Thực trạng văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Lêi nãi ®Çu
Chưa bao giờ khái niệm văn hoá được đề cập nhiều trong học
thuật cũng như trong thực tế đời sống hiện nay. Bởi vì nói tới văn hoá
là nói tới ý thức, cái gốc tạo nên 'tính người' cùng những gì thuộc về
bản chất nhất làm cho con người trở thành chủ thể năng động, sáng
tạo trong cuộc sống, trong lao động sản xuất. Nói tới văn hoá còn là
nói tới những nguồn nội lực để con người có thể "gieo trồng" (sáng
tạo, xây dựng) và "điều chỉnh" (cải tạo) cuộc sống của mình theo định
hướng vươn tới những giá trị chân - thiện - mỹ. Được xem là cái "nền
tảng", "vừa là mục tiêu vừa là động lực" làm cho sự phát triển của
con người và xã hội ngày càng thăng bằng và bền vững hơn, văn hoá
có tác dụng tích cực đối với sự phát triển của mỗi cá nhân cũng như
toàn bộ cộng đồng. Nội lực của một dân tộc trước hết là mọi nguồn
lực tập hợp từ vốn văn hoá truyền thống đã tích luỹ trong lịch sử của
chính dân tộc đó.
Tuy nhiên, trong bối cảnh thực tế như hiện nay, khi nhìn kỹ lại
nền văn hoá truyền thống của dân tộc, bên cạnh mọi thế mạnh vốn có
của nó chúng ta vẫn thấy còn những chỗ khiếm khuyết rất đáng lưu ý.
Do hàng ngàn năm sống tự cấp tự túc bằng một nền kinh tế tiểu nông
sản xuất nhỏ là phổ biến, với chế độ phong kiến nông nghiệp cổ truyền
thường xuyên theo chính sách "trọng thương ức thương" là chủ yếu,
hơn nữa lại mới vừa phải trải qua một cuộc chiến tranh dai dẳng với
cơ chế quan liêu bao cấp đã hằn sâu trong nếp nghĩ, nếp làm mọi
người thậm chí đã trở thành nếp vận hành của toàn bộ đời sống xã hội
kéo dài tận sau ngày giải phóng thống nhất đất nước, đến hiện thời
chúng ta vẫn chưa có được một nền văn hoá kinh doanh đúng nghĩa.
Đi vào thời đại công nghiệp hoá - hiện đại hoá, đi vào xã hội phát
triển theo cơ chế thị trường hinh như đây là chỗ hạn chế lớn nhất của
văn hoá Việt Nam?
Với suy nghĩ đó, chúng tôi mạnh dạn tìm hiểu về Văn hóa doanh

nghiệp, trên cơ sở đó nêu lên một cái nhìn khái quát về văn hóa doanh
nghiệp, thực trạng VHDN ở Việt Nam hiện nay cũng như một số
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
phương án và giải pháp cho các nhà quản lý trong bước đường hình
thành một nét văn hóa riêng cho doanh nghiệp của mình.
Hi vọng rằng những gì mà chúng tôi đề cập đến trong đề tài này
sẽ là những “cẩm nang” cho các nhà quản lý cũng như cho tất cả
những ai đã - đang - và sẽ có ý định trở thành một nhà doanh nghiệp
trong tương lai.
Với mục đích phổ biến rộng rãi đến tất cả những ai quan tâm
đến vấn đề này, chúng tôi cũng đã mạnh dạn xây dựng một WEBSITE
riêng về văn hóa trong kinh doanh. Rất mong được sự quan tâm của
tất cả các bạn và mờI các bạn đến thăm website của chúng tôi:

Chúng em xin chân thành cảm ơn Thầy giáo Nguyễn Quang
Chương đã tận tình chỉ bảo và giúp đỡ chúng em hoàn thành đề tài
này. Trong quá trình thực hiện đề tài, do còn những hạn chế khách
quan và chủ quan nên khó tránh khỏi những sai sót. Chúng em rất
mong nhận được ý kiến đóng góp của thầy để đề tài này được hoàn
thiện hơn.
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
PhÇn I
Kh¸i qu¸t chung vÒ v¨n hãa doanh nghiÖp


Để vươn tới sự phát triển bền vững, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đang quan
tâm đến việc xây dựng vǎn hóa doanh nghiệp. Vậy "Vǎn hóa doanh nghiệp là gì?
Xây dựng vǎn hóa doanh nghiệp có lợi gì cho doanh nghiệp?".
1. Đi tìm một định nghĩa!
Xác định vǎn hóa doanh nghiệp là gì quả thật không dễ dàng. Tùy theo

góc nhìn mà mỗi người có những cách hiểu, cách giải thích khác nhau về khái
niệm này. Tuy nhiên, theo tôi, vǎn hóa doanh nghiệp (VHDN) nằm trong vǎn
hóa kinh doanh của một quốc gia, một nền kinh tế, hay nói cách khác, VHDN là
sự thể hiện vǎn hóa kinh doanh ở cấp độ công ty. Cao hơn nữa, VHDN được
xem như hệ thống giá trị tinh thần và các chuẩn mực do doanh nghiệp tạo nên
và nó chi phối mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cũng như cách ứng
xử của các thành viên trong doanh nghiệp.
Nhấn mạnh đến khía cạnh giá trị của VHDN, tôi nghĩ rằng VHDN chính
là cái làm nên cốt cách của doanh nghiệp, là linh hồn của các doanh nghiệp, gắn
kết mọi người lại với nhau trong những mục tiêu chung và cung cách hành động
chung. Cũng có thể gọi đó là "báu vật tinh thần" mà doanh nghiệp tạo ra.
Trong sự hình thành và phát triển doanh nghiệp thì VHDN chính là "cột
trụ tinh thần". VHDN là cái cách mà người chủ hoặc người sáng lập doanh
nghiệp suy nghĩ về công ty mình, làm thành "cột trụ tinh thần" đầu tiên; từ đó
người chủ doanh nghiệp "thổt" suy nghĩ của mình vào các thành viên, làm cho
nó trở thành một phong cách chung cho mọi thành viên.
Ngoài ra, VHDN còn là cái riêng của doanh nghiệp, bởi khi tập hợp một
nhóm người cùng đến với nhau để theo đuổi một mục đích chung (kinh doanh),
và sau khi sinh hoạt với nhau trong một thời gian thì toàn nhóm nói chung sẽ
thể hiện một cá tính riêng biệt mà ta hay gọi là vǎn hóa công ty. Nói một cách
ngắn gọn - là thể hiện phong cách và bản sắc doanh nghiệp.
Một tính chất quan trọng nữa mà VHDN cần phải vươn tới, mà bản chất
của VHDN cần phải đạt đến đó là tính khả tín (có tin cậy được). Cụ thể, đó là
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
làm thế nào để khi đối tác làm việc với mình họ biết rằng họ đang làm việc với
ai, có thể yên tâm, tin tưởng được hay không?
2. Vǎn hoá doanh nghiệp - từ bề mặt đến tầng sâu.
VHDN là hệ thống giá trị tinh thần, là cái hồn của doanh nghiệp, vậy
phải chǎng nó là vô hình, chỉ có thể cảm nhận chứ không có biểu hiện cụ thể?.
Theo quan điểm một số nhà kinh doanh, VHDN vừa hữu hình vừa vô

hình. Nó có thể được thể hiện qua một sản phẩm hay dịch vụ cụ thể nhưng cũng
có thể chỉ là cảm nhận rất chủ quan của một khách hàng hay cộng đồng kinh
doanh đối với doanh nghiệp. Cũng có ý kiến cho rằng VHDN không phải là cái
gì vô hình, ngược lại, thể hiện rõ trong lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp:
trong mọi hành vi kinh doanh, giao tiếp của công nhân, cán bộ trong doanh
nghiệp (kể cả trong nội bộ doanh nghiệp và với đối tác bên ngoài doanh nghiệp)
và trong các hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp (từ mẫu mã, kiểu đáng đến
nội dung và chất lượng).
Đi sâu phân tích các biểu hiện VHDN, VHDN có sáu biểu hiện nằm
trong một cấu trúc ba tầng, đi từ bề mặt cho đến chiều sâu. Cụ thể:
- Tầng bề mặt : Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp.
Bao gồm tất cả những hiện tượng mà một người nhìn, nghe và cảm thấy
khi tiếp xúc với một tổ chức có nền văn hoá xa lạ như: ngôn ngữ, công nghệ,
sản phẩm, phong cách của tổ chức đó thể hiện qua cách ăn mặc, cách biểu lộ
cảm xúc của nhân viên, những câu chuyện và những huyền thoại về tổ chức, các
buổi lễ kỉ niệm hàng năm... Lớp thứ nhất này cũng bao gồm cả hành vi ứng xử
thường thấy của nhân viên và các nhóm làm việc trong tổ chức.
Đặc trưng cơ bản của lớp văn hoá này là rất dễ nhận thấy nhưng lại rất
khó giải đoán được ý nghĩa đích thực, cũng giống như đối với những Kim tự
tháp của người Ai Cập cổ và người Maya, là người đứng ngoài quan sát chúng
ta chỉ có thể nhận ra chúng đều là những Kim tự tháp có hình dạng giống nhau,
chứ không hiểu được ý nghĩa bên trong khác nhau của chúng: đối với người Ai
cập cổ thì Kim tự tháp là lăng mộ của các vị vua Pharaon; trong khi đối với
người Maya thì Kim tự tháp lại là vừa là lăng mộ vừa là chốn đền thờ linh
thiêng.
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Nói cách khác, người quan sát có thể mô tả những gì họ nhìn thấy và cảm
thấy khi bước chân vào một doanh nghiệp nhưng lại không hiểu được ý nghĩa
thực sự ẩn sau nó (chính là lớp văn hoá thứ ba). Để hiểu được ý nghĩa đó họ
phải thực sự hoà nhập vào cuộc sống trong doanh nghiệp một thời gian đủ dài

và cách tốt nhất là tìm hiểu những giá trị, thông lệ và quy tắc được thừa nhận
trong doanh nghiệp, vốn là kim chỉ nam cho hành vi của mọi thành viên của
doanh nghiệp đó. Trên cơ sở đó, có thể chia tầng bề mặt thành các nội dung sau:
1. Cách trang trí doanh nghiệp, đồng phục, các khẩu hiệu, bài ca của
doanh nghiệp, tập quán, tôn giáo cũng như các truyền thuyết, giai thoại về các
nǎm tháng gian khổ và vinh quang của doanh nghiệp, về nhân vật anh hùng của
doanh nghiệp (nhất là hình tượng người thủ lĩnh khởi nghiệp).
2. Các nếp ứng xử giữa các thành viên trong doanh nghiệp với nhau.
3. Các hành vi giao tiếp đối với khách hàng và đối tác kinh doanh.
- Tầng trung gian: Các giá trị được chấp nhận bao gồm những chiến
lược, mục tiêu và các triết lý của doanh nghiệp trong quá trình giải quyết các
vấn đề để thích ứng với bên ngoài và hội nhập vào bên trong tổ chức.
Những người khởi xướng, sáng lập ra doanh nghiệp và nhà lãnh đạo kế
cận khi đề ra các quy định, nguyên tắc, triết lý, tư tưởng... đều yêu cầu mọi
thành viên phải tuân theo. Trải qua thời gian áp dụng, các quy định, nguyên tắc,
triết lý, tư tưởng... đó sẽ dần trở thành niềm tin, thông lệ và quy tắc ứng xử
chung mà mọi thành viên đều thấm nhuần, tức là trở thành “những giá trị được
chấp nhận”.
Những “giá trị được chấp nhận” cũng có tính hữu hình vì người ta có thể
nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác. Chúng thực hiện chức
năng hướng dẫn cho các thành viên trong doanh nghiệp cách thức đối phó với
một số tình thế cơ bản và rèn luyện cách ứng xử cho các thành viên mới trong
môi trường doanh nghiệp. Hệ thống các giá trị này trở thành hiện thân của triết
lý kinh doanh và là kim chỉ nam cho doanh nghiệp khi phải đối phó với những
tình huống khó khăn. Nó gồm có:
1. Những nguyên tắc và giá trị mà tổ chức phấn đấu đạt tới.
2. Triết lý kinh doanh của doanh nghiệp.
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
- Tầng sau cùng: Những quan niệm chung (những niềm tin, nhận thức,
suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên được công nhận trong doanh

nghiệp)
3. Mục tiêu và lợi ích của việc xây dựng vǎn hóa doanh nghiệp
Mục tiêu:
Doanh nghiệp là nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người (đội ngũ
doanh nhân các loại), là nơi làm gạch nối, nơi có thể tạo ra lực điều tiết, tác
động (tích cực hay tiêu cực) đối với tất cả các yếu tố chủ quan, khách quan
khác nhau cả ở tầng vĩ mô lẫn vi mô nhằm góp phần hình thành nên một môi
trường sản xuất kinh doanh (thương trường) phát triển theo một chiều hướng
nào đó. Xây dựng nền văn hoá kinh doanh vì vậy về thực chất chính là việc
thực hiện các điều kiện khách quan, chủ quan trên cơ sở phát huy các nhân tố
tích cực, tự giác nhằm đẩy nhanh quá trình văn hoá hoá trong toàn bộ mọi yếu
tố cấu thành nền sản xuất kinh doanh của đất nước, trước hết tập trung lấy phát
triển văn hoá doanh nghiệp làm điểm tựa đầu tiên. Trong điều kiện thực tế hiện
nay, theo cách thức đó chúng ta có thể tạo ra quá trình tích hợp và phát huy
mạnh mẽ những giá trị vốn có trong nền văn hoá truyền thống của dân tộc
(những truyền thống yêu nước và thương người, đoàn kết cộng đồng và trong
tín nghĩa, cần cù, năng động và linh hoạt v.v…) kết hợp với các thành tựu văn
hoá thế giới (nếp tư duy, phong cách và trình độ khoa học kỹ thuật công nghệ,
về phương pháp, năng lực tổ chức quản lý kinh tế - xã hội trong quá trình đô thị
hoá, công nghiệp hoá - hiện đại hoá v.v…)… nhằm làm cho hoạt động sản xuất
kinh doanh trong nền kinh tế thị trường ở nước ta sẽ ngày càng được trật tự,
lành mạnh và đạt hiệu quả cao hơn, hướng đến những mục tiêu kinh tế - xã hội
toàn diện, bền vững lâu dài của đất nước đồng thời vừa có thể đem lại những lợi
ích thiết thực ngay trước mắt cho các doanh nghiệp. Cụ thể hơn, xây dựng
VHDN để góp phần vào chiến lược phát triển văn hoá kinh doanh Việt Nam
hiện nay không thể khác đó là việc nâng cao bản lĩnh, trình độ đội ngũ doanh
nhân theo hướng ngày càng "chuyên nghiệp hoá" nhiều hơn, trước hết ở cung
cách, khả năng sử dụng tốt các phương tiện, các thành tựu khoa học kỹ thuật
trong lao động, tổ chức sản xuất, năng lực cạnh tranh và hội nhập với thị trường
(nội địa lẫn quốc tế), trong giao tiếp với khách hàng, tuyên truyền quảng bá

thương hiệu, giới thiệu và bán sản phẩm…Bên cạnh đó việc nang cao năng lực
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
và điều kiện, biện pháp để chăm lo đội ngũ (cả về đời sống văn hoá cá nhân lẫn
đời sống văn hoá tập thể), không ngừng tăng cường cơ sở vật chất - kỹ thuật
cùng một nề nếp, kỷ cương hoạt động theo phong cách công nghiệp, hiện đại
dựa trên nền tảng phát huy tốt những giá trị văn hoá truyền thống (đạo lý, nghĩa
tình…) kết hợp xây dựng bản chất tiên tiến của giai cấp công nhân (kỹ thuật,
khoa học…) cho mọi lực lượng lao động vì mục tiêu xây dựng hệ thống doanh
nghiệp Việt Nam vững mạnh toàn diện cả về chuyên môn lẫn tư tưởng, tổ chức
v.v… tất cả đều là những công việc có ý nghĩa rất chiến lược.
Toàn bộ nội dung nói trên không những nhằm mục đích tạo ra nguồn nội
lực vững chắc cho việc liên tục nâng cao chất lượng sản phẩm hàng hoá, nâng
cao khả năng cạnh tranh trên thương trường mà hơn nữa, đó là điều kiện quyết
định để có thể huy động cao nhất các nhân tố chủ quan, khách quan khác nhau
đối với việc tập trung xây dựng thương hiệu của bản thân từng sản phẩm, từng
doanh nghiệp (cả dân doanh lẫn nhà nước), góp phần xây dựng hệ thống thương
hiệu Việt Nam nói chung. Mục tiêu cuối cùng chính là vì một hiệu quả kinh
doanh bền vững dựa trên cơ sở chất lượng sản phẩm và trình độ phục vụ vừa
thoả mãn được nhu cầu, thị hiếu của khách hàng để "vui lòng khách đến vừa
lòng khách đi" đồng thời vừa đáp ứng tốt các yêu cầu của xã hội (về kinh tế,
văn hoá, chính trị, xã hội…). Cụ thể là, lợi nhuận thu được qua việc "làm ăn,
mua bán" trong mọi quá trình sản xuất kinh doanh phải là những "đồng tiền
sạch" với nghĩa là lãi xuất đó phải đặt lợi ích con người và xã hội lên trên hết,
không thể chấp nhận quan điểm "lợi nhuận bất cứ giá nào", kể cả triệt để chống
tình trạng hàng gian, hàng giả, hàng lậu, trốn thuế v.v…Nói cách khác, việc tiêu
thụ được sản phẩm, tăng lợi nhuận, đảm bảo khả năng tái sản xuất mở rộng
trong kinh doanh không những chỉ dựa trên cơ sở thiết lập mối quan hệ "Vốn -
Thị trường - Khách hàng" mà còn phải là sự giải quyết hài hoà (không có mâu
thuẫn) giữa các lợi ích (của doanh nghiệp, của người tiêu dùng, của toàn xã hội)
cả trước mắt lẫn trong hướng lâu dài. Tác dụng tích cực nhất của toàn bộ vấn đề

chính là nhằm tạo ra những " chất xúc tác" đồng thời vừa là "chất keo" để thúc
đẩy và gắn kết mọi nguồn lực, mọi lực lượng trên cơ sở phát huy tính chủ thể
(cơ chế tự quản, tự chủ) của từng cá nhân , đơn vị tham gia sản xuất kinh doanh
trong quá trình thực hiện các quy chế, các biện pháp tổ chức, các luật lệ, chính
sách của nhà nước để trước mắt (trực tiếp) là tạo mọi điều kiện thuận lợi cho
việc phát huy năng lực, trình độ làm chủ thị trường của các doanh nghiệp, lâu
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
dài (gián tiếp), chính là vì sự phát triển bền vững của hiệu quả kinh doanh
thương phẩm và dịch vụ, gây dựng thương hiệu và góp phần xây dựng thương
trường, xây dựng nền văn hoá kinh doanh Việt Nam nói chung.
Sản xuất kinh doanh nói riêng, xây dựng và phát triển kinh tế - xã hội
nước ta nói chung đang ở trong giai đoạn lịch sử hết sức đặc biệt. Bối cảnh cạnh
tranh thị trường (trong nước, thế giới) ngày càng gay gắt và quá trình hội nhập
quốc tế ngày càng sâu sắc, phức tạp không phải chỉ về khía cạnh kinh tế. Lộ
trình hội nhập với AFTA chẳng hạn, đâu phải chỉ góp phần xây dựng khu vực
mậu dịch tự do ASEAN mà thực chất còn là chúng ta đang và sẽ từng bước
thực hiện quá trình "khu vực hoá" một khu vực văn hoá - lịch sử từng có mối
quan hệ đặc biệt trong quá khứ và hứa hẹn nhiều triển vọng lớn lao trong tương
lai trên nhiều mặt… Xây dựng nền văn hóa kinh doanh Việt Nam không dừng
lại chỉ vì chúng ta cần một "triết lý" hoặc một "đạo lý" trong kinh doanh mà hơn
nữa, đây là việc xây dựng một "trường phái kinh doanh Việt Nam" việc làm cần
thiết và có y nghĩa chiến lược trong tiến trình hội nhập đặc biệt như vậy. Một
thương trường luôn phát triển có trật tự, kỷ cương, có "ý thức tự giác"đầy đủ,
cùng một đội ngũ đông đảo doanh nhân có trình độ, phẩm chất văn hoá tương
ứng (với những yêu cầu như đã nêu ở trên,với kinh tế thị trường định hướng xã
hội chủ nghĩa…) thông qua môt hệ thống doanh nghiệp các loại luôn lấp lánh
toả sáng những giá trị văn hoá dân tộc nhân loại - thời đại với chất lượng - hiệu
quả cao trong mọi hoạt động: đó chính là một trong những nhiệm vụ quan trọng
hàng đầu nhằm thực hiện mục tiêu phát triển bền vững nền kinh tế đất nước gắn
với các chiến lược xây dựng văn hoá - xã hội giai đoạn hiện nay. Công việc ấy

hoàn toàn phù hợp với đất nước này, một đất nước từng có "ngàn năm văn hiến"
đồng thời nó cũng hoàn toàn phù hợp với những yêu cầu của thời đại, với xã hội
thông tin và nền kinh tế tri thức… đặc biệt là phù hợp với các mục tiêu, phương
hướng chiến lược đã xác định của Đảng, Nhà nước ta hiện nay: "Xây dựng và
phát triển nền văn hoá Việt Nam tiên tiến đậm đà bản sắc dân tộc" trong quá
trình tiếp tục thực hiện "đổi mới", "mở cửa", "đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện
đại hoá đất nước" và "phát triển kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa"
tất cả nhằm mục tiêu "dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn
minh".
Lợi ích:
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
a/. Văn hoá doanh nghiệp là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có thể được xem xét trên bốn khía
cạnh: Sự linh hoạt (khả năng đáp ứng nhu cầu khác nhau của khách hàng); Chất
lượng của sản phẩm/dịch vụ (đặc tính kỹ thuật, độ tin cậy, kiểu dáng...); Tốc độ
phản ứng trên thị trường (thời gian từ khi khách hàng đặt hàng cho đến khi họ
được phục vụ, tốc độ phát triển sản phẩm mới...); Chi phí (chi phí sản xuất của
doanh nghiệp thấp hơn đối thủ cạnh tranh).
Doanh nghiệp muốn đạt được các lợi thế này phải có ba nguồn lực quan
trọng: nhân lực, vốn, công nghệ. Nguồn nhân lực tham gia trực tiếp toàn bộ quá
trình đánh giá, lựa chọn và phát triển lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, vì
vậy nó có ý nghĩa quyết định đến khả năng đạt được lợi thế cạnh tranh và hiệu
quả của quá trình này. Trong khi đó VHDN, tác động trước hết đến con người
trong doanh nghiệp, đóng vai trò quan trọng trong việc phát huy tối đa nhân tố
con người, vì vậy có thể tác động một cách gián tiếp tới việc tạo nên lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp.
b/. Văn hóa doanh nghiệp tạo nên nền tảng sức mạnh tinh thần cho
doanh nghiệp
Định hướng cho các đơn vị và cá nhân hướng tới mục tiêu chung:
VHDN là tổng hợp các đặc tính do lịch sử và các thành viên trong doanh

nghiệp tạo nên và phát triển lên, vì vậy nó quyết định nền tảng tâm lý cộng
đồng của toàn bộ tổ chức này.
Mỗi doanh nghiệp đều có những giá trị và niềm tin mà mình đại diện, tức
là đều có các tiêu chuẩn để giải đáp các vấn đề, phản ánh hình ảnh của doanh
nghiệp, hình ảnh này thậm chí còn ảnh hưởng đến hình ảnh mà cá nhân tự xây
dựng cho mình.
Nói cách khác, VHDN cung cấp một sự hiểu biết chung về các mục đích
và các giá trị của doanh nghiệp, tạo nên sự nhất trí, đồng lòng của đội ngũ cán
bộ công nhân viên, thúc đẩy họ cùng hành động và làm việc hết mình vì sự phát
triển của công ty, sự thành đạt của mỗi cá nhân. Chính đặc điểm này đem lại
hiệu quả cho quá trình kế hoạch hoá và phối kết hợp giữa các thành viên trong
toàn doanh nghiệp.
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Sự thành công trong chiến lược quản trị nhân sự của các công ty Mỹ và
Nhật Bản là một điển hình cho việc xây dựng nền văn hoá đặc trưng trong xí
nghiệp. Một ví dụ sinh động của công ty công nghệ cao Hewlett-Packard (HP),
công ty này đã quy định thành văn bản triết lý kinh doanh của mình và công bố
cho toàn thể nhân viên như sau:
"Các thành tựu của một tổ chức là thành quả của những nỗ lực phối hợp
từng cá nhân... Và HP không được có một tổ chức cứng rắn, chặt chẽ, theo kiểu
quân đội, mà phải cho nhân viên quyền tự do làm việc hướng đến những mục
tiêu tổng thể theo những lề lối mà họ cho là tốt nhất trong những lĩnh vực trách
nhiệm riêng của họ...".
c/. Thu hút nhân tài, tăng cường sự gắn bó của người lao động với
doanh nghiệp
Nhiều doanh nghiệp lầm tưởng rằng cứ trả lương cao là sẽ thu hút, duy trì
được người tài. Tuy nhiên, tiền lương mới chỉ là một phần, mà quan trọng là
nhân viên có cảm thấy hứng thú khi được làm việc trong môi trường doanh
nghiệp hay không, có cảm nhận được bầu không khí thân thuộc trong doanh
nghiệp hay không. Chính vì vậy, một nền VHDN có chất lượng sẽ thu hút được

những nhân viên có năng lực, có trình độ gắn bó với doanh nghiệp.
VHDN hướng tới xây dựng một nền nếp quản trị sinh lợi và xây dựng
mối quan hệ hoà hợp, thân thiện giữa người - người trong doanh nghiệp, làm
cho doanh nghiệp trở thành một cộng đồng hợp tác, tin cậy, hữu ái, vững chắc
và tiến thủ.
VHDN có thể thay thế một phần phương thức quản lý quan liêu (là
phương thức mà nhà quản trị cấp cao ra mọi quyết định và nhân viên phải tuyệt
đối tuân theo và mọi hoạt động của họ đều bị kiểm soát chặt chẽ) bằng phương
thức quản lý tập thể đòi hỏi sự tham gia của mọi thành viên. Từ đó nâng cao
tinh thần trách nhiệm, khả năng tự chủ, tạo cảm giác hài lòng, phấn khởi và sự
trung thành của nhân viên đối với tổ chức. Năng suất lao động sẽ tăng cao hơn,
và điều đáng chú ý là sự gia tăng này là nhờ cải tiến sự phối hợp giữa các thành
viên, các bộ phận hơn là tăng thêm cố gắng về thể lực.
d/. Văn hoá doanh nghiệp vừa là mục tiêu vừa là động lực phát triển
của doanh nghiệp
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Văn hoá doanh nghiệp là mục tiêu của doanh nghiệp:
VHDN hướng tới sự xây dựng nền tảng tâm lý cộng đồng trong doanh
nghiệp. Nó bao gồm các giá trị vật chất và các giá trị tinh thần có tác dụng thúc
đẩy người lao động nỗ lực hết mình cho sự phát triển của doanh nghiệp, cũng là
để phát huy hết khả năng của bản thân mình. Xây dựng thành công VHDN
nghĩa là đảm bảo hiệu quả hoạt động cao của doanh nghiệp. Chính vì vậy, một
nền VHDN tốt cũng chính là mục tiêu mà doanh nghiệp hướng tới.
Văn hoá doanh nghiệp là động lực phát triển của doanh nghiệp:
Quyết định sự thành bại của doanh nghiệp
Khi nhìn nhận về nguyên nhân sụp đổ của một công ty, người ta có thể
suy luận là do thị hiếu, công nghệ hay thời trang thay đổi nhưng chính các niềm
tin căn bản, các giá trị mới có sức mạnh chi phối nổi bật. Chúng có quan hệ
nhiều với thành bại của doanh nghiệp hơn là các nguồn lực: tài nguyên công
nghệ, kinh tế hay cơ cấu tổ chức.

Thứ nhất, tập hợp vững chắc các niềm tin, giá trị, hay quy tắc là tiền đề
cho mọi kế hoạch, chính sách và mọi hoạt động của công ty.
Thứ hai, sự gắn bó trung thành với các niềm tin, giá trị, qui tắc này
chứng tỏ sức hấp dẫn và chi phối mạnh mẽ của chúng, vì vậy làm bộc lộ hết
năng lực của nhân viên
Thứ ba, thực tế chứng minh rằng: hầu hết các công ty đạt thành quả hàng
đầu đều có tập hợp xác định rõ niềm tin dẫn đạo. Trong khi đó, các công ty có
thành tích kém hơn nhiều là một trong hai loại: không có tập hợp niềm tin nhất
quán nào hoặc có mục tiêu rõ ràng và được thảo luận rộng rãi nhưng chỉ là
những mục tiêu có thể lượng hoá được (mục tiêu tài chính) mà không có những
mục tiêu mang tính chất định tính.
Khích lệ quá trình đổi mới và sáng chế
Tại những doanh nghiệp mà môi trường văn hoá ngự trị mạnh mẽ sẽ nảy
sinh sự tự lập đích thực ở mức độ cao nhất, nghĩa là các nhân viên được khuyến
khích để tách biệt ra và đưa ra sáng kiến, thậm chí cả các nhân viên cấp cơ sở.
Doanh nghiệp phải nhấn mạnh sự cam kết gắn bó của mình với con
người có tinh thần đổi mới và sáng chế, một quan niệm triết lý đã đóng vai trò
là động lực chủ đạo trong sự thành công của công ty. Thứ nhất, phải có những
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
con người có khả năng cao, có tinh thần đổi mới và sáng chế cao trong khắp tổ
chức... Thứ nhì, tổ chức phải có những mục tiêu và sự lãnh đạo làm phát sinh
nhiệt tình ở tất cả mọi cấp. Những nhân viên trong đơn vị quản lý quan trọng tự
bản thân phải nhiệt tình với những người cộng sự của họ dù ở cấp nào đi nữa...
4. Tác động kìm hãm sự phát triển doanh nghiệp của VHDN
VHDN, với tư cách là nền “tiểu văn hoá” (subcultures) của nền văn hoá
dân tộc, cũng có những tác động đến doanh nghiệp giống như tác động của nền
văn hoá dân tộc đối với một quốc gia. Văn hoá dân tộc có thể là yếu tố kìm hãm
sự phát triển của bất cứ quốc gia nào đặc biệt là khi nền văn hoá đó chứa đựng
những giá trị mang tính lạc hậu, bảo thủ, đi ngược lại xu thế chung của thế giới.
Tương tự, VHDN cũng có thể kìm hãm doanh nghiệp đổi mới, mở rộng cho phù

hợp với những thay đổi của thị trường trong và ngoài nước.
Con người nhìn chung rất khó thay đổi phong cách sống, những thói
quen, thông lệ và nhất là quan niệm đã ăn sâu vào tâm trí họ, đặc điểm đó khiến
họ khó chấp nhận và hoà nhập với những thay đổi của môi trường xung quanh.
Khi doanh nghiệp muốn thay đổi chiến lược, muốn mở rộng thị trường, nhưng
các thành viên lại không chấp nhận (nói cách khác là không làm quen được)
chiến lược mới và cố bám lấy những giá trị, niềm tin, truyền thống... vốn là nền
tảng của VHDN cũ, điều này nhất định sẽ gây khó dễ cho hoạt động kinh
doanh, thậm chí còn là nguyên nhân dẫn đến sự thất bại hay suy yếu của doanh
nghiệp.
Có thể nhận thấy tác động tiêu cực của VHDT đối với sự phát triển của
một quốc gia qua chính bài học của Việt Nam. Nửa cuối thế kỷ XIX, Triều đình
Nguyễn bám lấy những tư tưởng Nho giáo cũ: kỳ thị và kìm hãm việc kinh
doanh trong thương nghiệp. Một số nhà trí thức tuy xuất thân từ cửa Khổng sân
Trình, nhưng nhạy cảm với xu thế mới của thời đại và trở thành người đi tiên
phong trong nhận thức về sự cần thiết phải mở mang kinh doanh buôn bán làm
giàu cho đất nước. Tiêu biểu là Nguyễn Trường Tộ (1830-1871), ông đã đề xuất
chương trình cải cách, chấn hưng kinh tế đất nước rất tiến bộ và hợp thời,
nhưng đã bị triều đình phong kiến lạc hậu, thối nát bác bỏ do “đi ngược lại với
những quy tắc truyền thống cũ”.
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Những yếu tố VHDN lỗi thời cũng có tác động tiêu cực không kém đến
các doanh nghiệp. Các tập đoàn vốn được coi là những “cỗ xe lớn” của nền
kinh tế Hàn Quốc trong suốt 30 năm qua. Nhưng từ giữa năm 1997, các tập
đoàn này đã trải qua những xáo trộn lớn cùng với cuộc khủng hoảng của nền
kinh tế Hàn Quốc. Phong cách quản lý truyền thống dựa trên tinh thần Nho
giáo, ý thức hệ gia trưởng, thống trị trong các tập đoàn này (ví dụ như: nạn sùng
bái mù quáng, đánh giá năng lực chủ yếu dựa vào thâm niên làm việc, sự phụ
thuộc vào những giá trị tập thể) là một trong những nguyên nhân khiến cho các
tập đoàn trở nên kém linh hoạt trước những thay đổi, bóp nghẹt đi tính sáng tạo

cá nhân, làm giảm hiệu quả hoạt động của công ty.
Tuy vậy, vẫn có những tập đoàn có thể chống chọi được với cuộc khủng
hoảng khu vực và không ngừng phát triển. Điển hình là tập đoàn Samsung
Electronic. Trước khi xảy ra khủng hoảng Châu á, cách quản lý của SamSung
cũng dựa trên tinh thần Nho giáo. Nhưng giờ đây, họ đã thay đổi, ý thức hệ gia
trưởng đã được thay bằng chủ nghĩa cá nhân hơn. Đánh giá năng lực của nhân
viên, vấn đề không còn là: bạn đã làm cho SamSung được bao lâu, mà là kiến
thức của bạn tới đâu so với công việc bạn đang làm. Câu chuyện về Samsung
cho thấy: khi những giá trị văn hoá cũ đã trở nên lỗi thời thì việc thay đổi chúng
cho thích ứng hơn với tình hình mới là một vấn đề sống còn đối với doanh
nghiệp.
5. Vai trò của nhà lãnh đạo đối với VHDN
a/. Nhà lãnh đạo - người quản lý các giá trị văn hoá doanh nghiệp:
Nhà lãnh đạo không chỉ là người sáng tạo ra các giá trị VHDN mà quan
trọng hơn phải là người truyền đạt, duy trì và biến chúng thành một “hệ thống
dẫn đạo” đối với toàn công ty. Bất cứ công ty nào muốn tồn tại và thành công
phải có một hệ thống nguyên tắc vững chắc, trên đó, công ty đặt toàn bộ các
đường lối và hành động của mình. Quan trọng hơn là hệ thống nguyên tắc ấy
phải tạo được sự trung thành, gắn bó, tuân thủ triệt để. Điều này đòi hỏi nhà
lãnh đạo, người đã tạo hình ra hệ thống giá trị của công ty, phải đi sâu đi sát và
đề cao các giá trị chung với toàn bộ công nhân viên.
b/. Các nhà lãnh đạo kế cận và sự thay đổi văn hoá doanh nghiệp
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Ngoài chức năng định hình, quản lý các giá trị VHDN, nhà lãnh đạo còn
phải thay đổi chúng do yêu cầu của sự thay đổi chiến lược trong trường hợp văn
hoá không hỗ trợ hoặc thậm chí còn đối ngược với chiến lược mới.
Chiến lược mới thường bị chi phối bởi thị trường và các lực lượng cạnh
tranh - là những yếu tố của môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp không có
khả năng kiểm soát. Trong khi đó, văn hoá do tập thể thành viên trong doanh
nghiệp tạo ra nên việc thay đổi văn hoá cho phù hợp với chiến lược hiệu quả

hơn nhiều so với việc thay đổi chiến lược cho phù hợp với môi trường văn hoá
hiện tại.
Tuy nhiên, cái gì đã mất một thời gian để hình thành thì cũng cần phải có
một thời gian mới mất đi được. Sự thay đổi những gắn bó với một môi trường
văn hoá cũ để thực hiện chiến lược mới thường gây ra "cảm giác đau khổ sâu
sắc" cho các nhân viên và quản trị viên. Con người hình thành nhưng gắn bó
mạnh mẽ với những anh hùng, huyền thoại, những lễ nghi của đời sống hàng
ngày, những lễ hội, và tất cả những vật tượng trưng ở nơi làm việc. Sự thay đổi
tước mất đi những mối quan hệ và để lại cho các nhân viên sự bối rối, không an
toàn và thường khiến họ giận dữ. Trừ khi người ta làm một điều gì đó để dành
sự hỗ trợ cho những chuyển đổi từ cũ sang mới, còn không thì sức mạnh văn
hoá có thể làm mất tác dụng và suy yếu những thay đổi chiến lược. Đặc biệt,
việc thay đổi VHDN đối với sáng lập viên-người đã dày công tạo dựng và quản
lý các giá trị văn hoá cũ - là rất khó.
Khi VHDN được thay đổi thích hợp với chiến lược mới thì sẽ đóng góp
rất lớn cho thành tích của doanh nghiệp.
Nhìn chung, nếu VHDT có xu hướng ảnh hưởng một cách tự nhiên đến
VHDN thì nhà lãnh đạo lại đóng vai trò rất chủ động trong quá trình hình thành
của VHDN. Điều này có nghĩa là nhà lãnh đạo với mục tiêu hướng doanh
nghiệp đạt hiệu quả hoạt động cao, bằng hành vi quản lý của mình đã góp phần
tạo nên “phong cách” cho doanh nghiệp, đó chính là VHDN.
6. Văn hoá doanh nghiệp ở nước ta hiện nay
Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy văn hoá trong các cơ quan
và doanh nghiệp ở nước ta còn có những hạn chế nhất định: Đó là một nền văn
hoá được xây dựng trên nền tảng dân trí thấp và phức tạp do những yếu tố khác
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
ảnh hưởng tới; môi trường làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn
hạn; chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, làm việc chưa có
tính chuyên nghiệp; còn bị ảnh hưởng bởi các khuynh hướng cực đoan của nền
kinh tế bao cấp; chưa có sự giao thoa giữa các quan điểm đào tạo cán bộ quản

lý do nguồn gốc đào tạo; chưa có cơ chế dùng người, có sự bất cập trong giáo
dục đào tạo nên chất lượng chưa cao. Mặt khác văn hoá doanh nghiệp còn bị
những yếu tố khác ảnh hưởng tới như: Nền sản xuất nông nghiệp nghèo nàn và
ảnh hưởng của tàn dư đế quốc, phong kiến.
Văn hoá doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát
triển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu
tố văn hoá, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh
nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được. Trong khuynh hướng xã hội
ngày nay thì các nguồn lực của một doanh nghiệp là con người mà văn hoá
doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực
riêng lẻ. Do vậy, có thể khẳng định văn hoá doanh nghiệp là tài sản vô hình của
mỗi doanh nghiệp. Văn hoá của doanh nghiệp được thể hiện ở phong cách lãnh
đạo của người lãnh đạo và tác phong làm việc của nhân viên. Đối tác khi quan
hệ thì ngoài việc quan tâm tới lợi nhuận của công ty họ còn đánh giá doanh
nghiệp qua văn hoá của doanh nghiệp đó.
Sự thành công của mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là ở các nước Châu á
thường được dựa trên mối quan hệ cá nhân của người lãnh đạo, còn các nước
Tây Âu thì thành công của doanh nghiệp lại được dựa trên các yếu tố như khả
năng quản lý các nguồn lực, năng suất làm việc, tính năng động của nhân
viên… Ngoài những yếu tố chủ quan, để xây dựng văn hoá doanh nghiệp còn
phải chú trọng tới những yếu tố khách quan. Đó là việc tạo lập thị trường, lợi
ích của người tiêu dùng, được thể hiện qua “Các nguyên tắc chỉ đạo để bảo vệ
người tiêu dùng”, là quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới.
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Phần II
Các nội dung chính của văn hóa doanh
nghiệp


Chơng

1
Cho n nay ó cú khụng bit bao nhiờu bi bỏo,
sỏch giỏo khoa ca ngi ti nng t chc v qun lý ca
Jack Welch - mt ngi m tờn tui gn lin vi nhng
thnh cụng ó tr thnh huyn thoi ca tp on GE
(General Electric) trong sut hai thp k 80 v 90 ca th
k 20, c bit l trong lnh vc qun lý, iu hnh nhõn
s. Quan im ca ụng v vai trũ, nhim v qun tr nhõn
s ca ngi iu hnh cao nht rt rừ rng. Khụng ớt nh
qun lý iu hnh cho rng iu hnh nhõn s trc ht l
phi qun lý, giỏm sỏt, kim tra h. Nhng Jack Welch thỡ
khỏc. ễng luụn khng nh rng nh qun lý iu hnh
mt doanh nghip phi bit ng viờn, bit kớch thớch nhõn
viờn lm vic, lm ra c nhng kt qu m chớnh bn
thõn h trc ú cng khụng dỏm lm, dỏm tin l c.
é cú th thnh cụng vi phng chõm qun lớ ú,
Jack Welch hiu rng ch vi nhng li khen, tin thng,
tng lng thụi cng cha . Mt khỏc, l mt nh qun
lý lóo luyn v y kinh nghim thỡ ụng cng bit rng vi
ỏp lc quỏ ln thỡ con ngi cng khụng ngh c nhanh
hn. Khi Jack Welch ỏnh giỏ nhõn viờn thỡ kt qu cụng
vic l thc o cao nht. Vi tớnh cỏch quyt oỏn, dng
nh ụng cú v khỏ nhanh chúng u ỏi, ói ng v trng
dng nhng ngi m ụng cho l c vic.
ứng xử và hành vi giao tiếp trong
nội bộ doanh nghiệp
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
I- BiÕt l¾ng nghe nh©n viªn
Quản trị nhân sự là một nghệ thuật. Một trong những yếu tố quan trọng
ảnh hưởng đến mức độ thành công của quản trị nhân sự chính là sự cảm thông.

Dưới đây là một số giải pháp cho nhà quản lý trong việc quản lý nhân sự, cũng
như các ứng xử trong các mối quan hệ với cấp dưới, một vài trong số đó được
trình bày dưới dạng những trò chơi nhỏ mà thông qua đó người quản lý có thể
hiểu hơn về tâm tư, nguyện vọng của nhân viên để từ đó có những hành động
và thái độ đúng đắn tạo nên tâm lý tin tưởng và một môi trường làm việc dân
chủ trong công ty.
Phải cho tôi nói
"Casino" gồm nǎm sòng bài. Mỗi sòng đều có luật chơi riêng nhưng có
một nguyên tắc chung là không ai được trao đổi với ai dưới bất kỳ hình thức
nào. Người chiến thắng ở sòng này được điều chuyển sang sòng khác để chơi
tiếp ván bài mới với những người thua cuộc tại đây. Tất nhiên là phải chơi với
cái luật lệ mà... ai cũng hiểu, chỉ một người không hiểu! Nǎm kẻ chiến thắng ở
ván trước bỗng chốc trở nên "dị hình, dị tướng" khi không thể hòa nhập được
với hoàn cảnh mới và luật lệ mới. Người trầm tĩnh thì lẳng lặng úp bài từ bỏ
cuộc chơi trong khi những thành viên khác vẫn say sưa với "canh bạc". Người
sôi nổi hơn thì bị kích thích bởi có cái gì đó không đúng ở đây. Anh ta bắt đầu
"giành giật" những lá bài của người khác, gạt hẳn cái luật mà mình không hiểu
ấy sang một bên. Những người kiên nhẫn hơn thì tiếp tục chơi với một nỗ lực
để thích nghi. Có người cứ chơi theo phán đoán riêng với tâm trạng "sóng ngầm
đang chực chờ nổi dậy". Chỉ sau hai vòng luân chuyển, có kẻ đã phải la lên:
"Tức quá, phải cho tôi nói!".
Trong vai trò một nhà quản lý, bạn hãy nhớ rằng: Cần phải để cho nhân
sự của mình được nói. Đó chính là một nét ứng xử trong quan hệ giữa các người
quản lý với các thành viên trong doanh nghiệp.
Thường người mới đến công ty bao giờ cũng được phòng nhân sự cho
xem các luật lệ, thậm chí "quán triệt" cả nếp vǎn hóa của công ty. Tuy nhiên,
những "luật lệ bề nổi" ấy chỉ thể hiện khoảng 20% thực tế. Người cũ, nhiều nǎm
kinh nghiệm nên đối với những điều dù có "kỳ lạ đến đâu", lâu ngày cũng trở
thành bình thường, thậm chí quen thuộc. Nhưng đối với người mới, họ sẽ cảm
thấy lạ lẫm, khó hiểu và bị ức chế nếu như họ không có một cơ chế để phản hồi

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
hoặc không có môi trường thuận lợi để được kích thích phản hồi. Những ức chế
này chính là những đợt sóng ngầm có nguy cơ bùng lên. Bài học rút ra từ trò
chơi này là quản trị phải dựa trên thông tin hai chiều, đưa "luật chơi" nhưng
cũng phải thường xuyên lắng nghe phản hồi. Đó chính là cơ sở khách quan để
xây dựng những quy định, những chính sách, tạo ra một môi trường làm việc ít
xung đột và được cập nhật những yếu tố mới. Bài học thứ hai, chính là yếu tố
thích hợp . Nhân sự mới không chỉ cần có kỹ nǎng làm việc mà còn phải thích
hợp với vǎn hóa công ty.
Tôi cần có anh!
Tập thể tham gia vào một cuộc chơi. Họ được chia thành những tổ nhóm,
mỗi người được cho biết mình đang mang một con số bí mật. Vẫn trong hoàn
cảnh bị hạn chế truyền thông, từng nhóm phải sắp xếp những con số của nhóm
mình theo trật tự từ nhỏ đến lớn. Ngay sau khi thành viên của mỗi nhóm vừa
mới nhất trí với nhau về cách truyền thông riêng, còn chưa kịp sắp xếp đã nhận
thêm một thông báo mới là mọi người đều bị bịt mắt.
Chà, làm sao biết được ai mang số nào để sắp xếp? Phương án ra dấu
bằng tay của nhóm 1 coi như hoàn toàn phá sản. Phương án vẽ số lên tay của
nhóm 2 có thể triển khai cho dù gặp nhiều khó khǎn. Trong sự hỗn độn ấy, một
hiện tượng đáng yêu xuất hiện. Cô gái kia mới vừa cho biết chưa từng nắm tay
một anh chàng xa lạ nào thì trong hoàn cảnh khó khǎn này lại đang giữ thật
chặt, không muốn rời một chàng trai trong nhóm và vẽ lên bàn tay anh con số
của mình. Cô đang cần được giúp đỡ vì cô không thể tự mình đứng đúng vị trí.
Ơ' đằng kia, một anh chàng khác đang tích cực "rờ rẫm" từng người trong
nhóm, đẩy người này sang trái, kéo người kia sang phải. Anh đã trở thành một
"leader" hồi nào mà không biết. Mọi người trong khó khǎn nên cũng đành chấp
nhận.
Các bạn nhận thức được điều gì sau trò chơi này, còn tôi, tôi nhận thức
một cách sâu sắc hơn về tổ chức và vai trò của nhân sự trong việc tổ chức công
ty. Tại đó, việc giao tiếp và trao đổi thông tin là vô cùng quan trọng. Mặt khác,

vì mục tiêu chung, họ biết chấp nhận những nguyên tắc, những quy định của tập
thể, chấp nhận người lãnh đạo và trong những hoàn cảnh mới. Từ góc độ người
quản trị, khi lập kế hoạch thực hiện bao giờ cũng phải có các kế hoạch dự
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
phòng để kịp trở tay khi môi trường kinh doanh biến động, nếu các bạn không
muốn trở thành những kẻ gian lận thương mại".
Tôi hiểu theo cách của tôi!
40 tờ giấy trắng đều được gấp làm tư, sau đó xé đi một góc tờ giấy đã
gấp. Tuy nhiên, khi mấy chục tờ giấy bung ra, có tờ lủng một lỗ to ở giữa, tờ thì
khuyết đi hai cạnh, tờ bị mất đi bốn góc... Mỗi tờ một kiểu. Hoá ra, người
hướng dẫn đã hướng dẫn thiếu một chi tiết: xé góc nào?
Phải nhớ rằng, khi hướng dẫn công việc, nhân sự phải làm được phần
việc giúp người tiếp thu sự hướng dẫn phác thảo được diện mạo của kết quả
công việc. Việc này giúp sự truyền đạt tránh được việc gây ra hiểu lầm hoặc
ngầm hiểu, khiến kết quả đi chệch hướng với mục tiêu". Hơn nữa, chính sự
thông tin chuẩn xác, rõ ràng, dễ hiểu sẽ là cơ sở vững vàng cho việc đánh giá
công việc.
II- §¸nh gi¸ nh©n viªn
Khi bạn đã biết cách thúc đẩy nhân viên làm việc thì bạn cũng cần phải
biết quản lý quá trình làm việc của họ. Các nhân viên đóng vai trò lớn nhất
trong các hoạt động của bạn. Quản lý nhân viên một cách hiệu quả sẽ mang lại
cho nhà quản lý vô số ích lợi.
1. Đánh giá nhân viên - nhiệm vụ quan trọng của nhà quản lý
Một doanh nghiệp có đầy đủ cơ sở vật chất, vốn đầu tư dồi dào nhưng lại
thiếu một đội ngũ nhân sự tài giỏi và chuyên nghiệp thì khó có thể thành công
vượt bậc. Thế nhưng, có "tướng tài" mà không giỏi "dụng binh" e rằng khó giữ
được cơ ngơi an khang thịnh vượng.
Tất cả những doanh nhân thành công đều cho rằng nhân sự là tài sản quý
giá nhất của doanh nghiệp. Nhân sự là một trong những lợi thế cạnh tranh trong
nền kinh tế thị trường ngày nay.

Đánh giá nǎng lực nhân viên như thế nào để họ tâm phục khẩu phục?
Làm sao chọn được đúng người để tạo điều kiện hợp lý khuyến khích nhân tài
làm việc trung thành? Đó là những công việc không đơn giản.
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
2. Tầm quan trọng phải đánh giá nhân viên
Nhiều doanh nghiệp đã phải hứng chịu hậu quả vì thiếu kinh nghiệm xây
dựng và duy trì một hệ thống đánh giá và phát triển nguồn nhân lực một cách
chặt chẽ và khoa học. Có nơi thì cán bộ chủ chốt bất mãn nghỉ việc, nhân viên
cấp dưới hoang mang. Nơi khác thì mất khách hàng do chất lượng dịch vụ giảm
sút, sản phẩm bị lỗi nhiều làm tǎng chi phí.
Rõ ràng đánh giá nǎng lực của nhân viên là công việc nhạy cảm vì kết
luận này ảnh hưởng nhiều nhất đến quyền lợi thiết thân của họ, từ việc tǎng
lương, xét thưởng cho đến kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng.
Khi đánh giá đúng về một nhân viên thì việc quy hoạch nhân sự sẽ chính
xác hơn, nhờ đó họ có thể phát huy nǎng lực của mình một cách cao nhất.
Người được đánh giá đúng nǎng lực sẽ hài lòng vì được công nhận. Họ sẽ làm
việc hǎng say hơn, nǎng suất lao động tǎng cao, góp phần làm giảm chi phí.
Bên cạnh đó, về phía công ty, một khi đã đánh giá đúng người thì sẽ giảm
được rất nhiều thời gian và tiền bạc trong việc đào tạo nhân viên.
Việc đánh giá nǎng lực nhân viên nằm trong các chuỗi hoạt động nhằm
thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực được bao gồm trong một hệ thống
quản lý và phát triển nguồn nhân lực được bao gồm trong một hệ thống quản lý
và phát triển nguồn nhân lực dài hơi. Hệ thống này cần phải được xây dựng thật
chi tiết, khoa học và phù hợp với mô hình và vǎn hóa của doanh nghiệp mới
đảm bảo tính hiệu quả. Nhờ nó mà người làm công tác quản lý tránh được các
vấn đề như nguồn nhân lực cạn kiệt, tinh thần sa sút, sắp xếp nhân sự không
hợp lý dẫn đến nǎng suất thấp, chi phí cao, chất lượng sản phẩm kém.
Một quy chế lương thưởng và chế độ lao động hấp dẫn sẽ có ích gì nếu
áp dụng vào sai đối tượng. Như vậy không khéo công ty lại phải tốn quá nhiều
chi phí cho những người chưa đáp ứng được yêu cầu công việc. Và ngược lại,

công ty có thể không giữ được người thực tài vì áp dụng chế độ không thích
hợp, làm cho người lao động cảm thấy sự đãi ngộ chưa xứng đáng với công sức
bỏ ra.
3. Một vài định hướng cho việc đánh giá nhân viên
Có nhiều định hướng để đánh giá hiệu quả hoạt động của một nhân viên.
Tuy nhiên mẫu số chung vẫn phải dựa trên những chỉ tiêu cụ thể và định lượng
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
hóa. Chẳng hạn một nhân viên kinh doanh phải đạt được doanh số đề ra, hay
một nhân viên tổng đài phải bắt điện thoại không quá ba tiếng chuông... Các chỉ
tiêu này phải được thiết lập dựa trên bản mô tả công việc và yêu cầu công việc
của mỗi người. Cứ mỗi kỳ, có thể là một nǎm, cấp trên dựa vào các tiêu chí mà
đánh giá nhân viên theo một biểu mẫu được xây dựng sẵn. Tùy theo công ty mà
có nhiều hay ít mục khác nhau trong bản đánh giá nhân viên. Có như vậy mới
đưa ra được những kết luận xác đáng, đảm bảo sự công bằng và đủ thuyết phục
đối với nhân viên.
Cũng cần lưu ý rằng cách đánh giá ở đây là nhằm để xây dựng chứ không
phải là để trừng trị, vì thế cấp trên và nhân viên phải có đối thoại trong khi đánh
giá. Cấp trên phải làm việc riêng với từng nhân viên và theo từng chỉ tiêu mà
chấm điểm, đồng thời giải thích cho cấp dưới biết lý do vì sao anh ta bị điểm
thấp. Như vậy, sau khi đánh giá, người nhân viên đó mới có thể biết được điểm
mạnh để phát huy và điểm yếu để khắc phục.
Trong khi đối thoại để đánh giá, cả cấp trên và cấp dưới đều phải cởi mở
và thẳng thắn thì mới đi đến kết quả tích cực. Tránh sa đà vào việc chỉ trích cá
nhân hoặc tìm cách lảng tránh vấn đề.
Sau cùng, cả hai bên phải thống nhất được một số phương hướng và biện
pháp để phát triển hoặc cải thiện tình hình đồng thời đưa ra thời hạn cụ thể phải
hoàn thành. Cũng nên cụ thể hóa những sự hỗ trợ và người hợp tác cần thiết cho
các việc này.
Vì việc đánh giá nhân viên là rất nhạy cảm và chi tiết nên các công ty dù
có bận rộn đến đâu cũng đừng bỏ qua điều này. Việc điều tra thích đáng cho nó

sẽ giúp cho "hậu phương" được bình yên và phát triển ổn định.
4. Phương pháp đánh giá nhân viên
Phân loại nhân viên để đánh giá đúng:
Ðánh giá công việc chính là để đánh giá nhân viên. Nó quyết định thăng
tiến, khen thưởng, thuyên chuyển hay cho nhân viên thôi việc đều nằm trong
quy trình đánh giá này. Tuy nhiên, hiện nay cũng có một xu hướng là các công
ty đang bắt đầu tách rời việc tăng lương ra khỏi đánh giá công việc. Ðiều này
khiến các nhân viên phải chú trọng điều chỉnh công việc nhiều hơn là chỉ tập
trung vào tiền lương.
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Có hai hình thức đánh giá nhân viên là đánh giá một cách tương đối và
đánh giá tuyệt đối. Trong hình thức đánh giá tương đối, công việc của các nhân
viên có liên quan đến nhau. Phương pháp này liên quan đến hệ thống chức vụ
và phân bố quyền hạn. Có thể phân loại một số nhân viên thành các nhóm khác
nhau. Ví như nhóm làm việc xuất sắc, nhóm làm việc khá, nhóm làm việc trung
bình, nhóm làm việc yếu. Tuy nhiên, kiểu đánh giá này không cung cấp cho các
nhân viên nhiều thông tin về công việc của họ. Họ biết được vị trí của mình so
với các đồng nghiệp cấp dưới. Nhưng để thực sự điều chỉnh công việc của mình
thì họ cần phải biết những cái đúng và những cái cần chỉnh sửa.
Hình thức đánh giá tuyệt đối đang được sử dụng nhiều hơn. Theo đó, nhà
quản lý sẽ đánh giá theo sơ đồ để xếp loại nhân viên dựa trên một vài tiêu chí.
Cần phải hiểu rõ sự xếp loại này. Ví dụ như một nhân viên ở hạng thứ 5 thì tại
sao anh ta lại ở hạng thứ 5 và khác với người thứ 10 về khả năng hoàn thành
công việc đúng thời hạn như thế nào. Có thể trình bày một kế hoạch làm việc
mỗi ngày trong tương lai với ngày giờ cụ thể cho nhân viên cụ thể.
Tuy nhiên, bạn cũng cần biết rằng trong việc đánh giá công việc, hình
thức đánh giá chỉ dựa vào nhà quản lý trực tiếp không còn nữa. Quá trình đánh
giá cần được thực hiện bởi tất cả những người có quan hệ với nhân viên bao
gồm là cấp lãnh đạo, khách hàng, đồng sự, tự thân các nhân viên.
Khả năng phân tích và đánh giá của nhà quản lý:

Phải thừa nhận rằng, việc đánh giá quá trình làm việc của một nhân viên
không hề dễ dàng. Nhà quản lý cần phải có kỹ năng giao tiếp tốt, có thể giao
tiếp bằng văn bản, đồng thời cần kiên trì để theo dõi cách cư xử của các nhân
viên. Ðể đánh giá có hiệu quả, bạn cũng cần dự tính trước và xác định được giới
hạn. Thậm chí bạn cũng cần tự nghĩ ra môi trường làm việc phù hợp để thực
hiện quá trình đánh giá. Phải quen với hình thức đánh giá của công ty mình.
Hãy sử dụng các lời bình luận và giải thích để mở rộng việc đánh giá. Ðây cũng
là kỹ xảo để bạn thay đổi hình thức đánh giá, tùy loại công việc cụ thể của nhân
viên vì tất cả các công ty đều sử dụng một hình thức đánh giá cho tất cả mọi
loại công việc.
Việc đánh giá là một minh chứng để chỉ trích hoặc phê bình, vì thế phải
được viết ra thành văn bản sau khi đã xem xét thật kỹ. Phải ghi chú các việc
nhân viên đã làm trong khi quá trình đánh giá làm sao tránh tình trạng đánh giá
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
dựa trên trí nhớ hoặc cảm tính. Phải nêu rõ ràng và chi tiết trong bản đánh giá,
tránh mập mờ và chung chung. Vì những điều này không thể làm thay đổi một
thái độ cư xử do không cung cấp đủ thông tin phản hồi cho nhân viên. Cũng cần
nêu rõ ngày giờ cụ thể sự việc xảy ra.
Nên chú ý nhiều tới cách cư xử, không nên đánh giá bằng cách xoáy vào
cá tính riêng. Nêu lên các tình huống cụ thể sẽ giúp nhà quản lý hướng vào hình
vi hơn là các cá tính riêng của nhân viên. Các cuộc nói chuyện để đánh giá nhân
viên của nên xảy ra trong một môi trường yên tĩnh và riêng tư. Nên bố trí cho
cuộc trò chuyện này có một thời lượng thỏa đáng đủ để cho các nhân viên đặt
câu hỏi và trao đổi với bạn về bản đánh giá.
Nhà quản lý cần thu thập nhiều thông tin từ các nhân viên qua buổi trò
chuyện này. Nhân viên luôn được hỏi về suy nghĩ của họ khi điều kiện làm việc
được cải thiện. Những câu trả lời này sẽ giúp bạn có thêm nhiều điều bổ ích và
khám phá tâm tư, tình cảm của nhân viên mình. Có thể lập kế hoạch cải thiện
với các nhân viên làm chưa tốt công việc. Bạn cần tìm hiểu xem cần hỗ trợ họ
những gì để đạt mục tiêu công việc. Ðiều này tạo nên sự hợp tác giữa hai bên và

rất quan trọng đối với các nhân viên làm việc không tốt vì họ biết là họ không
đơn độc, bạn đang hợp tác với họ.
Trong khi các giám đốc đều sợ sự đánh giá công việc, thì họ cần phải
hiểu rằng đây là một công việc mang tính xây dựng. Bởi lẽ nhà quản lý sẽ hiểu
được tâm tư nguyện vọng của nhân viên, hình thành cho họ một tác phong làm
việc tốt nếu làm tốt công việc đánh giá.
Nhà quản lý cần tránh những sai lầm gì?
Giờ đây ta cần quan tâm tới những sai lầm có thể mắc phải trong quá
trình đánh giá. Khi bạn đánh giá nhân viên ở phương diện này thì cũng cần xem
xét và đánh giá nhân viên ở phương diện khác ở cùng mức độ cho dù có chính
xác hay không. Chỉ nhìn ở một khía cạnh không đủ làm nên một bảng đánh giá.
Nên nhớ rằng các nhân viên cũng khá tinh khôn. Thường thì một hay hai
tháng trước khi việc đánh giá diễn ra, các nhân viên sẽ cải thiện cung cách làm
việc của họ và điều này sẽ được ghi nhận trong bảng đánh giá. Nhưng bạn cần
chú ý tới điều này trong bảng đánh giá thường niên và nên đánh giá cả quá trình
cho đúng. Bởi với những nhân viên loại này, sau khi việc đánh giá hoàn thành ,
tác phong của họ lại trở về hiện trạng ban đầu. Nó sẽ được thay đổi trước khi
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
lần đánh giá kế tiếp bắt đầu. Vì thế bạn không nên dựa vào những lần thực hiện
công việc gần nhất để đánh giá mà cần phải dựa vào cả quá trình làm việc trong
suốt thời gian diễn ra việc đánh giá.
Cũng nên nhớ rằng nhân nhượng trong việc đánh giá nhân viên không
phải là làm nảy sinh ít vấn đề mà nó sẽ xảy ra nhiều phiền toái hơn. Việc nhân
nhượng sẽ mang đến cho nhân viên kết quả đánh giá cao một công việc tầm
thường và nhân viên này sẽ được khen thưởng. Nhưng những kết quả tương tự
sẽ tiếp diễn trong công việc của họ vì nó không được đánh giá đúng, không
được khuyến khích cải tiến.
Việc bỏ qua các sai lầm cũng sẽ tạo ra nhiều rắc rối về tinh thần. Các
nhân viên khá hơn ít có động cơ làm việc hơn vì họ không thấy có sự khác biệt
giữa phần thưởng của họ và những người làm tồi hơn. Thiếu nghiêm khắc sẽ

dẫn tới việc nhân nhượng. Bạn nên xếp loại nhân viên một cách nghiêm khắc.
Khi đã duy trì một chuẩn cao, bản đánh giá phản ánh chính xác quá trình làm
việc của nhân viên. Những đánh giá quá khắt khe sẽ làm giảm động cơ làm việc
của nhân viên và làm họ thất vọng. Họ sẽ bắt đầu nghĩ dù họ có làm gì đi nữa
cũng không đạt được phần thưởng xứng đáng.
Việc củng cố thái độ của nhân viên tập trung vào hệ quả của tác phong
lao động. Nhà quản lý đóng vai trò chính trong việc củng cố các thái độ làm
việc hiện thời của nhân viên và phát huy các động thái làm việc mới. Có 4 chiến
lược cũng cố. Ðó là củng cố một cách tích cực, củng cố tiêu cực, kỷ luật và sa
thải. Những hành vi có hiệu quả tốt sẽ được củng cố tích cực và cần trao ngay
một phần thưởng khi hành động tích cực của nhân viên xảy ra để thấy rằng nó
là giành cho hành động tốt đó. Củng cố một cách tiêu cực, kỷ luật và sa thải là
những chiến lược tiếp theo để làm lành mạnh hóa tìmh hình.
Tuy nhiên, nên nhớ rằng điều chỉnh thái độ làm việc là một chương trình
dùng các nguyên tắc về điều kiện làm việc để thay đổi thái độ nơi làm việc.
Phương pháp này dựa trên việc khen thưởng các hành vi mà nhà quản lý muốn
nhân viên lặp lại và kỷ luật các hành vi mà họ không muốn nhân viên lặp lại.
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
III- Một số điều cần l u ý trong cách ứng xử của nhà
quản lý đối với nhân viên của mình:
1. Giỏm c lm gỡ gi c nhõn viờn gii?
Nu khụng mun bt k nhõn viờn gii no ca mỡnh núi li chia tay thỡ
khụng th xem thng bt k yu t no trong qun lý nhõn s, dự ú l chuyn
lt vt, cn con nht. ú l bi hc kinh nghim m cỏc nh qun lý hng u
ó nhn ra.
Vy lm th no hn ch tn tht trong thi bui cụng ty no cng
mun cnh tranh cú c nhng nhõn viờn gii? cú th gi chõn c
nhõn viờn, nh qun lý phi bit quan tõm n "nhu cu con ngi" ca h. ú
l nhu cu c sng, c yờu thng v tụn trng. Cỏc nhõn viờn s an tõm
hn khi ng lng bo m cho h cú c mt cuc sng tt, v ai cng

cn tỡnh thng yờu v mun c tụn trng. "Tng mt tm thip hay mt
mún qu nh nhõn ngy sinh nht s lm nhõn viờn cm ng, lõu ngy thnh
tỡnh cm m gn bú lõu di vi cụng ty".
Th nhng, bao nhiờu ú cha gii quyt bi toỏn nhõn s m theo
cỏc ch doanh nghip l "va gay go, va t nh" ny. Tõm lý cỏc nhõn viờn
lm vic vi nhau thng hay so bỡ tin lng, mc thng. Khụng thng thỡ
thụi m c thng cho nhõn viờn gii l cú chuyn hc hc, so bỡ. Bi vy, vi
mt nh qun lý doanh nghip thỡ khi thng phi cụng khai, ai c thng
nhiu hn, lý do cú s khỏc bit ny cn minh bch, rừ rng.
"C gng i x vi nhõn viờn cng khộo lộo bao nhiờu cng tt by
nhiờu". Chng hn, cú mt nhõn viờn lõu nay lm rt c vic v nghiờm tỳc,
bng dng c tun c l nh, v i lm tr. ng bao gi "ra ti hu th": nu
i tr ba ngy na anh s mt vic, m phi tỡm hiu hon cnh gia ỡnh hay
tõm trng ca h tỡm hng h tr kp thi.
Ngun nhõn lc ca cụng ty c xem l quan trng nht. Khụng cú
nhõn viờn gii, thỡ dự doanh nghip cú trang b mỏy múc ti tõn nh th no i
na cng khụng th t vn hnh c. õy cng l ngun phỏt sinh bao nhiờu
iu rc ri trong cụng ty. Hn ch rc ri v thỳc y hiu qu, ú l ti nng
ca nh qun lý.
2. Mõu thun trong doanh nghip: Lm sao gii quyt?