Luận văn Đề tài “GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CHƯƠNG TRÌNH KAIZEN, ỨNG DỤNG LEAN PRODUCTION Ở CÔNG TY TNHH HANESBRAND VIỆT NAM”

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHƯƠNG
TRÌNH KAIZEN TẠI CÔNG TY TNHH
HANESBRANDS VIỆT NAM

TĂNG MINH HƯỞNG

Tp. HCM, 12/2014
Số TT: 0


ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHƯƠNG
TRÌNH KAIZEN TẠI CÔNG TY TNHH
HANESBRANDS VIỆT NAM

Sinh viên
MSSV
GVHD
Số TT

: Tăng Minh Hưởng
: 71001424
: Th.S Nguyễn Kim Anh
:0

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HỒ CHÍ MINH


TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHƯƠNG
TRÌNH KAIZEN TẠI CÔNG TY TNHH
HANESBRANDS VIỆT NAM

TĂNG MINH HƯỞNG

Tp. HCM, 12/2014


Đại Học Quốc Gia Tp.HCM
TRƯỜNG ĐH BÁCH KHOA
---------Số : _____/BKĐT
KHOA:
BỘ MÔN:

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc Lập – Tự Do – Hạnh Phúc

---------

QLCN
QLSX–Điều hành

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

HỌ VÀ TÊN:

TĂNG MINH HƯỞNG

MSSV:

71001424

NGÀNH :

QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

LỚP:

QL10CN2

1. Đầu đề luận văn:

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHƯƠNG TRÌNH KAIZEN TẠI CÔNG TY TNHH
HANESBRANDS VIỆT NAM
2. Nhiệm vụ (yêu cầu về nội dung và số liệu ban đầu):



Khảo sát các chỉ số KPIs về năng lực quản lý tại bộ phận may,



Nhận định, đánh giá hiện trạng quản lý thông qua các chỉ số KPIs trên,



Xác định các KPIs không đạt mục tiêu,



Phân tích nguyên nhân, đề xuất các giải pháp cải tiến các chỉ số này.

3. Ngày giao nhiệm vụ luận văn:
4. Ngày hoàn thành nhiệm vụ:
5. Họ và tên người hướng dẫn:

1/
2/
3/

01/09/2014
12/12/2014

Thạc sĩ Nguyễn Kim Anh

Nội dung và yêu cầu LVTN đã được thông qua Khoa
Ngày tháng năm 2011

CHỦ NHIỆM KHOA
(Ký và ghi rõ họ tên)

PHẦN DÀNH CHO KHOA, BỘ MÔN:
Người duyệt (chấm sơ bộ):
Đơn vị:
Ngày bảo vệ:
Điểm tổng kết:
Nơi lưu trữ luận văn:

Phần hướng dẫn:

100%

NGƯỜI HƯỚNG DẪN CHÍNH
(Ký và ghi rõ họ tên)


LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp, ngoài việc vận dụng các kiến thức của bản
thân, thu thập thêm các nguồn kiến thức mới, sinh viên còn nhận được rất nhiều sự giúp
đỡ của quý thầy cô, từ bạn bè, từ công ty và từ phía gia đình.
Sinh viên xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Cô Nguyễn Kim Anh, bộ môn
Quản lý sản xuất và điều hành, là người đã tận tình hướng dẫn, cung cấp tài liệu và tạo
điều kiện thuận lợi trong suốt quá trình thực hiện luận văn.Với phương pháp làm việc
khoa học, kinh nghiệm thực tiễn, cô đã cho sinh viên thực hiện những lời khuyên quí báu
trong thời gian thực hiện đề tài.
Sinh viên xin chân thành cảm ơn quý thầy cô khoa Quản Lý Công Nghiệp trường Đại học
Bách Khoa TP.HCM đã truyền đạt những kiến thức đã chỉ dẫn, truyền đạt kiến thức cũng
như tạo mọi điều kiện thuận lợi trong suốt quá trình học tập.

Xin cám ơn sự quan tâm của ban lãnh đạo công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam đã tạo
điều kiện thuận lợi cho sinh viên thực hiện luận văn. Đặc biệt xin cảm ơn sâu sắc đến ông
Ryan Tuazon - Giám đốc lean & tuân thủ, ông Hoàng Hữu Đào- Kỹ Sư Leam, Chị
Nguyễn Minh – Nhân Viên GPS, anh Võ Đức Hiếu – Nhân Viên Bảo Trì, ông Lê Đức
Tân – Giám Đốc Sản Xuất đã cung cấp những thông tin, tài liệu cũng như giải đáp
những thắc mắc, chia sẻ những kinh nghiệm để sinh viên hoàn thành tốt đề tài.
Cảm ơn cha mẹ, anh chị luôn động viên, khích lệ tinh thần cũng như vật chất để báo cáo
được hoàn thành đúng thời hạn.
Cảm ơn bạn bè trong và ngoài lớp đã đóng góp ý kiến xây dựng chân thành và hữu ích để
luận văn được hoàn chỉnh.
Mặc dù bản thân sinh viên đã có những nỗ lực nhất định nhưng do hạn chế về mặt thời
gian, kiến thức, điều kiện cũng như kinh nghiệm nên cũng không tránh khỏi những sai
sót, rất mong quý thầy cô, các bạn đóng góp ý kiến để đề tài được hoàn thiện hơn.
Một lần nữa, xin chân thành cảm ơn!
Tp.HCM, ngày tháng năm 2014
Tăng Minh Hưởng

5


TÓM TẮT ĐỀ TÀI
Đề tài “GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CHƯƠNG TRÌNH
KAIZEN Ở CÔNG TY TNHH HANESBRAND VIỆT NAM” nhắm đến mục tiêu nâng
cao hiệu quả hoạt động chương trình kaizen tại công ty TNHH Hanesbarnds Việt Nam.
Tác giả đã tìm hiểu và tổng hợp các lý thuyết về Lean, các công cụ hỗ trợ như biểu đồ
xương cá, biểu đồ pareto, lưu đồ quá trình cũng như các lý thuyết liên quan và đã áp dụng
các lý thuyết này vào thực tế nhằm xác định những vấn đề mà công ty đang gặp phải
trong quá trình thực hiện chương trình Kaizen ở công ty. Từ những vấn đề đó tác giả đã
sử dụng biểu đồ nhân quả để phân tích và tìm kiếm đưa ra những nguyên nhân gốc rễ của
vấn đề. Sau đó tác giả tiến hành phân tích và đề xuất những giải pháp khắc phục.

Với mục tiêu đặt ra, ở chương 2 sinh viên đã trình bày cơ sở lý thuyết vận dụng trong đề
tài, đó là lý thuyết về lean, kaizen, một số công cụ quản lý chất lượng như biểu đồ Pareto,
biểu đồ nhân quả… Đây là cơ sở để xác định vấn đề và hướng giải quyết cho phù hợp.
Chương 3, sinh viên đã khái quát một số thông tin về công ty TNHH Hanesbrands Việt
Nam, cũng như tìm hiểu về tình hình sản xuất tại công ty.
Chương 4 là phần giải quyết vấn đề bao gồm những nội dung: tình hình kaizen tại công
ty TNHH Hanesbrands Việt Nam và xác định những vấn đề hiện tại, tìm hiểu nguyên
nhân, đề xuất giải pháp nhằm giải quyết các vấn đề đã nêu.
Cuối cùng, ở chương 5 sinh viên đưa ra kết luận và những kiến nghị sau quá trình nghiên
cứu nhằm mục đích đóng góp cho việc nâng cao chất lượng quản lý và hiệu quả chương
trình hoạt động kaizen tại công ty.
Các kết quả này đáp ứng được mục tiêu ban đầu mà đề tài đưa ra đó là nâng cao hiệu quả
hoạt động chương trình kaizen tại công ty TNHH Hanesbarnds Việt Nam
Bên cạnh đó, vẫn còn một số khiếm khuyết mà đề tài này chưa giải quyết được, một số
nguyên nhân và giải pháp khắc phục những nguyên nhân mà tác giả đề xuất vẫn chưa
được ban lãnh đạo xem xét thực hiện giải quyết. Vì vậy, tác giả đề nghị công ty nên xem
xét, đánh giá những giải pháp hiện tại và tìm kiếm những giải pháp hiệu quả nhất nhằm
giải quyết các nguyên nhân còn lại để đem lại nhiều lợi ích hơn cho công ty.

6


Contents

7


8

9


CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU
Trong chương đầu tiên này tác giả sẽ giới thiệu tổng quan về đề tài bao gồm: lý do hình
thành đề tài, mục tiêu, ý nghĩa, giới hạn và cuối cùng là phương pháp thực hiện.
1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI:

Việc áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại như lean ngày càng trở nên phổ biến.
Các công ty thi nhau áp dụng sử dụng các công cụ và phương pháp như : Bố trí mặt bằng,
tiêu chuẩn hóa công việc, cải tiến liên tục, 5S, bảo trì sản xuất tổng thể, giảm thiểu quy
mô lô sản xuất. Nhưng để áp dụng hiệu quả các công cụ và phương pháp trong Lean
Manufacturing thì phải hiểu rõ về nó. Hiện nay nhiều công ty tiến hành sử dụng công cụ
cải tiến liên tục nhưng chưa thực sự hiệu quả, gặp phải nhiều vấn đề khó khăn trong quá
trình áp dụng.
Trong quá trình thực tập tại công ty TNHH Hanesbrand Việt Nam tác giả nhận thấy vấn
đề thực hiện chương trình Kaizen ( cải tiến liên tục) ở công ty chưa thực sự hiệu quả về
chất lượng và số lượng của các ý kiến cải tiến đưa ra, mục tiêu đề ra của ban lãnh đạo,
văn hóa cải tiến ở tại công ty, ý thức và hiểu biết của nhân viên về hoạt động Kaizen ở
công ty…
Trước những vấn đề đang xảy ra tại công ty, cùng sự ủng hộ và giúp đỡ của ban lãnh đạo
cũng như những nhân viên trong nhà máy, tác giả quyết định xây dựng đề tài này nhằm
đưa ra cách giải quyết cụ thể để hạn chế và khắc phục những vấn đề còn xảy ra ở việc
thực hiện chương trình Kaizen ở công ty.
Xuất phát từ nhiều vấn đề trên sinh viên quyết định thực hiện đề tài: “GIẢI PHÁP
NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CHƯƠNG TRÌNH KAIZEN Ở CÔNG TY
TNHH HANESBRAND VIỆT NAM” nhằm mong muốn đánh giá hiệu quả của hoạt
động Kaizen hiện tại ở công ty, từ đó có hướng giải quyết cũng như những giải pháp cụ
thể để khắc phục những vấn đề kể trên từ đó doanh nghiệp có thể xây dựng và phát triển
tốt hơn hoạt động Kaizen. Còn đối với bản thân sinh viên có thể có cơ hội học hỏi thêm

kinh nghiệm thực tế cũng như vận dụng kiến thức đã học vào môi trường thực tế tại
doanh nghiệp.

10


1.2 MỤC TIÊU VÀ Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI
1.2.1 Mục tiêu

Đề xuất các giải pháp nhằm khắc phục những vấn đề còn tồn tại trong việc thực hiện
chương trình Kaizen ở công ty thông qua việc nhận diện các vấn đề và phân tích các
nguyên nhân chính gây ra vấn đề.
1.2.2 Ý nghĩa:

Đối với sinh viên:
Hiểu rõ hơn về lý thuyết lean và các công cụ hỗ trợ
Đề tài là cơ hội để tác giả tìm hiểu và áp dụng các lý thuyết đã học vào thực tế công việc
tại nhà máy.
Đối với công ty:
Đề tài là cơ sở để công ty đánh giá lại hiệu quả việc thực hiện chương trình Kaizen.
Đưa ra các giải pháp giúp công ty khắc phục những vấn đề kém hiệu quả trong việc thực
hiện chương trình Kaizen.
1.3 PHẠM VI ĐỀ TÀI

Đề tài được thực hiện tại công ty TNHH Hanesbrand Việt Nam trong khoảng thời gian từ
01/09/2014 đến 01/12/2014
1.4 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN
1.4.1 Lý thuyết và công cụ áp dụng

Áp dụng lý thuyết Lean Manufacturing.

Các công cụ: biểu đồ nhân quả, biểu đồ perato.
Sử dụng phỏng vấn để tìm hiểu thông tin.
1.4.2 Dữ liệu thứ cấp

Các dữ liệu và số liệu do công ty cung cấp:
Các báo cáo về tình hình Kaizen hàng tuần ở công ty
Tài liệu về những ý tưởng Kaizen ở công ty.
Sách, báo, bảng tin… ở công ty
Các tài liệu do thầy cô cung cấp
Các tài liệu tự học khác.
1.4.3 Dữ liệu sơ cấp
11


Dữ liệu cần thu thập: ý kiến của nhân viên nhà máy về chương trình Kaizen hiện tại ở
công ty.
Phương pháp thu thập:
Quan sát trực tiếp.
Phỏng vấn trực tiếp.
Đối tượng: nhân viên và ban lãnh đạo nhà máy.
1.5 KẾ HOẠCH VÀ QUY TRÌNH THỰC HIỆN
1.5.1 Kế hoạch

Nội dung công việc

Tháng 9

Tháng 10

Tháng 11

Tháng 12

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Nhận diện vấn đề của doanh nghiệp
Viết đề cương
Tìm hiểu và thiết lập cơ sở lý thuyết
Tiến hành thu thập và xử lý dữ liệu
Nhận diện nguyên nhân
Phân tích những nguyên nhân chính
và đưa ra giải pháp
Kết luận và kiến nghị
Tuần dự trữ
Nộp luận văn
Báo cáo luận văn

12


1.5.2 Quy trình thực hiện

Mục tiêu đề tài

Tìm hiểu thực tế

Tìm hiểu lý thuyết

Nhận diện vấn
đề
Phân tích và tìm

nguyên nhân
Đưa ra giải pháp

Triển khai giải
pháp
Đánh giá kết quả

13


CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Trong chương này tác giả trình bày các lý thuyết áp dụng trong việc tìm ra nguyên nhân
và giải pháp cho vấn đề công ty đang gặp phải. Lý thuyết được trình bày trong chương
này gồm có Lean Manufacturing, Kaizen và các công cụ hỗ trợ như lưu đồ quá trình, biểu
đồ pareto, biểu đồ nhân quả.
2.1 ĐỊNH NGHĨA LEAN MANUFACTURING
2.1.1 Định nghĩa
Lean là gì?
Lean (Tinh gọn) là phương pháp cải tiến có hệ thống, liên tục và tập trung vào việc tạo
thêm giá trị cho khách hàng cùng lúc với việc loại bỏ các lãng phí (wastes) trong quá
trình sản xuất/ cung cấp dịch vụ của một tổ chức, từ đó giúp cắt giảm chi phí (đồng nghĩa
với việc tăng lợi nhuận), tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực, rút ngắn thời gian chu
trình sản xuất/ cung cấp dịch vụ, đồng thời tăng khả năng đáp ứng một cách linh hoạt các
yêu cầu không ngừng biến động và ngày càng khắt khe của khách hàng.
Lean tập trung vào việc nhận diện và loại bỏ các hoạt động không tạo thêm giá trị (Non
Value-Added) cho khách hàng nhưng lại làm tăng chi phí trong chuỗi các hoạt động sản
xuất, cung cấp dịch vụ của một tổ chức.
2.1.2 Nguồn gốc của Lean
Vào thập niên 1980, đã có một sự chuyển dịch cơ bản về cách thức tổ chức sản xuất tại
nhiều nhà máy lớn ở Mỹ và Châu Âu. Phương pháp sản xuất hàng loạt với số lượng lớn

(mass production) cùng với các kỹ thuật quản lý sản xuất được áp dụng kể từ những năm
đầu thế kỷ 19 đã được nghi vấn liệu có phải là mô hình sản xuất tối ưu chưa, khi các công
ty của Nhật Bản chứng minh được phương pháp “Vừa-Đúng-Lúc” (Just-In-Time/ JIT) là
một giải pháp tốt hơn để hạn chế việc gây ra các lãng phí như sản xuất quá mức cần thiết
hoặc sản xuất sớm hơn khi cần thiết (Over-production), mà một hệ quả tất yếu sẽ là sự
lãng phí do tồn kho quá mức cần thiết (Inventory), cùng với việc gia tăng các lãng phí
khác trong nhóm 7 lãng phí thường gặp (7 wastes) trong một tổ chức như: chờ đợi
(Waiting); vận chuyển/ di chuyển không cần thiết (Transportation); thao tác thừa
(Motion); gia công thừa (Over-processing); khuyết tật/ sai lỗi của sản phẩm, dịch vụ
(Defects).
2.1.3 Đối tượng áp dụng
14


Do bản chất là tập trung vào việc loại bỏ các lãng phí cùng với nỗ lực để tạo thêm giá trị
cho khách hàng, nên phạm vi các đối tượng tổ chức có thể áp dụng Lean đã vượt ra khỏi
ranh giới các ngành công nghiệp sản xuất truyền thống để mở rộng ra các lĩnh vực cung
cấp dịch vụ, ví dụ chăm sóc sức khỏe, bán lẻ, du lịch, ngân hàng, văn phòng, bệnh viện,
các cơ quan hành chính…
2.1.4 Các bước triển khai Lean và công cụ, kỹ thuật cơ bản

Xác định giá trị đối
với khách hàng

Vẽ sơ đồ chuỗi giá
trị

Hướng
Tạo dòng chảy
côngđến mục tiêu

hoàn
thiện & duy trì
việc và thực hành
những
sản xuất kéo(PULL) thay đổi

Nhận biết và loại bỏ
các loại lãng phí

Thủ tục vận hành
Chuẩn-hóa
chuẩn (Standard
công việc
khách hành
lãng phí (Waste
Operating
(Standard Work)
(VOC)
Analyss)
Procedures)
Phòng ngừa
- Hợp đồng/ Thỏa
- Phân tích nhân
- Kế hoạch kiểm
sai lỗi (Mistake
thuận với khách
quả (Root cause
soát (Control Plan)
Prooling)
hàng.

analysis)
- Ứng dụng kỹ thuật
Cân bằng
- Thực hành 5S
thống kê kiểm soát
sản xuất
- Quản lý trực
(Production quá trình (SPC
quan (Visual
&SQC)
leveling)
Management)
Bố trí lại nhà
- Tự bảo trì
xưởng
- Chuyển đổi
2.1.5 Lợi ích
Thực hành
nhanh (SMED)...
dòng chảy 1 sản
phẩm
(One
Cải thiện năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ nhờ giảm thiểu tình
trạng
phếPiece
phẩm
Flow)
và các lãng phí, nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực đầu vào, trong đó có cả việc
Thực hành
tăng năng suất lao động/ hiệu suất làm việc của nhân viên thông qua giảm

chờ
đợi (giữa
Kanban
- Yêu cầu của

- Sơ đồ chuỗi giá
trị (Value Stream
Mapping).
- Phân tích dòng
chảy quá trình
(Process Flow
Analyss).
- Phân tích/ Đo
lường các kết quả
hoạt động hiện tại

- Phân tích các

-

người-người; giữa người-máy móc), giảm di chuyển, giảm các thao tác thừa trong quá
trình làm việc/ vận hành.
Mỗi nhân viên/ công nhân trực tiếp hoặc gián tiếp tham gia vào quá trình tạo sản phẩm
hoặc cung cấp dịch vụ sẽ có nhận thức, tư duy rõ ràng về khái niệm Giá trị và các hoạt
động gia tăng giá trị cho khách hàng trong công việc của mình, từ đó tích cực đóng góp
vào chuỗi giá trị của toàn tổ chức để cung cấp cho khách hàng theo nguyên tắc Chất
lượng ngay từ nguồn (Quality at source!).

15

Rút ngắn thời gian chu trình sản xuất/ cung cấp dịch vụ (cycle time) nhờ hợp lý hóa các
quá trình giá tạo giá trị, cùng với việc giảm thiểu các hoạt động không gia tăng giá trị,
loại bỏ lãng phí do sự chờ đợi giữa các công đoạn, rút ngắn thời gian chuẩn bị cho quá
trình sản xuất (set-up time) và thời gian chuyển đổi việc sản xuất các sản phẩm khác nhau
(change-over time).
Giảm thiểu lãng phí hữu hình và vô hình do tồn kho quá mức cần thiết, kể cả tồn kho bán
thành phẩm dang dở giữa các công đoạn (WIP/ Work-In-Process) lẫn thành phẩm nhờ
vận dụng nguyên lý JIT.
Nâng cao hiệu quả sử dụng thiết bị, mặt bằng thông qua các công cụ hữu ích như TPM
(Total Productive Maintenance - Duy trì năng suất tổng thể), bố trí sản xuất theo mô hình
tế bào (Cell Manufacturing).
Tăng khả năng đối ứng một cách linh hoạt, đồng thời giảm thiểu áp lực lên các nguồn lực
đầu vào (con người, thiết bị) trước các yêu cầu đa dạng của thị trường thông qua thực
hành cân bằng sản xuất (level loading) mỗi khi tổ chức đã đạt được kết quả tốt về thời
gian chuyển đổi sản xuất. Khả năng giao hàng đúng hạn theo đó cũng sẽ được đảm bảo.
Khi thời gian sản xuất (lead time) và thời gian chu trình (cycle time) được cải thiện, khả
năng đáp ứng yêu cầu của khách hàng về sản lượng sản phẩm cũng sẽ được cải thiện với
nguồn lực cơ sở vật chất hiện có.
2.2 ĐỊNH NGHĨA KAIZEN
2.2.1 Định nghĩa
Kaizen là một công cụ trong quản lý được áp dụng nhắm thúc đẩy hoạt động cải tiến liên
tục với sự tham gia của mọi người nhằm cải thiện không ngừng môi trường làm việc,
cuộc sống mỗi cá nhân, mỗi gia đình. Từ năm 1986, cuốn sách “Kaizen chìa khoá của sự
thành công” được xuất bản thì thuật ngữ Kaizen đã được coi là khái niệm cơ bản trong
quản lý.
Kaizen là cách tiếp cận mang tính triết lý và có hệ thống, được Nhật Bản phát triển sau
chiến tranh thế giới thứ 2. Trong tiếng Nhật, Kaizen được ghép từ “Kai” - ”thay đổi” hay
“làm cho đúng” và “zen” - “tốt”, nghĩa là “cải tiến liên tục”. Kaizen là sự tích lũy các cải
tiến nhỏ thành kết quả lớn, tập trung vào xác định vấn đề, giải quyết vấn đề và thay đổi

chuẩn để đảm bảo vấn đề được giải quyết tận gốc. Do đó, Kaizen còn hơn một quá trình
cải tiến liên tục, với niềm tin rằng sức sáng tạo của con người là vô hạn. Qua đó, tất cả
mọi thành viên trong tổ chức từ lãnh đạo đến công nhân đều được khuyến khích đưa ra đề
xuất cải tiến dù là nhỏ xuất phát từ những công việc thường ngày.
Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen nghĩa là cải tiến liên tục và nó đòi hỏi sự cam kết và
nỗ lực liên tục của mọi người, các cán bộ quản lý cũng như công nhân. Kaizen là những
cải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một thời gian dài. Thực tế, các công ty Nhật
thường chú trọng thực hiện Kaizen hoặc chương trình có sự tham gia của nhân viên.
16


Kaizen ít tốn kém nhưng mang lại hiệu quả cao trong việc nâng cao chất lượng công việc,
nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí hoạt động.
2.1.2 Đặc điểm Kaizen
Là quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc.
Tập trung nâng cao năng suất và thoả mãn yêu cầu khách hàng thông qua giảm lãng phí.
Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự cam kết mạnh mẽ
của lãnh đạo.
Nhấn mạnh hoạt động nhóm.
Thu thập và phân tích dữ liệu là công cụ hữu hiệu.
Kaizen được tiếp cận theo quá trình, khi các quá trình được cải tiến thì kết quả sẽ được
cải tiến. Khi kết quả không đạt được đó là sự sai lỗi của quá trình. Người quản lý cần
phải nhận biết và phục hồi các quá trình sai lỗi. Định hướng theo quá trình được áp dụng
khi áp dụng các chiến lược Kaizen khác nhau như: PDCA (Plan – Do – Check – Act),
SDCA (Standardize - Do – Check – Act), QCD (Quality, Cost and Delivery), JIT (Just In
Time)...
2.1.3 So sánh Kaizen và đổi mới
2.1.3.1 Phân biệt:
Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một thời gian dài. Thực tế, các
công ty Nhật thường chú trọng thực hiện Kaizen hoặc chương trình có sự tham gia của

nhân viên vì các chương trình này nằm trong tầm kiểm soát của các cán bộ quản lý.
Kaizen ít tốn kém hơn là đầu tư mới. Nó nâng cao chất lượng công việc nó ghi nhận sự
tham gia của nhà quản lý, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí hoạt
động.
Các nhà quản lý phương Tây tôn sùng đổi mới. Đổi mới là sự đột phá về công nghệ hoặc
áp dụng các kỹ thuật sản xuất mới. Đổi mới mang tính đột phá và gây tác động mạnh còn
Kaizen thì dần dần và tinh tế, kết quả không nhìn thấy ngay. Trong khi Kaizen là một quá
trình liên tục thì đổi mới là hiện tượng tức thời.
TIÊU CHÍ
Tính hiệu quả
Nhịp độ
Khung thời gian
Mức độ thay đổi
Cách tiếp cận
17


Phạm vi liên quan
Mục đích
Phương pháp
Đầu tư
Định hướng
Đánh giá
2.1.3.2 Kết hợp:
Tất cả các hệ thống đều đi đến sự xuống cấp sau khi chúng được thiết lập. Khi không có
sự nỗ lực cải tiến liên tục thì sự xuống cấp là điều không tránh khỏi. Khi đổi mới sẽ tạo ra
một chuẩn mực hoạt động mới tồn tại, mức hoạt động mới sẽ suy giảm nếu như chuẩn
mực này không được bổ sung và cải tiến liên tục. Do vậy, bất cứ khi nào đổi mới đạt
được thì nó phải được tiếp nối với hoạt động Kaizen để duy trì và cải tiến nó.
Đối tượng áp dụng

Mọi tổ chức, doanh nghiệp có nhu cầu thúc đẩy hoạt động cải tiến để nâng cao chất
lượng, hiệu quả công việc.
2.1.4 Nguyên tắc khi thực hiện Kaizen
Có 3 nguyên tắc chung khi ứng dụng Kaizen:
Dừng: Dừng ngay việc thực hiện những điều đã làm trong quá khứ nhưng ngày nay
dường như không còn lý do thực tế nào tiếp tục làm.
Giảm: loại trừ những điều không cần thiết đang làm bừa bộn môi trường làm việc, và
giảm bớt những hoạt động nào ngày nay không còn cần thiết.
Thay đổi: hãy làm điều gì đó khác. Hãy cải tiến nhẹ để cho điều gì đó được tốt hơn.
2.1.5 Các bước thực hiện
Các bước thực hiện Kaizen tuân thủ theo vòng PDCA. Từ bước 1 đến bước 4 là P (kế
hoạch), bước 5 là D (thực hiện), bước 6 là C (kiểm tra) và bước 7, 8 là A (hành động
khắc phục hoặc cải tiến). Các bước thực hiện Kaizen giúp chúng ta giải quyết vấn đề dựa
trên việc phân tích dữ liệu. Các bước thực hiện Kaizen được tiêu chuẩn hoá như sau:
Lựa chọn chủ đề.
Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu.
Phân tích dữ kiện đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ.
Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu.
Thực hiện biện pháp .
Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp.
18


Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn.
Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo.
Hệ thống cải tiến phải được thực hiện liên tục, có ý thức, thu hút tất cả nhân sự. Bắt đầu
bằng cái “tốt hơn” trong khi vẫn tiếp tục hướng đến cái tốt nhất.
Hiển thị Kaizen là tiến trình chia sẻ kết quả cho toàn bộ công ty để làm nguồn cảm hứng
cho những nhân viên khác. Muốn duy trì hoạt động Kaizen thì cần phải viết ý tưởng ra để
mọi người đều thấy và làm cho Kaizen nổi trội lên. Bản ghi nhớ Kaizen là 1 công cụ cần

thiết cho việc ghi nhớ, kiểm soát và chia sẻ trong công ty. Trong bản ghi nhớ cần phải
xác định được 3 vấn đề chính là:
Trước khi cải tiến: Vấn đề là gì?
Sau khi cải tiến: Được cải tiến như thế nào?
Hiệu quả: Kết quả ra sao?
Ví dụ kaizen sheet:

2.1.6 Lợi ích và ưu nhược điểm của Kaizen
2.1.6.1 Lợi ích
Lợi ích hữu hình:
Tích luỹ các cải tiến nhỏ trở thành kết quả lớn.
19


Giảm các lãng phí, tăng năng suất.
Lợi ích vô hình:
Tạo động lực thúc đẩy cá nhân có các ý tưởng cải tiến.
Tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết.
Tạo ý thức luôn hướng tới giảm thiểu các lãng phí.
Xây dựng nền văn hoá công ty.
2.1.6.2 Ưu, nhược điểm
Ưu điểm:
Giúp điều hành nội bộ và kiểm soát công việc tốt hơn
Đơn giản, dễ thực hiện
Giải phóng lãnh đạo khỏi các công việc, sự vụ - Chất lượng công việc được cải tiến
thường xuyên.
Hoạt động của đơn vị ít bị biến động khi có những thay đổi về nhân sự - Môi trường làm
việc được cải thiện.
Hoạt động bán hàng, tìm kiếm khách hàng thuận lợi hơn.
Nhược điểm:

Tuy nhiên nếu xây dựng không khéo thì hệ thống quản lý chất lượng thường hay phát
sinh nhiều tài liệu, hồ sơ, biểu mẫu…mà có nhiều trường hợp là không cần thiết. Hệ
thống quản lý chất lượng có thể phát sinh thêm một số quá trình hoặc một số công việc
không cần thiết hoặc không thích hợp. Hơn nữa, vì các công việc đều được tiêu chuẩn
hóa, vì vậy có thể hạn chế việc sáng tạo, cải tiến công việc.
Chi phí áp dụng kaizen:
Bản thân việc áp dụng Kaizen không tốn nhiều chi phí nhưng lại tốn chi phí cho các hoạt
động bổ trợ và hiện thực hóa kết quả của Kaizen. Các chi phí đó bao gồm:
Chi phí đào tạo người đi đầu:
Việc đào tạo người lãnh đạo là vô cùng quan trọng. Nếu chúng ta muốn việc tổ chức áp
dụng Kaizen thực sự có hiệu quả thì vai trò của người lãnh đạo có kỹ năng và được đào
tạo tốt là không thể thiếu được. Đòi hỏi phải có những người hướng dẫn chỉ đạo những
hoạt động Kaizen vào từng xưởng sản xuất. Ban đầu, việc đào tạo những lãnh đạo trong
nội bộ công ty rất khó khăn vì thiếu những người lãnh đạo có đủ kiến thức và kỹ năng. Vì
vậy có thể phát sinh yêu cầu là thuê công ty tư vấn bên ngoài để đào tạo những nhân sự
cốt cán. Việc này có thể làm tăng chi phí vận hành áp dụng Kaizen vào tổ chức.
Vì việc áp dụng Kaizen là trên toàn bộ tổ chức, vì vậy, nhiều xưởng sản xuất có thể yêu
cầu có thêm người hướng dẫn, cho nên cần tốn thêm chi phí để tiếp tục đào tạo những
chuyên gia về tiêu chuẩn này. Sau đó mới bắt đầu khóa đào tạo chuyên đề về Kaizen
trong phạm vi toàn công ty. Kết quả là trong dây chuyền sản xuất ở nhiều phân xưởng
Kaizen đã thực sự thâm nhập và trở thành một hoạt động thường nhật trong những dây
chuyền sản xuất ấy.
 Tốn chi phí lớn cho bước đầu thực hiện Kaizen
Chi phí cải tiến sản xuất:
20


Với mong muốn thay đổi liên tục để đáp ứng nhu cầu thay đổi của khách hàng đối với
sản phẩm, tổ chức phải thực hiện cải tiến cả về công nghệ lẫn tác phong, phong cách làm
việc. Điều này dẫn đến chi phí phải tăng. Tuy nhiền, sự thay đổi này diễn ra từ từ, liên tục

vì thế không thực sự gây biến động quá lớn đối với tổng chi phí.
Chi phí phổ biến
Chi phí phổ biến Kaizen cho đội ngũ lao động:
Kaizen đề cao tinh thần làm việc nhóm dẫn đến yêu cầu có sự đồng bộ cao trong quá
trình làm việc. Để làm được điều này, toàn bộ nhân viên, công nhân của tổ chức cần phải
nắm chắc những thay đổi để có thể phối hợp sản xuất. Đồng thời tốn chi phí để xây dựng
hệ thống thông tin đến toàn cá nhân trong tổ chức.
2.1.7 Thuận lợi, khó khăn khi áp dụng Kaizen vào thực tế
Khi áp dụng Kaizen, các công ty trong nước ta thường vấp phải những thuận lợi, khó
khăn sau:
2.1.7.1 Thuận lợi
Mục tiêu:
Làm mọi việc một cách bình thường.
Thể hiện sự quan tâm đến nhân viên.
Giảm chi phí từ những hành động không hợp lý.
Nâng cao tính tự chủ, sáng tạo.
Tạo môi trường làm việc thuận lợi nhất.
Yêu cầu:
Thu thập ý kiến đóng góp từ tất cả mọi người.
Có những cải tiến hiệu quả, thiết thực.
Tạo thói quen cải tiến trong công ty.
2.1.7.2 Khó khăn
Lần đầu thực hiện.
Nhân viên bận rộn với công việc của họ.
Không mang lại hiệu quả tức thì.
Quy mô thực hiện rất lớn.
cách thức duy trì Kaizen
Để duy trì Kaizen, quan trọng là lãnh đạo phải làm gương, đồng thời phải có sự phản hổi
thường xuyên về việc áp dụng trong các cuộc họp điều hành (ít nhất trong 3 tháng). Tổ
chức đánh giá Kaizen định kỳ hành tuần trước kỳ nghỉ mỗi tuần 30 phút. Để đảm bảo

việc đánh giá được tiến hành khách quan, công ty nên cho tiến hành đánh giá độc lập,
đồng loạt. Các bộ phận sẽ đánh giá chéo lẫn nhau bằng một thang điểm đánh giá chung
và tốt nhất. Việc đánh giá nhằm đảm bảo sự phù hợp với tiêu chuẩn Kaizen nội bộ của
21


công ty cũng như đối chiếu với những mục tiêu thực hiện để từ đó đo lường chính xác kết
quả thực hiện. Nghiên cứu ban hành một số quy chế về Kaizen như nội quy Kaizen, quy
định về báo cáo chi tiết kết quả thực hiện Kaizen… Tiến hành chụp hình thường xuyên
nơi làm việc để tiến hành phân tích cải tiến đồng thời cho dán lên bảng tin Kaizen đề mọi
người tham khảo, góp ý.
2.3 CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ
2.3.1 Biểu đồ nhân quả
2.3.1.1 Khái niệm
Biểu đồ nhân quả hay còn gọi là biểu đồ Ishikawa được phát biểu bởi giáo sư kaoru
ishikawa dùng trong nhóm chất lượng Nhật Bản, có hình dạng giống chiếc xương cá. Nó
đơn giản chỉ là một danh sách liệt kê những nguyên nhân có thể có của vấn đề được sắp
xếp một cách hợp lý để có thể dễ dàng theo dõi và phân tích sâu hơn từ danh sách đó.
Biểu đồ được sắp xếp gồm một phát biểu vấn đề nằm bên phải và bên trái là danh sách
các nguyên nhân có thể có của vấn đề đã nêu. Tóm lại, biểu đồ nhân quả là biểu đồ dùng
để phân tích mối liên hệ giữa kết quả với các yếu tố gọi là nguyên nhân gây ra kết quả
này.
2.3.1.2 Ứng dụng
Chúng ta có thể ứng dụng biểu đồ nhân quả trong các trường hợp sau:
Xác định các nguyên nhân cơ bản gây ra một tình trạng, điều kiện, hậu quả cụ thể.
Phòng ngừa các vấn đề của quá trình hoặc sản phẩm bằng cách ngăn chặn các nguyên
nhân gây ra vấn đề đó.
Phân tích các vấn đề chất lượng đang xảy ra, từ đó đưa ra biện pháp khắc phục hợp lý.
2.3.1.3 Lợi ích
Hỗ trợ việc tìm ra các nguyên nhân gốc rễ của một vấn đề hoặc đặc tính chất lượng theo

một phương pháp hệ thống.
Khuyến khích sự tham gia theo nhóm và sử dụng kiến thức của các nhóm người liên
quan.
Sử dụng một định dạng dễ hiểu, có trật tự để mô tả mối quan hệ nhân quả.
Chỉ ra các nguyên nhân có thể có về sự không ổn định của quá trình và đặc tính sản phẩm
từ đó thực hiện những cải tiến cần thiết.
3.3.1.4 Các dạng biểu đồ nhân quả:

22


Có 3 dạng biểu đồ nhân quả giúp phân loại những ý tưởng thành những loại hữu ích đặc
biệt khi sử dụng phương pháp phân tích theo quá trình, phân tích theo dạng phân tầng,
hay phân tích 5M tương ứng với từng dạng biểu đồ.
a. Biểu đồ nhân quả theo quá trình

Đây là loại biểu đồ hàm chứa quy trình sản xuất. Mục đích của việc sự dụng biểu đồ này
là nhằm xác định nguyên nhân và kết quả ở mức thấp nhất, từ đó rút ra tất cả các yếu tố
cấu thành trong việc cải tiến quy trình.
Ưu điểm:
Bắt buộc lưu đồ quá trình, theo đó toàn bộ quá trình được xem như là những nguyên nhân
có thể có của vấn đề.
Có thể giúp xác định quyền hạn theo chức năng đối với các công việc cần cải tiến.
Nhận dạng được quy trình làm việc khác nhau.
Huấn luyện cho các thành viên không nắm toàn bộ quy trình.
Khuyết điểm:
Dễ sa lầy vào một số nguyên nhân.
Khó dùng cho quá trình dài, phức tạp.
Những nguyên nhân giống nhau của vấn đề có thể xuất hiện nhiều lần.
b. Biểu đồ nhân quả phân tầng

Biểu đồ này được sử dụng khi muốn phân tích sâu hơn các nguyên nhân của một nhánh
đơn xuất phát từ biểu đồ nhân quả dạng 5M.
Ưu điểm:
Đưa ra những nhóm nguyên nhân có thể có của vấn đề giúp định hướng giải pháp
Biểu đồ ít phức tạp hơn
Khuyết điểm:
Có thể bỏ qua những nguyên nhân quan trọng
Có thể gặp khó khăn khi xác định nhóm nhỏ
Cần biết nhiều nguyên nhân của vấn đề
Cần có nhiều kiến thức về sản phẩm, quá trình
c. Biểu đồ 5M (5M1E)

Biểu đồ 5M cơ bản như sau:
Man

Material

Method
23

Mesurement

Environment

Problem
Machine


Từ biểu đồ trên ta có thể thấy 6 yếu tố cơ bản của một quá trình: đo lường (mesurement),

máy móc thiết bị (machine), nhân sự (men), phương pháp (Methods), nguyên vật liệu
(materials), môi trường (environment). Đây cũng là cơ sở để xem xét các nguyên nhân có
thể có của vấn đề.
Ưu điểm:
Giúp tổ chức và liên kết các yếu tố
Hình thành cấu trúc giúp cho việc động não nhóm
Tạo điều kiện cho mọi người cùng tham gia
Có thể dùng khi không biết nhiều về quá trình
Khuyết điểm:
Có thể có quá nhiều những nguyên nhân có thể có của vấn đề được tìm ra trong cùng một
nhánh
Thường hay bị sa lầy vào những chi tiết
Dễ trở nên phức tạp: đòi hỏi sự tận tụy và tính kiên nhẫn
Không thuận lợi cho các thành viên chưa quen với quy trình
3.3.1.5 Cách xây dựng biểu đồ nhân quả
Bước 1: Xác định vấn đề:
Viết ra chi tiết chính xác vấn đề mà bạn phải đối mặt. Xác định có ai trong đó, vấn đề là
gì, nó xảy ra khi nào và ở đâu. Viết vấn đề vào một ô phía bên trái của trang giấy lớn. Vẽ
một đường thẳng ngang bắt đầu từ cái ô đó. Sự sắp xếp này, trông giống như đầu và
xương sống của một con cá, mang đến cho bạn không gian để phát triển ý tưởng.
Bước 2: Xử lý các yếu tố có chính liên quan:
Tiếp theo, xác định các yếu tố có thể liên quan đến vấn đề. Với mỗi yếu tố, bạn hãy vẽ
các đường hướng ra từ xương sống và đặt tên cho nó. Đây có thể là người liên quan đến
vấn đề này, hệ thống, thiết bị, vật tư, hoặc các yếu tố bên ngoài,… Hãy cố gắng vẽ ra
nhiều yếu tố tốt nhất có thể. Nếu bạn đang cố gắng giải quyết một vấn đề của nhóm mình,
thì đây là một thời điểm thích hợp để sử dụng thêm phương pháp động não.
Vẽ tương tự như “xương cá”, mỗi yếu tố bạn tìm thấy có thể được coi là một cái xương
cá.
Bước 3: Xác định nguyên nhân có thể:
24

Đối với mỗi yếu tố bạn xem xét trong giai đoạn 2 hãy dùng phương pháp động não để tìm
ra nguyên nhân có thể có của vấn đề liên quan đến các yếu tố đó. Vẽ những đường nhỏ
hơn tỏa ra từ các xương cá vừa vẽ. Trường hợp có nguyên nhân quá lớn hoặc quá phức
tạp, thì tốt nhất là chia nó ra thành nhiều nguyên nhân phụ với mỗi đường tẻ ra là một
nguyên nhân.
Bước 4: Phân tích sơ đồ:
Trong giai đoạn này bạn nên có một biểu đồ hiển thị tất cả các nguyên nhân có thể có của
vấn đề mà bạn nghĩ ra. Tùy thuộc vào sự phức tạp và tầm quan trọng của vấn đề mà bạn
có thể tìm thêm những nguyên nhân sâu xa hơn. Hoặc có thể lập cuộc điều tra, tiến hành
khảo sát… .Nó được thiết kế để kiểm tra xem các đánh giá của bạn có đúng hay không.
2.3.2 Biểu đồ Perato
2.3.2.1 Giới thiệu về Biểu đồ Pareto
Biểu đồ Pareto (ParetoAnalysis) là một biểu đồ hình cột được sử dụng để phân loại các
nguyên nhân/nhân tố ảnh hưởng có tính đến tầm quan trọng của chúng đốivới sản
phẩm.Sử dụng biểu đồ này giúp cho nhà quản lý biế tđược những nguyên nhân cần phải
tập trung xử lý. Lưu ý là cần sử dụng biểu đồ Pareto để phân tích nguyên nhân và chi phí
do các nguyên nhân đó gây ra.
2.3.2.2 Mục đích
Tách những nguyên nhân quan trọng nhất ra khỏi những nguyên nhân vụn vặt của một
vấn đề. Đồng thời, nhận biết và xác định ưu tiên cho các vấn đề quan trọng nhất.
Áp dụng khi:Tập thể phân tích dự liệu liên quan đến vấn đề quyết định yếu tố nào quan
trọng nhất ảnh hưởng đến vấn đề đó.


Biểu đồ Pareto thể hiện số lượng và tỷ lệ % sai lỗi trong gia công cơ khí.

25