấn thương, u não, u tuỷ...), Phẫu
thuật nội soi, Nội soi can thiệp, Laser trong phẫu thuật và quang động học liệu pháp
(PDT).
- Tư vấn cho Bộ Y tế chỉ đạo các hoạt động ngoại khoa, đào tạo cán bộ, chỉ đạo tuyến.
- Quan hệ hợp tác khoa học với nhiều nước: Đức, Nga, Trung Quốc, Pháp, Mỹ, Đài Loan,
Italia, Cuba, Úc, Nhật, Thái Lan, Lào, Singapore, Campuchia... Nhiều Giáo sư, Bác sỹ là
cán bộ lãnh đạo của các Hội y học ở Việt Nam đồng thời có tham gia trong nhiều Hội
chuyên khoa quốc tế.
- Tiếp khách Quốc tế: Nhiều giáo sư, bác sỹ, sinh viên nước ngoài đến trao đổi khoa học
và thực tập tại Bệnh viện (Sinh viên Pháp,Ý, Cuba, Anh,Úc, Ireland, Hà Lan, Mỹ, Lào,
Campuchia...)
2.1.3. Sơ đồ tổ chức

BAN GIÁM ĐỐC

GS.TS Bùi Đức Phú
GIÁM ĐỐC
Thầy thuốc Nhân dân
Anh hùng Lao động

PGS.TS
Nguyễn Duy Thăng
PGĐ. CẬN LÂM SÀNG
Bí thư Đảng ủy
Thầy thuốc Ưu tú

PGS.TS

TS.BS

Phạm Như Hiệp

Mai Đình Điều

PGĐ. LÂM SÀNG

PGĐ. KINH TẾ

Thầy thuốc Ưu tú

Thầy thuốc Ưu tú

2.2. Phân tích hệ thống quản trị dịch vụ tại bệnh viện

2.2.1. Số kênh, số pha của dịch vụ tại bệnh viện
Mô hình hoạt động dịch vụ của bệnh viện Trung ương Huế có nhiều kênh, nhiều pha.
Mỗi kênh, mỗi pha lại thực hiện công việc khác nhau : giữ xe, bán khám phiếu, tư vấn
Pha giữ xe : có kênh – các bệnh nhân, người thân bệnh nhân hướng dẫn đặt xe vị
trí tầng hầm. Pha – để tạo cảm giác yên tâm cho khách hàng, người thân khách
hàng có nơi để xe an toàn, phù hợp để khám bệnh hay thăm người thân
• Pha tiếp nhận bệnh nhân ( pha tư vấn ) : Gồm Kênh với khách hàng sử dụng dịch
vụ tại bệnh viện lần đầu có thắc mắc dịch vụ muốn sử dụng , gặp khó khăn trong
•


•

•

•
•

việc lựa chọn dịch vụ, cần có bộ phận nhân viên tư vấn và giải đáp thắc mắc cho
khách hàng. Pha – pha quan trọng, cụ thể, chu đáo từ phía bệnh viện để hỗ trợ
khách hàng
Pha hỗ trợ bệnh nhân : Gồm kênh, pha giải đáp thắc mắc của khách hàng về vấn
đề bảo hiểm y tế ( BHYT ), đóng dấu khám sức khỏe, đồng thời tiếp nhận những ý
kiến góp ý từ phía khách hàng.
Các pha khám bệnh lâm sàng, cận lâm sàng như : Phòng khám mắt, da liễu, chụp
X-quang, phòng siêu âm – điện tim, phòng xét nghiệm, phòng nội soi…Mỗi pha
gồm kênh ( y tá bác sĩ ). Pha thực hiện chức năng riêng cho khách hàng, phục vụ
vào yêu cầu khách hàng ( đặc điểm bệnh lý bệnh nhân )
Pha thu phí : Gồm kênh, pha có chức năng thu viện phí bệnh nhân
Pha phát thuốc : Gồm kênh – kênh dành cho bệnh nhân theo yêu cầu, kênh dành

cho bệnh nhân khám bệnh theo BHYT. Đây là pha cuối hệ thống kênh, pha của
dịch vụ tại bệnh viện
2.2.2. Các biện pháp khắc phục tâm lý khách hàng khi chờ đợi dịch vụ tại
bệnh viện
 Khía cạnh 1 : Khách hàng cảm thấy thời gian nhàn rỗi trôi chậm so với thời
gian hữu dụng ( thời gian phục vụ ). Để khắc phục khía cạnh này bệnh viện
Trung ương Huế đã đưa ra giải pháp nhằm lấp thời gian trống ( che giấu độ
dài thật thời gian theo hướng tích cực ) như : Tạo không gian thoáng mát
phòng chờ, pha rõ ràng với vị trí ngồi phù hợp để khách hàng cảm thấy
thoải mái, bệnh viện sử dụng tivi, các logo quảng cáo, sử dụng nhiều tranh
với họa tiết trang nhã, ảnh cán bộ - nhân viên bệnh viện, bằng khen mà
bệnh viện nhận được, bảng dẫn quy trình dịch vụ để trang trí phòng chờ.
Đặc biệt có hệ thống wifi miễn phí với tốc độ nhanh, ổn định. Tất cả các
biện pháp nhằm thu hút khách hàng lúc chờ đợi giúp khách hàng cảm thấy
thời gian trôi nhanh hơn trong lúc chờ đợi.
 Khía cạnh 2: Khách hàng muốn được phục vụ ngay: Tại bệnh viện thì có
các nhân viên y tá tới hỏi thăm tình hình khách hàng để làm giảm đi mức
độ lo lắng của họ
 Khía cạnh 3 : Khách hàng đòi hỏi sự công bằng trong khi chờ đợi : Tại
bệnh viện áp dụng biện pháp lấy số thứ tự : khách hàng cung cấp số in
phiếu khám bệnh tuân theo quy tắc FIFS đến trước phục vụ trước. Điều này
tạo tính công bằng cho bệnh nhân khi chờ đợi
 Khía cạnh 4 : Tránh khả năng cung cấp dịch vụ bị rỗi , biện pháp mà bệnh
viện áp dụng quan tâm đến nhu cầu khách hàng chờ đợi bằng cách sử dụng
camera để theo dõi thái độ làm việc của nhân viên bệnh viện. Ngoài ra,
bệnh viện còn sử dụng đường dây nóng để nhận phản hồi của khách hàng


2.3. Các yếu tố của hệ thống xếp hàng.
2.3.1. Lượng khách ban đầu

Đặc điểm lượng khách ban đầu của Bệnh Viện trung ương Huế:
Lượng bệnh nhan ban đầu trong một đơn vị thời gian không phụ thuộc vào thời
điểm xác định mà chỉ phụ thuộc vào độ dài thời gian xác định.
• Lượng khách đến ban đầu đến bệnh viện có thể đồng nhất hoặc không đồng nhất.
Đồng nhất: Bệnh viện có dịch vụ là khám sức khỏe định kì cho các cán bộ công
nhân viên các cơ quan, trường học, khám sức khỏe đầu năm cho tân sinh viên các
trường cao đẳng,đại học. Khi có những người đến khám có thể coi là đồng nhất.
•

Không đồng nhất : Các bệnh nhân đến khám chữa bệnh ở bệnh viện có đầy đủ mọi
lứa tuổi, tầng lớp, nghề nghiệp, địa vị xã hội, đến từ nhiều vùng miền khác nhau.
Lượng khách ban đầu là vô hạn : Số lượng bệnh nhân yêu cầu được khám chữa
bệnh tại một thời điểm xác định là không giới hạn. Bệnh viện không quy định số
lượng bệnh nhân đến khám chữa bệnh nên bệnh nhân có thể đến bất cứ lúc nào có
nhu cầu
2.3.2: Tiến trình khách đến
•

Tiến trình dòng khách đến là quá trình bệnh nhân tiếp cận với nhà cung cấp dịch
vụ. Quá trình này vừa mang tính chủ động vừa mang tính thụ động.
• Tiến trình thụ động thể hiện ở chỗ không có sự can thiệp, điều chỉnh của cả bệnh
nhân và bệnh viện trong quá trình thực hiện dịch vụ. Cụ thể, những bệnh nhân
bệnh nặng , những ca cấp cứu khẩn cấp đến bệnh viện một cách ngẫu nhiên không
vào một thời gian cụ thể nào và các bác sĩ tiến hành khám chữa bệnh mà không
kiểm soát được thời gian phục vụ.
• Ngược lại, tiến trình dòng khách đến có tính chủ động thể hiện sự kiểm soát điều
chỉnh của cả bệnh viện và bệnh nhân.
• Kiểm soát của bệnh viện
-Biện pháp kiểm soát hành chính:
•

Các bệnh nhân đến khám chữa bệnh bằng bảo hiểm y tế bắt buộc phải xuất trình thẻ
bảo hiểm y tế và chứng minh nhân dân để làm thủ tục đăng kí khám thì mới được hưởng
các ưu đãi từ thẻ bảo hiểm y tế.
Để đảm bảo việc thanh toán chi phí khám chữa bệnh đầy đủ, bệnh nhân đến khám theo
yêu cầu không có thẻ bảo hiểm y tế thì phải đóng trước một khoản lệ phí để khám bệnh.
Tuỳ vào nhu cầu khám của bệnh nhân khác nhau thì có các mức lệ phí khác nhau. Ví dụ
lệ phí khám mắt da liễu : 100000 đồng. Sau khi khám, bác sĩ có thể yêu cầu bệnh nhân


làm các kiểm tra sức khỏe liên quan như xét nghiệm máu, chụp phim.... Thì bệnh nhân
phải đến quầy thu viện phí đóng tiếp phí kiểm tra đó trước khi thực hiện.
- Biện pháp kiểm soát tổ chức
Khi bệnh nhân đến bệnh viện xét nghiệm hoặc siêu âm xong thì các nhân viên y tế sẽ
hẹn bạn thời gian đến lấy kết quả. Vì vậy nhân viên y tế và bệnh nhân chủ động hơn
trong việc khám chữa bệnh.

Sau khi khám xong bệnh nhân có thể được bác sĩ hẹn tới khám vào một ngày xác định
-Biện pháp kinh tế
Dịch vụ của bệnh viện đến không sử dụng giá cả để tác động đến bệnh nhân đến khám
chữa bệnh.
•

Kiểm soát của bệnh nhân
- Từ bỏ dịch vụ ngay
Khi bệnh nhân muốn đến khám mà gặp phải bác sĩ không mong muốn hoặc là
một ai đó trong đội ngũ nhân viên y tế làm bệnh nhân khó chịu, bực mình, thì
có nguy cơ bệnh nhân sẽ bỏ về ngay mà chưa kịp khám chữa bệnh.
Bệnh nhân có thể không đăng kí khám chữa bệnh khi có quá đông bệnh nhân
đến yêu cầu dịch vụ (biết qua số thứ tự đang phục vụ và số hiện tại của bệnh

nhân)
- Từ bỏ dịch vụ nữa chừng
Trong từng giai đoạn phục vụ , đăng kí đến khám tại các phòng khám chuyên
khoa làm các kiểm tra khác: xét nghiệm,chụp X-Quang bệnh nhân có thể bỏ về
giữa chừng
Bệnh nhân đã làm thủ tục bảo hiểm xong không khám nữa do chờ đợi lâu ở
phòng khám hoặc có việc đột xuất.

2.3.3: Kỹ luật hàng chờ tại bệnh viện
Ký luật hàng chờ là chính sách quản lí nhằm lựa chon khách hàng tiếp theo để phục vụ.
-Kỉ luật hàng chờ cố định: tại các phòng khám bệnh nhân đến nộp giấy tờ khám bệnh
trước thì sẽ được phục vụ trước.
- Kỉ luật hàng chờ linh hoạt
Dựa trên cơ sở tình hình hàng chờ ở phòng khám thủ tục khám chữa bệnh không có bảo
hiểm y tế thường rất ít bệnh nhân, nhưng phía bên khu vực khám có bảo hiểm thường rất
đông đúc người. Vì vậy, bệnh viện có thể thu hẹp số nhân viên phục vụ ở khu vực khám


chữa bệnh không bảo hiểm và bổ sung một số nhân viên ở khu khám bệnh có bảo hiểm
để có thể kịp thời phục vụ cho các bệnh nhân.
Dựa trên thuộc tính cá nhân khách hàng:
+ Quy tắc quyền ưu tiên thông thường thì bệnh nhân đến trước sẽ được phục vụ
trước,nhưng ở các phòng khám có các đối tượng sẽ được ưu tiên trước. Cụ thể ở phòng
khám ngoại, các đối tượng ưu tiên sẽ lần lượt là người già trên 70 tuổi, phụ nữ mang thai.
Hoặc ở phòng cấp cứu khi có bệnh nhân cần được cấp cứu khẩn cấp thì các bác sĩ sẽ ưu
tiên phục vụ cho bệnh nhân đó trước.
+ Quy tắc thời gian ngắn nhất: khi bác sĩ tiến hành điều trị cho bệnh nhân trong cùng một
phòng, các bệnh nhân sẽ được điều trị khác nhau như: người chỉ được cấp phát thuốc,
người phải tiêm chích, người phải chuyền đạm, người phải khám lại..Trong trường hợp
đó bệnh nhân chỉ được phát thuốc sẽ được phục vụ sau đó là tiêm chích, chuyền và

khám. Việc phục vụ cho các bệnh nhân có thời gian phục vụ ngắn trước giúp không để có
quá nhiều bệnh nhân chờ đợi quá lâu và cũng nhanh đến khám chữa bệnh cho những
người sau.
+ Quy tắc sự phân biệt: khi bệnh nhân đi khám bệnh theo yêu cầu và đi khám bệnh có
bảo hiểm thì sẽ có sự khác nhau về thời gian chờ, chất lượng phục vụ.Hay ở mỗi khoa có
phòng dịch vụ cho bệnh nhân nếu ở phòng này thì các bệnh nhân sẽ được phục vụ tốt hơn
so với phòng thường và giá cả cũng sẽ đắt hơn.
2.3.4: Cấu hình hàng chờ
Dạng 1: Khách hàng xếp nhiều hàng chờ.
Khách hàng chọn hàng chờ để nhập vào và có thể đổi hàng,khi thì đứng cuối.
Khi bệnh nhân đến bệnh viện để vừa xét nghiệm, vừa siêu âm, trong quá trình chờ trước
phòng siêu âm do quá đông bệnh nhan có thể chuyển qua phòng xét nghiệm với ít người
chờ hơn và đứng cuối hàng cửa phòng xét nghiệm.
Ưu điểm: Khách hàng có thể lựa chọn hàng chờ ngắn nhất hoặc tốc độ dịch
chuyển nhanh. Có thể bố trí việc phục vụ một cách linh hoạt và hợp lý hơn. Bố trí
những nhân viên có kinh nghiệm vào vị trí quan trọng.
• Nhược điểm: Tâm lý lo lắng của khách hàng do hiện tượng nhảy hàng. Doanh
nghiệp không thể che đầu hàng chờ dẫn đến khách hàng không tham gia xếp hàng.
Sự công bằng có thể không được đảm bảo do tốc độ dịch chuyển hàng chờ không
đồng đều.
Dạng 2: Khách hàng xếp một hàng duy nhất
•


Ở các phòng khám chuyên khoa bệnh nhân nào đến trước thì sẽ được phục vụ trước ( trừ
một số trường hợp ưu tiên ). Các bệnh nhân đến trước nộp giấy khám và chờ bác sĩ gọi
theo lần lược bệnh nhân có thể ngồi chờ ở hàng ghế được chuẩn bị sẵn hoặc khó từ bỏ
dịch vụ nhưng nếu một người đang xếp hàng mà có việc phải ra khỏi hàng thì sau khi trở
lại lại phải xếp cuối hàng đó.
Ưu điểm: Đảm bảo sự công bằng cho khách hàng,không phải lo lắng,đắn

đo lựa chọn. Khách hàng khó từ bỏ dịch vụ. Đảm bảo tính riêng tư cho
khách hàng.
• Nhược điểm: Hàng chờ không cố định , không che dấu được độ dài thật của
hàng chờ . Nên khách hàng có việc ra khỏi hàng thì mất lược phải xếp hàng
lại từ đầu. Không thể thực hiện được những trường hợp cần ưu tiên
Dạng 3: Khách hàng lấy số thứ tự và đợi đến phiên mình
•

Tại quầy tiếp nhận làm thủ tục đăng kí khám chữa bệnh, bệnh nhân sẽ điền các thông tin
vào phiếu đăng kí khám sau đó lấy số thứ tự và đợi nhan viên đọc đến tên mình vào làm
thủ tục.
Ưu điểm : Đảm bảo sự công bằng tuyệt đối ( không có trường hợp chen lấn, xô
đẩy, giảm bớt sự lo âu của khách hàng, khách hàng có thể thoải mái đi loanh
quanh). Có thể tăng thêm doanh thu cho bệnh viện( khách hàng có thể nảy sinh
nhu cầu khi đi loanh quanh).
• Nhược điểm: Tâm lí lo sợ không nge thấy lượt gọi đến số của mình,sợ mất lượt.
•

2.3.5: Tiến trình phục vụ
Tiến trình phục vụ là quá trình cung ứng dịch vụ gồm thời gian phục vụ,bố trí nhân viên
thực thi các chính sách quản lí và hoạt động tác nghiệp của nhân viên.
- Bố trí nhân viên tùy thuộc vào bản chất và đặc điểm của nhà cung ứng.
+Dạng tự phục vụ: tiết kiệm chi phí lao động
+Dạng phục vụ song song: tạo nên sự linh hoạt, năng động
-Thực thi các chính sách quản lí; mở rộng hoặc thu hẹp quy mô phục vụ , tăng hoặc giảm
mức độ phục vụ ,linh hoạt, luân chuyển nhân viên, hỗ trợ nhau vào giờ cao điểm. ví dụ; ở
quầy thu viện phí,tiếp nhận thanh toán cho bệnh nhân, bình thường thì bệnh viện sẽ bố
trí một đến hai kênh phục vụ ,nhưng nếu lúc bệnh nhân quá đôngthì có thì có thể tăng
thêm từ một đến hai nhân viên để phục vụ kịp thời.
-Hoạt động tác nghiệp của nhân viên

+Trình độ chuyên môn và trình độ phục vụ nhân viên khi phục vụ bệnh nhân
+Năng lực phục vụ tăng có thể làm chất lượng phục vụ giảm và giảm sút uy tín của
doanh nghiệp.
+Nhân viên phục vụ chất lượng kém có thể ảnh hưởng đến nhân viên khác trong một hệ
thống
-Thời gian phục vụ là một con số ngẫu nhiên vì bệnh nhân đến bất cứ lúc nào bệnh viện
không thể kiểm soát được.
2.4. Các biện pháp quản trị nhu cầu
2.4.1. Chiến lược quản trị nhu cầu.
Sử dụng lịch hẹn
Nhóm khách hành có nhu cầu được chia ra thành hai nhóm khách hàng ngẫu nhiên và
khách hàng đến được dự tính trước. Nhằm tạo sự chủ động trong việc đáp ứng nhu cầu
khám chữa bệnh , bệnh viện có các hình thức sử dụng lịch hẹn sau:
•

- Khám hẹn giờ, bên cạnh cung cấp dịch vụ khám chữa bệnh thông thường, hiện nay
bệnh viện trung ương Huế vừa triển khai dịch vụ ‘khám chữa bệnh’ để đáp ứng nhu cầu
của bệnh nhân
Giờ khám: từ 7h đến 11h,chiều từ 1h30 đến 4h30
Quy trình đăng kí khám:
B1: gọi lấy số khám: 0543822325
B2: Khách hàng cung cấp thông tin về họ tên bệnh nhân,địa chỉ số điện thoại,tình
trạng bệnh,ngày giờ cần khám và đề nghị bác sĩ chuyên khoa được khám.
B3: Tổng đài viên sẽ liên lạc các bác sĩ có trình độ cao theo chuyên khoa.
B4: Tổng đài viên sẽ báo cho bệnh nhân giờ dự kiến được khám và hướng dẫn chi
tiết.
Chi phí: Bệnh nhân khám hẹn giờ tốn tiền khám ban đầu và tiền lương dẫn nhiều
hơn so với khám bình thường 100000 đồng, tiền khám chuyên khoa nhiều hơn 50000

đồng.
Lợi ích: Dựa trên thông tin đăng kí của bệnh nhân, bệnh viện sẽ quản lí được số
lượng bệnh nhân, tình trạng sức khỏe, thời gian và nhân lực phù hợp.Vì vậy, bệnh nhân
và bác sĩ đều được chủ động về ngày giờ khám.


Giảm thời gian chờ đợi của bệnh nhân đến khám chữa bệnh tạo tâm lí thoải mái cho
bệnh nhân và chất lượng dịch vụ được nâng cao.
Bệnh nhân được yêu cầu bác sĩ chuyên khoa đầu nghành mà mình muốn. Đội ngũ
bác sĩ khám chủ yếu là những chuyên gia đầu ngành về chuyên khoa nội, ngoại sản, nhi,
tai, mũi-họng ,mắt, da liễu , nén sự tin cậy , đáp ứng mong muốn của bệnh nhân.
Ngoài ra, trường hợp bệnh nhân đến làm các kiểm tra sức khỏe như xét nghiệm,
chụp x-quang..... Cũng được bác sĩ hẹn đến lấy kết quả vào một thời gian xác định,
tạo sự chủ động trong việc chờ đợi của bệnh nhân. Ví dụ: hai tiếng sau đến lấy
hoặc ngày mai đến lấy
2.4.2: Các chiến lược quản trị công suất
-

-

-

-

-

-

Công suất cố định(dài hạn): bao gồm các trang thiết bị phục vụ dịch vụ, thường
yêu cầu thời gian dài hơn để thay đổi.Ví dụ: số quầy làm thủ tục, số ghế ngồi cho

bệnh nhân , thang máy, số lượng các máy móc kiểm tra, xét nghiệm.
Công suất thay đổi( ngắn hạn): tuỳ vào nhu cầu khám chữa bệnh của bệnh nhân tại
các thời điểm khác nhau, bệnh viện có sự bố trí số lao động hợp lí để thỏa mãn
nhu cầu khách hàng. Ví dụ: trong các đợt khám sức khỏe đầu khoá cho sinh viên
các trường đại học, với một lượng nhu cầu lớn như vậy bệnh viện phải bố trí số
lượng bác sĩ nhiều hơn tại các phòng khám liên quan.
Lập kế hoạch công việc
Lập trình làm việc theo ca hàng ngày: bệnh viện lập kế hoạch rõ ràng theo thời
gian làm việc của nhân viên, lịch trực theo ca hàng tháng nhằm phù hợp với nhu
cầu bệnh nhân vào từng thời điểm.Ví dụ: điều dưỡng làm việc tại ca cấp cứu tầng
trệt trực thay phiên nhau trực ca sáng, ca tối.Nữ hộ sinh có 2 ca trực là ngày và
đêm mỗi ca 5 người trực, nhân viên luân phiên nhau trực: ngày và đêm.
Lập trình làm việc theo ca hàng tuần với ràng buộc về ngày nghỉ. Dịch vụ y tế là
dịch vụ công cộng. Bệnh viện phải sẵn sàng 24h/ngày và 7 ngày/tuần. Nhân viên
bệnh viện làm việc 5 ngày/tuần và 2 ngày nghỉ.Vì vậy bệnh viện đã có sự phân
công rõ ràng về nhân lực để đáp ứng được nhu cầu bệnh nhân, đồng thời đảm bảo
sự công bằng trong công việc. Bệnh viện trung ương Huế có lịch trực hàng tháng
cụ thể cho các bộ phận lao động hành chính, điều dưỡng và bác sĩ.Ví dụ: bác sĩ
mỗi khoa luân phiên nhau trực,có khoa trực một ngày/tuần,khoa nhi trực 2
ngày/tuần,khoa răng-hàm-mạc trực 3 ngày/tuần.
Đào tạo chéo nhân viên: một số nhân viên trong bệnh viện được lựa chọn đào tạo
và huấn luyện để đảm nhận nhiều chuyên môn khác nhau để tận dụng thời gian
rãnh rỗi của nhóm nhân viên này giúp nhóm nhân viên khác bận rộn trong giờ cao
điểm. Ví dụ : nhân viên ở khoa nhi có thể làm việc ở khoa sản

2.4 Các biện pháp quản trị nhu cầu – Quản trị năng suất dịch vụ
2.4.1 Quản trị nhu cầu – Phát triển dịch vụ bổ xung


Tại bệnh viện có nhiều dịch vụ bổ xung như quầy bán thực phẩm,

nước uống,… đáp ứng nhu cầu khách hàng, làm khách hàng cảm thấy thoải
mái trong lúc chờ đợi đồng thời tăng doanh thu cho bệnh viện.
Tuy nhiên, phần lớn các dịch vụ bổ xung chư đươc quan tâm đầu tư
đúng mức để đáp ứng nhu cầu, thu hút khách hàng nên các dịch vụ bổ xung
chưa thực sự phong phú để thõa mãn nhu cầu khách hàng.
2.4.2 Quản trị năng suất – Lập kế hoạch làm việc theo ca ngày
+ Đối với bác sĩ, y tá, điều dưỡng, hộ sĩ,… làm việc cả tuần trừ thứ
bảy chủ nhật. Tuy nhiên do đặc thù công việc nên sẽ có đội ngũ trực vào
cuối tuần để phòng trường hợp cấp cứu.
+ Các nhân viên tiếp nhận, bán thuốc, giữ xe làm theo ca ( ca 1: 7h –
11h; ca 2: 13h30- 17h)
2.5 Mô hình thực tế nghiên cứu chất lượng dịch vụ bệnh viện
2.5.1 mô hình SERVQUAL
Bộ thang đo SERVQUAL nhằm đo lường cảm nhận về dịch vụ thông
qua năm hướng chất lượng dịch vụ được định nghĩa bởi Parasuraman
(1988), gồm năm hướng sau:
+ Tin cậy ( reliability): Thể hiện qua khả năng thực hiện dịch vụ đúng
thời hạn
+ Đáp ứng ( reponsiveness): Thể hiện qua mong muốn sẵn sàng cung
cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng
+ Năng lực phục vụ (assurance): Thể hiện qua trình độ chuyên môn,
cung cách phục vụ lịch sự, niềm nở với khách hàng.
+ Đồng cảm (empathy): Thể hiện sự quan tam, chăm sóc đến cá nhân
khách hàng
+ Phương tiện hữu hình (tangibles): Thể hiện qua ngoại hình, trang
phục nhân viên phục vụ, trang thiết bị phục vụ cho dịch vụ.
Bộ thang đo có 2 phần, gồm 22 phát biểu:
Phần đầu nhằm xác định kỳ vọng khác hàng về dịch vụ doanh nghiệp
Phần hai nhằm xác định cảm nhận thực của khách hàng về dịch vụ doanh
nghiệp

Kết quả nghiên cứu dùng để xác định khoảng cách giữa giữa kỳ vọng của
khách hàng và cảm nhận thực của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ.
Khoảng cách xác định SERVQUAL: Chất lượng dịch vụ = Mức độ cảm
nhận – giá trị kỳ vọng.
Dựa vào kiểm tra thực nghiệm với thang đo nghiên cứu lý thuyết khác nhau,
Parasuraman khẳng định SERVQUAL là dụng cụ đo lường chất lương dịch


-

-

vụ tin cậy chính xác. Họ khẳng định thang đo ứng dụng cho ngữ cảnh dịch
vụ khác cần phải diễn đạt lại và tăng thêm một vài phát biểu.
2.5.2 Mô hình SERVQUAL
Nhiều nhà nghiên cứu nhấn mạnh ảnh hưởng ảnh hưởng độc lập của mức độ
cảm nhận vào việc đánh giá chất lượng dịch vụ đặt vấn đề với việc sử dụng
mô hình khoảng cách làm cơ sở cho việc đánh giá chất lượng dịch vụ
( Carman 1990; Bolton & drew 1991; Babakus & boller 1992; Cronin &
Taylo 1992). Thật vậy, xem xét lại klý thuyết thỏa mãn khách hàng của chất
lượng dịch vụ, Cronin & Taylor kết luận mức độ cảm nhận thực tế của
khách hàng là phản ánh tốt nhất chất lượng dịch vụ, kỳ vọng khách hàng
không nằm trong khái niệm SERVFERF. Bộ thang đo SERVFERF sử dụng
22 mục phát biểu tương tự SERVQUAL đo lường cảm nhận thực của khác
hàng đối với doanh nghiệp.
2.5.3 Mô hình đề xuất
Chất lượng dịch vụ chủ đề mà nhà nghiên cứu quan tâm, có nhiều khái niệm
chất lượng dịch vụ tùy theo cách tiếp cận ( Gummesson 1979; Gronross
1983,1984; Cronin & Taylor 1992,..). Theo Gronross, chất lương dịch vụ
hình thành dựa trên 3 điểm thiết yếu:

+ Thứ nhất là phân biệt chất lượng chức năng với chất lượng kỹ thuật
+ Thứ hai, hình ảnh có tầm quan trọng đặc biệt đối với tất cả các hãng
cung ứng dịch vụ
+ Thứ ba, cảm nhận toàn bộ về chất lượng là một hàm của những cảm
nhận đánh giá của khách hàng về dịch vụ và sự khác biệt giữa những đánh
giá này với những mong đợi của họ về dịch vụ.
Còn theo Cronin và Taylor, chất lượng dịch vụ là mức độ cảm nhận của
khách hàng khi sử dụng dịch vụ.
Chất lượng dịch vụ hình thành từ các nhân tố khác nhau, nhà nghiên cứu cố
gắng đề xuất mô hình định lượng để đo lường chất lượng dịch vụ
Parasuraman, Zeithaml Bery, 1985, 1988) đề xuất mô hình SERVQUAL
gồm khoảng cách, chất lượng dịch vụ hình thành từ khoảng cách thứ 5,
khoảng cách cảm nhận kỳ vọng khách hàng sử dụng dịch vụ trên cơ sở các
nhân tố như: Sự tin cậy, Sự đáp ứng, Sự đảm bảo, Sự cảm thông, Sự hữu
hình.
Các mô hình chất lượng dịch vụ được các nhà nghieen cứu chất lượng dịch
vụ để đo lường chất lượng dịch vụ ở nhiều lĩnh vực khác nhau như: khách
sạn, ngân hàng, thức ăn nhanh, giáo dục,… Tuy nhiên, nghiên cứu cho thấy