Công Tác Tạo Động Lực Đối Với Đội Ngũ Viên Chức Tại Trường Cao Đẳng Y Tế Thái Bình

trờng đại học nội vụ Hà Nội

khoa tổ chức và quản lý nhân lực

báo cáo kiến tập
đề tài:

công tác tạo động lực đối với đội ngũ viên chức
tại trờng cao đẳng y tế thái bình
địa điểm KIếN TậP: Trờng cao đẳng y tế thái bình
Ngời hớng dẫn

: Th.s Bùi Văn Kiên

Sinh viên thực hiện

: Đặng Thị Ngọc Anh

Ngành đào tạo

: Quản trị Nhân lực

Lớp

: 1205 - QTND

Khóa học

: 2012 - 2016

MC LC

A. PHN M U
1


1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Việt Nam sẽ chính thức gia nhập cộng đồng ASEAN vào ngày
31/12/2015, đây là một trong những mốc quan trọng cho thấy Việt Nam thực sự
hội nhập với quốc tế trên mọi lĩnh vực, đồng thời cũng có những tác động đến
mọi khía cạnh, kinh tế, giáo dục, công nghệ, đặc biệt là thị trường lao động của
Việt Nam. Trước những tác động này các tổ chức và doanh nghiệp trong nước
cần phải vạch ra cho mình những chiến lược phát triển để có thể thích nghi cũng
như nắm bắt được những cơ hội và sẵn sàng đối phó với sự thách thức, thay đổi
của môi trường mà quá trình hội nhập đem lại. Một trong những chiến lược mà
các tổ chức cần chú ý đến là chiến lược về nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực bao
giờ cũng là yêu tố quyết định đến sự phát triển của tổ chức. Do vậy các đơn vị,
tổ chức trong quá trình hoạt động luôn tìm cách khai thác và sử dụng nguồn
nhân lực một cách hiệu quả nhất. Mục tiêu này có thể được thực hiện bằng cách
này hay cách khác, song việc tìm cách nâng cao động lực, thúc đẩy tính tích cực,
tính thần làm việc hăng say của cán bộ, công nhân viên bao giờ cũng được quan
tâm, chú trọng hơn cả.
Trường Cao đẳng Y tế Thái Bình một đơn vị sự nghiệp công lập với
nguồn nhân lực chủ yếu là nhân lực chất lượng cao, và là lao động trí óc, sản
phẩm của qúa trình lao động của họ phụ thuộc vào nhiều yếu tố như chính sách
đãi ngộ của tổ chức cũng như yếu tố kích thích tinh thần làm việc. Nắm bắt được
những đặc điểm này, Nhà trường cũng đã có nhiều hoạt động nhằm tạo động lực
cho cán bộ viên chức của Nhà trường và cũng đã đạt được những kết quả nhất
định. Tuy nhiên công tác này vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế, nhiều vấn ðề cần
phải hoàn thiện. Chính vì vậy trong quá trình kiến tập tại Trường tôi đã chọn đề
tài " Công tác tạo động lực đối với đội ngũ viên chức tại Trường Cao đẳng Y tế

Thái Bình " làm đề tài để nghiên cứu và bảo cáo của mình.

2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
2


- Thứ nhất là hệ thống hóa được những lý luận cơ bản về động lực và tạo
động lực cho người lao động và chỉ ra các tiếp cận với tạo động lực cho người
lao động.
- Thứ hai là phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho cán
bộ, nhân viên tại Trường Cao đẳng Y tế Thái Bình.
- Thứ ba là đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực
cho người lao động tại Trường Cao đẳng Y tế Thái Bình.
3. NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU
- Phân tích những điểm phù hợp và chưa phù hợp trong công tác tạo động
lực với đội ngũ cán bộ, nhân viên của Trường.
- Đưa ra giải pháp, kiến nghị về công tác tạo động lực với bộ phận liên
quan.
- Phân tích cơ sở lý luận cần phải phân tích về công tác tạo động lực cho
người lao động.
4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
- Phạm vi nội dung: Đề tài nghiên cứu công tác tạo động lực cho cán bộ,
nhân viên của Trường Cao đẳng Y tế Thái Bình.
- Phạm vi thời gian nghiên cứu: từ năm 2010 đến năm 2015.
Năm 2010 là mốc thời gian Trường Cao đẳng Y tế Thái Bình kỷ niệm 50
năm xây dựng và phát triển. Đây cũng là mốc thời gian Trường được phê duyệt
Đề án quy hoạch phát triển đào tạo giai đoạn 2010 - 2015 và tầm nhìn đến năm
2010.
Năm 2015 là năm hoàn thành Đề án quy hoạch phát triển đào tạo của
Trường.

Đây là giai đoạn mà Trường Cao đẳng Y tế Thái Bình có những thay đổi
nhất định để phù hợp với Đề án phát triển của Trường.
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Những phương pháp nghiên cứu khoa học đã được sử dụng để đạt được
mục tiêu nghiên cứu và hoàn thành bài báo cáo này là:
- Phương pháp thống kê : Qua các số liệu báo cáo, thống kê của Trường, số
3


liệu tổng hợp của phòng Tổ chức - Hành chính - Tổng hợp thực hiện các số liệu
liên quan đến công tác nhân lực nói chung và công tác tạo động lực nói riêng.
- Phương pháp phân tích, so sánh, đối chiếu, tống hợp : Từ những thông tin
số liệu, tài liệu thu thập được qua quá trình nghiên cứu tìm tòi (sách, báo, mạng
internet, tạp chí, giáo trình, số liệu, tài liệu của Trường…
- Phương pháp nghiên cứu tài liệu : Đọc tham khảo, đúc rút các bài luận
văn cùng đề tài, sách báo về tạo động lực lao động.
- Các phương pháp khác : Các dự liệu được thu thập qua các giáo trình
Quản trị nhân sự, quản trị nguồn nhân lực được giảng dạy tại các trường đại học
ngành Quản trị nhân lực, các tài liệu về nhân sự, quản trị nhân sự trên mạng
internet, sách báo…
VI. Ý NGHĨA ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI
Về mặt lý thuyết: đưa ra hệ thống các lý thuyết cơ bản về tạo động lực cho
người lao động và cách tiếp cận với tạo động lực cho người lao động.
Về mặt thực tiễn: Phân tích thực trạng và đưa ra giải pháp cho công tác tạo
động lực cho cán bộ, nhân viên của Trường Cao đẳng Y tế Thái Bình.
VII. KẾT CẤU ĐỀ TÀI
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục bảng biểu, tài liệu tham
khảo thì nội dung chính được chia thành 3 chương.
Chương 1 - Tổng quan về Trường Cao đẳng Y tế Thái Bình và cơ sở lý luận
trong việc tạo động lực lao động cho người lao động.

Chương 2 - Thực trạng việc tạo động lực làm việc cho đội ngũ viên chức tại
Trường Cao đẳng Y tế Thái Bình.
Chương 3 - Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho đội ngũ viên
chức tại Trường Cao đẳng Y tế Thái Bình.

B. PHẦN NỘI DUNG
4


CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ TRƯỜNG CAO ĐẲNG Y TẾ THÁI BÌNH.
1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Nhà trường
1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Nhà trường
Trường Y sỹ Thái Bình được thành lập tháng 10/1960 theo Quyết định của
Bộ trưởng Bộ Y tế, năm 1974 trường được đổi tên thành trường Trung học Y tế
Thái Bình và tháng 1/2008 được nâng cấp thành trường Cao đẳng Y tế Thái
Bình.
Đặc biệt ngày 26/3/2014 Phòng khám Đa khoa trực thuộc Trường Cao đẳng
Y tế Thái Bình được thành lập và hoạt động theo giấy phép số 000156/SYTGDHĐ cấp này 26/02/2014.
Sứ mạng của Nhà trường là đào tạo cán bộ y tế đa ngành ở trình độ cao
đẳng và các bậc thấp hơn thành thạo chuyên môn, có đạo đức nghề nghiệp, có
kỹ năng giao tiếp ứng xử, có khả năng ứng dụng khoa học công nghệ và nghiên
cứu khoa học, năng động sáng tạo; đáp ứng nhu cầu của các cơ sở y tế, nhu cầu
chăm sóc sức khỏe và bảo vệ sức khỏe nhân dân ngày càng cao.
1. Thời kỳ trường Y sỹ Thái Bình (1960-1974)
Từ 1960-1965, tháng 10/1960, Bộ Y tế quyết định thành lập trường Y sỹ
Thái Bình trực thuộc sự quản lý của Bộ Y tế, đặt địa điểm tại 373 phố Lý Bôn
(nay là địa điểm của trường Đại học Y Thái Bình).
Từ 1965-1975, ngày 25/2/1965, Bộ Y tế có chỉ thị số 12/BYT-CT về việc
tăng cường củng cố y tế tuyến trước, chủ yếu là huyện, xã. Năm 1967 do nhu
cầu đào tạo, Trường Y sỹ được Bộ Y tế giao nhiệm vụ chiêu sinh chuyên tu đại

học và bổ túc cho y tế xã, đến 23/7/1968 Hội đồng Chính phủ quyết định
Trường được tách ra thành Phân hiệu Đại học là tiền thân của Đại học y Thái
Bình hiện nay và Trường Y sỹ Thái Bình trực thuộc UBND tỉnh Thái Bình, Sở
Y tế trực tiếp quản lý và chỉ đạo.
Từ 1967, do nhu cầu đào tạo, trường Y sỹ Thái Bình được Bộ Y tế giao chỉ
tiêu tuyển sinh chuyên tu Đại học và bổ túc cho Y tế xã. Ngày 23/7/1968, theo
Quyết định của Hội đồng Chính phủ, bộ phận chuyên tu đại học của trường Y sỹ
được tách ra thành phân hiệu Đại học, tiền thân của trường Đại học Y Thái Bình
5


hiện nay. Trường Y sỹ trực thuộc sự quản lý trực tiếp của UBND tỉnh Thái Bình
và ty Y tế Thái Bình.
2. Thời kỳ trường Trung học Y tế Thái Bình (1974-2007)
Năm 1974, trường được đổi tên thành trường Trung học Y tế Thái Bình
để phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ của thời kỳ mới về đào tạo đa ngành nguồn
nhân lực y tế.
Thời kỳ 1986-2000 thực hiện yêu cầu của Bộ Y tế từ đào tạo y sỹ đa khoa
chủ yếu chăm sóc sức khỏe cho người bệnh sang đào tạo y sỹ đa khoa chủ yếu
chăm sóc sức khỏe cho người dân tại cộng đồng, Trường đã chủ động xây dựng
lại chương trình đào tạo.
Từ năm 2000-2008 để đáp ứng kịp thời nhu cầu của xã hội, trường mở
rộng về quy mô, số lượng học sinh và ngành học hàng năm tăng lên. Cơ sở vật
chất được đầu tư xây mới
- Ký túc xá 3 tầng khép kín với 280 chỗ ở được xây dựng và đưa vào sử
dụng từ năm 2001.
- Nhà học lý thuyết và thực hành 3 tầng được đưa vào sử dụng từ năm
2003.
- Khu hiệu bộ 3 tầng đưa vào sử dụng vào năm 2006.
- Nhà đa năng đưa vào sử dụng vào năm 2008.

Nghị quyết Đại hội tỉnh Đảng bộ Thái Bình lần thứ 17 đã xác định nâng cấp
trường Trung cấp Y tế thành trường Cao đẳng Y tế. Nhà trường đã được Tỉnh
ủy, UBND tỉnh và các sở, ban, ngành quan tâm đầu tư về nhân lực, cơ sở vật
chất, trang thiết bị, đáp ứng cơ bản điều kiện của trường cao đẳng.
3. Thời kỳ trường Cao đẳng Y tế Thái Bình (2008 đến nay)
Ngày 21/1/2008, Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo có quyết định số
333/QĐ-BGDĐT quyết định thành lập trường Cao đẳng Y tế Thái Bình trên cơ
sở trường Trung học Y tế Thái Bình.
Năm 2010, Nhà trường đã được UBND tỉnh phê duyệt Đề án quy hoạch
phát triển đào tạo giai đoạn 2010-2015 và tầm nhìn đến năm 2020. Trường được
6


UBND tỉnh phê duyệt diện tích 9,5 ha tại phường Quang Trung để đầu tư xây
dựng cơ sở 2, tiến tới xây dựng bệnh viện trường với quy mô 150 giường bệnh.
1.1.2. Các thành tích mà Nhà trường đã đạt được
1. Từ năm 1960 đến năm 1989:
- Huân chương Lao động hạng 2 năm 1988
- Huân chương Lao động Hạng 3 năm 1965 và 1984
- Bộ Y tế tặng cờ thi đua xuất sắc năm 1963
- UBHC tỉnh Thái Bình tặng cờ Đơn vị xuất sắc năm 1964
- Bộ Đại học và THCN tặng cờ Trường thi đua xuất sắc năm 1980
- BCH Đảng bộ tỉnh Thái Bình tặng cờ Đảng bộ vững mạnh năm 1981 và
1984
- Bộ Đại học và THCN tặng bằng khen Trường tiên tiến xuất sắc năm 1982
và 1988
- Bộ Đại học và THCN tặng bằng khen về đạt thành tích xuất sắc 5 năm
(1981-1985) năm 1985
2. Từ năm 1990 đến 2000.
- UBND tỉnh Thái Bình tặng bằng khen về công tác đào tạo năm 1993

- Sở Giáo dục và Đào tạo Thái Bình hàng năm biểu dương về công tác đào
tạo lại
- Danh hiệu Đảng bộ trong sạch vững mạnh, công đoàn vững mạnh.
3. Từ năm 2000 đến năm 2010:
- Huân chương lao động hạng Nhất: năm 2010.
- 02 Bằng khen của Thủ tướng chính phủ đã có thành tích trong công tác
Giáo dục và Đào tạo góp phần xây dựng chủ nghĩa xã hội các năm 2005 và
2009.
- 02 Bằng khen của Bộ Y tế: Năm 2000, 2002.
- 03 Bằng khen của Bộ Giáo dục và Đào tạo đã hoàn thành xuất sắc nhiệm
vụ các năm 2003, 2004, 2005.

7


- 03 Bằng khen của UBND tỉnh Thái Bình vì có thành tích xuất sắc trong
các mặt công tác, góp phần thực hiện nhiệm vụ phát triển kinh tế xã hội của tỉnh
các năm 2000, 2003 và 2008.
- Danh hiệu đơn vị văn hoá cấp tỉnh năm 2003.
- Đảng bộ trong sạch vững mạnh liên tục từ 2001 đến 2009.
- Bằng khen của Ban Chấp hành Trung ương Đoàn TNCS Hồ Chí Minh đã
có thành tích xuất sắc trong công tác đoàn và phong trào thanh niên trường học
các năm 2002, 2008 và 2010.
- Bằng khen của Hội chữ thập đỏ Việt Nam đã có thành tích xuất sắc trong
phong trào hiến máu nhân đạo năm 2007.
- Trường tiên tiến xuất sắc liên tục từ 2000 đến 2007.
- Hiệu trưởng được tặng bằng khen của Thủ tướng Chính phủ năm 2009.
Ngoài ra còn nhiều bằng khen, giấy khen cho các tập thể, cá nhân khác
trong trường.
- Năm 2013 Trường đạt danh hiệu đơn vị dẫn đầu thi đua và được nhận

bằng khen của Chính phủ.
1.1.3. Cơ cấu tổ chức của Nhà trường
SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA TRƯỜNG:

Hình 1.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của trường Cao đẳng Y tế Thái Bình
8


Trong đó:
a) Phòng quản lý Đào tạo - Nghiên cứu khoa học - Hợp tác quốc tế
Phòng Quản lý Đào tạo - Nghiên cứu khoa học - Hợp tác quốc tế được
thành lập từ những năm đầu tiên thành lập trường. Phòng có chức năng tham
mưu và giúp Hiệu trưởng, quản lí, tổ chức, triển khai thực hiện công tác đào tạo,
nghiên cứu khoa học bao gồm kế hoạch, chương trình, học liệu, tổ chức giảng
dạy và chất lượng giảng dạy theo que chế đào tạo của Bộ, và quy định của
Trường đã ban hành.
b) Phòng Công tác Học sinh - Sinh viên.
Được thành lập tháng 9/2008, phòng Công tác Học sinh - Sinh viên đã đi
vào hoạt động hiệu quả, các quy trình quản lý học sinh nội, ngoại trú, theo dõi
đánh giá rèn luyện, quy chế và tổ chức hoạt động ban cán sự lớp, tổ chức sinh
hoạt ngoại khóa, đối thoại với Hiệu trưởng, quản lý ký túc xá được duy trì
thường xuyên và đi vào nề nếp.
c) Phòng Tổ chức - Hành chính - Tổng hợp.
Phòng Tổ chức - Hành chính - Quản trị được thành lập vào tháng 10/1960
đến tháng 2/2008 được đổi tên thành phòng Tổ chức - Hành chính - Tổng hợp.
Phòng trực thuộc Ban giám hiệu, có chức năng tham mưu giúp Hiệu trưởng thực
hiện các công việc:
- Xây dựng bộ máy tổ chức, tuyển dụng và đào tạo đội ngũ cán bộ.
- Thực hiện các chế độ chính sách đối với cán bộ viên chức, công tác quản
trị đời sống, công tác thi đua khen thưởng.

- Làm công tác bảo vệ chính trị nội bộ, công tác kế hoạch tổng hợp.
- Xây dựng kế hoạch đáp ứng trang thiết bị, cơ sở vật chất phục vụ các hoạt
động của Trường.
- Làm công tác đối nội, đối ngoại, công tác văn thư, lái xe, hậu cần, lễ tân...
d) Phòng Kế hoạch - Tài chính.
Phòng Kế hoạch - Tài chính được thành lập năm 2001 với chức năng xây
dựng kế hoạch, quản lý tài chính, quản lý tài sản. Xây dựng quy chế chi tiêu nội
bộ và tự chủ, tự chịu trách nhiệm theo nghị định 43 của Chính phủ.
9


e) Phòng Khảo thí và Kiểm định chất lượng.
Được thành lập tháng 9/2010 với nhiệm vụ tham mưu và tổ chức lượng giá,
đánh giá đảm bảo khách quan, công bằng, áp dụng các phương pháp lượng giá
hiện đại trong lượng giá học sinh, sinh viên, tiến tới việc thực hiện tự đánh giá
và đánh giá ngoài trường Cao đẳng theo quy định của Bộ Giáo dục và Đào tạo.
f) Khoa Lâm sàng.
Khoa Lâm sàng có chức năng tham mưu và giúp việc cho Hiệu trưởng về tổ
chức, quản lý công tác giáo dục chính trị tư tưởng, đạo đức lối sống, chế độ sinh
hoạt, học tập, rèn luyện và các hoạt động xã hội của học sinh, sinh viên; thực
hiện các chế độ, chính sách, khen thưởng, ký luật đối với học sinh, sinh viên
theo quy chế hiện hành.
Khoa Lâm sang gồm có 4 bộ môn: Bộ môn Nội - Truyền nhiễm, bộ môn
Nhi, bộ môn Ngoại, bộ môn Sản.
g) Khoa Khoa học cơ bản.
Khoa Khoa học cơ bản là đơn vị chuyên môn của Trường, chịu sự chỉ đạo
trực tiếp của Hiệu trưởng, có chức năng giúp Hiệu trưởng xây dựng chiến lược
đào tạo của khoa theo định hướng chiến lược chung của Nhà trường, quản lý,
điều hành các hoạt động chuyên môn.
h) Khoa Dược.

Khoa Dược là đơn vị chuyên môn của Trường, chịu sự chỉ đạo trực tiếp của
Hiệu trưởng, có chức năng giúp Hiệu trưởng xây dựng chiến lược đào tạo của
khoa theo định hướng chiến lược chung của Nhà trường.
i) Khoa Y học cơ sở.
Khoa Y học cơ sở là đơn vị chuyên môn của Trường, chịu sự chỉ đạo trực
tiếp của Hiệu trưởng, có chức năng giúp Hiệu trưởng xây dựng chiến lược chung
của khoa theo định hướng chiến lược chung của Nhà trường. Quản lý điều hành
ác hoạt động giảng dạy của các bộ môn trực thuộc, tổ chức nghiên cứu khoa học,
chuyển giao công nghệ trong các lĩnh vực chuyên môn của khoa.
Khoa Y học cơ sở bao gồm những bộ môn: Bộ môn Y học cơ sở, bộ môn
Điều dưỡng, bộ môn Y tế công cộng.
10


1.2. Khái quát về công tác quản trị nhân lực của Trường.
1.2.1. Hệ thống quan điểm và chính sách về quản trị nhân lực
Là đơn vị sự nghiệp hoạt động trong lĩnh vực giáo dục y tế nên quan điểm
về quản trị nhân lực của Trường rất coi trọng yếu tố con người. Các hoạt động
quản trị nhân lực phải thực sự hướng về con người, và coi trọng con người, từ
đó tạo điều kiện để người lao động có một môi tường lý tưởng để làm việc, học
tập và rèn luyện để họ có thể phát huy được hết khả năng của mình. Công tác
quản trị nhân lực dựa trên phương diện dân chủ, định hướng đầu tư cho phát
nguồn nhân lực chất lượng cao kể cả về chuyên môn và đạo đức nghề nghiệp.
Hơn nữa, các chính sách về quản trị nhân lực cần phải hợp lý để đảm bảo cho
người lao động được hưởng các chế độ phúc lợi, tiền lương, tiền công theo
nguyên tắc trả lương đúng người đúng việc, trao thưởng xứng đáng và kịp thời.
1.2.2. Bộ máy quản trị nhân lực của Trường
Bộ máy quản trị nhân lực của Trường là một bộ phận chức năng của
phòng Tổ chức - Hành chính - Tổng hợp. Cơ cấu của bộ phận quản trị nhân lực
gồm 2 cán bộ chính:

- Trưởng phòng: Thạc sỹ Bùi Văn Kiên
- Chuyên viên: cử nhân Nguyễn Thị Miện
1.2.3. Các chức năng quản trị nhân lực
- Xây dựng tổ chức bộ máy của nhà trường theo quy định của Nhà nước,
của Trường Cao đẳng Y tế Thái Bình phù hợp với tình hình phát triển của nhà
trường như: Xây dựng đề án thành lập, giải thể, cơ cấu các phòng, khoa, bộ
môn, trung tâm, đơn vị phục vụ.
- Quy hoạch đội ngũ cán bộ quản lý, giảng viên, cán bộ hành chính, phục
vụ theo từng giai đoạn trung hạn, dài hạn.
- Xây dựng chiến lược phát triển đội ngũ, kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng,
quản lý, sử dụng đội ngũ có hiệu quả; quản lý cán bộ của Trường là nghiên cứu
sinh, đi học cao học và bồi dưỡng chuyên môn.

11


- Sắp xếp, bố trí, tiếp nhận, điều động cán bộ trong nhà trường phù hợp với
chức năng, nhiệm vụ và quy mô phát triển của từng đơn vị; đề xuất bổ nhiệm,
miễn nhiệm cán bộ theo phân cấp.
- Làm đầu mối trong việc xây dựng các văn bản quy định về chức năng,
nhiệm vụ của các đơn vị, các tổ chức trong nhà trường.
- Quản lý, cập nhật, bổ sung hồ sơ, lý lịch và sổ Bảo hiểm xã hội của cán
bộ, viên chức và hợp đồng lao động (CB, VC, HĐLĐ).
- Đề xuất thành lập các hội đồng tư vấn, tham mưu cho Hiệu trưởng như:
Hội động tuyển dụng, Hội đồng lương, Hội đồng thi đua – khen thưởng, Hội
đồng kỷ luật, Hội đồng xét nâng ngạch…
- Thực hiện chế độ chính sách cho CB, VC, HĐLĐ như: nâng lương,
chuyển xếp ngạch, nâng ngạch, nghỉ hưu, Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế, độc
hại, nghỉ ốm, thai sản và phụ cấp khác theo qui định của Nhà nước.
- Thống kê và báo cáo về công tác tổ chức nhân sự theo định kỳ và đột

xuất.
- Phối hợp các đơn vị liên quan quyết định điều động cán bộ thực hiện
nhiệm vụ của nhà Trường
- Thực hiện công tác chính trị tư tưởng, làm đầu mối trong việc phổ biến,
tuyên truyền các chủ trương, chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước đến
CB, VC, HĐLĐ trong Trường.
- Thực hiện công tác bảo vệ chính trị nội bộ.
1.3. Cơ sở lý thuyết về tạo động lực lao động cho người lao động
1.3.1. Khái niệm về động lực và tạo động lực cho người lao động
a) Khái niệm động lực
Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi người lao động để tăăng
cường nỗ lực để đạt được mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức. Như
vậy một tổ chức chỉ có thể đạt được hiệu quả hoạt động và năng suất cao khi có
những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo. Để kích thích người lao động
phát huy được hết khả năng của mình thì tổ chức nói chung và nhà quản lý nói
12


riêng phải biết cách sử dụng các phương pháp, chính sách tạo động lực cho nhân
viên.
b) Khái niệm tạo động lực
Tạo động lực là một hệ thống, chính sách, biện pháp, cách thức tác động
vào quá trình làm việc của người lao động, để người lao động phát huy được khả
năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác của tổ chức.
1.3.2. Vai trò của tạo động lực cho người lao động
a) Đối với cá nhân người lao động
Tạo động lực có thể giúp người lao động phát huy hết khả năng của mình
trong việc, giúp nâng cả khả năng tự hoàn thiện bản thân. Khi đã có động lực
người lao động sẽ nỗ lực nhiều hơn trong lao động, cũng như nâng cao tinh thần
học hỏi, đúc kết kinh nghiệm, nâng cao trình độ, nâng cao tay nghề. Tạo động

lực lao động còn giúp người lao động hiểu và yêu công việc của mình hơn.
b) Đối với tổ chức
Tạo động lực làm tăng năng suất lao động của tổ chức từ đó tăng sản
lượng, tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh của tổ
chức với các tổ chức khác. Tạo động lực thông qua vật chất, giao tiếp hay bằng
cách thỏa mãn các nhu cầu của nhân viên sẽ tạo ảnh hưởng đến hành vi của con
người, cụ thể đó là hành vi cá nhân. Khi tạo được động lực kích thích lao động
sẽ có tác dụng như:
- Tạo được sự gắn kết giữa người lao động với tổ chức, giảm tỷ lệ nghỉ
việc.
- Tăng mức độ hài lòng, niềm tin, gắn bó và sự tận tụy của người lao động.
- Giảm thời gian chi phí đào tạo, truyển dụng lao động mới.
c) Đối với xã hội
Tạo động lực là điều kiện để tăng năng suất lao động của cá nhân cũng
như của tổ chức. Mặt khác năng suất lao động tăng làm tăng của cải vật chất cho
xã hội tạo đà cho sự phát triển của nền kinh tế. Nền kinh tế phát triển là điều
kiện cần cho sự phát triển của xã hội từ đó giúp con người có thể thỏa mãn được
những nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của mình. Tạo động lực gián tiếp xây
13


dựng xã hội ngày một phồn vinh và ổn định hơn, điều kiện sống của con người
cũng được cải thiện.
1.3. 3. Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động
a) Thuyết hệ thống các nhu cầu của Maslow
Theo Maslow, con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát
được thoả mãn vì vậy ông chia các nhu cầu đó thành 5 loại và theo thứ bậc:

Hình 1.2: Tháp nhu cầu của Maslow.
* Các nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu cơ bản nhất của con người. Đó là

thức ăn, nước uống, chỗ ở, mặc, ngủ nghỉ... phục vụ cho quá trình tồn tại của
mỗi con người. Nhóm nhu cầu này thường gắn liền với “ tiền ”.
* Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được bảo vệ trước các bất trắc hoặc nhu cầu
tự bảo vệ, nhu cầu được ổn định, sự đảm bảo trong công việc, các vấn đề bảo
hiểm, hưu trí.
* Nhu cầu xã hội: con người luôn có nhu cầu được thiết lập các mối quan
hệ với người khác trong xã hội, nhu cầu được kết bạn, nhu cầu được giao tiếp,
có sự hiệp tác.
* Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác cộng nhận
và tôn trọng cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình, nhu cầu này thường gắn với
uy tín và năng lực.
* Nhu cầu tự hoàn thiện: đây là nhu cầu được trưởng thành và phát triển,
biển năng lực của mình thành hiện thực, mong đạt được các thành tích cao, có
14


sáng tạo. Đây là nhu cầu cao nhất trong tháp nhu cầu của con người, là nhu cầu
khó có thể nhận biết và xác định được.
Học thuyết cho rằng: khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu này được thoả
mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thoả mãn nhu cầu của các cá
nhân sẽ phát đi theo thứ bậc từ nhu cầu sinh lý cho tới nhu cầu tự hoàn thiện.
Mặc dù không một nhu cầu nào có thể được thoả mãn hoàn toàn nhưng khi một
nhu cầu được thoả mãn về cơ bản thi không còn tạo ra động lực. Vì vậy, Maslow
cho rằng để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên
đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc các nhu cầu này từ đó hướng vào sự thoả
mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó.
b) Thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg
F.Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo
động lực. F. Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãn
trong công việc thành hai nhóm nhân tố:

* Nhóm 1: gồm các yếu tố để tạo động lực và sự thoả mãn trong công việc:
Sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất công việc, mức trách nhiệm, sự
thăng tiến
Đây là các yếu tố thuộc về công việc và nhu cầu của người lao động. Khi
các nhu cầu này được thoả mãn sẽ tạo động lực và sự thoả mãn trong lao động
cho người lao động.
* Nhóm 2: gồm các yếu tố thuộc môi trường tổ chức: chính sách và chế độ
quản lý của doanh nghiệp, sự giám sát công việc, tiền lương, các quan hệ giữa
con người trong doanh nghiệp, các điều kiện làm việc.
Nếu các yếu tố trong nhóm này mang tính tích cực sẽ có tác dụng ngăn
ngừa sự không thoả mãn trong công việc tuy nhiên nếu chỉ riêng sự hiện diện
của chúng thì không đủ tạo ra động lực và sự thoả mãn trong công việc
Học thuyết này đã chỉ ra nhiều các yếu tố tác động tới động lực và sự thoả
mãn công việc của người lao động đồng thời gây được ảnh hưởng tới việc thiết
kế và thiết kế lại công việc tại nhiều công ty. Nhưng học thuyết này được đánh
15


giá là không phù hợp với thực tế vì đối với một người lao động cụ thể các yếu tố
này hoạt động đồng thời mà không tách rời nhau.
c) Thuyết động cơ của F.W.Taylor
F.W.Taylor cho rằng: mọi người đều muốn tích luỹ ( tích luỹ bằng tiền ),
mọi người không kể là người lao động hay nhà nước đều tích cực lao động để
kiếm tiền. Tiền là động lực thúc đẩy, chi phối mọi hoạt động của con người do
vậy tiền là động cơ chính của nhân viên. F.W. Taylor cho rằng con người có đặc
tính như cái máy.
Theo F.W. Taylor cần:
- Xác định một cách khoa học khối lượng công việc hàng ngày của người
lao động với các thao tác và thời gian cần thiết để bố trí quy trình công nghệ phù
hợp, xây dựng định mức hợp lý cho từng phần công việc.

- Lựa chọn, sắp xếp đúng người đúng việc nhằm nâng cao tính chuyên môn
hoá trong tổ chức lao động.
- Thực hiện trả lương theo sản phẩm ( sản phẩm đảm bảo chất lượng ) và
chế độ thưởng cho kết quả vượt định mức nhằm khuyến khích nỗ lực của người
lao động.
- Phân chia công việc quản lý, phân cấp quản lý, tổ chức sản xuất theo dây
chuyền liên tục.
- Xác định mức trung bình tiên tiến: không phải bình thường hoàn thành
được mà phải cố gắng mới có thể hoàn thành ở mức cao hơn. Mức này khác với
mức trung bình.
Học thuyết này có ưu điểm hơn so với hoc thuyết hai yếu tố của
F.Herzberg. Tuy nhiên hạn chế của học thuyết này là quan điểm đặt con người
ngang hàng với máy móc của F.W.Taylor.
d) Thuyết ba nhu cầu của MC Celland
MC Celland nghiên cứu các nhu cầu cá nhân con người và sắp xếp chúng
theo thứ tự quan trọng, trong đó có 3 nhu cầu cá nhân mà ông đặc biệt quan tâm:
* Nhu cầu thành đạt: phản ánh mong muốn của cá nhân đạt được kết quả
nào đó hay cố gắng đạt được mục tiêu mong ước của mình mà những người
16


khác không đạt được, phấn đấu để thành công. Đây là động cơ để vượt trội hơn
với những cá nhân khác.
- Người có nhu cầu thành đạt cao rõ nhất là người trẻ tuổi.
- Người trung niên và người già thường có các nhu cầu ít có tính mạo hiểm.
* Nhu cầu quyền lực: là mong muốn có ảnh hưởng lớn trong nhóm và
khống chế môi trường của mình, người có quyền lực luôn tìm cách chi phối
những người xung quanh, muốn người khác làm theo ý mình.
Các cá nhân có điểm số nhu cầu quyền lực cao thường thích nắm giữ trọng
trách, cố gắng gây ảnh hưởng đến những người khác, thích những tình huống

cạnh tranh, hướng vào địa vị. Họ thường quan tâm đến việc có được uy tín và
ảnh hưởng đối với người khác nhiều hơn là kết quả hoạt động.
* Nhu cầu liên kết: không con người nào tồn tại mà không có nhu cầu này,
con người luôn muốn được kết bạn, được chấp nhận, mong muốn có mối quan
hệ thân thiện với mọi người. Nhu cầu này thể hiện qua nhu cầu giao tiếp.
- Đây là nhu cầu phổ biến và cần thiết nhưng nó lại được ít nhà nghiên cứu
chú ý tới nhất.
- Các cá nhân có nhu cầu này cao thường phấn đấu để có được tình bạn, ưa
thích các tình huống có mối quan hệ hợp tác nhằm thiết lập các mối quan hệ,
hiểu biết lẫn nhau.
* Mối quan hệ tác động qua lại giữa các nhu cầu:
- Có thành đạt thì mới có quyền lực và ngược lại khi có quyền lực sẽ tạo
điều kiện để thành đạt. Khi thành đạt con người sẽ có nhiều cơ hội liên kết, tạo
dựng mối quan hệ với các cá nhân thành đạt khác và đến một mức độ nào đó họ
có quyền lực.
- Khi có được quyền lực, cá nhân có nhiều cơ hội để mở rộng liên kết, phát
triển các mối quan hệ, có tầm ảnh hưởng nhất định đối với tập thể do đó họ có
thể dễ dàng có được sự thành đạt.
- Nhu cầu liên kết được thoả mãn, cá nhân dựa vào năng lực và các mối
quan hệ có được thành đạt từ đó họ cũng bắt đầu có được quyền lực.
17


Đây là mối quan hệ vòng tròn khép kín giữa ba nhu cầu trong học thuyết,
các nhu cầu vừa bổ sung vừa hỗ trợ, tác động qua lại lẫn nhau.
e) Học thuyết tích cực tăng cường – B.F.Skinner
Học thuyết này dựa vào những nghiên cứu của B.F.Skinner, thông qua các
tác động tăng cường hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người. Theo
học thuyết này, những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại còn
những hành vi không được thưởng sẽ có xu hướng không lặp lại, khoảng cách

giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/ phạt càng ngắn thì tác dụng
thay đổi hành vi càng có hiệu quả.
Hình phạt có tác dụng loại trừ hành vi không mong muốn của người quản
lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực do đó đem lại hiệu quả thấp hơn
so với thưởng. Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan tâm tới các
thành tích tốt và thưởng kịp thời cho các thành tích đó.
Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn
mạnh các hình thức phạt, các hình thức phạt đôi khi có thể có tác động tiêu cực
đối với nhân, làm cho nhân viên bất mãn với công việc do đó họ làm việc với
thái độ, tinh thần kém hiệu quả sẽ gây ảnh hưởng tới hoạt động của doanh
nghiệp.
f) Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con người mong đợi cái
gì? Theo học thuyết, động lực là chức năng của sự kỳ vọng cá nhân: một nỗ lực
nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định, thành tích đó sẽ dẫn đến những
kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn.
Qua học thuyết các nhà quản lý biết được cần phải làm cho người lao động
hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực – thành tích, thành tích - kết quả/
phần thưởng, nhà quản lý cần tạo sự hấp dẫn của các kết quả/ phần thưởng đối
với người lao động.
Mối liên hệ giữa thành tích - kết quả và phần thưởng: mức độ các nhân tin
rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được
một kết quả mong muốn.
18


Mối quan hệ giữa nỗ lực – thành tích: một cá nhân cố gắng làm việc hết khả
năng của mình sẽ đạt được kết quả cụ thể, kết quả như mong muốn.
Tính hấp dẫn: là tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần
thưởng mà họ có thể đạt được trong thực hiện công việc.

Người quản lý đặt ra các mục tiêu cho nhân viên, tạo các cơ hội cho nhân
viên hoàn thành nhiệm vụ, họ quản lý nhân viên theo các chương trình mục tiêu
nhưng điều quan trọng là nhận thức của người lao động về mục tiêu đó như thế
nào, có chính xác hay không. Nếu nhận thức của người lao động là đúng đắn sẽ
có hiệu quả tích cực và ngược lại.
g) Học thuyết về sự công bằng – J Stacy Adams
J Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ
được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức.
Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công
bằng, các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các
quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người
khác. Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng khi cảm thấy tỷ lệ
quyền lợi/ đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác.
Các quyền lợi của cá nhân
Sự đóng góp của cá nhân

Các quyền lợi của những người kSi= S1× Ki
Sự đóng góp của những người khác

Động lực của người lao động chịu ảnh hưởng từ những phần thưởng tương
đối hay tuyệt đối. Khi các cá nhân nhận thức được một sự bất công nào đó, họ sẽ
có những hành động để điều chỉnh tình hình này. Kết quả làm việc có thể là cao
hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay có thể giảm xuống, mức độ vắng mặt
tăng lên hoặc có thể tự thôi việc.
Người quản lý cần tạo và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp và các
quyền lợi mà cá nhân được hưởng để tạo động lực cho người lao động nhằm
tránh các kết quả không mong muốn trong quá trình làm việc.
h) Thuyết đặt mục tiêu
Các nghiên cứu của Edwin Locke vào cuối những năm 1960 cho thấy: các
mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn tới sự thực hiện công việc tốt hơn.

19


Theo Edwin Locke ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu
của động lực lao động. Vì vậy, để tạo động lực lao động cần phải có mục tiêu cụ
thể và mang tính thách thức, cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục
tiêu.
Người lãnh đạo đưa ra các mục tiêu cho công việc của nhân viên hay hướng
dẫn họ tự đặt mục tiêu cho công việc của mình và người lao động phải hoàn
thành mục tiêu đó, người lao động phải làm việc tích cực để đạt được kết quả
như mong muốn, họ có động lực làm việc.
1.3. 4. Các yếu tố tác động đến động lực lao động
Động lực lao động của người lao động chịu tác động và ảnh hưởng của
nhiều nhân tố khác nhau. Có thể chia các nhân tố đó thành 3 nhóm chính như
sau:
- Nhóm nhân tố thuộc về người lao động bao gồm:
• Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ
chức.
• Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu của bản thân.
• Năng lực và nhận thức về năng của của bản thân người lao động.
• Đặc điểm tính cách của người lao động.
- Nhóm nhân tố thuộc về công việc bao gồm:
• Đòi hỏi kỹ năng về nghề nghiệp.
• Mức độ chuyên môn hóa của công việc.
• Mức độ phức tạp của công việc.
• Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc.
• Mức độ hao phí về trí lực.
- Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức bao gồm:
• Mục tiêu, chiến lược, sứ mạng của tổ chức.
• Văn hóa của tổ chức.

• Lãnh đạo ( phong cách, phương pháp, quan điểm ).
• Bầu không khí làm việc của tổ chức.
20


• Quan hệ giữa các nhóm.
• Các chính sách liên quan đến quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động,
nhất là các chính sách về Quản trị nguồn nhân lực.
Người lao động có thể bị tác động bới các nhân tố khác nhau, theo các cách
và mức độ tác động khác nhau. Vì thế để đảm bảo cho việc tạo động lực và duy
trì động lực lao động ở người lao động, mỗi tổ chức cần nắm bắt kịp thời những
thay đổi của các nhân tố này để để có sự điều chỉnh về phương pháp làm việc,
sản xuất và quản lý sao cho thích hợp nhất với người lao động.
1.4. Các cách thức tạo động lực cho nguời lao động
1.4.1. Tạo động lực lao độn thông qua tiền công, tiền lương.
Tiền lương là nguồn thu nhập chủ yếu của người lao động, tiền lương là
bộ phận chủ yếu đáp ứng được yêu cầu tái sản xuất và hơn thế là tái sản xuất mở
rộng sức lao động trên các phương diện: thể lực, trí lực, văn hoá tinh thần và chi
phí đào tạo cho cả lao động lẫn con cái họ, do vậy nó sẽ tác động trực tiếp đến
động lực lao động, và sau đó tác động tới tạo động lực cho người lao động. Tiền
lương chỉ có thể tạo động lực cho người lao động khi mà tiền lương đáp ứng
được nhu cầu của người lao đông, hay là nhu cầu của người lao động được đáp
ứng là tăng lương cải thiện đời sống của bản thân và gia đình.
Lương bổng là một trong những động lực kích thích người lao động làm
việc hăng hái, nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây ra trì
trệ, bất mãn hoặc từ bỏ công việc. Tất cả đều tuỳ thuộc vào khả năng của các
cấp quản trị.
Sử dụng chế độ tiền công/ tiền lương như một công cụ cơ bản để kích
thích về vật chất đối với người lao động. Tiền công/ tiền lương là bộ phận chính
trong thu nhập và biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của người lao động. Cần

sử dụng nó như một đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất kích thích người lao động.
Tiền công/ tiền lương phải được trả thoả đáng với sự đóng góp của người lao
động và phải công bằng, trả ngang nhau cho những công việc như nhau.

21


Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính: tăng lương tương
xứng với kết quả thực hiện công việc, hình thức trả công khuyến khích, các hình
thức tiền thưởng, phần thưởng ... để nâng cao tinh thần, sự nỗ lực và thành tích
lao động của nhân viên.
1.4.2. Tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động
Người lao động có hoàn thành công việc của mình hay không, ngoài nỗ
lực của bản thân người lao động thì còn phụ thuộc một phần vào tổ chức. Môi
trường làm việc, điều kiện làm việc ảnh hưởng rất lớn đến người lao động, hay
nói cách khác đó chính là động lực của người lao động, hay ảnh hưởng đến công
tác tạo động lực cho người lao động, môi trường làm việc tốt, điều kiện làm việc
tốt sẽ thúc đẩy nguời lao động có động lực làm việc tốt hơn, và ngược lại. Tổ
chức nói chung và nhà quản lý nói riêng phải tạo một môi trường và điều kiện
làm việc tối thiểu như:
- Loại trừ các yếu tố gây trở ngại cho người lao động trong quá trình thực
hiện công việc.
- Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc và thực hiện công việc.
- Tuyển chọn và bố trí lao động phù hợp trong thực hiện công việc, sắp xếp
lao động đúng người đúng việc.
1.4.3. Tạo động lực làm việc thông qua các kích thích tinh thần cho
người lao động
Trên thực tế con người có những nhu cầu chính là nhu cầu về tinh thần và
vật chất. Vì vậy để kích thích tinh thần làm việc của người lao động và để họ
hoàn thành công việc một cách tốt nhất thì nhà quản lý có thể sử dụng các

phương pháp, chính sách về vật chất cũng như tinh thần để kích thích lao động.
Sử dụng chế độ tiền công/ tiền lương như một công cụ cơ bản để kích
thích về vật chất đối với người lao động. Tiền công/ tiền lương là bộ phận chính
trong thu nhập và biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của người lao động. Cần
sử dụng nó như một đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất kích thích người lao động.
Tiền công/ tiền lương phải được trả thoả đáng với sự đóng góp của người lao
động và phải công bằng, trả ngang nhau cho những công việc như nhau.
22


Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính: tăng lương tương
xứng với kết quả thực hiện công việc, hình thức trả công khuyến khích, các hình
thức tiền thưởng, phần thưởng ... để nâng cao tinh thần, sự nỗ lực và thành tích
lao động của nhân viên.
Sử dụng các hình thức khuyến khích phi tài chính để thoả mãn nhu cầu tinh
thần người lao động: bằng khen, tổ chức thi đua, xây dựng bầu không khí tâm lý
tập thể tốt, tạo cơ hội học tập phát triển, cơ hội thăng tiến, cơ hội nâng cao trách
nhiệm trong công việc ...

23


CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO VIÊN
CHỨC CỦA TRƯỜNG CAO ĐẲNG Y TẾ THÁI BÌNH.
2.1. Đội ngũ viên chức của Trường hiện nay
Hiện nay, tổng số viên chức của Trường là 98 người.
Trong đó:
- Cơ cấu viên chức theo giới tính:

Hình 2.1: Cơ cấu đội ngũ viên theo giới tính

-Cơ cấu viên chức theo trình độ chuyên môn.
Trình độ
Dưới sơ cấp
Trung
học
chuyên
nghiệp
Cao đẳng
Đại học
Sau đại học
Thạc sỹ
Tiến sỹ

Số lượng
1

Tỷ lệ
1,03 %

5
16
54
5
15
2

5,10 %
16,33 %
55,10 %
5,10 %

15,30 %
2,04 %

Bảng 2.2: Cơ cấu viên chức theo trình độ chuyên môn.
- Cơ cấu viên chức theo độ tuổi theo tuổi:

24


Hình 2.3: Cơ cấu đội ngũ viên chức theo độ tuổi
Có thể thấy đội ngũ viên chức của Trường có tỷ lệ chênh lệch về giới tính
khá rõ rệt cụ thể là nữ chiếm 62%. Tỷ lệ viên chức có trình độ đại học khá cao,
ngoài ra cơ cấu viên chức theo độ tuổi còn cho thấy nguồn nhân lực của Trường
là nguồn nhân lực trẻ. Những đặc điểm trên cho ta thấy được đội ngũ viên chức
của Trường là đối tượng lao động có chất lượng cao rất phù hợp cho những kế
hoạch phát triển của Nhà trường về quy mô cũng như chất lượng hoạt động. Hơn
nữa đội ngũ viên chức đều là những người trẻ, đang trong độ tuổi muốn phát huy
hết khả năng, năng lực của bản thân để cống hiến cho tổ chức, đồng thời họ
cũng rất năng động, sáng tạo, ham học hỏi và rèn luyện. Điều này sẽ tạo cho
Trường một môi trường làm việc tươi trẻ, tràn đầy sự nhiệt huyết. Tuy nhiên sự
chênh lệch rõ rệt về giới tính cũng cho thấy những khó khăn trong việc đảm bảo
chương trình giảng dạy và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực khi tỷ lệ cán bộ, viên
chức là nữ khá cao và thường gặp trở ngại vì những lý do khác nhau như gia
đình, con cái, thai sản.... Việc cân đối nguồn nhân lực là một vấn đề mà Nhà
trường cần chú ý. Nhà trường cần có kế hoạch để tuyển dụng thêm cán bộ, viên
chức là nam để có thể cân bằng cơ cấu lao động về giới tính tạo được sự chủ
động trong việc sử dụng nguồn nhân lực.
25