Văn hóa doanh nghiệp Toyota Việt Nam

MỤC LỤC

I. Giới thiệu chung về Toyota
1. Lịch sử hình thành Toyota
Toyota Motor Corporation là một công ty đa quốc gia có trụ sở chính tại Nhật
Bản và là một trong những nhà sản xuất oto lớn nhất thế giới. Về mặt công nhận
quốc tế, hãng Toyota là nhà sản xuất xe hơi duy nhất có mặt trong nhóm top
10 xếp hạng công nhận tên BrandZ. (Top thương hiệu đứng đầu thế giới)
-

-

Năm 1934 chiếc xe mẫu đầu tiên ra đời, và được đưa vào sản xuất đại trà
vào năm 1935 dưới tên gọi Toyota A1. Ngày 28 tháng 8 năm 1937 công
ty Toyota Motor Corporation chính thức ra đời, mở ra một kỷ nguyên
với những thành công rực rỡ trong ngành công nghiệp ôtô.
Năm 1962, chiếc xe thứ 1 triệu của Toyota được xuất xưởng trên toàn thế
giới.
Năm 2007- 2010, trở thành nhà sản xuất oto lớn nhất thế giới
Năm 2011, trở thành tập đoàn bán chạy đứng thứ 3 trên thế giới chỉ sau
Năm 2013 – 2014, Toyota trở thành tập đoàn bán chạy hàng đầu thế giới.
Trong 3 tháng đầu năm 2014, Toyota tuyên bố bán được 2,583 triệu xe,
trong khi GM bán được 2,42 triệu và Volkswagen bán được 2,4 triệu xe.
Nhà sản xuất đến từ Nhật Bản này tiếp tục bảo vệ thành công ngôi vị
hàng đầu thế giới. So với cùng kỳ năm 2013, doanh số Toyota tăng 6%,
GM tăng 2% và VW tăng gần 6%.

Toyota hiện có 63 nhà máy, 12 trong số đó ở Nhật Bản, 51 nhà máy còn lại ở
26 nước khác nhau trên toàn thế giới. Các chi nhánh và đại diện của Toyota
có mặt tại 160 nước trên toàn thế giới.
Trong suốt quá trình hình thành và phát triển, Toyota luôn được biết đến với

hình ảnh tập đoàn sản xuất ô tô được tin dùng và ưa chuộng, với các dòng xe
như : Toyota Prius, Toyota Camry Hybrid, Highlander Hybrid
2. Logo của Toyota
Logo bao gồm ba hình elip lồng vào nhau (tượng trưng cho ba trái tim):
Một là, thể hiện sự quan tâm đối với khách hàng
1

1


Hai là, tượng trưng cho chất lượng sản phẩm
Ba là, tượng trưng cho nỗ lực phát triển công nghệ
3. Khái quát về Toyota Việt Nam
Công ty ô tô Toyota Việt Nam (TMV) được thành lập vào tháng 9 năm
1995,với trụ sở chính tại phường Phúc Thắng, thị xã Phúc Yên, tỉnh Vĩnh Phúc
là liên doanh với số vốn đầu tư ban đầu là 89,6 triệu USD từ Tập đoàn Toyota
Nhật Bản (70%), Tổng công ty Máy Động Lực và Máy Nông Nghiệp - VEAM
(20%) và Công ty TNHH KUO Singapore (10%). Với phương châm “Khách
hàng là trên hết” và tinh thần Kaizen - liên tục cải tiến, Toyota luôn liên tục và
phát triển những dịch vụ mới nhằm đáp ứng hơn nữa nhu cầu và mong muốn
của khách hàng.
Là một trong những liên doanh ô tô có mặt đầu tiên tại thị trường Việt
Nam, TMV luôn nỗ lực phát triển bền vững và cùng Việt Nam “Tiến tới tương
lai”. TMV đã, đang và sẽ không ngừng cung cấp những sản phẩm có chất lượng
cao và dịch vụ sau bán hàng hoàn hảo nhằm mang đến sự hài lòng cao nhất cho
khách hàng, cũng như đóng góp tích cực cho sự phát triển của ngành công
nghiệp ô tô và đất nước Việt Nam.
Kể từ khi thành lập đến nay, TMV đã không ngừng lớn mạnh và liên tục
phát triển không chỉ về quy mô sản xuất, mà cả doanh số bán hàng. Hiện tại,
TMV luôn giữ vị trí dẫn đầu trên thị trường ô tô Việt Nam với sản lượng nhà

máy của công ty đạt trên 30.000 xe/năm (theo 2 ca làm việc). Doanh số bán
cộng dồn của TMV đạt trên 305.799 chiếc, và các sản phẩm đều chiếm thị phần
lớn trên thị trường. Từ 11 nhân viên trong ngày đầu thành lập, tới nay số lượng
cán bộ công nhân viên của công ty đã lên tới hơn 1.900 người và hơn 6.000
nhân viên làm việc tại hệ thống 41 đại lý/chi nhánh đại lý và Trạm dịch vụ ủy
quyền
Toyota
phủ
rộng
khắp
trên
cả
nước.
Bên cạnh các hoạt động sản xuất kinh doanh, TMV luôn nỗ lực đóng góp
tích cực cho Ngân sách Nhà nước qua việc hoàn thành tốt công tác nộp thuế,
cũng như góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của cộng đồng và xã hội
Việt Nam với nhiều hoạt động dài hơi, thiết thực và có ý nghĩa.
Trong suốt lịch sử hình thành và phát triển, với sự nỗ lực không ngừng của
toàn bộ nhân viên TMV, đại lý, nhà cung cấp và đối tác, TMV đã đạt được nhiều
thành tựu to lớn & liên tục phát triển lớn mạnh, hoàn thành sứ mệnh đối với
khách hàng, đóng góp đáng kể cho nghành công nghiệp ô tô và xã hội Việt
Nam. Với những thành tích đạt được, TMV đã vinh dự được Chính phủ Việt
Nam trao tặng Huân chương lao động hạng ba và được coi là một trong những
2

2


doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài hoạt động thành công nhất tại Việt
Nam. Đồng thời, Toyota Việt Nam luôn giữ vị trí dẫn đầu trên thị trường ô tô

Việt Nam.
Ngày 30/12/2015, Công ty ô tô Toyota Việt Nam (TMV) đã vinh dự
nhận Huân chương Lao động hạng Nhì của Chủ tịch nước trao tặng trong Lễ kỷ
niệm 20 năm thành lập tại khách sạn Melia Hà Nội với sự chứng kiến của gần
500 quan khách tham dự.
Năm 2016, TMV là một trong 75 doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài đạt
Danh Hiệu Rồng Vàng và là một trong 4 doanh nghiệp ô tô tiêu biểu được vinh
dự nhận giải thưởng này tại Lễ Vinh Danh các Doanh nghiệp Rồng Vàng và
Thương hiệu Mạnh Việt Nam trong 15 năm liên tiếp.
II. Văn hóa Doanh nghiệp Toyota Việt Nam
2.1. Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Toyota
2.1.1. Thực trạng văn hóa kinh doanh của Toyota
2.1.1.1. Nền văn hóa kinh doanh của Toyota
Toyota luôn tuân thủ các quy định, luật pháp của địa phương, quốc gia và
quốc tế và luôn tiến hành các hoạt động kinh doanh của mình với sự trung thực
cao nhất. Và để góp phần vào sự phát triển bền vững,Toyota luôn tin rằng mối
quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng,nhân viên,đối tác kinh doanh các cổ
đông và xã hội có rất quan trọng.


Đối với khách hàng

Với triết lý khách hàng là số 1, Toyota luôn cung cấp các sản phẩm và dịch
vụ sáng tạo, an toàn với chất lượng cao nhất, nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng
của khách hàng, làm cho cuộc sống của con người ngày càng phong phú
hơn.
Toyota cũng cam kết sẽ nỗ lực bảo vệ thông tin cá nhân của khách hàng cũng
như của bất kì đối tác nào có quan hệ làm ăn với Toyota trong mối tương
quan với tinh thần luật pháp riêng của mỗi quốc gia.


Đối với nhân viên

Toyota luôn tôn trọng chính những nhân viên của mình và luôn tin tưởng
rằng sự thành công của doanh nghiệp là do sự sáng tạo của mỗi cá nhân
cùng khả năng làm việc nhóm tốt. Toyota luôn tạo điều kiện phát triển tốt
nhất cho các nhân viên của mình. Toyota luôn hỗ trợ cho những cơ hội bình
3

3


đẳng trong công việc,luôn tôn trọng và tôn vinh quyền con người của bất kì
ai trong hoạt động kinh doanh của mình đặc biệt không sử dụng bất kì lao
động trẻ em hay hình thức cưỡng bức nào. Đội ngũ quản lý đi đầu trong việc
nuôi dưỡng một nền văn hóa doanh nghiệp và các chính sách thực hiện từ đó
thúc đẩy hành vi đạo đức của mỗi người trong công ty.


Đối với đối tác kinh doanh

Toyota luôn tôn trọng đối tác kinh doanh của mình như các nhà cung cấp và
các đại lý làm việc trong môi trường làm ăn lâu dài,cùng nhau phát triển dựa
trên sự tin tưởng lẫn nhau.Toyota luôn duy trì sự cạnh tranh công bằng và tự
do trên tinh thần luật cạnh tranh của mỗi quốc gia.


Đôí với các cổ đông

Toyota luôn cố gắng nâng cao giá trị doanh nghiệp trong sự ổn định và phát

triển lâu dài vì lợi ích của các cổ đông của mình , cung cấp cho các cổ đông
và các nhà đầu tư những báo cáo trung thực và kịp thời nhất về kết quả hoạt
động kinh doanh của công ty cũng như tình hình tài chính.

-

Đối với xã hội toàn cầu và cộng đồng địa phương
Vấn đề môi trường

Mục tiêu mà Toyota hướng tới trong sự phát triển đó là sự hòa hợp với môi
trường thông qua việc cố gắng hạn chế, giảm thiểu một cách tối đa sự tác
động đến môi trường của các hoạt động kinh doanh như làm giảm bớt ảnh
hưởng của xe hơi và hoạt động của nó tới biến đởi khí hậu và đa dạng sinh
học
-

Cộng đồng

Toyota luôn thực hiện triết lí tôn trong con người bằng cách tôn vinh nền văn
hóa,phong tục tập quán, lịch sử cũng như pháp luật của mỗi nước.
-

Đóng góp cho xã hội
Toyota luôn tích cực thúc đẩy và tham gia cùng với các cá nhân và đối tác
của mình đóng góp vào các hoạt động xã hội nhằm mục tiêu củng cố
cộng đồng góp phần làm giàu cho xã hội

2.1.1.2. Nét đặc trưng trong văn hóa kinh doanh của Toyota


4

Hệ thống sản xuất tinh gọn
4


- Giam phế phẩm và các lãng phí không cần thiết
- Giam thời gian quy trình và chu trình sản xuất
- Giam thiếu sự tồn kho ở tất cả các công đoạn
- Cải thiện năng suất lao động,giảm thời gian nhàn rỗi,đảm bảo nâng cao
năng suất trong thời gian làm việc
- Sử dụng thiết bị mặt bằng hiệu quả hơn
Mục tiêu đề ra: với cùng một sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp
hơn, ít thời gian,ít mặt bằng,ít nhân công,ít chi phí hơn.


Phương thức Toyota

Mô hình 4P:
- Giai quyết vấn đề(tiếp tục nâng cao và học hỏi):
+ Học tập lien tục thông qua Kaizen và Hansei
+ Tự đi tìm hiểu để qua đó hiểu tình thế
+ Đưa ra quyết định từ từ bằng cách đồng thuận,thông qua đó xem xét tất cả
quan điểm,nhanh chóng thực hiện.
- Con người và đối tác(tôn trọng,thách thức và phát triển họ)
Phát hiện những nhà lãnh đạo sống với triết lý
Tôn trọng và phát triển đặt ra thách thức những nhân viên và các nhóm làm
việc
Tôn trọng thử thách và giúp đỡ các nhà cung cấp
- Qúa trình(loại bỏ lãng phí)

Thiết lập luồng quy trình liên tục để làm lộ diện sai sót
Sử dụng những hệ thống kéo để tránh sản xuất thừa
Bình chuẩn hóa khối lượng công việc
Đừng lại khi có vấn đề về chất lượng
Chuẩn hóa các nhiệm vụ cải tiến
5

5


Chỉ đặt tin cậy vào các công nghệ đã kiểm tra
- Triết lý(suy nghĩ lâu dài)
Đưa ra các quyết định quản lý dựa trên triết lý dài hạn, ngay cả khi phải hi
sinh những mục tiêu tài chính ngắn hạn
2.1.1.3. Những khó khăn của Toyota trong những năm gần đây
Sự phát triển không bền vững về số dây chuyền lắp ráp ở nước ngoài làm
Toyota không tránh khỏi phải mua phụ tùng từ các nhà thầu phụ ở nước
ngoài,gây khó khăn cho giám sát quy trình sản xuất và kiểm soát chất lượng.
Thêm nữa, trong quá trình đó một loạt nhân viên vốn am hiểu về hệ thống
sản xuất của hãng đã trở thành đối tượng tái cơ cấu, tinh giảm biên chế và
phải ra đi. Suy thoái kinh tế đã buộc Toyota phải cắt giảm nhân viên sử dụng
lao động bán thời gian thiếu kinh nghiệm. Toyota đã bị chảy máu nhân tài,
đặc biệt là những nhân lực gắn bó lâu dài nhất với hệ thống sản xuất vốn làm
nên sự thành công cho hãng.
Chính sách tiết kiệm chi phí khắc nghiệt của Toyota đã làm giảm chất lượng
sản phẩm gián tiếp dẫn tới sự phản hồi không tốt đẹp của khách hàng.
Hệ quả là sự suy sụp của Toyota đã tác động tới ngành sản xuất oto toàn cầu
khiến các nhà sản xuất phải siết chặt các biện pháp an toàn sản phẩm trong
thị trường cạnh tranh khắc nghiệt.
2.1.2. Những yếu tố hình thành nên văn hóa kinh doanh của Toyota

2.1.2.1. Cấp độ thứ nhất: Hữu hình
a). Cơ sở hạ tầng:
- Toyota luôn chú trọng tới máy móc thiết bị công nghệ sản xuất, vì công ty cho
rằng đó là yếu tố quan trọng đem đến sự hài lòng cho khách hàng. Từ khi thành
lập đến nay, TMV luôn không ngừng lớn mạnh và không ngừng phát triển cả về
quy mô sản xuất và cơ sở thiết bị nơi làm việc. Văn phòng được thiết kế rộng
rãi, ngắn nắp với gam màu sáng là chủ đạo, tạo không khí thoải mái dễ chịu
tăng cao hiệu quả làm việc.
- Đồng phục cho nhân viên, Toyota nói chung cũng như TMV nói riêng luôn
hướng tới sự chuyên nghiệp, hoàn hảo. Với đồng phục áo trắng quần sẩm màu
cho khối nhân viên văn phòng, áo phông cho nhân viên ở các nhà máy và yêu
cầu nhân viên mặc đồng phục tất cả các ngày trong tuần.
6

6


- Cơ cấu tổ chức, TMV hiện do ông Yoshihisa Maruta làm TGĐ điều hành. Từ
hồi mới thành lập chỉ có 11 nhân viên, tới nay số lượng cán bộ công nhân viên
của công ty đã lên tới hơn 1.900 người và hơn 6.000 nhân viên làm việc tại hệ
thống 41 đại lý/chi nhánh đại lý và Trạm dịch vụ ủy quyền Toyota phủ rộng
khắp trên cả nước. Được bố trí khoa học hài hòa vào các bộ phận, đảm bảo phát
huy được tối đa điểm mạnh của nhân lực.
b. Các hoạt động xã hội
Bên cạnh hoạt động sản xuất kinh doanh, TMV cũng có những đóng góp
nhất định cho công tác xã hội thông qua chương trình “Quỹ Toyota” . Quỹ
Toyota Việt Nam (viết tắt là TVF) được thành lập tháng 10 năm 2005 trong
khuôn khổ hợp tác của Công ty ô tô Toyota Việt Nam (TMV), Bộ Giáo Dục &
Đào tạo và Bộ Văn hóa, Thể Thao và Du lịch với số tiền ban đầu là 4 triệu đô la
Mỹ. Quỹ Toyota Việt Nam có sứ mệnh tăng cường các hoạt động cộng đồng để

hỗ trợ giao lưu và phát triển văn hóa xã hội, đặc biệt là tăng cường chất lượng
giáo dục đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Việt Nam. Hiện nay, Quỹ đang
thực hiện các hoạt động hỗ trợ phát triển các lĩnh vực sau:
An toàn giao thông:
•
Chương trình “Toyota cùng em học an toàn giao thông”: được thực hiện
thường niên kể từ năm 2005 nhằm giáo dục ý thức về an toàn giao thông
cho tất cả học sinh lớp một trên cả nước.
•
Ngày 09/04/2016 vừa qua, TMV phối hợp tổ chức với Bộ Giáo dục &
Đào tạo tổ chức chương trình “Giao lưu tìm hiểu kỹ năng tham gia giao
thông an toàn cấp Quốc gia dành cho học sinh tiểu học năm học 20152016” tại Nhà thi đấu đa năng Tp. Cần Thơ (số 03 Lê Lợi, Q. Ninh Kiều,
Tp. Cần Thơ).
•
Ngày 11/3/2016, Công ty TMV và Cục Cảnh sát giao thông (CSGT) – Bộ
Công An (BCA) tổ chức Lễ tốt nghiệp Chương trình đào tạo lái xe an toàn
Toyota và trao Chứng chỉ tốt nghiệp cho 8 giảng viên nòng cốt của chương
trình – những thành viên của Cục CSGT và TMV.
Giáo dục - đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
•
Khóa học “Monozukuri – Bí quyết thành công trong sản xuất và kinh
doanh”: được thực hiện thường niên kể từ năm 2005 nhằm chia sẻ kinh
nghiệm và bí quyết thành công của Toyota tới các doanh nghiệp và sinh
viên Việt Nam.
•
Chương trình “Học bổng Toyota”: được thực hiện hàng năm kể từ năm
1997 dành cho các sinh viên xuất sắc tại các trường đại học chuyên ngành

7

7


•

•

cơ khí, kỹ thuật và môi trường trên cả nước (trao tặng trên 100 suất học
bổng/năm)
Chương trình “Học bổng Toyota hỗ trợ tài năng trẻ âm nhạc Việt Nam”:
được thực hiện hàng năm kể từ năm 2009 dành cho học sinh – sinh viên
xuất sắc chuyên nghành âm nhạc của 5 trường đào tạo âm nhạc trên cả
nước (trao tặng 85-100 suất học bổng/năm).
Cuộc thi sáng tạo rô bốt Việt Nam : Công ty ô tô Toyota Việt Nam luôn
mong muốn tạo thêm nhiều cơ hội cho các sinh viên trẻ áp dụng những
kiến thức đã học vào thực tế, cũng như phát triển và thực hiện những ý
tưởng sáng tạo của mình trong lĩnh vực khoa học – kỹ thuật – công nghệ,
qua đó, nuôi dưỡng niềm say mê sáng tạo của thế hệ kỹ sư trẻ Việt Nam,
những người có nhiệm vụ phát triển các công nghệ tiên tiến, nâng cao
năng lực sản xuất để sẵn sàng đối mặt hiệu quả với những thách thức mới
trong tương lai.

Văn hóa xã hội:
•
Chương trình “Hoà nhạc Toyota Xuyên Việt”: được thực hiện hàng năm
kể từ năm 1998 với mục đích hỗ trợ phát triển văn hóa, góp phần phổ cập
nhạc cổ điển tại Việt Nam, cũng như nâng cấp trình độ biểu diễn của Dàn
nhạc Giao hưởng Quốc gia Việt Nam đạt trình độ biểu diễn khu vực và
quốc tế.rường tiếp tục triển khai xây dựng mô hình Làng Sinh Thái thứ
hai trên địa bàn một tỉnh khác.

Không những thế, nhằm tiếp tục mở rộng và khẳng định cam kết hỗ trợ
cải thiện giáo dục-đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trẻ tại Việt Nam, Công
ty ô tô Toyota Việt Nam (TMV) và Quỹ Toyota Việt Nam (TVF) phối hợp cùng
với Bộ Văn Hóa, Thể Thao và Du Lịch thực hiện “Chương trình Học bổng
Toyota hỗ trợ tài năng trẻ âm nhạc Việt Nam” từ năm 2009 dành cho học sinh,
sinh viên xuất sắc trong các trường đào tạo âm nhạc trực thuộc Bộ Văn hoá, Thể
thao và Du lịch trên cả nước. Kể từ đó đến nay, chương trình được thực hiện
thường niên nhằm khuyến khích và vinh danh những tài năng trẻ âm nhạc Việt
Nam cũng như đóng góp tích cực vào sự phát triển của nền âm nhạc Việt Nam.
Mỗi năm có 100 suất học bổng (3,000,000 đồng/học bổng) trị giá 300,000,000
đồng được trao tặng cho các tài năng trẻ được lựa chọn từ 5 trường âm nhạc
trên cả nước bao gồm: Học viện Âm nhạc Quốc gia Việt Nam, Học viên Âm
nhạc Huế, Nhạc viên Thành phố Hồ Chí Minh, Cao đẳng Văn hoá Nghệ thuật
Tây Bắc, và Cao đẳng Văn hoá Nghệ thuật Việt Bắc. Toàn bộ số tiền bán vé của

8

8


2 Chương trình âm nhạc: Chương trình Hòa nhạc Toyota xuyên Việt và Đêm
nhạc cổ điển Toyota được sử dụng cho chương trình học bổng này.
2.1.2.2. Cấp độ thứ hai – Vô hình
a. Tầm nhìn chiến lược:
“Toyota Việt Nam nỗ lực hết sức để dẫn đầu xu hướng tiến tới một
tương lai của sự chuyển động, và nâng tầm cuộc sống cho người dân Việt
Nam.”
Thông qua những cam kết về chất lượng, nâng cao vấn đề an toàn, làm hài
lòng khách hàng, đóng góp cho nền công nghiệp Việt Nam và tôn trọng môi
trường cũng như cộng đồng, TMV sẽ làm hết sức để vượt qua mọi mong đợi,

nắm bắt trước và đáp ứng nhu cầu của khách hàng để có thể nhận được nụ cười
và sự hài lòng của các quý khách và trở thành một công ty được yêu mến nhất
tại Việt Nam.
TMV sẽ tạo ra sức mạnh để đạt được những mục tiêu đầy thách thức này
nhờ những thành viên đầy tài năng và đam mê, luôn nghĩ ra một cách làm tốt
hơn trong công việc.
b. Thông điệp lãnh đạo
Ngài Yoshihisa Maruta từng nói “Với mục tiêu hướng tới phát triển bền
vững và giữ vững “Thương hiệu xe hơi được yêu thích nhất” tại Việt Nam,
Công ty ô tô Toyota Việt Nam luôn nỗ lực hết mình để mang lại nụ cười, sự hài
lòng cao nhất cho khách hàng và đối tác, cũng như tích cực đóng góp cho nền
kinh tế, cộng đồng và xã hội”
Qua đó, ngài Yoshihisa Maruta muốn dành những tình cảm sâu sắc đến
khách hàng của Toyota, những người đã luôn ủng hộ TMV từ khi mới gia nhập
ngành ô tô tại Việt Nam cho đến nay. Ngài cũng khẳng định, khách hàng là
những người quyết định đến sự phát triển của Toyota như ngày hôm nay. Vì vậy,
phương trâm lãnh đạo của ngài luôn là đem đến sự hài lòng tuyệt đối cho khách
hàng thông qua việc đã và đang dành nhiều tâm sức trong việc đầu tư công
nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm và mở rộng sản xuất; đem đến những
chuẩn mực ngày càng tốt hơn về sản phẩm cùng dịch vụ chăm sóc khách hàng
tận tụy và chuyên nghiệp; góp phần nâng tầm cuộc sống cho các khách hàng
yêu mến và tin dùng sản phẩm của Toyota.
Với niềm tin vào tương lai phát triển của đất nước, tôn trọng luật pháp, và
sự trân trọng văn hóa đặc trưng của Việt Nam, Công ty ô tô Toyota Việt Nam
cùng với toàn thể nhân viên, đại lý, nhà cung cấp và các đối tác cam kết sẽ luôn
phấn đấu để cho ra đời các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cũng như liên tục
9

9

cải tiến để mang đến sự hài lòng cao nhất và những nụ cười cho khách hàng,
đóng góp nhiều hơn nữa cho ngành công nghiệp ô tô và đất nước Việt Nam!
c. Triết lý kinh doanh
Một là, Yêu cầu của khách hàng luôn được ưu tiên hàng đầu. Khách hàng sẽ
là người đầu tiên đưa ra các yêu cầu, chỉ tiêu về sản phẩm sau đó mới đến tay
nhà máy sản xuất. Với phương trâm các sản phẩm bán ra phải ngày càng đáp
ứng được tối đa các nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng. Tạo sự yên tâm,
tin tưởng tuyệt đối đối với khách hàng luôn là nhiệm vụ hàng đầu.
d. Văn hóa nội bộ công ty
• Văn hóa nhóm : tập trung vào hệ thống trong đó con người và sản phẩm
được xem như các dòng giá tri đan xen vào với nhau.
Toyota làm việc một cách chuyên nghiệp và có nguyên tắc từ việc tổ chức làm
việc nhóm : Mọi người phải nỗ lực làm việc hết mình đồng thời cũng cần có sự
trao đổi, đoàn kết cùng các thành viên trong nhóm và giúp đỡ nhau cùng hoàn
thiện. Mỗi cá nhân trong Toyota luôn tuân thủ cấu trúc công việc công ty theo
nhóm. Coi nhóm như là sức mạnh trung tâm của tổ chức.
• Mối quan hệ giữa cấp trên cấp dưới;
Sống và làm việc dưới ngôi nhà Toyota. Tất cả các nhân viên được đôi xử bình
đẳng dù cho giám đốc hay nhân viên. Mọi người cùng nhau sống, hoạt động,
làm việc một cách nghiêm túc và hòa thuận.
Cấp trên luôn động viên và khích lệ tinh thần nhân viên,cho họ được tham gia
vào những quyết định quan trọng, coi trọng nhân viên,luôn tạo cơ hội cho nhân
viên được thể hiện sức sáng tạo và năng lực của bản thân.
• Văn hóa gia đình:
“Nhân viên giống như thành viên trong gia đình, vì vậy hãy “giáo dục” với tầm
nhìn dài hạn”
Toyota xem trọng việc đào tạo nguồn nhân lực được biết tới là yếu tố ăn
sâu vào yếu tố di truyền DNA của Toyota. Năm 1935 vào trong lễ tưởng niệm
lần thứ 6 ngày mất của ông Toyoda-Sakichi (1867-1930) người sáng lập ra

Toyota, câu nói sau đã được lưu trong bản cương lĩnh “Phát huy tinh thần thân
tình hữu ái, tạo dựng nét đẹp văn hóa gia đình trong nội bộ công ty”.
Nhân viên cũng giống người trong gia đình, việc tạo ra được môi trường
mà mỗi nhân viên đều có những tình cảm dành cho những người xung quanh và
xây dựng được những mối quan hệ team-work theo phong cách gia đình là hết
sức quan. Nhìn từ lịch sử, Toyota cũng có truyền thống coi trọng nhân viên như
10

10


là người trong gia đình.
Ông Toyoda Sakichi (nguyên giám đốc Toyota) thường là có câu cửa
“Một nước nghèo như nước Nhật, nếu người lao động và người chủ sản xuất
không cùng cố gắng đồng tâm hiệp lực thì sẽ không thể nào thắng được các
doanh nghiệp nước ngoài”.
Bước vào những năm 1960 Toyota cũng mới chỉ dừng lại một doanh
nghiệp quy mô tầm trung ở một vùng quê của Nhật. Năm 1963 để đáp ứng nhu
cầu sản xuất hàng loạt, các công xưởng sản xuất của Toyota nằm trong thành
phố Toyota tỉnh Ai Chi đã tuyển dụng rất nhiều lao động trẻ vừa mới chỉ tốt
nghiệp cấp 2 cấp 3 trên toàn nước Nhật.
Văn hóa khi hợp tác với đối tác,khách hàng :
- Tôn trọng đối tác và nhà cung cấp
TMV coi việc tìm kiếm đối tác và các nhà cung cấp như là một phần mở
rộng của công việc kinh doanh
TMV giữ nguyên tắc xem nhà cung cấp như các đối tác trong kinh doanh.
Giống như trong việc thử thách nhân viên để đạt tới sự xuất sắc, họ cũng thử
thách các nhà cung cấp của mình. Toyota luôn luôn dành cho nhà cung cấp mới
với sự thận trọng nhất định, trao cho họ những đơn hàng nhỏ. Tuy nhiên, một
khi nhà cung ứng đã được công ty tin tưởng, và chứng minh rằng họ thành thực

trong cam kết để đáp ứng tiêu chuẩn của Toyota về chi phí, chất lượng và giao
hàng, công ty sẽ nhận họ vào hệ thống của công ty và truyền đạt cho họ phương
pháp Toyota. Những mối quan hệ với nhà cung ứng hay đối tác thường là dài
hạn và hiếm khi nhà cung ứng bị thay thế, trừ khi họ thực hiện những hành vi
quá đáng.
- Xây dựng văn hóa tự kiểm chứng
Toyota coi chất lượng cho khách hàng là nhân tố định hướng đằng sau bất kỳ
triết lý kinh doanh nào. Bên cạnh các quy trình sản xuất luôn là các quy trình
kiểm tra, đánh giá chất lượng được thực thi một cách nghiêm chỉnh, khoa học.
• Toyota không phụ thuộc vào một “nhân vật xuất chúng” (Key man)
Toyota không suy nghĩ nhân viên là chi phí (cost) mà coi nhân viên là
“nhân tài”. Trong Toyota tất cả đều được đối xử bình đẳng như nhau cho dù là
giám đốc hay chỉ là những người công nhân dưới xưởng. Ở Toyota không tồn
tại mối quan hệ trên dưới, mà chỉ tồn tại mối quan hệ trong phân công công
việc.
Nếu tạo ra một sản phẩm không đạt tiêu chuẩn về chất lượng và có phản hồi
không tốt từ khách hàng thì nó sẽ phá hỏng toàn bộ uy tín, hình tượng công ty
•

11

11


đã xây dựng được trong suốt một thời gian dài. Vì vậy nên mỗi người đều phải
làm tốt nhiệm vụ và vai trò của mình. Chỉ khi mỗi người đều làm tốt nhiệm vụ
của mình khi đó mới có thể tạo ra được những sản phẩm tốt cho khách hàng.
Ở Toyota không có key man mang tính tuyệt đối (Charisma)
Toyota không có những nhân vật xuất chúng được gọi là Charisma như Steve
Job của Apple hay Bill Gate của Microsoft. Vậy điều gì đã làm cho Toyota có

thể lớn mạnh như ngày nay? Có thể nói rằng tại Toyota, mỗi tổ trưởng, mỗi
công xưởng trưởng những người đang làm việc trực tiếp trong công xưởng sản
xuất, đều có cơ hội để trở thành một key man (Charisma). Chính môi trường
làm việc này giúp đào tạo được nhiều người có thể làm việc và đây chính là sức
mạnh của Toyota.
2.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp Toyota
2.1.3.1. Chịu ảnh hướng lớn từ văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản
Tác phong làm việc chuyên nghiệp, đúng giờ: Đối với các cơ sở của TMV
luôn có thiết bị check dấu vân tay để quản lý giờ giấc làm việc của nhân viên,
rèn luyện thói quen “luôn luôn đúng hẹn” bắt đầu từ việc đi làm đúng giờ từ đó
tạo cho nhân viên thói quen quý trọng thời gian, luôn đúng hẹn với khách hàng.
Trang phục lịch sự gọn gang, trang nhã: Toyota luôn yêu cầu nhân viên đi
làm phải mặc đồng phục chỉnh tề, sạch sẽ, đi giày, đầu tóc gọn gang để tạo điều
kiện làm việc thuận lợi, chuyên nghiệp
Khách hàng là ưu tiên số một: Không chỉ Toyota mà hầu hết các doanh
nghiệp Nhật Bản đều dành sự quan tâm hàng đầu cho khách hàng. Họ dạy nhân
viên rằng chính khách hàng là người trả lương cho mọi người trong công ty chứ
không phải ông chủ của họ vì vậy, khách hàng xứng đáng nhận được sự ưu tiên
hàng đầu
Văn hóa gia đình: Trong văn hóa các doanh nghiệp Nhật Bản, họ hướng đến
sự thân thiết, gắn bó thì Toyota cũng như vậy. Trong công ty, mọi người quan
tâm giúp đỡ nhau cùng tiến bộ cả trong công việc cũng như trong cuộc sống,
mọi người luôn muốn gắn bó lâu dài với công ty và nỗ lực trở thành thành viên
tốt trong đại gia đình Toyota. Thật vậy, năm 2014 Toyota nằm trong top những
doanh nghiệp có tỷ lệ nhân viên nghỉ việc thấp nhất
Đãi ngộ xứng đáng: Tại Toyota, luôn có những đãi ngộ xứng đáng cho
nhân viên sau những giờ làm việc mệt mỏi. Họ có thể tổ chức những chuyến du
lịch xa xỉ cho nhân viên và quy định các mức đóng góp dựa theo thâm niên làm
việc. Chẳng hạn, nhân viên đã làm việc từ 5 năm trở lên tại công ty thì được
miễn phí toàn bộ chi phí, nhân viên làm việc từ 3 năm đến 5 năm thì được miễn

12

12


phí 80% …v…v… Bên cạnh đó, Toyota còn có các biện pháp khách nhằm
khích lệ nhân viên cũng như tăng sự gắn bó của nhân viên đối với doanh nghiệp
2.1.3.2. Ảnh hường từ văn hóa doanh nghiệp Việt Nam
Do Toyota là doanh nghiệp đến từ Nhật bản, và chủ tịch tập đoàn TMV vẫn
là doanh nhân người Nhật nên TMV nhìn chung vẫn kế thừa những đặc trưng
văn hóa đến từ Toyota mẹ. Trong quá trình phát triền và tạo dựng hình ảnh tại
Việt Nam, TMV cũng đã có một số thay đổi trong mục tiêu, triết lý kinh doanh
để phù hợp hơn với vị trí của mình tại Việt Nam, như: trong triết lý kinh doanh
của công ty đã hướng tới việc đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của người Việt Nam là
chủ yếu chứ không phải là nhu cầu tiêu dùng cho người tiêu dùng nào đó. Hay
trong việc tuân thủ pháp luật và cac quy định của nhà nước, Toyota cũng chấp
hành tốt mặc dù những quy định đó có thể khác so với khi ở Nhật Bản. Từ khi
hình thành và phát triền tại Việt Nam, TMV luôn cố gằng nỗ lực vươn lên dẫn
đầu trong ngành sản xuất oto trong nước và cũng đóng góp nguồn nhân sách
đáng kể.
Tuy nhiên, do nhân viên tại TMV phần lớn là người Việt Nam nên cũng
không thể phủ nhận về việc chấp hành kỷ luật giờ giấc hay ý thức làm việc
nhóm còn chưa tốt. Điều Toyota nói riêng cũng như các doanh nghiệp có vốn
đầu tư nước ngoài tại Việt Nam vẫn đang dần khắc phục và cũng đã có nhiều
chuyển biến tích cực
2.1.3.3. Văn hóa doanh nhân
Ông Yoshihita Maruta là người tài giỏi, tác phong làm việc chuyên
nghiệp, có trình độ quản lý và năng lực lãnh đạo xuất sắc với phong cách lãnh
đạo tự do dân chủ đôi khi cũng có quyết đoán, kiên định, có tầm nhìn và đặc
biệt, ông có khả năng thích ứng cao với môi trường làm việc tại Việt Nam. Ông

định hướng nên văn hóa chuyên nghiệp, hiệu quả cho doanh nghiệp song vẫn
phải phù hợp với nền văn hóa tại Việt Nam
2.1.3.4. Ảnh hưởng của Văn hóa doanh nghiệp đối với sự phát triển của Toyota
Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò là tài sản vô hình của doanh nghiệp, có
những tác động tích cực đến quá trình hình thành và phát triền của doanh
nghiệp.
- Văn hóa doanh nghiệp tạo nên phong thái riêng cho Toyota.
Nói đến Toyota ta nghĩ ngay đến “Văn hóa gia đình” trong Toyota. Thời
kỳ đầu mới thành lập, Toyota giống như công ty trông nom chăm sóc những đứa
trẻ đến từ khắp nước Nhật (lao động phần nhiều là học sinh cấp 2 cấp 3), bởi
vậy không có lý do gì để Toyota sử dụng nhân viên giống như vật dụng dùng
một lần rồi vứt bỏ, cũng không thể để những đứa trẻ ấy bị lạc lõng nơi đầu
13

13


đường được. Chính vì vậy, Toyota đã bắt tay vào xây dựng môi trường làm việc
sao cho mỗi nhân viên là một thành viên trong gia đình, và gia đình ấy phải là
một nơi dễ sống, dễ làm việc. Cho đến nay, tinh thần ấy vẫn được duy trì và
phát triển mạnh mẽ.
Điểm mạnh thật sự của công ty nằm ở việc có thể kế thừa những cách làm
việc đậm tính truyền thống của công ty trong suốt tiến trình lịch sử, cấp trên chỉ
cấp dưới, tiền bối chỉ hậu bối như việc người cha chỉ dạy cho con cái.
Hiện nay các công ty thường quá phụ thuộc vào những Charisma (key
man), nếu mất đi những Charisma này thì thường những công ty này sẽ không
thể hoạt động một cách trơn tru được. Toyota thì khác, không có Charisma
mang tính tuyệt đối nhưng Charisma tầm trung có ở khắp mọi nơi trong công
xưởng. Cấp trên và tiền bối đi trước sẽ chỉ bảo tận tình để những hậu bối, nhân
viên của mình tiếp nối truyền thống đó, bởi vậy Toyota mới có được sức mạnh

như ngày nay.
- Văn hóa doanh nghiệp tạo sự thành công cho doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp tạo nên môi trường làm viêc hiệu quả, tăng năng suất lao
động. Tạo sự gắn kết, đồng lòng giữa các nhân viên đối với mục tiêu chung của
công ty. Ở Toyota, luôn luôn tạo điều kiện tốt nhất để nhân viên được thể hiện
bản thân, cống hiến hết mình cho công ty.
Ngoài ra, văn hóa doanh nghiệp còn góp phần tạo lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp. Tại sao Toyota luôn đứng đầu trong ngành ô tô tại Việt Nam? Cả
về chất lượng sản phẩm dịch vụ cũng như chất lượng nguồn nhân lực Toyota
luôn duy trì ở vị trí dẫn đầu. Có thể nói, việc tạo ra môi trường làm việc tích
cưc, khích lệ tinh thần sáng tạo của nhân viên, tăng năng suất lao động, đảm bảo
chất lượng sản phẩm dịch vụ đã đang và sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh cho
Toyota.
2.1.4. Ảnh hưởng của VHKD đến hoạt động kinh doanh của Công ty Toyota
Việt Nam.
Thành công
-Công ty Toyota Việt Nam(TMV) là công ty liên doanh được thành lập với tổng
số vốn đầu tư là 89,6 triệu USD trên cơ sở góp vốn của tập đoàn ô tô Toyota
Nhật Bản (70%), tổng công ty Máy Động Lực và Máy Nông Nghiệp-YEAM
(20%) và công ty TNHH KUO Singapore(10%)
-Kể từ đó đến nay, TMV đã liên tục phát triển cả về doanh số bán, quy mô sản
xuất và số lượng nhân sự.Gia nhập thị trường ô tô từ lúc thị trường còn rất sơ
14

14


khai, đến nay doanh số bán hàng công dồn đã cán mốc 230.000 chiếc và luôn
giữ vị trí tiên phong trong thị trường ô tô Việt Nam với sản lượng trung bình đạt
trên 30.000xe/năm. Từ 11 nhân viên trong ngày đầu thành lập ,tới nay số lượng

cán bộ công nhân viên đã lên tới 1.700 người và hơn 4000 nhân viên làm việc
tại các hệ thống đại lý, chi nhánh và trạm dịch vụ ủy quyền của TOYOTA trên
toàn quốc.
-Dịch vụ sau bán hàng hoàn hảo, sau 16 năm phát triển tại Việt Nam. Thị phần
TOYOTA trong tổng thị trường chung luôn xấp xỉ 30%, doanh số bán cộng dồn
trên 230.000 chiếc.TOYOTA đã xây dựng thành công uy tín và thương
hiệu,hướng tới niềm tin của khách hàng và sự lựa chọn hàng đầu của nhiều
khách hàng Việt Nam.TOYOTA nằm trong top 3 doanh nghiệp ô tô đứng đầu
thị trường về chỉ số hài lòng khách hàng trong lĩnh vực bán hàng và dịch vụ sau
bán. Năm 2012, TMV đứng số 1 về sự hài lòng của khách hàng về dịch vụ hậu
mãi sau bán.
-Có nhiều đại lý, chi nhánh khắp các tỉnh thành, thuận tiện cho mọi người trong
trao đổi, mua bán ,sửa chữa, bảo hành.
-TOYOTA có các hoạt động chăm sóc khách hàng, hướng dẫn sử dụng và chăm
sóc xe, lái thử xe, các chuyến du lịch, tiệc tri ân,...được tổ chức thường niên và
chiếm tình cảm cũng như sự hài lòng của khách hàng khi đến với công ty
-Công ty coi phát triển nguồn lực là một trong những nhiêm vụ quan trọng trong
chiến lược phát triển của công ty: gửi cán bộ đào tạo ở nước ngoài, trao đổi luân
chuyển giữa các bộ phân để đội ngũ ngày càng đa năng và có nhiều cơ hội thăng
tiến . Xây dựng các trung tâm đào tạo giảng dạy .
-TOYOTA Việt Nam là liên doanh có tỉ lệ nội hóa cao nhất( từ 19%-37% theo
cách tính của ASEAN tùy theo từng sản phẩm). TMV là tiên phong cho việc
đưa công nghệ dập vào Việt Nam.
-TOYOTA Việt Nam thành công và luôn dẫn đầu về lắp ráp, phân phối ô tô
trong thị trường Việt Nam và giành các giải thưởng lớn trong nhiề năm liền từ
những năm đầu sau thành lập và luôn giữ vững vị thế, trở thành niềm tin hàng
đầu về chất lượng và dịch vụ trên thị trường Việt Nam.
Những hạn chế:

15

15


Chủ tịch Toyota đã công khai thừa nhận rằng tốc độ tăng trưởng toàn cầu nhanh
chóng của tập đoàn là một phần nguyên nhân dẫn đến các vấn đề về chất lượng
của sản phẩm trong thời gian gần đây.
Một số vấn đề cũng được thừa nhận rằng một số vấn đè như sức ép về thời gian
hay tình trạng thiếu chuyên gia, xuất hiện hiện tượng “ bệnh công ty lớn” đang
tồn tại từ khi Toyota vươn lên đứng đầu về vị trí nhà sản xuất ô tô hàng đầu thế
giới
2.2. Văn hóa doanh nhân
1. Phong cách như thế nào? Ông đã gây dựng nền văn hóa Toyota trở thành
như thế nào? Điều gì ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo của ông?....
2.2.1. SAKICHI TOYODA - NGƯỜI SÁNG LẬP TẬP ĐOÀN TOYOTA
Người thợ mộc tài hoa, sáng tạo
Tập đoàn Toyota được bắt nguồn xây dựng từ Sakichi Toyoda, một người thợ
mộc tài hoa của xứ sở hoa anh đào. Ngày nay, nói đến cái tên Toyota là người
ta nghĩ ngay đến ôtô. Thế nhưng Sakichi Toyoda lại được biết đến trước hết
bởi ông là một trong những người phát minh ra chiếc máy dệt hiện đại đầu tiên
cho Nhật Bản.
Sakichi Toyoda sinh ngày 14 tháng 2 năm 1867 tại một làng quê nhỏ tại tỉnh
Yamaguchi trong một gia đình thợ thủ công nghèo. Bố ông làm thợ mộc, còn
mẹ ông ở nhà dệt vải. Làng quê của Sakichi Toyoda là một làng nghề dệt vải
có truyền thống của Nhật Bản. Đến cổng làng là có thể nghe rõ tiếng máy dệt
chạy khắp làng. Cha của Sakichi Toyoda là một người thợ mộc khéo tay và
khá nổi tiếng trong làng.
Và Sakichi Toyoda cũng đã được thừa hưởng cái gen di truyền đó của cha ông.
Cậu bé Sakichi Toyoda khi chưa đến 10 tuổi đã rất say mê với nghề mộc và tỏ
ra rất khéo léo trong việc cưa cắt, đóng ghép các đồ dùng bằng gỗ..

•

Phát minh máy dệt mới
Một ngày vào năm 1890, Sakichi Toyoda đã trình diễn chiếc máy dệt đầu
tiên do mình phát minh. Hầu hết các chi tiết của chiếc máy dệt này đều bằng
gỗ. Cả làng đã đổ ra xem chiếc máy dệt của Sakichi Toyoda làm ra. Với chiếc
máy dệt tự tạo này, người dệt đỡ vất vả chạy đi chạy lại mà tốc độ dệt vải lại
tăng gấp nhiều lần.
•

Sakichi Toyoda đã phải lao tâm khổ tứ biết bao ngày đêm để cho ra đời
16

16


được chiếc máy dệt đầu tiên của Nhật Bản. Theo ông, động lực chính là hình
ảnh người mẹ quá vất vả bên chiếc khung dệt thô sơ. Sau này Sakichi
Toyoda còn kể rằng một động lực nữa không kém quan trọng đã thúc đẩy
sự sáng tạo của ông là lòng tự ái dân tộc.
Thời kỳ Sakichi Toyoda đang sống, làn sóng công nghiệp hoá, cơ khí hoá ở
Tây Âu, Mỹ rất mạnh mẽ. Thế nhưng trong một lần được dự một hội chợ triển
lãm ở Nhật Bản, Sakichi Toyoda đã tình cờ nhận xét rất chính xác là không hề
thấy một máy móc nào do người Nhật Bản phát minh được trưng bày.
Mặc dù không được học hành nhiều, nhưng trong đầu Sakichi Toyoda đã xuất
hiện ý nghĩ không chấp nhận thực trạng đó và nung nấu ý thức người Nhật
Bản cũng sẽ phát minh ra được nhiều thứ. Và chiếc máy dệt đầu tiên do
Sakichi Toyoda nghĩ ra đã chứng minh điều đó.
Ông chủ chuyên sản xuất máy dệt
Không chỉ là con người sáng tạo, phát minh, Sakichi Toyoda cũng đã có

trong mình những tố chất kinh doanh nhất định. Năm 1891, ông đã đăng ký
bản quyền cho máy dệt của mình. Và cũng từ đó, Sakichi Toyoda trở thành ông
chủ chuyên sản xuất máy dệt để bán.
•

Không chỉ bán cho người làng, dần dần Sakichi Toyoda bán máy dệt cho những
vùng xa hơn. Cứ mỗi lần sản xuất được vài chiếc thì Sakichi Toyoda lại đem lên
Tokyo hay những trung tâm khác để bán. Trong con người Sakichi Toyoda vẫn
luôn có một niềm khát khao sáng tạo. Mặt khác, sự phát triển của công nghệ và
đòi hỏi của thị trường đã càng gây sức ép Sakichi Toyoda phải có những loại
máy dệt mới, hiện đại hơn.
Năm 1897, lại sau rất nhiều thí nghiệm và nghiên cứu, Sakichi Toyoda lại gây
bất ngờ với sản phẩm máy dệt động lực. Lần đầu tiên tại Nhật Bản lúc đó người
ta thấy được những chiếc máy dệt, về cơ bản vẫn bằng gỗ, nhưng chạy bằng
năng lượng hơi nước. Với loại máy dệt động lực này, năng suất dệt tăng gấp
nhiều lần bởi một công nhân có thể đứng điều khiển nhiều máy dệt một lúc.
Xưởng chế tạo máy dệt Toyoda của Sakichi Toyoda đã được chính thức thành
một nhà máy. Bên cạnh đó còn xây thêm một nhà máy sản xuất máy dệt nữa đặt
tại Nagoya. Tại đây, ông cũng đặt trung tâm chuyên nghiên cứu phát triển máy
17

17


dệt. Những thành công rất khả quan với máy dệt động lực đã lại càng kích thích
khả năng làm việc và sáng tạo không ngừng của Sakichi Toyoda.
Trên thế giới lúc này cũng xuất hiện nhiều loại máy dệt hiện đại, đặc biệt từ
châu Âu. Vì vậy, Sakichi Toyoda đã không ngừng hoàn thiện cải tiến các loại
máy dệt của mình sao cho tốt hơn, nhanh hơn.
Đặc biệt càng ngày Sakichi Toyoda càng ý thức hơn về vấn đề cạnh tranh.

Giá thành máy dệt của Sakichi Toyoda được hết sức chú ý sao cho hợp lý, có
sức cạnh tranh cao. Triết lí hàng tốt nhưng giá vẫn phải thật hợp lý để thu hút số
đông khách hàng đã hình thành trong con người Sakichi Toyoda từ lúc này.
Đây cũng là triết lí kinh doanh và bí quyết thành công của hầu hết các nhà sản
xuất của Nhật Bản từ trước đến nay. Sự lớn mạnh của Công ty Toyoda đã đánh
bật các loại máy dệt đến từ nước ngoài bởi không thể cạnh tranh được về giá.
Một máy dệt cùng loại của Toyoda có giá chỉ bằng một phần ba, một phần tư
các máy dệt nhập từ châu Âu.
Nhận thấy được lợi thế của mình, Sakichi Toyoda đã có ý tưởng xuất khẩu máy
dệt và thậm chí mở nhà máy ở nước ngoài. Lúc đầu ông có ý tưởng thành lập
nhà máy ngay tại Mỹ hay châu Âu là những thị trường tiêu thụ máy dệt nhiều
nhất lúc bấy giờ. Nhưng sau, Sakichi Toyoda đã kịp nhận thấy rằng chi phí nhân
công lao động ở đó còn cao hơn cả Nhật Bản, do vậy giá sản phẩm sẽ cao và
máy dệt Toyoda sẽ mất đi lợi thế quan trọng về giá.
Sakichi Toyoda quyết định lập nhà máy ở Trung Quốc, nơi có nguồn nhân công
sẵn và rẻ. Thượng Hải đã trở thành căn cứ nước ngoài đầu tiên của ông chủ
Sakichi Toyoda, lúc này đã rất thành đạt và nhiều tham vọng
•

Xuất hiện ý tưởng sản xuất ôtô

Để bù lấp những khiếm khuyết của mình về kỹ thuật cơ bản, Sakichi Toyoda đã
thường xuyên đi nghiên cứu khảo sát thị trường ở châu Âu và Mỹ. Không phải
cái gì Sakichi Toyoda cũng nghĩ ra đầu tiên nhưng ông đã biết học hỏi và cải
tiến để cho nó hoàn thiện hơn, tốt hơn. Liên quan đến máy dệt, Sakichi Toyoda
đã có hơn 100 bằng sáng chế phát minh được công nhận.

18

18

Trong một lần sang Mỹ để tìm hiểu thông tin cho dự án máy dệt tự động mà ông
đang nghiên cứu, như tình cờ, Sakichi Toyoda nhận thấy ôtô đã xuất hiện ở Mỹ
khá nhiều mà Nhật Bản chưa có. Rồi đến khi có thông tin nhà nước Nhật Bản
phải nhập một lúc 800 xe ôtô của hãng Ford thì một lần nữa lòng tự ái dân tộc
của Sakichi Toyoda lại nổi lên.
Chẳng lẽ người Nhật Bản không sản xuất được ôtô? Sakichi Toyoda lúc này đã
hơn 60 tuổi và ông trao đổi điều này với con trai Kichiro Toyoda, người sẽ tiếp
tục thay ông chèo lái công ty Toyoda. Và thế là ý tưởng phải sản xuất bằng được
xe ôtô đã theo đuổi cha con Sakichi Toyoda từ đấy.
Sakichi Toyoda đã đồng ý dành rất nhiều tiền để cho con trai lập một trung tâm
nghiên cứu về ôtô bên cạnh trung tâm nghiên cứu về máy dệt do ông điều hành.
Rút kinh nghiệm từ tuổi trẻ khi phải tự mày mò sáng chế chiếc máy dệt đầu tiên,
Sakichi Toyoda đã khuyên con trai phải sang Mỹ và châu Âu để tìm hiểu và
nắm bắt công nghệ sản xuất ôtô. Quan điểm của Sakichi Toyoda là phải biết
họ làm ôtô như thế nào rồi mình sẽ tìm cách để làm tốt hơn.
Không phụ lòng cha, Kichiro Toyoda đã tìm mọi cách để tìm hiểu công nghệ
sản xuất xe hơi. Hàng chục động cơ xe ôtô được cha con Sakichi Toyoda và
Kichiro Toyoda mua về để mổ xẻ tìm hiểu từng chi tiết.
Với một quyết tâm và sự cần mẫn hiếm có mang đúng phẩm chất đặc thù của
người Nhật Bản, cha con Toyoda vừa duy trì sản xuất máy dệt vừa âm thầm
chuẩn bị cho dây chuyền sản xuất ôtô đầu tiên của Nhật Bản. Bắt đầu năm 1930,
lần lượt từng dây chuyền sản xuất vỏ xe, gầm xe rồi động cơ xe ôtô được gia
đình Toyoda hoàn thiện.
Năm 1934, Kichiro Toyoda, lúc này đã thay cha điều hành công ty Toyoda đã
công bố chiếc xe ôtô đầu tiên, mở đường cho kỷ nguyên huy hoàng của tập đoàn
Toyota sau này.
Phong cách lãnh đạo của ông Sakichi Toyoda là phong cách dân chủ,
luôn nghĩ đến quyền lợi của người tiêu dùng và của nhân viên, để họ được

làm việc cũng như được nhận kết quả xứng đáng nhất. Khi đưa ra các quyết
định ông đều tham khảo ý kiến của nhận viên rồi cùng thống nhất chứ
không đưa ra quyết định một mình.
Điều ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo của ông là tính cách và môi
trường gia đình từ nhỏ.

19

19


2.2.2. Phong cách lãnh đạo của ông Yoshihisa Maruta ( Chủ tịch tập đoàn
Toyota Việt nam)
(Phong cách như thế nào? Ông đã kế thừa, phát triển văn hóa Toyota như thế
nào ở Việt Nam, điều gì đã ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo của ông….)
Ông Yoshihisa Maruta sinh năm 1962 tại Hiroshima, Nhật Bản. Năm 1986, sau
khi tốt nghiệp trường đại học Kyoto - Nhật Bản, ông bắt đầu sự nghiệp của
mình tại Tập đoàn ô tô Toyota Nhật Bản (TMC). Cho đến nay, ông đã đảm
đương nhiều vị trí quan trọng tại nhiều bộ phận khác nhau của TMC như: Kế
hoạch Bán hàng và Marketing; Kinh doanh Xe đã qua sử dụng; Phát triển Đại
lý; Bán hàng và Marketing cho thương hiệu Lexus tại thị trường Nhật Bản; Hỗ
trợ hoạt động của các công ty Toyota tại Khu vực Châu Á – Thái Bình Dương…
• Ông đã kế thừa và phát triển văn hóa Toyota Việt nam nhày càng phát
triển hơn
• Ông đã có cái nhìn dài hạn
Theo ông Yoshihisa Maruta - Tổng Giám Đốc Toyota Việt Nam, nếu nhìn về
tương lai dài hạn, ngành công nghiệp ô tô Việt Nam vẫn hết sức tiềm năng
Theo đó, ông Maruta nhận định, vấn đề của Việt Nam ở đây là ngành sản xuất
trong nước chưa kịp phát triển, chưa đủ sức cạnh tranh đã gặp vấn đề về nhu
cầu. Do vậy, Chính phủ Việt Nam cần đặt mục tiêu bảo vệ ngành sản xuất trong

nước phát triển cho đến khi đạt được quy mô thị trường.
Kinh nghiệm đã cho thấy, để mở rộng thị trường, trước tiên cần phải có biện
pháp kích cầu. Sau khi thị trường đã phát triển, Chính phủ mới áp dụng các
chính sách thuế để duy trì cạnh tranh.
“Làm thế nào để thị trường phát triển ổn định và bền vững? Điều này cần
thời gian, sự kiên trì và tránh nóng vội. Cần ưu tiên bảo vệ ngành sản xuất
trong nước cho đến khi thị trường phát triển” – ông Maruta nói.
Theo ông Maruta, nếu nhìn về tương lai dài hạn, ngành công nghiệp ô tô Việt
Nam vẫn hết sức tiềm năng. Điểm mạnh của Việt Nam là quốc gia có kết cấu
dân số vàng với quy mô dân số khoảng 90 triệu người và đang hướng đến gần
100 triệu người.
Toyota hi vọng, trong giai đoạn từ 2025-2030 có thể phổ cập ô tô tại Việt Nam.
Về lâu dài, thị trường ôtô Việt Nam có thế phát triển với quy mô tương đương
thị trường ôtô Thái Lan.
Theo lộ trình, để thị trường phát triển được như mong muốn, đến năm 2018 Việt
Nam phải đưa thuế nhập khẩu ôtô về 0%. Trong đó, những chính sách hỗ trợ
thúc đẩy phát triển trong nước đóng vai trò quan trọng.
20

20


Trong khối ASEAN, Thái Lan, Malaysia cũng có những chính sách như vậy.
Chẳng hạn, Chính phủ Thái Lan ưu đãi về thuế tiêu thụ đặc biệt để hỗ trợ thúc
đẩy phát triển ngành công nghiệp ô tô. Tại Việt Nam, nhờ những chính sách
của Chính phủ trong thời gian qua, thị trường ô tô đã đạt mức tăng trưởng ấn
tượng.
Trong khi đó, đánh giá về mức độ cạnh tranh của ôtô trong nước so với các
nước lân cận, TGĐ Toyota Việt Nam cho rằng, chi phí sản xuất sẽ quyết định
sản lượng. Sản lượng ở đây không phải là sản lượng chung của tất cả các mẫu

xe mà là sản lượng của từng dòng xe một có ảnh hưởng đến chi phí sản xuất.
Bởi mỗi mẫu xe khác nhau có nguyên liệu phụ tùng khác nhau.
2.2.3. Ảnh hưởng của Văn hóa doanh nhân đến hoạt động kinh doanh (sự
ảnh hưởng của cả hai doanh nhân. Nhưng tập trung vào sự ảnh hưởng từ
phong cách của ông Maruta đến Toyota Việt Nam) (Ảnh hưởng tích cực và
hạn chế)
Như một trào lưu, hiện nay các doanh nghiệp đua nhau xây dựng văn hóa doanh
nghiệp, nhưng điểm lại, không mấy doanh nghiệp thành công.
Trước hết, sự thất bại nằm ở ngay chính bản thân những người lãnh đạo cao
nhất doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường cử người đi học về văn hóa doanh
nghiệp, nhưng những người lãnh đạo cao nhất thì không bao giờ đến lớp - một
phần vì quá bận rộn với công việc, phần khác, nhiều hơn, là vì sĩ diện cá
nhân. Hệ quả là, chính người cần khởi xướng và dẫn dắt quá trình xây dựng văn
hóa doanh nghiệp lại không hiểu hết về vấn đề này.
Trong quá trình xây dựng, những can thiệp, chỉ đạo của những người lãnh đạo
lại làm cho những “nét văn hóa” trong doanh nghiệp trở nên bất nhất, méo
mó. Thứ hai, rất quan trọng và đóng vai trò quyết định, đó là doanh nghiệp tìm
cách xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nhưng chính doanh nhân - người chủ
doanh nghiệp lại không chịu xây dựng văn hóa cho mình. Văn hóa doanh nhân
chính là yếu tố hàng đầu, tác động rất lớn và góp phần quyết định tạo nên sự
thành công hay thất bại của văn hóa doanh nghiệp.
Một doanh nhân có nếp sống và phong cách phù hợp, sẽ góp phần tạo nên một
văn hóa doanh nghiệp phù hợp. Ngược lại, nếu người chủ doanh nghiệp có cách
sống, cách hành xử phi văn hóa, cả doanh nghiệp cũng sẽ bị ảnh hưởng và rất
khó có hy vọng xây dựng được một văn hóa doanh nghiệp lành mạnh.
Không thể xây dựng văn hóa doanh nghiệp khi chưa có một văn hóa doanh nhân
lành mạnh, phù hợp với các giá trị của xã hội, đất nước, dân tộc. Hiện nay,
21

21

không ít doanh nhân đang dùng quyền để thúc ép, áp đặt cho nhân viên những
kiểu “văn hóa” không phù hợp, nếu không muốn nói là rất phản cảm, phi văn
hóa.
Một thứ văn hóa áp đặt, thúc ép, thiếu cơ sở cho niềm tin của nhân viên sẽ dẫn
đến thất bại không tránh khỏi. Nếu ví doanh nghiệp như con tàu và vai trò của
người lãnh đạo như thuyền trưởng, chúng ta có thể xem xét sự thành công và
phát triển của doanh nghiệp nhìn từ phương diện vai trò của người lãnh đạo
định hướng tổ chức bằng tầm nhìn và những bến bờ cụ thể, dẫn dắt tổ chức vượt
qua những khó khăn thách thức, trao cho những cấp dưới chức năng, nhiệm vụ
rõ ràng dưới hình thức những đầu việc có tính mục tiêu, tạo môi trường tin cậy
và hợp tác, đánh giá đúng mọi quá trình và quản lí sự thay đổi trong nội bộ theo
hướng thích nghi tích cực, trên thế thượng phong.
Trên cương vị là những người lãnh đạo của Toyota, nét văn hóa trong con
người ông Sachiki Toyoda và ông Maruta đã góp phần định hình nên văn hóa
doanh nghiệp TMV. Điều này được bộc lộ rõ ở một vài trong số những nguyên
tắc đã giúp Toyota thành công như ngày hôm nay:
Nguyên tắc 1: Không ngừng học hỏi và cải thiện
Hãy xây dựng một quy trình cho việc kiểm soát liên tục và cải thiện liên tục.
Một khi bạn đã xác lập một tiêu chuẩn và một quy trình ổn định, hãy dùng
những công cụ cải thiện không ngưng nghỉ (như thẻ điểm cân bằng) để tìm gốc
rễ của sự thiếu hiệu quả và áp dụng những tiêu chí đánh giá hiệu quả.
Tạo ra một quy trình đòi hỏi ít nhất (hoặc nếu có thể không có) hàng tồn kho.
Điều này sẽ làm cho thời gian và những nguồn lực bị phung phí có thể được xác
định và sửa chữa.
Bảo vệ những kiến thức ngành nghề bằng việc phát triển các nhân viên ổn định,
thăng tiến chậm, học hỏi không ngừng, và một hệ thống kế nhiệm rất thận trọng.
Đào tạo các nhân viên trở thành các nhà lãnh đạo và giải quyết công việc hiệu
quả. Đề bạt trong nội bộ công ty.

Chuẩn hóa những quy trình tốt nhất với mỗi dự án mới và nhà quản lý mới.
Những lưu ý khi chuyển đổi công ty của bạn thành một công ty tinh gọn theo
Phương thức Toyota:
1/ Bắt đầu với hệ thống kĩ thuật; tiếp thu nhanh chóng với thay đổi trong văn
hóa
2/ Học hỏi bằng cách thực hiện trước và đào tạo sau
3/ Bắt đầu với một nhóm làm hình mẫu cho dòng giá trị để thể hiện sự tinh gọn
trong hệ thống và cung cấp một mô hình tự kiểm chứng
22

22


4/ Sử dụng sơ đồ dòng giá trị để phát triển các tầm nhìn tương lai và giúp học
hỏi để quan sát
5/ Dùng các hội thảo Kaizen để truyền đạt và tạo ra những thay đổi nhanh
chóng
6/ Cấu trúc dựa trên những dòng giá trị
7/ Đưa dòng giá trị đó vào danh sách bắt buộc thực hiện
8/ Một cuộc khủng hoảng có thể làm thúc đẩy xu hướng tinh gọn, nhưng không
nên làm cho công ty mất thời gian quá lâu
9/ Nắm lấy cơ hội để tạo những ảnh hưởng tài chính lớn
10/ Tái thống nhất các quy chuẩn với quan điểm của các dòng giá trị
11/ Xây dựng trên nền tảng công ty để phát triển con đường của riêng mình
12/ Tuyển hay phát triển những nhà lãnh đạo tinh gọn và phát triển một hệ
thống kế nhiệm
13/ Dùng các chuyên gia để truyền đạt.
Nguyên tắc 2: Ra quyết định thông qua sự đồng thuận
Quy trình đồng thuận giúp mở rộng việc tìm kiếm cho các giải pháp và làm cho
việc thi hành các quyết định nhanh chóng hơn.

Đối với Toyota, cách mà bạn đến với một quyết định cũng quan trọng như chất
lượng của quyết định. Đừng vội vàng ra quyết định mà không xem xét tất cả các
dữ kiện, lựa chọn và tham vấn với những người sẽ bị ảnh hưởng bởi quyết định.
Khi bạn đã chọn một giải pháp hay lựa chọn, thực hiện nó nhanh chóng nhưng
thận trọng.
Tham vấn có thể khiến việc chấp nhận giải pháp dễ dàng hơn và việc thực thi
quy trình thuận lợi hơn.
Sự xuất sắc của Toyota thể hiện ở chỗ công ty xem xét tất cả các nhân tố (chi
phí, chất lượng và các vấn đề, các giải pháp và những người liên quan) trong
quy trình.
5 nhân tố quan trọng cần xem xét kĩ càng trong quy trình ra quyết định là:
- Tìm ra điều gì đang thực sự diễn ra
- Hiểu nguyên nhân của vấn đề (hỏi “Tại sao” 5 lần)
- Xem xét một cách rộng rãi các giải pháp lựa chọn và phát triển một lý luận chi
tiết cho giải pháp được ưa thích hay được lựa chọn
- Tạo sự đồng thuận với đội ngũ, nhân viên và các nhà cung cấp
- Sử dụng các kênh giao tiếp hiệu quả để truyền phương cách thực hiện từ bước
1 đến bước 4.
Nguyên tắc 3: Phát triển cá nhân xuất sắc
23

23


Toyota dùng triết lý động viên để khuyến khích và truyền cảm hứng cho nhân
viên vươn tới sự hoàn hảo.
Áp dụng thuyết tháp nhu cầu của Maslow, Toyota thỏa mãn nhu cầu về lương,
đảm bảo công việc và những điều kiện làm việc an toàn cho nhân viên.
Luân chuyển công việc và những phản hồi nội bộ là những yếu tố tích cực
khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên Toyota.

Lý thuyết quản trị khoa học của Taylor đề cập đến việc chọn lựa một cách khoa
học và thiết kế các công việc tiêu chuẩn, cũng như đào tạo và thưởng các thành
tích hoạt động.
Lý thuyết điều chỉnh hành vi đề cập đến việc củng cố hành vi của dòng chảy
không ngừng trong Toyota, tạo ra thời gian thực hiện ngắn hơn và cho ra các
phản hồi sớm hơn. Các vấn đề được xác định nhanh chóng và các nhà lãnh đạo
liên tục có mặt để giải quyết vấn đề.
Toyota đặt ra các mục tiêu cụ thể để đo lường và thử thách.
Nguyên tắc 4: Phát triển lãnh đạo
Phát triển các lãnh đạo từ bên trong tổ chức hơn là tuyển vào từ bên ngoài
Toyota không bao giờ săn các vị chủ tịch hay các giám đốc điều hành từ những
công ty khác. Thay vào đó, công ty tìm kiếm những nhà lãnh đạo chủ chốt trong
nội bộ tổ chức - trong bán hàng, phát triển sản phẩm, sản xuất và thiết kế.
Thay đổi văn hóa mỗi khi có nhà lãnh đạo mới đem đến sự xáo trộn trong tổ
chức vì đột nhiên các nhân viên phải thay đổi theo những điều luật mới. Nó
cũng không phát triển bất cứ sự sâu sắc hay trung thành nào từ nhân viên.
Ở Toyota, các nhà lãnh đạo phải sống và hiểu văn hóa Toyota hàng ngày, và đào
tạo cấp dưới hiểu và sống theo phương pháp Toyota.
III. Xây dựng và phát triển văn hóa Toyota
Các biện pháp xây dựng và phát triển văn hóa Toyota
1.

Xây dựng đội ngũ lãnh đạo có năng lực, tầm nhìn dài hạn, có sự cam kết
của cấp lãnh đạo trong việc xây dựng một nền văn hóa từ trên xuống
dưới.

Nâng cao bản lĩnh, trình độ đội ngũ nhân viên theo hướng ngày càng
chuyên nghiệp hóa nhiều hơn, trước hết ở cung cách, khả năng sử dụng tốt
các phương tiện, các thành tựu khoa học kỹ thuật trong lao động, xây dựng
đội ngũ lãnh đạo có năng lực tư duy chiến lược.

24

24


2.

Kiên định với triết lý kinh doanh dài hạn của công ty, dù phải hy sinh
mục tiêu tài chính ngắn hạn.

Khi đạt đến một thành tựu nhất định, người chủ sở hữu luôn có khuynh
hướng theo đuổi những mục tiêu vinh quang hơn, hoành tráng hơn và được
tung hô hơn. Đó là doanh số khổng lồ, thị phần hấp dẫn, hoặc là quy mô với
phạm vi toàn cầu. Những mục tiêu kia luôn đòi hỏi sự mở rộng thị trường,
kéo dãn thương hiệu, gia tăng đối thủ cũng như mức độ cạnh tranh. Phát
triển nóng như vậy sẽ kéo theo sự hỗn loạn về quy trình hoạt động, nếu nhân
lực chưa phát triển kịp thời để đáp ứng và điều chỉnh kịp thời quy trình sẽ
xuất hiện những lỗ hổng đầy rủi ro như sai sót tăng cao, chi phí hoạt động
thiếu kiểm soát,.... như tình trạng đã xảy ra với Toyota trong năm 2008, gây
ra 1 cuộc khủng hoảng dẫn đến những thiệt hại vô cùng lớn.
3.

4.

5.

6.

25

Xây dựng quan điểm lấy con người làm trung tâm, có chiến lược đào tạo
và phát triển hợp lý.
• Bồi dưỡng tinh thần trách nhiệm của công nhân viên chức, phát huy
tính tích cực chủ động của họ
• Bồi dưỡng quan điểm giá trị doanh nghiệp và tinh thần doanh nghiệp
để nó trở thành nhận thức chung của đông đảo công nhân viên chức và
trở thành động lực nội tại khích lệ tất cả mọi người phấn đấu
• Tăng cường đào tạo và phát triển văn hóa kinh doanh trong doanh
nghiệp nhằm tạo ra không khí văn hóa tốt đẹp để nâng cao tố chất và
trình độ
• Có chế độ thưởng phạt hợp lý, quản lý dân chủ khiến cho những người
có cống hiến cho sự phát triển của doanh nghiệp đều được tôn trọng.
Tôn trọng mạng lưới mở rộng những đối tác nhà cung cấp, giúp họ cùng
phát triển
Sự khủng hoảng năm 2008 của Toyota là bằng chứng ;rõ ràng nhất về vai
trò của đối tác nhà cung cấp trong vận mệnh của doanh nghiệp.
Xây dựng quan niệm hướng tới thị trường “ khách hàng là thượng đế”
Phải lấy khách hàng làm trung tâm, hoàn thành tốt các dịch vụ sau bán
hàng, hậu mãi. Cần phải coi nhu cầu của thị trường là điểm sản sinh và
điểm xuất phát của văn hóa kinh doanh
Hướng tới xây dựng một tổ chức học hỏi bằng việc không ngừng phê
bình và tự phê bình và cải tiến liên tục, thích nghi nhanh chóng với sự
biến động của thị trường. Sáng tạo và đổi mới, học hỏi lẫn nhau và học
hỏi từ bên ngoài.

25