Mối quan hệ giữa trí tuệ cảm xúc, phong cách lãnh đạo và hiệu suất làm việc của nhân viên (TT)

TÓM TẮT LUẬN ÁN CỦA NCS. NGUYEN THI THU HUONG
LỜI NÓI ĐẦU
“Trong luận án bản tóm tắt này, tất cả các số liệu và bảng được đánh số như trong luận án ”
Trí tuệ cảm xúc đóng một vai trò quan trọng trong việc giúp các nhà quản lý và n hân viên
đối phó với thay đổi năng động trong môi trường kinh doanh. Những nhà lãnh đạo có trí tuệ cảm
xúc cao sẽ dễ dàng hơn trong hướng dẫn hành vi của quá trình tư duy và để đạt được kết quả. Trí
tuệ cảm xúc là rất quan trọng đặc biệt đối với các nhà lãnh đạo, nó giúp các nhà lãnh đạo thúc
đẩy nhóm và đạt được mục tiêu của công ty thôn g qua hiệu suất cao. Doanh nghiệp Việt Nam
cần phải tìm hiểu cách thức hoạt động hiệu quả hơn, một trong những cách đó là áp dụng phương
pháp lãnh đạo tạo điều kiện thực hiện để nâng cao hiệu quả nguồn nhân lực.
Do đó, đề tài "Mối quan hệ giữa trí tuệ cảm xúc, phong cách lãnh đạo, và hiệu suất làm việc
của nhân viên trong các doanh nghiệp tại Hà Nội, Việt Nam" được chọn để nghiên cứu.

Cấu trúc của luận án bao gồm 5 chương.

CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU
1.1. BỐI CẢNH NGHIÊN CỨU
Chính sách đổ i mới của Việt Nam (còn gọi là Đổi mới), có hiệu quả bắt đầu vào năm 1987,
đã khuyến khích đầu tư cả trong và ngoài Việt Nam. Nó đã tăng đáng kể nền kinh tế của đất
nước và đời sống của người Việt Nam. Mở cửa thị tr ường đã đưa cả các thách thức và cơ hội.
Một số doanh nghiệp phát triển mạnh trong môi trường kinh doanh mới và có thể nâng cao năng
suất, chất lượng sản phẩm, và cuối cùng là lợi nhuận. Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng
trong hầu hết các khía cạnh của cuộc sống và phát triển tổ chức. Khi các tổ chức ngày càng có
nhiều tiến bộ, bằng cách làm cho việc sử dụng các nguồn nhân lực, họ cần một số phương tiện để
tăng hiệu suất trong nguồn nhân lực bằng cách tăng hiệu quả của các nhà lãnh đạo và nhân viên
của họ. Trong với tình hình phức tạp của Việt Nam, các doanh nghiệp nhà nước và khu vực tư
nhân cần thay đổi phong cách lãnh đạo của họ một cách hiệu quả. nghiên cứu về phong cách lãnh
đạo đã phát hiện ra rằng trí tuệ cảm xúc là có vai trò quan trọng trong vi ệc thực hiện của các nhà
lãnh đạo và hiệu quả của kỹ năng lãnh đạo.
1

1.2. VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu này xem xét mối quan hệ giữa lãnh đạo, trí tuệ cảm xúc và nhân viên bằng cách
giải quyết vấn đề sau đây:
1. Có mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu suất làm việc của nhân viên hay
không?
2. Có mối quan hệ giữa hiệu suất lao động và trí tuệ cảm xúc của lãnh đạo hay không?
3. Có mối quan hệ đồng thời giữa trí tuệ cảm xúc, phong cách lãnh đạo và hiệu suất làm việc
của nhân viên hay không ?
4. Phong cách lãnh đạo nào là hiệu quả nhất trong các công ty Việt Nam?
1.3. Ý NGHĨA CỦA NGHIÊN CỨU
Hiện chưa có nghiên cứu nào về mối quan hệ giữa trí tuệ cảm xúc, phong cách lãnh đạo và
hiệu suất làm việc của nhân viên được thực hiên tại Việt nam. Do đó nghiên cứu này nhằm mục
đích điều tra và khám phá mối quan hệ giữa hiệu suất của nhân viên, phong cách lãnh đạo và trí
tuệ cảm xúc trong một doanh nghiệp tại Việt Nam , thông qua đó có những đề xuất cho các nhà
lãnh đạo của các doanh nghiệp tại Việt Nam có một cách thức làm việc có thể nâng cao được
hiệu quả công việc của nhân viên, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mình ở
trong nước và quốc tế.
1.4.

PHẠM VI VÀ GIỚI HẠN NGHIÊN CỨU
Như trong bất kỳ nghiên cứu, hạn chế tài chính đặt ra một giới hạn. Nghi ên cứu này sử

dụng công cụ có sẵn cho các nhà nghiên cứu miễn phí, do đó có thể chưa đạt được hiệu quả tối
ưu. Thành phần mẫu trong nghiên cứu này được lựa chọn trên địa bàn Hà Nội do đó có giới hạn
về địa lý.
CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ TÀI LIỆU LIÊN QUAN VÀ NGH IÊN CỨU
2.1. CÁC CÔNG TRÌNH LIÊN QUAN
Phần này trình bày 15 công trình có liên quan đến chủ đề nghiên cứu.
2.2. KHUNG LÝ THUYẾT

2


Phần này trình bày các lý thuyết về ba nhân tố của đề tài nghiên cứu : Hiệu suất nhân viên, Trí tuệ
cảm xúc và Phong cách lãnh đạo.
2.3. KHUNG KHÁI NIỆM
Từ việc xem xét các tài liệu và nghiên cứu liên quan, nghiên cứu thiết kế các khung khái
niệm minh họa dưới đây:

Trí tuệ cảm xúc của lãnh đạo

H2
H1

H3

INI
Phong cách lãnh đạo
I

Hiệu suất làm việc của nhân
viên

H1: Có một mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu suất của người lao động.

H2: Có một mối quan hệ giữa hiệu suất lao động và trí tuệ cảm xúc.
H3: Có một mối quan hệ giữa trí tuệ cảm xúc, phong cách lãnh đạo và hiệu suất của nhân viên.

CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1. ThIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
Các bước dưới đây là một đại diện của các th iết kế nghiên cứu sử dụng cho các mục đích
của nghiên cứu này.

3


Bước 1: Dùng Questionares cho cả hai nhà lãnh đạo và cấp dưới trong các doanh nghiệp tại
Hà Nội.
Bước 2: Nắm bắt được dữ liệu, kiểm tra việc sử dụng dữ liệu thống kê mô tả và bảng tần
số.
Bước 3: Kiểm tra độ tin cậy của dữ liệu (hệ số Cronbach alpha của)
Bước 4: Kiểm tra các giả thuyết nghiên cứu sử dụng tương quan, phân tích phương sai,
phân tích hồi quy tuyến tính.
Bước 5: Phân tích và thảo luận các kết quả.
3.2. TỔNG THỂ VÀ MẪ U
Mẫu bao gồm một tiện nghi không ngẫu nhiên (sẵn có) mẫu của 375 nhà lãnh đạo và
cấp dưới 730, nâng tổng số mẫu bằng 1105 người tham gia.
3.3. CÁC CÔNG CỤ SỬ DỤNG
Thang đo cho phong cách lãnh đạo :
Thang đo đã được sửa đổi từ câu hỏi lãnh đạo đa hệ được gọi là MLQ (Bass và Avolio,
1997) và 28 câu hỏi để sử dụng trong nghiên cứu. Sau khi phân tích nhân tố, 4 yếu tố được trích
xuất như các nhà lãnh đạo có sức lôi cuốn, sự lãnh đạo giao dịch, các lãnh đạo chuyển đổi, sự
lãnh đạo nhìn xa trông rộng.
Thang đo cho trí thông minh cảm xúc:
Sau khi nghiên cứu sâu rộng về chủ đề của trí tuệ cảm xúc, một công cụ thích hợp đ ã được
xác định, đượ c gọi là ECP, trong đó có 46 câu hỏi đo lường năng lực trí tuệ cảm xúc hiện tại.
Thang đo cho hiệu suất của nhân viê n:
Thang đo thông qua các phương pháp thiết kế các câu hỏi tích cực, thông qua 7 yếu tố đánh
giá: chất lượng, năng suất, kiến thức chuyên môn, độ tin cậy, sáng kiến, làm việc theo nhóm,

dịch vụ khách hàng. Sau khi phân tích nhân tố, 1 biến số được trích xuất là hiệu suất của nhân
viên.
3.5. Thu THẬP DỮ LIỆU
Các công cụ, bao gồm một bảng hỏi về phong cách lãnh đạo ( phiên bản cho lãnh đạo) và
một bảng hỏi về mức độ trí tuệ cảm xúc, kèm theo một thư giới thiệu đã được gửi đến những
4


người được xác định là các nh à lãnh đạo. Trong cả hai bảng hỏi , những người trả lời đã được
thông báo rằng họ được phép để lại một câu hỏi / trả lời trống nếu thấy câu hỏi không rõ ràng,
hoặc không thể trả lời rõ rang.
Tương tự như vậy, một bảng hỏi về phong cách lãnh đạo (phiên bản cho cấp dưới) và một
bảng hỏi trí tuệ cảm xúc, kèm theo một thư giới thiệu đã được gửi đến những người được xác
định là thuộc cấp của các nhà lãnh đạo.
3.6. PHÂN TÍCH THỐNG KÊ
Phân tích thống kê sử dụng phần mềm SPSS.
CHƯƠNG IV: KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN

4.1. TỔNG QUAN VỀ MẪU
Có tổng cộng 1. 105 người trả lời cuộc khảo sát , gồm có các nhà lãnh đạo và cấp dưới của
họ từ các lĩnh vực kinh doanh khác nhau thuộc các doanh nghiệp trên địa bàn Hà nội, Việt Nam.
4.2. MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ HIỆU SUẤT LÀM VIỆC.
Phong cách lãnh đạo:
Điểm số cho mỗi phong cách lãnh đạo dựa trên những phản hồi của 375 lãnh đạo được tính
bằng trung bình cộng của 3 bảng câu hỏi, một cho các nhà lãnh đạo và hai cho cấp dưới của họ.
Các kích thước mẫu, điểm trung bình và độ lệch chuẩn của mỗi phong cách lãnh đạo được thể
hiện trong bảng sau :
Bảng 4.3: Điểm trung bình và độ lệch chuẩn của phong cách lãnh đạo
Giá trị
nhỏ nhất

N

Giá trị lớn
nhất

Trung
bình

Độ lệch
chuẩn

Phong cách lãnh đạo lôi cuốn

375

3.28

5.22

4.3085

.65434

Phong cách lãnh đ ạo giao dịch

375

3.05

5.28

4.1877

.83704

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi

375

3.29

5.57

4.2718

.68488

Phong cách lãnh đ ạo giao có tầm
nhìn.

375

3.11

5.61

4.2663

.79225

5


Hiệu suất của người lao động: Các điể m cho các hoạt động của nhân viên dựa trên những
phản hồi của 375 lãnh đạo trả lời được tính bằng trung bình cộng của 3 câu hỏi, một cho các nhà
lãnh đạo (như một t hành viên trong tổ chức, câu trả lời cho hiệu suất của công việc của mình) và
hai cấp dưới c ủa họ trả lời về hiệu suất làm việc của họ.
Bảng: 4.4: Điểm trung bình và độ lệch chuẩn của hiệu suất nhân viên
N

Giá trị nhỏ Giá trị lớn Trung
nhất
nhất
bình

Độ
lệch
chuẩn

Chất lượng

375

2.42

3.83

3.0944

.45687

Năng suất

375

2.50

3.67

3.2138

.39681

Kiến thức chuyên môn

375

2.36

4.00

3.2429

.53340

Độ tin cậy

375

2.86

3.64

3.2737

.31402

Tính chủ động

375

2.50

4.08

3.2367

.57484

Khả năng làm việc theo nhóm

375

2.20

3.50

3.0275

.44819

Dịch vụ khách hàng

375

3.00

4.00

3.3743

.36621

Hiệu suất nhân viên

375

2.64

3.77

3.2090

.40198

Giả thuyết thứ nhất:
H01: Không có mối quan hệ đáng kể giữa các phong cách lãnh đạo và hiệu suất nhân viên
H11: Có mối quan hệ đáng kể giữa các phong cách lãnh đạo và nhân viên thực hiện .
Tóm tắt các mô hình hồi quy tuyến tính cho giả thuyết này cho thấy một R 2 điều chỉnh cao

(điều chỉnh R ² = 0.902) chỉ một mối tương quan rất cao giữa độc lập và biến phụ thuộc. Với sự
thay đổi 90,2% trong hiệu suất lao động và giá trị F đến 859,761, và p = 0.000, giả thuyết (Ho1)
bị bác bỏ và kết luận rằng có đủ bằng chứng, ở mức 5% có ý nghĩa, rằng có một mối quan hệ
tuyến tính giữa hiệu suất của nhân viên và phong cách lãnh đạo. Điều này có nghĩa, các phong
cách lãnh đạo có tác động mạnh đến hiệu suất của nhân viên. Các thông số quan trọng là hệ số
chặn (hệ số beta = 0.905, p = 0.001) và tham số lãnh đạo giao dịch (hệ số beta = 0,04, p = 0.001).
chuyển đổi tham số lãnh đạo (hệ số beta = 0.156, p = 0.000), tham số lãnh đạo có sức lôi cuốn
(hệ số beta = 0,303, p = 0.000). Tham số lãnh đạ o nhìn xa trông rộng là không đáng kể ( hệ số
6


beta= 0,048, p = 0,072) trong mô hình này. Điều này cho thấy lãnh đạo nhìn xa trông rộng là
không có ảnh hưởng đáng kể điểm số của người lao động ở mức 5% có ý nghĩa, khi xem xét
trong mô hình này.
Kết q uả của giả thuyết là một bằng chứng thực nghiệm cho thấy có mối quan hệ tuyến tính
giữa phong cách lãnh đạo và hiệu suất của nhân viên. Các nhà lãnh đạo sử dụng bất kỳ phong
cách lãnh đạo cũng ảnh hưởng đến việc thực hiện của cấp dưới và các phong cách khá c nhau sẽ
có những tác động khác nhau. Tuy nhiên, trong mô hình này chỉ ra mối quan hệ đó chỉ phụ thuộc
vào lãnh đạo biến đổi, lãnh đạo có uy tín và giao dịch và không phụ thuộc lãnh đạo nhìn xa trông
rộng với mức ý nghĩa 5%.
4.3. MỐI QUAN HỆ GIỮA TRÍ TUỆ CẢM XÚC CỦA LÃNH ĐẠO VÀ HIỆU SUẤT NHÂN
VIÊN
Trí tuệ cảm xúc của lãnh đạo :
Trí tuệ cảm xúc các nhà lãnh đạo được đánh giá trên thang đo của Likert từ 1-7.
Bảng 4.5: Điểm trung bình và độ lệch chuẩn của trí tuệ cảm xúc
Giá trị nhỏ Giá trị lớn Trung

Độ

N

nhất

nhất

bình

chuẩn

Nhận biết cảm xúc

375

3.56

5.67

4.5533

.69056

Sự tự tin

375

3.39

5.33

4.4027

.62833

Khả năng tự chủ

375

2.61

5.44

4.0613

.82849

Động lực thúc đẩy

375

3.61

5.06

4.1477

.45485

Khả năng thích ứng với sự thay đổi. 375

3.71

4.95

4.2705

.45475

Kỹ năng giao tiếp

375

3.67

5.89

4.5211

.82558

Khả năng thấu cảm

375

3.17

5.22

4.1881

.68575

Trí tuệ cảm xúc

375

3.40

5.34

4.3064

.59559

7

lệch


Điểm trung bình của EI là 4,3064 hiển thị rằng trí tuệ cảm xúc chung của các nhà lãnh đạo chỉ
cao hơn so với trung bình EI một chút. Như chi tiết trong hình 4.1 dưới đây, đã có một sự thay
đổi rất ít trong số điểm trí tuệ cảm xúc. 75% các nhà lãnh đạo có điểm của EI dưới 5 điểm cho
thấy rằng hầu hết các nhà lãnh đạo trong các công ty Việt Nam có chỉ số th ông minh cảm xúc
trung bình. Đó có nghĩa là hầu hết các lãnh đạo Việt Nam cần nâng cao trí tuệ cảm xúc của họ để
đạt được trí tuệ cảm xúc cao hơn. Cảm xúc giúp các nhà lãnh đạo thích ứng với xã hội. Bằng
cách kết hợp các vấn đề xã hội và tình cảm nó có thể phát triển cách để đạt được một lợi thế cạnh
tranh trong môi trường kinh doanh.
Hình 4.1. Đồ thị của hộp số thông minh cảm xúc.

Giả thuyết thứ hai:
H21: Không có mối quan hệ giữa hiệu suất l ao động và trí tuệ cảm xúc.

H22: Có mối quan hệ giữa hiệu suất của nhân viên và một trí tuệ cảm xúc.
Bảng 4.6: Mối tương quan giữa trí tuệ cảm xúc và hiệu suất nhân viên

Hệ số tương quan tuyến tính

Trí tuệ cảm xúc

Hiệu suất nhân viên

1

.897**

Sig. (2-tailed)
N

.000
375

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
8

375


Có đầy đủ bằng chứng, ở mức 5% có ý nghĩa, rằng có một mối quan hệ tích cực tuyến tính
giữa trí tuệ cảm xúc và hiệu suất của nhân viên. Kết quả trên cho thấy một nhà lãnh đạo có trí tuệ
cảm xúc cao là lãnh đạo ngày càng hiệu quả hơn và như hiệu suất của nhân viên của họ cũng cao
hơn.
4.4. MỐI QUAN HỆ GIỮA TRÍ TUỆ CẢM XÚC, PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ HIỆU

SUẤT CỦA NHÂN VIÊN.
Giả thuyết thứ 3:
H03: Không có mối quan hệ tuyến tính giữa trí tuệ cảm xúc, phong các h lãnh đạo và hiệu suất
nhân viên.
H13: Có một mối quan hệ tuyến tính tích cực giữa trí tuệ cảm xúc, phong cách lãnh đạo và hiệu
suất nhân viên.
Các kết quả cho thấy rõ ràng rằng có mối quan hệ tích cực tuyến tính tương đối cao trong trí
tuệ cảm xúc, phong cách lãnh đạo và hiệu suất nhân viên (điều chỉnh R ² = 0.998). Vì vậy, các
nhà nghiên cứu bác bỏ giả thuyết (H03) và kết luận rằng có bằng chứng đầy đủ, ở mức 5% có ý
nghĩa, rằng có tồn tại một mối quan hệ tích cực tuyến tính trong trí tuệ cảm xúc, phon g cách lãnh
đạo và nhân viên thực hiện. Ngược lại, kết quả phân tích hồi quy cho thấy phong cách lãnh đạo
và trí tuệ cảm xúc của các nhà lãnh đạo ảnh hưởng đ ến hiệu suất của nhân viên. Với cùng phong
cách lãnh đạo , một nhà lãnh đạo có trí tuệ cảm xúc cao hơn có thể truyền cảm hứng cho cấp dưới
của mình và nâng cao mức độ hiệu suất của họ. Tuy nhiên, khi kết hợp với trí tuệ cảm xúc phong
cách lãnh đạo khác nhau có tác dụng khác nhau trên hiệu suất của nhân viên. Trong khi trí tuệ
cảm xúc - lãnh đạo giao dịc h, trí tuệ cảm xúc - lãnh đạo có uy tín và trí tuệ cảm xúc - lãnh đạo
chuyển đổi có tác động tích cực đáng kể đến hiệu suất của nhân viên so với trí tuệ cảm xúc - lãnh
đạo nhìn xa trông rộng trong đó có tác động tiêu cực đến hiệu suất của nhân viên (hệ số beta = 0,413, p = 0.000) ngụ ý rằng phong cách lãnh đạo này là không hiệu quả.
4.5. phong CÁCH LÃNH ĐẠO HIỆU QUẢ NHẤT TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
Các phần trước được trình bày rằng trí tuệ cảm xúc và phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng
đáng kể hiệu suất của nhân viên. Phần này bàn về phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất trong số
các nhà lãnh đạo trong các công ty Việt Nam.
Kết quả kiểm tra thống kê có nghĩa là m ối quan hệ giữa trí tuệ cảm xúc - lãnh đ ạo có sức lôi cuốn (beta hệ
số = 0,410, p = 0,000) là mạnh hơn trí tuệ cảm xúc - lãnh đ ạo biến đổi (hệ số beta = 0,134, p = 0.000), trí
9


tuệ cảm xúc - lãnh đ ạo giao dịch (hệ số beta = 0,226, p = 0.000) và trí tuệ cảm xúc - lãnh đ ạo nhìn xa
trông rộng (hệ số beta = -0,413, p = 0.000).
Kiểm định T đã đư ợc sử dụng để xác định hệ số beta của lãnh đ ạo có sức lôi cuốn là lớn nhất hay không.

Tóm tắt kết quả kiểm định các giả thuyết chỉ ra rằng tất cả các giả thuyết H0 phải bị từ chối.
Rõ ràng là hệ số beta của lãnh đạo có sức lôi cuốn lớn hơn hệ số b eta của lã nh đạo giao dịch ,
lớn hơn so với hệ số beta của lãnh đạo có tầm nhìn xa , và lớn hơn so với hệ số beta của lãnh đạo
biến đổi .
Bảng 4.7: Tóm tắt kết quả kiểm định các giả thuyết
Hypothesis

t-test

z

Results

H 0 :  3   2

H1 :  3   2

41.37726

1.649949

Reject the null hypothesis H0

H 0 :  3   4

H1 :  3   4

127.7264

1.649949

Reject the null hypothesis H0

H 0 :  3   5

H1 :  3   5

55.13461

1.649949 Reject the null hypothesis H0

Những kết quả này ngụ ý rằng các nhà lãnh đạo có sức lôi cuốn có tác động mạnh đến hiệu
suất của nhân viên trong số bốn phong cách lãnh đạo. Do đó, lãnh đạo có sức lôi cuốn là phong
cách lãnh đạo hiệu quả nhất trong các công ty Việt Nam. Đó là để nói, một nhà lãnh đạo có uy
tín cá nhân có thể truyền cảm hứng / cấp dưới của mình và nâng cao hiệu suất của họ và đồng
thuận nhóm tích tụ để thúc đẩy hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
CHƯƠNG V: TÓM TẮT KẾT QUẢ, KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ
5.1. TÓM TẮT KẾT QUẢ
1. Có tồn tại một mối quan hệ giữa phong cách lãnh đ ạo và nhân viên thực hiện. Các kết
quả phân tích hồi quy tuyến tính chỉ ra rằng, ở mức 5% có ý nghĩa, có một mối quan hệ
tuyến tính giữa hiệu suất của nhân viên và phong cách lãnh đạo. Hơn nữa, kết quả cho
thấy một lãnh đạo có tầm nhìn xa không có ảnh hưởn g lớn đến hoạt động của nhân viên
10


khi xem xét trong mô hình này (hệ số beta = -0,48, p = 0,072). Nói cách khác, phong
cách lãnh đạo có thể thúc đẩy hoặc khuyến khích nhân viên, mà lại có thể gây ra sự gia
tăng của người lao động, giảm mức độ hiệu suất. Tuy nhiên, chỉ có ba phong cách lãnh
đạo: sự lãnh đạo giao dịch, các lãnh đạo chuyển đổi và sự lãnh đạo có sức lôi cuốn được

coi là có tác động tích cực trên các bảng phân đáng kể hiệu suất của nhân viên và một
lãnh đạo có tầm nhìn xa không có tác động đáng k ể về hiệu suất tức là hiệu suất lao động
của nhân viên không được thực hiện bởi mức độ cao hay thấp điểm sự lãnh đạo nhìn xa
trông rộng của các nhà lãnh đạo.
2. Có tồn tại một mối quan hệ tích cực giữa hiệu suất lao động và trí tuệ cảm xúc của lãnh
đạo dựa trên phân tích tương quan tuyến tính, ở mức 5% có ý nghĩa. Điều đó có nghĩa, nó
sugest lãnh đạo hiệu quả sử dụng trí tuệ cảm xúc của mình để không chỉ quản lý bản thân
nhưng để quản lý có hiệu quả của cấp dưới, các nhà lãnh đạo có trình độ cao của trí tuệ
cảm xúc sẽ tạo ra kết quả cho nhân viên của họ về công ty, nhân viên của họ có hiệu suất
cao hơn so với các nhà lãnh đạo với cấp dưới của trí tuệ cảm xúc.
3.

Ở mức ý nghĩa 5%, có một mối quan hệ tích cực tuyến tính tương đối cao trong trí tuệ
cảm xúc, phong cách lãnh đạo và nhân viên thực hiện. Kết quả này cho thấy một sự kết
hợp của phong cách lãnh đạo khác nhau và trí tuệ cảm xúc của nhà lãnh đạo sẽ mang lại
hiệu quả hơn và nâng cao hiệu suất lao động. Tuy nhiên, trong bốn phong cách lãnh đạo,
sự lãnh đạo nhìn xa trông rộng kết hợp trí tuệ cảm xúc lãnh đạo có tác động tiêu cực của
nhân viên tức là với cùng một mức độ trí tuệ cảm xúc, các nhà lãnh đạo cho thấy mức độ
cao hơn số điểm của ban lãnh đạo có tầm nhìn xa dường như nhân viên của họ có số điểm
về hiệu suất thấp hơn so với những người khác.

4.

Mặc dù trí tuệ cảm xúc và phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của
nhân viên, trí thông minh cảm xúc, lãnh đạo có uy tín bị ảnh hưởng nhiều hơn những
người khác. Đó là cấp dưới có nghĩa là sẽ có cảm hứng với nhiều uy tín cá nhân của các
nhà lãnh đạo, làm cho hiệu suất nhiều hơn cho công ty. Trí thông minh cảm xúc đó, các
nhà lãnh đạo có một mức độ cao hơn của sự lãnh đạo có sức lôi cuốn gây ra nhân viên
của họ có hiệu suất cao hơn so với các nhà lãnh đạo c ó trình độ thấp hơn của các nhà lãnh
đạo có sức lôi cuốn.

11


5.2. KẾT LUẬN
Mục tiêu xuyên suốt của nghiên cứu này là để kiểm tra mối quan hệ giữa hiệu suất của
nhân viên, lãnh đạo và trí tuệ cảm xúc trong một doanh nghiệp tại Hà Nội, Việt Nam. Về
nghiên cứu này, hiệu suất của nhân viên, phong cách lãnh đạo và trí tuệ cảm xúc đã được
thảo luận về bối cảnh nghiên cứu. Có bốn câu hỏi nghiên cứu cụ thể đã được tạo ra. Câu hỏi
nghiên cứu được trình bày tại phần đầu của luận án này để xét xem liệu có bằng chứng thực
nghiệm để chứng minh hoặc hỗ trợ mối quan hệ phỏng đoán giữa phong cách lãnh đạo và
hiệu suất lao động, trí tuệ cảm xúc và hiệu suất của nhân viên, sự kết hợp của phong cách
lãnh đạo và hiệu quả trí tuệ cảm xúc trên hiệu suất của nhân viên.
Trong nghiên cứu này hiệu suất nhân viên được xác định là biến phụ thuộc, và phong cách
lãnh đạo và trí tuệ cảm xúc là các biến độc lập.
Phương pháp luận chung bao gồm việc sử dụng ba công cụ. Bảng hỏi Lãnh đạo
phong cách được sử dụng để thu thập th ông tin về phong cách lãnh đạo của các nhà lãnh đạo
và ECP được sử dụng để thu thập thông tin về trí tuệ cảm xúc của các nhà lãnh đạo. Biến thứ
ba, đánh giá hiệu suất của nhân viên được đánh giá qua hiệu suất của cả hai nhà lãnh đạo và
nhân viên. Các dữ li ệu được phân tích bằng phân tích hồi quy tuyến tín h, phân tích tương
quan và t-test.
Kết quả của giả thuyết đầu tiên cho thấy, thông qua phân tích hồi quy tuyến tính, có một
mối quan hệ có ý nghĩa thống kê giữa hiệu suất của nhân viên và phong cách lãnh đạo. Giả
thuyết thứ hai cho thấy, thông qua p hân tích mối tương quan , có tương quan thuận giữa hiệu
suất của nhân viên và trí tuệ cảm xúc. Giả thuyết thứ ba cho thấy có một mối quan hệ tuyến
tính tương đối giữa trí tuệ cảm xúc, phong cách lãnh đạo và hiệu suất nhân viên. Câu trả lời
của câu hỏi cuối cùng đã được tìm thấy thông qua thử nghiệm ba giả thuyết cho thấy trí
thông minh cảm xúc, lãnh đạo có sức lôi cuốn có một tác động lớn đến hiệu suất của nhân
viên.
Sau khi xem xét các tài liệu về hoạt động của nhân viên, phong cách lãnh đạo, trí tuệ

cảm xúc của các nhà lãnh đạo ở Việt Nam, một số tài liệu tham khảo với bối cảnh nghiên cứu
này có thể được tìm thấy. Đó là bằng chứng thực nghiệm để chứng minh vai trò của trí tuệ
12


cảm xúc của các nhà l ãnh đạo trong công việc của họ. Và số liệu thống kê mô tả và kết quả
của chương trình thử nghiệm mà các nhà lãnh đạo có uy tín có quan trọng đối với hiệu suất
của nhân viên. Đây là hỗ trợ trong bối cảnh nghiên cứu Việt Nam trong chương 1, uy tín cá
nhân như: tên, địa vị và hình thức là rất quan trọng trong xã hội Việt Nam.
Do đó nghiên cứu này cho biết thêm một chiều hướng mới cho hiệu suất của nhân viên, lãnh
đạo và trí tuệ cảm xúc, như nghiên cứu này diễn ra trong một công ty bối cảnh Việt Nam.
5.3. KHUYẾN NGHỊ
5.3.1.Khuyến nghị cho các nhà lãnh đạo :
- Các kết quả của nghiên cứu này cho thấy rằng trí tuệ cảm xúc có một tác động đáng kể về
hiệu suất của nhân viên, chỉ ra rằng cảm xúc có thể giúp các nhà lãnh đạo nâng cao hiệu quả
lãnh đạo của họ. Trí tuệ c ảm xúc có thể được giảng dạy và cải thiện thông qua đào tạo và
phát triển các hoạt động tại nơi làm việc. Các nhà lãnh đạo hoặc những người muốn trở thành
một nhà lãnh đạo nên tham gia vào các chương trình này, nó có thể giúp tăng trí tuệ cảm xúc
của họ và do đó có tác động tích cực về hoạt động lãnh đạo của họ. Khả năng quản lý cảm
xúc của một người và cảm xúc của những người khác đã được chứng minh là một chỉ báo
quan trọng của sự thành công trong công việc.
- Để cải thiện hiệu suất của nhân viên, các nhà lãnh đạo nên có xu hướng lãnh đạo có sức lôi
cuốn, bên cạnh việc giới thiệu một phát triển và truyền cảm hứng hệ thống khuyến khích
chiến lược.
5.3.2. Khuyến nghị cho các doanh nghiệp
- Các doanh nghiệp cần khuyến khích và hỗ trợ các chương trình đào tạo liên quan đến các
khía cạnh của trí tuệ cảm xúc, lãnh đạo có sức lôi cuốn. Trí tuệ cảm xúc có thể được cải thiện
khi được đào tạo và phát triển. Vì vậy, chương trình đào tạo trong doanh nghiệp có thể có
một tác động tích cực về lãnh đạo và thực hiện vai t rò lãnh đạo, do đó thúc đẩy sự doanh
nghiệp cho các doanh nghiệp thành công.

- Các doanh nghiệp sẽ tạo ra một công cụ đánh giá tập trung vào một người nộp đơn kiến
thức, kỹ năng và khả năng để bao gồm một thước đo của trí tuệ cảm xúc để tăng xác suất
thành công của người phù hợp với công việc cho các doanh nghiệp.
- Khi tuyển lãnh đạo có thể sử dụng một công cụ đánh giá trí tuệ cảm xúc để giúp xác định
các ứng cử viên có trình độ cao của trí tuệ cảm xúc, các ứng cử viên tốt nhất có thể sử dụng trí
13


tuệ cả m xúc của mình để nâng cao hiệu quả lãnh đạo của họ trong môi trường doanh nghiệp
hoặc cố gắng để đánh giá một mức độ của trí tuệ cảm xúc của ứng viên trong quá trình phỏng
vấn.
5.3.3. Khuyến nghị cho các nhà nghiên cứu tương lai
- Yếu tố n hân khẩu học phải được nghiên cứu hơn nữa để xác định sự khác biệt về mức độ trí
tuệ cảm xúc ở nam giới và phụ nữ.
- Nghiên cứu này chỉ chọn mẫu trong các doanh nghiệp ở phía bắc của Việt Nam, nghiên cứu
trong tương lai có thể kiểm tra các mẫu lớn hơn ở các vùng miền khác , hoặc theo các nhóm
tuổi và / hoặc nhóm làm việc.
- Nghiên cứu sâu hơn cũng nên tập trung vào trí tuệ cảm xúc, phong cách lãnh đạo và hiệu
suất nhân viên trong các lĩnh vực cụ thể, chẳng hạn như ngành công nghiệp dịch vụ, bán lẻ,
hoặc các tổ chức tài ch ính…

14