Công Tác Tạo Động Lực Lao Động Tại Công Ty Cổ Phần Giáo Dục Đào Tạo Việt Nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI
KHOA TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC

BÁO CÁO KIẾN TẬP
ĐỀ TÀI: CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN GIÁO DỤC ĐÀO TẠO VIỆT NAM.
ĐỊA ĐIỂM KIẾN TẬP:
CÔNG TY CỔ PHẦN GIÁO DỤC ĐÀO TẠO VIỆT NAM

Người hướng dẫn

: Phạm Trung Hiếu

Sinh viên thực hiện : Trần Văn Phong
Ngành đào tạo

: Quản trị nhân lực

Lớp

: 1205.QTND

Khóa học

: 2012- 2016

Hà Nội- 2015


MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU...................................................................................................1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TỔ CHỨC VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẤN
ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN........................ 4
GIÁO DỤC ĐÀO TẠO VIỆT NAM.................................................................... 4
1.1. Tổng quan về Công ty giáo dục đào tạo Việt Nam ....................................... 4
1.1.1. Cơ cấu tổ chức.............................................................................................4
1.1.2. Chức năng , nhiệm vụ của công ty.............................................................. 5
1.1.3. Lịch sử hình thành và phát triển..................................................................5
1.2. Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty Cổ
phần Giáo dục Đào tạo Việt Nam......................................................................... 7
1.2.1. Hệ thống khái niệm..................................................................................... 7
1.2.2. Vai trò của việc tạo động lực lao động........................................................7
1.2.3. Các học thuyết tạo động lực lao động......................................................... 8
1.2.3.1. Học thuyết thứ bậc nhu cầu của A. Maslow.............................................8
1.2.3.2. Học thuyêt về nhu cầu thành đạt, liên kết, quyền lực của David Celland.
9
1.2.3.3. Học thuyết E.G.R của Clayton Alderfer.................................................10
1.2.3.4. Học thuyết về sự tăng cường tính tích cực của Skinner.........................10
1.2.3.5. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adam:.......................................11
1.2.3.6. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom.........................................11
1.2.6.7. Lý thuyết hai nhân tố của F. Herzbert:...................................................12
1.2.4. Các yếu tố tạo động lực.............................................................................12
1.2.4.1. Yếu tố thuộc về cá nhân......................................................................... 12
1.2.4.2. Yếu tố bên ngoài (yếu tố thuộc về môi trường và quản lý)....................13
1.2.4. Các tiêu chí đánh giá công tác tạo động lực lao động...............................14
1.2.4.1. Tiền lương, tiền thưởng..........................................................................14
1.2.4.2. Phụ cấp và chế độ phúc lợi.....................................................................16
1.2.4.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.....................................................17


1.2.4.4. Tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động............................18

1.2.4.5. Xây dựng bầu không khí tâm lý thuận lợi trong tập thể người lao
động…….............................................................................................................18
1.3. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tạo động lực......................................20
1.3.1. Đối với cá nhân......................................................................................... 20
1.3.2. Đối với doanh nghiệp................................................................................ 21
1.3.3. Đối với xã hội............................................................................................21
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIÁO DỤC ĐÀO TẠO VIỆT NAM..................... 23
2.1. Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại công ty Cổ phần Giáo dục
Đào tạo Việt Nam hiện nay................................................................................. 23
2.1.1. Tạo động lúc cho người lao động thông qua tiền lương, tiền thưởng.......23
2.1.2. Phụ cấp và các chế độ phúc lợi................................................................. 27
2.1.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực........................................................28
2.1.4. Tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động...............................29
2.1.5. Bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động............................................ 30
2.2.Đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần
giáo dục đào tạo Việt Nam..................................................................................32
2.2.1. Ưu điểm và nguyên nhân...........................................................................32
2.2.1.1. Ưu điểm..................................................................................................32
2.2.1.2. Nguyên nhân...........................................................................................33
2.2.2. Hạn chế và nguyên nhân........................................................................... 34
2.2.2.1. Hạn chế...................................................................................................34
2.2.2.2. Nguyên nhân...........................................................................................35
CHƯƠNG 3:GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN GIÁO DỤC ĐÀO TẠO VIỆT NAM............................. 37
3.1. Mục tiêu tạo động lực cho người lao động...................................................37
3.1.1. Phương hướng hoạt động của Công ty......................................................37
3.1.2. Mục tiêu của việc tạo động lực................................................................. 38

3.2. Giải pháp để nâng cao công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty.
.............................................................................................................................39
3.2.1. Hoàn thiện công tác trả lương và phụ cấp.................................................39
3.2.2. Tăng các khoản phúc lợi và dịch vụ..........................................................40
3.2.3. Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc.............................................. 42
3.2.4. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc....................................43
3.2.5. Sử dụng và bố trí nhân lực cho phù hợp....................................................44
3.2.6. Tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp....................................... 45
3.3. Một số khuyến nghị nâng cao công tác tạo động lực cho người lao động.. .46
3.3.1. Khuyến nghị đối với Nhà nước:...............................................................46
3.3.2. Khuyến nghị với Ban lãnh đạo Công ty.................................................... 46
3.3.3. Khuyến nghị với người lao động trong công ty........................................ 48
PHẦN KẾT LUẬN............................................................................................. 49
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................ 51
PHỤ LỤC............................................................................................................53


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nguồn lực con người là nguồn lực quý giá của mỗi quốc gia, cũng
như của mỗi doanh nghiệp. Nó mang ý nghĩa quyết định đối với sự phát triển
của mỗi quốc gia, doanh nghiệp muốn phát triển đi lên thì phải sử dụng triệt để
nguồn lực con người. Nước ta là một nước có lợi thế so sánh về nguồn lực con
người, nhưng làm thế nào để tận dụng lợi thế này là một vấn đề không phải dễ
dàng. Trên thực tế đã và đang diễn ra những cách làm khác nhau để phát huy
nhân tố con người, trong đó những biện pháp nhằm tạo động lực cho người lao
động được chú ý. Nhưng thực trạng của công tác tạo động lực cho người lao
động còn có nhiều bất cập, điều kiện làm việc của các doanh nghiệp chưa thoả
mãn yêu cầu của người lao động, người lao động chưa được quan tâm đúng
mức, công tác tổ chức còn nhiều hạn chế, cơ cấu nhân lực chưa phù hợp với cơ

cấu kinh tế, tỷ lệ di chuyển lao động trong các doanh nghiệp còn cao, điều này
chứng tỏ người lao động chưa thực sự gắn bó với với doanh nghiệp. Các doanh
nghiệp chỉ coi trọng mục tiêu lợi nhuận và mục tiêu phát triển, chưa coi trọng
mục tiêu khuyến khích, tạo động lực cho người lao động làm việc cống hiến hết
khả năng, năng lực của mình vì mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
Quá trình toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế đã và đang diễn ra nhanh
chóng, quyết liệt và trở thành xu thế phát triển không thể đảo ngược của nền
kinh tế thế giới hiện nay. Nhận thức rõ về xu thế phát triển tất yếu của nền kinh
tế thế giới, Việt Nam đã xác định rõ sự cần thiết phải tham gia hội nhập kinh tế
khu vực và quốc tế. Hội nhập kinh tế quốc tế đã và đang tiếp tục được khẳng
định là một nội dung quan trọng trong công cuộc Đổi mới của Việt Nam và
được thực hiện với quy mô và mức độ ngày càng cao. Gia nhập WTO đã đặt ra
cho Việt Nam nhiều cơ hội và thách thức. Trong bối cảnh đó, việc phát triển
kinh tế là một trong những chiến lược đặt nên hàng đầu. Con người là một
nguồn lực không thể thiếu và đóng vai trò vô cùng quan trọng trong sự phát triển
ấy. Vì vậy, quản lý nguồn nhân lực là một hoạt động quan trọng trong tổ chức.
1


Để phát triển kinh tế, nâng cao năng suất lao động thì công tác tạo động lực
làm việc cho cán bộ công nhân viên trong công ty đóng vai trò vô cùng quan
trọng. Động lực làm việc là một đòn bẩy mạnh mẽ thúc đẩy người lao động tích
cực làm việc, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công
ty. Nhận thức được vấn đề đó, Công ty cổ phần Giáo dục Đào tạo Việt Nam
luôn coi trọng công tác tạo động lực cho người lao động toàn Công ty. Chính vì
lí do đó mà đề tài tập trung nghiên cứu công tác tạo động lực cho người lao động
nhằm phản ánh sát thực thực trạng và giải pháp công tác tạo động lực tại Công
ty và đưa ra một số khuyến nghị để góp phần vào việc phát huy tối đa nguồn lực
con người vào quá trình phát triển của Công ty Cổ phần Giáo dục Đào tạo Việt
Nam.

2. Mục tiêu nghiên cứu
Tìm những giải pháp để hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao
động tại Công ty.
Tìm hiểu thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty
cổ phần Giáo dục Đào tạo Việt Nam. Từ đó nêu ra được điểm mạnh, điểm yếu
và đưa ra giải pháp nâng cao công tác tạo động lực cho người lao động tại Công
ty. Qua đó khuyến nghị giải pháp với Công ty để tạo động lực cho người lao
động hiệu quả hơn.
3. Nhiệm vụ nghiên cứu
Phân tích cơ sở lý luận tạo động lực lao động và tìm hiểu tổng quan về Công
ty Cổ phần Giáo dục Đào tạo Việt Nam.
Khảo sát thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần
Giáo dục Đào tạo Việt Nam.
Phân tích điểm mạnh, điểm phù hợp, điểm chưa phù hợp về công tác tạo
động lực cho người lao động tại công ty từ đó chỉ ra các nguyên nhân.
Đưa ra giải pháp và khuyến nghị các bên liên quan nhằm tạo động lực cho
người lao động đạt hiệu quả .
4. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian: tất cả nhân viên trong công ty Cổ phần Giáo dục Đào
2


tạo Việt Nam.
Phạm vi thời gian: Nghiên cứu thực trạng tạo động lực cho người lao động
tại Công ty từ năm 2012 đến năm 2014.
Phạm vi nội dụng: đề tài chỉ nghiên cứu về công tác tạo động lực lao động
của Công ty từ đó đưa ra các nguyên nhân và đề xuất các giải pháp.
5. Phương pháp nghiên cứu
Thông qua hệ thống cơ sở lý luận về tạo động lực lao động .
Phương pháp quan sát nơi làm việc tại các phòng ban trong quá trình kiến

tập tại công ty.
Phương pháp phỏng vấn bằng bảng hỏi. Đối tượng là nhân viên Công ty Cổ
phần Giáo dục Đào Tạo Việt Nam trong thời gian từ ngày 11/5/2015 đến
15/5/2015.
Sử dụng phương pháp thống kê số liệu kế hoạch tổng hơp. Số liệu do
Phòng Hành chính- Tổng hợp tổng hợp.
6. Đóng góp, ý nghĩa đề tài
Về lý luận: Đã nghiên cứu hệ thống cơ sở lý luận về tạo động lực cho người
lao động. Đưa ra hệ thống tiêu chí đánh giá góp phần nâng cao công tác tạo
động lực cho người lao động.
Về thực tiễn: Nghiên cứu, phân tích, khảo sát nhằm làm rõ thực trạng tạo
động lực cho người lao động về tiền lương, tiền thưởng, môi trường làm việc,
tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động, đào tạo phát triển nguồn lực tại Công
ty Cổ phần Giáo dục Đào tạo Việt Nam đánh giá sâu sắc hiệu quả công tác tạo
động lực sau đó đề xuất giải pháp.
7. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, báo
cáo gồm có 3 chương:
Chương 1: Tổng quan về tổ chức và cơ sở lý luận về vấn đề tạo động lực
lao động tại Công ty Cổ phần Giáo dục Đào tạo Việt Nam.
Chương 2: Thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Giáo dục
Đào tạo Việt Nam.
Chương 3: Giải pháp tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Giáo dục
3


đào tạo Việt Nam.
CHƯƠNG 1.
TỔNG QUAN VỀ TỔ CHỨC VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẤN ĐỀ TẠO
ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

GIÁO DỤC ĐÀO TẠO VIỆT NAM.
1.1. Tổng quan về Công ty giáo dục đào tạo Việt Nam .
1.1.1. Cơ cấu tổ chức

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN GIÁM ĐỐC

PHÒNG
HÀNH
CHÍNHTỔNG
HỢP

PHÒNG
TÀI
CHÍNHKẾ TOÁN

PHÒNG
QUẢN LÝ
ĐÀO TẠO

PHÒNG
TRUYỀN
THÔNG
QUẢNG
CÁO

PHÒNG
TƯ VẤN
KHÁCH

HÀNG

PHÒNG
QUẢN LÝ
THIẾT BỊ

Sơ đồ 1.1.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Giáo dục Đào tạo
Việt Nam.
Theo như sơ đồ tổ chức ở trên thì các đơn vị trong Công ty cổ phần Giáo
dục Đào tạo Việt Nam được tổ chức theo mô hình trực tuyến .
Đây là kiểu cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có cấp trên và cấp
dưới. Cơ cấu này tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ thủ trưởng,
người lãnh đạo phải chịu hoàn toàn trách nhiệm về kết quả công việc của người
dưới quyền.
Đặc điểm cơ bản của cơ cấu này là người lãnh đạo thực hiện tất cả các chức
năng quản lý, hoàn toàn chịu trách nhiệm về hệ thống mình phụ trách. Còn
người thừa hành mệnh lệnh chỉ nhận lệnh một người phụ trách và chỉ thi hành
lệnh của người đó mà thôi.
4


Ưu điểm: bộ máy gọn nhẹ, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế
độ một thủ trưởng.
Nhược điểm: Cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn
diện, tổng hợp, đồng thời cơ cấu này làm hạn chế việc sử dụng các chuyên gia
có trình độ cao theo chuyên môn. Kiểu cơ cấu này chỉ áp dụng cho các tổ chức
có quy mô nhỏ và việc quản lý không quá phức tạp.
1.1.2. Chức năng , nhiệm vụ của công ty
Chức năng của công ty nhằm tôn vinh trí tuệ và sức sáng tạo của con người
Việt Nam, phát triển để trở thành cầu nối giữa học sinh, sinh viên của các trường

Đại học với các tổ chức, doanh nghiệp tại Việt Nam qua việc cung cấp dịch vụ
đào tạo, tư vấn quản lý và cung ứng nguồn nhân lực chất lượng cao. Đào tạo
nguồn nhân lực có kiến thức và kỹ năng theo tiêu chuẩn quốc tế cho các doanh
nghiệp tại Việt Nam nhằm đáp ứng được các yêu cầu bức thiết về nguồn nhân
lực chất lượng cao trong tiến trình hội nhập, công nghiệp hóa, hiện đại hóa của
Việt Nam và xu thế toàn cầu hóa trên thế giới. Tạo ra lợi nhuận cho cổ đông và
việc làm cho xã hội.
Nhiệm vụ của Công ty:
- Tư vấn, giới thiệu gia sư trong nước (không bao gồm môi giới, giới thiệu
và tuyển dụng lao động trong các doanh nghiệp có chức năng xuất khẩu lao
động).
- Tư vấn du học.
- Tư vấn và đào tạo nguồn nhân lực trong nước.
- Đào tạo ngoại ngữ, tin học phổ thông.
1.1.3. Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty cổ phần giáo dục đào tạo Việt Nam tiền thân là một trung tâm tư
vấn giới thiệu và tuyển dụng lao động gia sư trong nước, tư vấn tuyển dụng lao
động trong nước. Với hoạt động trên 5 năm trong lĩnh vực tư vấn kinh doanh
công ty đã có rất nhiều cán bộ, nhân viên kinh nghiệm làm việc và đã giúp cho
các giáo viên, sinh viên, nhân viên cần việc làm có cơ hội được đi làm. Công ty
cũng có chế độ đãi ngộ riêng với lao động là các nhân viên chuyên nghiệp tham
5


gia dạy lâu năm cho công ty và có chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế đối với
các đối tượng đó. Ngày 20 tháng 02 năm 2010 công ty chuyển đổi thành Công ty
Cổ phần giáo dục đào tạo Việt Nam với số chứng nhận đăng ký kinh doanh
0106303170 và trực thuộc Sở Kế hoạch đầu tư thành phố Hà Nội, với vốn điều
lệ của công ty ban đầu là 9.900.000.000 Đồng .
Trong quá trình với thời gian trên 5 năm hoạt động, công ty đã hoạt động

hiệu quả tạo việc làm cho các lao động gia sư trong đó có rất nhiều các giáo viên
đang tham gia dạy tại các trường từ mầm non đến đại học trên địa bàn thành
phố, và các sinh viên đang theo học tại các trường trên thành phố Hà Nội như:
Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Đại học Sư Phạm Hà Nội, Đại học Bách Khoa Hà
Nội, Đại học Xây dựng, Đại học Quốc Gia Hà Nội v.v… có những người ra
trường rồi vẫn quyết tâm gắn bó với nghề đi dạy tại nhà.
Khi mới thành lập công ty chỉ có gần 20 nhân viên và chỉ mới phát triển
kinh doanh trên một số loại hình dịch vụ chính như: đào tạo các kĩ năng làm
việc hiệu quả, đào tạo kỹ năng sư phạm, tư vấn du học, đào tạo ngoại ngữ, tin
học. Sau một năm hoạt động, dựa vào kết quả kinh doanh công ty đã nhận thấy
rằng sản phẩm tiềm năng và chiếm ưu thế hơn cả đó chính là những dịch vụ đào
tạo. Khi đã chuẩn bị chiến lược kỹ lưỡng để khai thác mảng dịch vụ này Công ty
quyết định tung ra thị trường nhiều dịch vụ đào tạo trong nội bộ doanh nghiệp
hấp dẫn, giá cả cạnh tranh. Chính vì thế chỉ trong thời gian ngắn với sự năng
động của đội ngũ nhân viên cũng như uy tín của công ty ngày càng được khẳng
định. Nhận thấy tầm quan trọng của đào tạo công ty quyết định phát triển thêm 1
số loại dịch vụ khác như: Đào tạo chuyên môn nghiệp vụ và chuyên ngành, đào
tạo nâng cao năng lực quản lý và lãnh đạo, đào tạo kỹ năng làm việc thiết yếu
cho sinh viên mới ra trường và sinh viên mới đi làm.Tư vấn hướng nghiệp cho
sinh viên… Và các chương trình này đều nhận được sự ủng hộ nhiệt tình của các
khách hàng. Đến cuối năm 2014 số nhân viên làm việc chính thức tại Công ty là
50 nhân viên.
1.2. Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty
Cổ phần Giáo dục Đào tạo Việt Nam.
6


1.2.1. Hệ thống khái niệm
Khái niệm “Động lực”:
- Theo từ điển kinh tế xã hội Việt Nam động lực là nhân tố bên trong kích

thích con người nỗ lao động và trong những điều kiện có thuận lợi nó tạo ra kết
qủa cao.
- Theo quản trị nhân lực: Là sự khao khát và tự nguyện nhằm tăng cường
mọi sự nỗ lực của con người để đạt tới một mục đích và kết quả cụ thể nào đó .
- Là sự thôi thúc từ bên trong mỗi con người lao động, thúc đẩy con người
hoạt động.
Như vậy, có nhiều cách tiếp cận khác nhau về động lực nhưng đều nói lên
bản chất của động lực là những gì kích thích con người hành động để đạt tới một
mục tiêu nào đó. Mục tiêu của người lao động đặt ra một cách có ý thức được
phản ánh bởi động cơ của người lao động và quyết định hành động của họ.
Khái niệm: “tạo động lực”: Theo giáo trình hành vi tổ chức: Tạo động lực
được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến
người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc.
Khái niệm “ Người lao động”: Theo Bộ luật Lao động Của nước Cộng hòa
xã hội chủ nghĩa Việt Nam ( sửa đổi, bổ sung năm 2012) thì “ Người lao động”
là người từ đủ 15 tuổi trở nên, có khả năng lao động, làm việc theo hợp đồng lao
động được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành của người sử dụng lao động.
1.2.2. Vai trò của việc tạo động lực lao động
Bất cứ một cá nhân hay tổ chức nào muốn thực hiện một hoạt động lao
động nào đó thì cần có sự thôi thúc từ bên trong tức là phải có sự kích thích lao
động. Mục đích hoạt động của con người là nhằm đạt được lợi ích nào đó để
thoả mãn những nhu cầu của bản thân. Sự thôi thúc trong mỗi bản thân con
người bắt nguồn từ nhu cầu của bản thân con người đó. Nhu cầu của con người
là vô hạn nhưng để tồn tại thì con người phải tìm phương thức để thoả mãn
những nhu cầu mang tính cấp bách, sống còn. Khi những nhu cầu chính đáng
cần thiết của con người được thoả mãn bằng những lợi ích vật chất và tinh thần
thì nó sẽ khuyến khích người lao động năng động, phát huy mọi khả năng sáng
tạo, khơi dậy mọi nguồn động lực, góp phần phát triển, trí tuệ và các mặt khác
7

của bản thân người lao động. Người lao động chỉ hoạt động một cách tích cực,
sáng tạo khi những nhu cầu mà họ đưa ra được thoả mãn một cách tương đối, cụ
thể, biểu hiện ở lợi ích mà họ nhận được. Lợi ích là phương tiện để thoả mãn
những nhu cầu. Lợi ích mà họ nhận được tương xứng với những gì mà họ cống
hiến thì mới tạo ra động lực mạnh mẽ đối với người lao động. Không có động
lực thì hoạt động lao động của con người khó có thể đạt được mục đích của nó,
không khơi dậy được khả năng của mỗi con người, người lao động không gắn
bó với công việc, dẫn đến hiệu quả sản xuất thấp.
Mặt khác xuất phát từ thực trạng công tác tạo động lực như hiện nay thì
công tác tạo động lực cho người lao động vốn dĩ cần thiết thì nay lại càng nóng
bỏng hơn, cần thiết hơn. Đòi hỏi các nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm,
đưa ra những biện pháp để nâng cao vai trò của công tác tạo động lực trong lao
động.
1.2.3. Các học thuyết tạo động lực lao động
1.2.3.1. Học thuyết thứ bậc nhu cầu của A. Maslow
Maslow cho rằng: Con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu, có
những nhu cầu ở cấp độ thấp, có những nhu cầu ở cấp độ cao. Khi những nhu
cầu ở cấp độ thấp được thoả mãn thì lập tức những nhu cầu ở cấp độ cao hơn trở
thành tác lực để thúc đẩy con người hành động. Theo ông thì có 5 cấp độ khác
nhau về nhu cầu được thể hiện trong hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow:

8


Hoàn thiện mình
Được kính trọng
Quan hệ, giao tiếp
An sinh xã hội
Bảo vệ thân thể

Nhu cầu sinh lý

Nhu cầu cấp độ thấp

Nhu cầu cấp độ cao

Sơ đồ 1.2.3.1 : Thứ bậc nhu cầu A. Maslow
A. Maslow khẳng định rằng: Sau khi mét nhu cầu được đáp ứng thì lập tức có
một nhu cầu khác xuất hiện. Kết quả con người luôn có những nhu cầu chưa
được đáp ứng. Chính những nhu cầu này đã thúc đẩy con người thực hiện những
công việc nào đó để thoả mãn chúng. Như vậy, việc thoả mãn nhu cầu cần phải
có sự hạn chế, kiềm chế trong giới hạn, tuỳ thuộc vào điều kiện, hoàn cảnh của
mỗi cá nhân.
1.2.3.2. Học thuyêt về nhu cầu thành đạt, liên kết, quyền lực của David
Celland.
Theo D. Celland tất cả mọi người đều có nhu cầu thành đạt, nhu cầu liên kết
và nhu cầu quyền lực:
-

Nhu cầu thành đạt: Là nhu cầu vươn tới thành tựu của sự thắng lợi.

Những người có nhu cầu thành đạt cao là những người thích những hoàn cảnh
có mức độ rủi ro vừa phải để họ có thể thấy được sự đóng góp của cá nhân họ có
vai trò như thế nào đối với tập thể.
- Nhu cầu liên kết: Là những quan hệ xã hội, quan hệ giúp đỡ qua lại với
nhau. Những người có nhu cầu liên kết cao thường mong muốn có mối quan hệ
gắn bó chặt chẽ với mọi người, họ luôn mong muốn được sự quan tâm giúp đỡ
của người khác.

9

- Nhu cầu quuyền lực: Là nhu cầu tác động đến người khác, tới hoàn cảnh,
kiểm soát và thay đổi hoàn cảnh. Những người có nhu quyền lực cao thường
thích những hoàn cảnh mà bản thân có thể tác động, kiểm soát và thay đổi đựơc.
Trong ba nhu cầu này thì David Celland nhấn mạnh nhu cầu thành đạt và
nhu cầu quyền lực.
1.2.3.3. Học thuyết E.G.R của Clayton Alderfer
Cũng giống như các nhà nghiên cứu trước C. Alderfer khẳng định hoạt động
của con người bắt nguồn từ nhu cầu, nhưng ông cho rằng cùng một lúc con
người có thể theo đuổi việc thoả mãn ba nhu cầu cơ bản đó là: Nhu cầu tồn tại,
nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển:
Nhu cầu tồn tại là những nhu cầu tối thiểu, cần thiết để con người tồn tại đó là:
ăn, ở, mặc, đi lại,…Con người muốn tồn tại để làm việc thì họ phải được thoả
mãn ở mức tối thiều những nhu cầu này :
- Nhu cầu quan hệ: Là sự mong muốn được giao tiếp, quan hệ qua lại với
những người xung quanh. Nhu cầu này bao gồm nhu cầu xã hội và một phần
nhu cầu được tôn trọng.
- Nhu cầu phát triển: Là nhu cầu được làm việc sáng tạo, có năng suất và
được phát huy tối đa năng lực, sở trường của mình để có thể phát triển bản thân,
được xã hội thừa nhận và tôn trọng.
Sự khác biệt cơ bản ở học thuyết này là con người cùng một lúc có thể thoả
mãn cả ba nhu cầu chứ không phải khi những nhu cầu bậc thấp được thoả mãn
thì những nhu cầu bậc cao mới xuất hiện. Khi sự thoả mãn một nhu cầu nào đó
dù là ở bậc thấp mà bị cản trở thì con người sẽ dồn nỗ lực của mình sang thoả
mãn những nhu cầu khác.
1.2.3.4. Học thuyết về sự tăng cường tính tích cực của Skinner
Học thuyết này được xây dựng nhằm hướng vào việc sử dụng những tác
động lắp đi lắp lại, làm thay đổi hành vi của con người nhằm làm cho con người
làm việc tích cực, có hiệu quả hơn đồng thời ngăn chặn những hành vi tiêu cực.

Đó chính là thưởng, phạt:

1


- Thưởng: Làm cho người ta có hành động tích cực hơn. Hành vi được
thưởng có xu hướng lắp đi lắp lại.
- Phạt: Để ngăn chặn những hành vi tiêu cực của người lao động. Hành vi
bị phạt sẽ không có xu hướng lắp đi lắp lại.
- Skinner khẳng định rằng: Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi
với thời điểm thưởng- phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng làm thay
đổi hành vi bấy nhiêu.
1.2.3.5. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adam:
Đây là nhận thức về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ
chức, để tạo động lực cho người lao động.
Adam cho rằng: Bất kỳ ai, bất kỳ người lao động trong một tổ chức đều có sự
so sánh: So sánh sự đóng góp công sức của họ với những quyền lợi mà họ được
hưởng. So sánh sự đóng góp công sức của người khác với những quyền lợi mà
người khác được hưởng.
Từ sự so sánh này người lao động sẽ lựa chọn hành vi làm việc theo những
hướng khác nhau: Họ làm việc tích cực hơn khi có sự công bằng, nghĩa là cái mà
họ được hưởng xứng đáng với cái mà họ bỏ ra và có sự nghiêm minh với người
khác. Họ làm việc tồi hơn khi không có sự công bằng.
1.2.3.6. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom
Ông cho rằng động lực của mỗi cá nhân được tạo ra do sự kỳ vọng của họ
và người lao động tin rằng mỗi sự nỗ lực của họ nhất định sẽ đem lại kết quả
như mong đợi.
Theo học thuyết này thì cá nhân tham gia vào quá trình lao động là hy vọng
sẽ đưa lại một thành tích nhất định, thể hiện ở kết quả nhận được. Điều này gợi ý
cho các nhà quản lý phải nhận thức được rằng: để tạo động lực cho người lao

động cần phải có biện pháp tạo ra sự kỳ vọng về những kết quả của phần
thưởng. Cần tạo nên sự hấp dẫn của những kết quả phần thưởng thông qua mối
quan hệ giữa: Nỗ lực của cá nhân – thành tích (kết quả) – phần thưởng. Sự kỳ
vọng này kết hợp với sự đam mê trong mỗi bản thân người lao động sẽ tạo ra

1


sức mạnh giúp họ vượt qua tất cả để đạt tới một thành tích rực rỡ mà họ mong
muốn.
1.2.6.7. Lý thuyết hai nhân tố của F. Herzbert:
F. Herzbert đưa ra mô hình hai nhóm nhân tố: Nhóm nhân tố duy trì và nhóm
nhân tố thúc đẩy.
Các yếu tố duy trì

Các yếu tố thúc đẩy

(Phạm vi công việc)
(Nôi dung công việc)
- Tiền lương, tiền thưởng và phụ - Công việc có ý nghĩa
cấp
- Sự giám sát
- Sự quản lý
- Điều kiện làm việc
- Các chính sách quản trị

- Cảm nhận về sự hoàn thành công việc.
- Trách nhiệm nhiều hơn.
- Có cơ hội thăng tiến
- Sự công nhận khi họ đã hoàn thành công

việc.
Bảng 1.2.3.7: Bảng mô hình hai nhóm nhân tố của F. Herzbert.
Các yếu tố duy trì chỉ có tính chất duy trì khả năng hoạt động của người lao
động trong một thời gian nhất định, không thúc đẩy người lao động vươn lên.
Các yếu tố duy trì cho người lao động cảm nhận được sự đánh giá của tổ
chức đối với mình, cảm nhận được ý nghĩa công việc...Để thúc đẩy con người
hoạt động thì trước tiên phải duy trì được khả năng hoạt động trước kia của
người lao động.
Theo F. Herzbert thì những yếu tố thuộc phạm vi công việc chỉ là những yếu
tố duy trì khả năng hoạt động của người lao động, còn nội dung công việc mới là
yếu tố thúc đẩy người lao động.
1.2.4. Các yếu tố tạo động lực
Trong quá trình lao động có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực, trong
đó có những yếu tố thuộc về bản thân người lao động, đồng thời cũng có những
yếu tố thuộc về môi trường và quản lý. Vấn đề là trong từng điều kiện, hoàn
cảnh cụ thể thì phải xác định được yếu tố nào là yếu tố ảnh hưởng quan trọng
nhất.
1.2.4.1. Yếu tố thuộc về cá nhân

1


Hệ thống nhu cầu: Cá nhân ai cũng có những nhu cầu được sống tốt đẹp
hơn và hệ thống nhu cầu này khác nhau ở mỗi cá nhân khác nhau. Đây chính là
cơ sở để tạo động lực cho người lao động bởi lẽ để thoả mãn được những nhu
cầu đó thì con người phải hăng hái làm việc.
Các giá trị cá nhân: Mỗi cá nhân đều có một giá trị quan trọng nhất, từ đó
có phương hướng để đạt được điều đó. Gía trị cá nhân chịu ảnh hưởng của nhiều
yếu tố như: Văn hoá tổ chức, môi trường xã hội....Nó quyết định thái độ, hành vi

của cá nhân đó.
Quan điểm, thái độ của từng con người trước một sự kiện nào đó: Nó ảnh
hưởng đến năng suất lao động, chất lượng công việc. Quyết định hành vi thái độ
tích cực hay tiêu cực của mỗi cá nhân. Khi có quan điểm, thái độ đúng đắn thì
hành vi sẽ theo chiều hướng tích cực và ngược lại.
Đặc điểm, cá tính cá nhân: ở mỗi cá nhân khác nhau thì đặc điểm, cá tính
sẽ khác nhau, do vậy việc tạo động lực ở mỗi că nhân là khác nhau, biện pháp
tạo động lực đưa ra phải phù hợp với đa số cá nhân trong tập thể. Nhà quản lý
cần phải chú ý đến điều này.
Khả năng, năng lực cá nhân: Khả năng, năng lực của từng người là khác
nhau, nó phụ thuộc vào tố chất của cá nhân và môi trường xã hội. Dựa vào khả
năng, năng lực của từng cá nhân để dưa ra phương pháp kích thích họ phát huy
tối đa khả năng, sở trường của mình.
Động lực của người lao động không chỉ chịu ảnh hưởng của các yếu tố
bên trong, mà còn chịu ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài.
1.2.4.2. Yếu tố bên ngoài (yếu tố thuộc về môi trường và quản lý).
Công việc: Đặc điểm của từng công việc sẽ quyết định hành động của con
người. Do vậy, người quản lý cần biết điều này để tổ chức tạo động lực cho
người lao động. Mỗi công việc có một tính chất riêng, công việc khác nhau thì
mức độ phức tạp khác nhau, đòi hỏi người lao động phải đáp ứng.
Tổ chức và quản lý:
- Môi trường, điều kiện làm việc: Môi trường, điều kiện làm việc bao gồm:
Các phương tiện, máy móc thiết bị phục vụ sản xuất, trang thiết bị bảo hộ lao
1


động, các điều kiện vi khí hậu, điều kiện về thời gian lao động, quy định, quy
chế, nội quy lao động,.... ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý lao động, sức khoẻ và
năng suất lao động.
- Sắp xếp, bố trí công việc: Là việc bố trí người lao động vào làm việc tại

một vị trí công việc nào đó. Người lao động có hứng thú với công việc hay
không, có đạt được hiệu quả cao trong công việc hay không phụ thuộc vào cách
sắp xếp, bố trí công việc của người quản lý.
-

Trả thù lao lao động: Là tất cả các khoản lợi ích mà người lao động có

thể nhận được để bù đắp vào sức lao động mà họ đã hao phí, nói cách khác đây
là cách thức bù đắp vào lao động đã bỏ ra hay là mọi loại phần thưởng mà người
lao động nhận được để đổi lấy sức lao động của mình, đây là mối quan tâm hàng
đầu của người lao động. Nếu nó được thoả mãn một cách tương đối thì sẽ có tác
dụng kích thích người lao động.
- Đánh giá kết quả làm việc: Là việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc
về mọi mặt. Nếu đánh giá một cách công bằng thì sẽ có ý nghĩa rất lớn đó là:
Qua đánh giá sẽ biết được năng lực, thành tích triển vọng của từng người để từ
đó có thể đưa ra quyết định nhân sự có liên quan đến từng người, cải thiện bầu
không khí trong tập thể, nâng cao tinh thần trách nhiệm. Kết quả đánh giá ảnh
hưởng lớn đến tâm tư tình cảm của người được đánh giá. Do vậy, nếu đánh giá
chưa chính xác sẽ dẫn đến nhiều điều không mong muốn.
Chương trình đào tạo: Người lao động rất mong muốn được học tập nâng
cao trình độ, tay nghề đáp ứng sản suất. Chính vì vậy, nếu chính sách đào tạo
hợp lý thì sẽ khuyến khích người lao động tích cực sản xuất.
1.2.4. Các tiêu chí đánh giá công tác tạo động lực lao động.
1.2.4.1. Tiền lương, tiền thưởng.
Tiền lương của người lao động là do hai bên chủ sử dụng lao động và
người lao động thỏa thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất
lao động, chất lượng và hiệu quả công việc. Nhưng mức lương của người lao
động không được thấp hơn mức lương tối do nhà nước quy định.

1

Đối với vấn đề tạo động lực lao động, tiền lương cũng đóng vai trò không
nhỏ. Khi tiền lương của người lao động tương ứng hoặc cao hơn so với mức
lương trên thị trường thì sẽ tạo ra động lực thúc đẩy người lao động làm việc
hăng say hơn. Khi doanh nghiệp trả lương cho người lao động theo mức độ phức
tạp của công việc, sự hoàn thành công việc sẽ làm cho người lao động cảm thấy
tiền lương của họ nhận được là xứng đáng với công sức họ bỏ ra. Bởi khi một
người lao động làm một công việc đòi hỏi trình độ cao hơn các công việc khác
hoặc họ hoàn thành công việc với kết quả tốt và mức lương họ nhận được cao
hơn mức lương của những người làm công việc bình thường hay mức độ hoàn
thành công việc chưa tốt thì chắc chắn người lao động đó sẽ phấn đấu làm việc
để có thể giữ vững hoặc có cơ hội tăng mức lương của mình.
Tuy nhiên không phải lúc nào tiền lương cao cũng tạo ra động lực cho
người lao động làm việc, đối với một số người lao động có trình độ chuyên môn
cao mặc dù tiền lương của họ nhận được là tương đối cao nhưng nếu họ vẫn cảm
thấy việc trả lương trong doanh doanh nghiệp không công bằng thì động lực làm
việc của họ sẽ không có.
‘Tiền thưởng ’ là khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằm bảo đảm
nguyên tắc phân phối theo lao động và nâng cao hiệu quả trong sản xuất kinh
doanh của tổ chức. Người ta thường nói “một trăm tiền công không bằng một
đồng tiền thưởng”, cho nên để tạo động lực làm việc cho người lao động thì
không thể bỏ qua vấn đề về tiền thưởng. Nếu tiền lương nhằm trả công cho
người lao động phù hợp với công sức mà người lao động bỏ ra để hoàn thành
công việc thì tiền thưởng lại có tác dụng kích thích người lao động hoàn thành
công việc với kết quả tốt nhất. Nếu người lao động làm việc với kết quả tốt, vượt
mức kế hoạch được giao mà họ chỉ nhận được mức tiền lương như những người
lao động bình thường khác thì chắc chắn sau một thời gian làm việc họ sẽ cảm
thấy chán nản vì công sức họ bỏ ra nhiều hơn người khác mà họ không được
nhận thêm từ doanh nghiệp một khoản tiền thưởng nào và tất nhiên động lực

làm việc của họ sẽ ngày càng giảm sút. Còn khi doanh nghiệp có quy định về
việc áp dụng tiền thưởng cho người lao động có sáng kiến cải tiến, hoàn thành
1


công việc vượt mức kế hoạch,… thì lúc đó mọi người lao động trong doanh
nghiệp sẽ phấn đấu làm việc để nhận được khoản tiền thưởng xứng đáng. Tuy
nhiên, khi doanh nghiệp đã có quy định về tiền thưởng nhưng các quy định đó
không hợp lý, thưởng không chính xác hay mức thưởng quá ít thì động lực làm
việc của người lao động sẽ không có.
Hiện nay có rất nhiều các hình thức thưởng như: thưởng theo sáng kiến
cải tiến kỹ thuật, thưởng khi tiết kiệm nguyên vật liệu, thưởng vượt mức kế
hoạch sản xuất, thưởng theo quy, năm,…Nhưng để tiền thưởng thực sự trở thành
một công cụ tạo động lực, kích thích người lao động làm việc thì tiền thưởng
phải đảm bảo các nguyên tắc sau:
- Thưởng phải có căn cứ, tiêu chí rõ ràng, có tính định lượng cao, có thể
dụng để đánh giá được mức độ hoàn thành các tiêu chí để làm cơ sở xét thưởng
chính xác;
- Tiền thưởng phải đủ lớn để mang tính chất kích thích;
- Thưởng phải kịp thời, hợp lý, công bằng.
1.2.4.2.

Phụ cấp và chế độ phúc lợi.

Phụ cấp là một khoản tiền bổ sung cho lương khi người lao động làm việc
trong điều kiện làm việc, mức độ phức tạp của công việc và điều kiện sinh hoạt
có các yếu tố không ổn định. Khi doanh nghiệp áp dụng các loại phụ cấp sẽ góp
phần giúp cho người lao động giảm bớt được một số chi phí do công việc đem
lại. Nếu các loại phụ cấp của doanh nghiệp đang áp dụng là hợp lý thì sẽ tạo tâm
lý yên tâm cho người lao động có thể hoàn thành tốt công việc còn ngược lại họ

sẽ không có động lực để làm việc.
Trong thời gian gần đây giá xăng tăng lên rất cao, những người lao động
phải thường xuyên di chuyển và làm việc ở ngoài đường phải chịu thêm một
khoản chi phí do giá xăng tăng. Nếu doanh nghiệp không có phụ cấp xăng xe đi
lại hay mức phụ cấp quá ít thì người lao động sẽ cảm thấy chán nản và đôi khi
họ trễ nải trong công việc dẫn đến năng suất, hiệu quả công việc giảm đi rõ rệt.
Chính vì thế khi doanh nghiệp xây dựng chính sách tạo động lực lao động thì
không được bỏ qua yếu tố này.
1


Chế độ phúc lợi: là những khoản thù lao tài chính do tổ chức chi trả mà
người lao động nhận được một cách gián tiếp. Nó bao gồm những chi trả của tổ
chức cho các chương trình bảo hiểm (bảo hiểm xã hôi, bảo hiểm y tế, bảo hiểm
thất nghiệp) và các khoản chi cho các chương trình khác liên quan đến sức khỏe,
sự an toàn, các bảo hiểm và lợi ích khác cho người lao động. Như vậy phúc lợi
là phần thù lao gián tiếp được trả dưới các dạng hỗ trợ về cuộc sống cho người
lao động. Việc cung cấp các chương trình phúc lợi có ý nghĩa quan trọng đối với
công tác tạo động lực lao động. Với người lao động, phúc lợi đóng vai trò quan
trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động, giúp khác phục các khó
khăn và rủi ro trong cuộc sống của họ. Chẳng hạn, chương trình cung cấp bữa ăn
trưa cho người lao động sẽ giúp người lao động đảm bảo sức khỏe trong quá
trình lao động. Các chương trình phúc lợi như bảo hiểm xã hội hay bảo hiểm sức
khỏe, bảo hiểm thất nghiệp sẽ giúp người lao động khắc phục được các rủi ro
như tai nạn lao động, mất việc làm,… Phúc lợi cũng có tác dụng nâng cao đời
sống vật chất và tinh thần cho người lao động, thúc đẩy họ nâng cao năng suất,
chất lượng và hiệu quả lao động. Một chương trình phúc lợi hiệu quả sẽ có tác
động thu hút nhân tài, giữ chân nhân viên giỏi, đồng thời tạo động lực cho nhân
viên. Để chế độ phúc lợi phát huy được vai trò tạo động lực của mình thì khi
doanh nghiệp xây dựng chế độ phúc lợi cho người lao động cần đảm bảo các

nguyên tắc:
- Tuân thủ tuyệt đối các quy định hiện hành của pháp luật.
- Chương trình phúc lợi phải mang lại lợi ích thiết thực cho người lao động,
giúp người lao động thỏa mãn được các mục tiêu của mình.
- Chương trình phúc lợi phải công khai, minh bạch, rõ ràng và moi người
lao động phải bình đẳng như nhau khi hưởng các khoản phúc lợi.
- Chương trình phúc lợi phải được người lao động tham gia ủng hộ.
1.2.4.3.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Đây là hoạt động nhằm nâng cao và cập nhật kiến thức mới cho người lao
động để họ có tâm lý an tâm, tự tin vào bản thân và tay nghề của mình khi làm
việc. Mặt khác khi cho người lao động đi học hoặc đào tạo bằng một hình thức
1


nào đó sẽ tạo cho họ một cảm giác về vai trò của mình trong doanh nghiệp và
cũng cho họ thấy được sự quan tâm của doanh nghiệp đối với cá nhân họ. Khi tổ
chức tạo cơ hội cho người lao động được đào tạo nâng cao trình độ năng lực thì
cơ hội thăng tiến trong công việc của người lao động sẽ rộng mở hơn và người
lao động sẽ có động lực làm việc, họ sẽ cố gắng học hỏi và nâng cao trình độ,
cống hiến cho tổ chức để có được một vị trí trong tổ chức. Khi triển khai chương
trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tổ chức cần xây dưng kế hoạch đào
tạo và phát triển một cách cụ thể, gắn với nhu cầu và điều kiện của tổ chức đồng
thời cũng phải xem xét tới nhu cầu của người lao động.
1.2.4.4. Tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động
Trong công việc không phải lúc nào người lao động cũng gặp thuận lợi và
việc luôn gặp cản trở trong công việc có thể làm cho người lao động cảm thấy
chán nản. Vì vậy, một trong những biện pháp tạo động lực lao động là loại bỏ

các cản trở trong công việc, tạo ra điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn
thành tốt nhiệm vụ được giao. Muốn đạt được điều này, tổ chức cần:
- Cung cấp các điều kiện cần thiết cho thực hiện công việc của người lao
động.
- Phát hiện các trở ngại đối với công việc của người lao động và đưa ra các
biện pháp nhằm ngăn ngừa và loại bỏ chúng.
- Hướng dẫn công việc hoặc trợ giúp cho người lao động khi thấy cần thiết.
- Phân công bố trí lao động dựa trên năng lực và sở trường của họ.
- Để những việc làm trên được thực hiện tốt, nhà quản lý cần lắng nghe
nhân viên nói vê những vấn đề của họ, từ đó biết được họ cần gì để làm tốt công
việc được giao và có những trợ giúp khi cần thiết.
1.2.4.5. Xây dựng bầu không khí tâm lý thuận lợi trong tập thể người
lao động.
Bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động biểu thị mối quan hệ giữa
người với người trong tập thể. Mối quan hệ này có thể tốt đẹp, không có mâu
thuẫn xảy ra hoặc có thể không tốt đẹp, có tồn tại mâu thuẫn.

1


Một bầu không khí tâm lý thuận lợi trong tập thể lao động được hiểu là
việc tồn tại mối quan hệ tốt đẹp, thân thiện giữa những người lao động trong tập
thể với nhau. Đó là mối quan hệ hiểu biết lẫn nhau, có thể thông cảm với nhau,
người lao động có thể trao đổi những tâm tư tình cảm với nhau, sẵn sàng tương
trợ, giúp đỡ lẫn nhau, coi tập thể như gia đình của mình. Trong trường hợp
ngược lại, nghĩa là có tồn tại một hoặc một số điểm khác với mô tả trên, bầu
không khí tâm lý trong tập thể được coi là chưa thuận lợi hoặc không thuận lợi.
Bầu không khí tâm lý tác động đến yếu tố tinh thần của người lao động:
Khi người lao động được làm việc trong một tập thể có bầu không khí tâm lý
thuận lợi, người lao động sẽ có tâm lý thoải mái, độ mệt mỏi trong lao động vì

thế sẽ đến chậm hơn,, tinh thần làm việc phấn chấn hơn và qua đó năng suất lao
động sẽ cao hơn. Ngược lại, nếu tâm lý của người lao động không thoải mái,
năng suất lao động sẽ thấp.
Bầu không khí tâm lý có tác động đến động cơ làm việc của người lao
động và sự gắn bó của họ đối với tổ chức: Trong một bầu không khí tập thể
không thuận lợi, người lao động sẽ cảm thấy chán nản, động cơ làm việc sẽ thấp
và vấn đề bỏ việc rất dễ xảy ra. Ngược lại, khi được làm trong một bầu không
khí tâm lý thuận lợi, người lao động sễ gắn bó hơn với tập thể, họ sẽ làm việc
trong tập thể với mức độ tự nguyện cao và cố gắng cống hiến nhiều hơn để mình
“đẹp hơn” trong con mắt của đồng nghiệp. Trong trường hợp này, động lực lao
động sẽ cao.
Vì vậy việc xây dựng bầu không khí tâm lý thuận lợi trong tập thể lao
động luôn được coi là một trong những biện pháp quan trọng để tạo động lực lao
động. nếu tổ chức không chú trọng vấn đề này, sự thành công trong hoạt động
của tổ chức sẽ không cao.
Để xây dựng bầu không khí tâm lý thuận lợi trong tập thể lao động, trước
hết nhà quản lý cần nghiên cứu trạng thái tâm lý của những người lao động
trong tổ chức. Nên chú ý đến các yếu tố như: cơ cấu tuổi của những người lao
động trong tập thể; cơ cấu giới tính của người lao động trong tập thể; cơ cấu dân
tộc tôn giáo và tín ngưỡng. từ đó đưa ra một số biện pháp xây dựng bầu không
1


khí tâm lý tốt đẹp trong tập thể người lao động. Trên thực tế các tổ chức thường
có các biện pháp như:
- Tổ chức các hoạt động vui chơi tập thể, các phong trào thi đua trong tập
thể lao động. Những hoạt động này sẽ giúp người lao động giao tiếp, tiếp xúc
với nhau nhiều hơn trong một bầu không khí dễ biểu thị thái độ thân mật hơn.
Nhờ đó, mọi người sẽ có cảm giác gần gũi nhau hơn.
- Tổ chức các chuyến du lịch hoặc nghỉ mát chung cho cả tập thể lao động.

Việc tổ chức các chuyến đi du lịch hoặc đi nghỉ mát chung cho cả tập thể người
lao động, thậm chí khuyến khích các thành viên của gia đình người lao động
cùng tham gia sẽ tạo ra được bầu không khí tâm lý lành mạnh và thuận lợi hơn.
- Tổ chức các hoạt động thăm hỏi khi ốm đau, chia sẻ vui buồn nhân các
dịp hiếu, hỉ, lễ, tết giữa những người lao đông trong tập thể. Những hoạt động
này sẽ có tác động rất lớn về mặt tinh thần cho người lao động, tạo động lực làm
việc cho họ và tạo sự gắn bó bền chặt của người lao động với tổ chức.
1.3. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tạo động lực.
1.3.1. Đối với cá nhân.
Tạo động lực trong lao động có ý nghĩa rất lơn đối với tổ chức nói chung
và người lao động nói riêng. Tạo động lực cho người lao động giúp cho người
lao động có nhiều sáng kiến, sáng tạo trong công việc hơn. Điều này có ý nghĩa
hết sức quan trọng không chỉ cho doanh nghiệp mà cho ngay bản thân người lao
động. Người lao động làm việc một cách hăng say, nhiệt tình hơn và có hiệu
quả, nâng cao năng suất lao động. Đối với lao động mới sẽ giúp cho việc hòa
nhập vào tổ chức doanh nghiệp dễ dàng hơn, rút ngắn thời gian lãng phí không
cần thiết. Còn đối với lao động gắn bó lâu năm thì làm cho họ trở lên gắn bó với
doanh nghiệp nhiều hơn, tạo ra các cơ hội khác cho bản thân như cơ hội thăng
tiến trong nghề nghiệp…
Nếu không có động lực thì người lao động làm việc theo một khuôn mẫu
hay thậm chí làm theo kiểu “ép buộc”, điều mày không những không mang lại
hiệu quả làm việc mà có khi còn gây ra những tác hại tiêu cực không chỉ cho
bản thân doanh nghiệp mà cho ngay chính bản thân người lao động như: lãnh
2


đạo không tin tưởng, đông nghiệp không vui vẻ, không có sự quan tâm lẫn
nhau…

2