báo cáo thực tập tốt nghiệp “Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần kết nối việt lào”

1

Khóa luận tốt nghiệp

Trường Đại Học Thương Mại

TÓM LƯỢC
Qua thời gian thực tập tại công ty, trên cơ sở những kiến thức đã học và qua
nghiên cứu tài liệu, em xin lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh
doanh tại công ty cổ phần kết nối Việt Lào”
Nội dung khóa luận gồm 3 chương:
Chương 1: Một số lý luận cơ bản liên quan triển khai chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp
Chương 1 sẽ chủ yếu đưa ra các khái niệm cơ bản về chiến lược, chiến lược
kinh doanh, chính sách kinh doanh, lý thuyết về triển khai chiến lược, phân định rõ nội
dung vấn đề nghiên cứu hoàn thiện triển khai chiến lược.
Chương 2: Các kết quả phân tích thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh
của công ty cổ phần kết nối Việt Lào
Chương 2 sẽ đánh giá tổng quan các nhân tố môi trường cũng như đưa ra các
kết quả phân tích thực trạng về tình hình triển khai chiến lược kinh doanh tại công ty
cổ phần kết nối Việt Lào.
Chương 3: Các kết luận, đề xuất và kiến nghị một số giải pháp hoàn thiện triển
khai chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần kết nối Việt Lào
Chương 3 sẽ đưa những kết luận trong quá trình phân tích thực trạng, xác định vấn đề
còn tồn tại và hướng giải quyết, từ đó đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện triển khai
chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần kết nối Việt Lào.

GVHD: Th.S Phùng Mạnh Hùng

SVTH: Bùi Thị Lệ - K48k2

2

Khóa luận tốt nghiệp

Trường Đại Học Thương Mại

LỜI CẢM ƠN

Khóa luận này được hoàn thành, ngoài vận dụng những kiến thức, kỹ năng
trong suốt bốn năm học, những hiểu biết trong quá trình thực tập tại Công ty cổ phần
kết nối Việt Lào. Em còn nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của nhiệt tình của nhiều
thầy cô giáo, anh chị và bạn bè.
Trước hết, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến Ths. Phùng Mạnh Hùng
người đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn, chỉ bảo em từ những mặt nhỏ nhặt nhất. Thầy đã
định hướng đưa ra những phương pháp, kỹ năng cơ bản giúp em hoàn thành bài khóa
luận tốt nghiệp một cách tốt nhất.
Em xin gửi lời cảm ơn các thầy cô trong trường Đại Học Thương Mại nói
chung và các thầy cô trong Khoa Quản Trị Doanh Nghiệp nói riêng đã tận tình giảng
dạy, hướng dẫn em trong quá trình học tập tại trường, để có những kỹ năng cần thiết
và một nền tảng kiến thức vững chắc.
Đồng thời, em cũng xin gửi lời cảm ơn tới Ban Giám Đốc và toàn thể các nhân
viên trong Công ty cổ phần kết nối Việt Lào đã tạo điều kiện cho em thực tập tại
công ty và nhiệt tình giúp đỡ em thực hiện bài khóa luận tốt nghiệp.
Vì thời gian nghiên cứu hạn hẹp, kiến thức và khả năng bản thân còn hạn chế
do đó bài khóa luận còn nhiều khiếm khuyết và thiếu sót. Kính mong các thầy cô và
các anh chị trong công ty cổ phần kết nối Việt Lào góp ý, chỉ bảo để bài khóa luận
được hoàn thiện hơn.
Chân thành cám ơn!

GVHD: Th.S Phùng Mạnh Hùng

SVTH: Bùi Thị Lệ - K48k2


3

Khóa luận tốt nghiệp

Trường Đại Học Thương Mại

MỤC LỤC

GVHD: Th.S Phùng Mạnh Hùng

SVTH: Bùi Thị Lệ - K48k2


4

Khóa luận tốt nghiệp

Trường Đại Học Thương Mại

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1: Một số tiêu chí quan trọng xác định SBU
Bảng 2: Mục tiêu ngắn hạn giai đoạn 2013- 2015

GVHD: Th.S Phùng Mạnh Hùng

SVTH: Bùi Thị Lệ - K48k2


5

Khóa luận tốt nghiệp

Trường Đại Học Thương Mại

DANH MỤC SƠ ĐỒ HÌNH VẼ
Biểu đồ 1: Mức độ phù hợp của các mục tiêu ngắn hạn
Biểu đồ 2: Mức độ thực hiện chính sách sản phẩm, dịch vụ
Biểu đồ 3: Mức độ thực hiện chính sách phân phối
Biểu đồ 4: mức độ phù hợp của chính sách xúc tiến
Biểu đồ 5: Mức độ thực hiện chính sách nhân sự

GVHD: Th.S Phùng Mạnh Hùng

SVTH: Bùi Thị Lệ - K48k2


6

Khóa luận tốt nghiệp

Trường Đại Học Thương Mại

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CP

CLKD
KD
DN

GVHD: Th.S Phùng Mạnh Hùng

Cổ phần
Chiến lược kinh doanh
Kinh doanh
Doanh nghiệp

SVTH: Bùi Thị Lệ - K48k2


7
Khóa luận tốt nghiệp

Trường Đại Học Thương Mại

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Môi trường kinh doanh ngày càng thay đổi nhanh, ngày càng tác động trực tiếp
đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đây cũng là một thách thức đối với
những doanh nghiệp không có chuẩn bị trước, nhưng có thể là một cơ hội để nâng cao
vị thể đối với những doanh nghiệp đã có sự chuẩn bị kỹ lưỡng. Vì thế để thành công
đòi hỏi doanh nghiệp phải tiến hành nhận dạng, dự báo nhanh chóng và chính xác hơn
hay nói cách khác các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai một công
cụ kế hoạch hóa hữu hiệu đủ linh hoạt ứng phó với những thay đổi của môi trường

kinh doanh. Triển khai chiến lược kinh doanh là một bước đi mà bất cứ một doanh
nghiệp mà doanh nghiệp phải thực hiện. Tuy nhiên trên thực tế, triển khai chiến lược
kinh doanh là một điều không hề dễ thực hiện. Để đạt được các mục tiêu và các chiến
lược kinh doanh đã đề ra đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải phân tích, xây dựng được các
chính sách và phân bổ hợp lý các nguồn lực. Triển khai chiến lược kinh doanh là một
công tác quan trọng đảm bảo cho chiến lược của doanh nghiệp thành công.
Công ty cổ phần kết nối Việt Lào là công ty chuyên cung cấp dịch vụ dịch thuật
chuyên sâu ( Việt- Lào – Anh), đào tạo tiếng Lào, tư vấn pháp luật thành lập công ty
tại Lào, dịch vụ truyền thông. Bên cạnh những cơ hội thì công ty có rất nhiều khó
khăn, thách thức cần phải đối mặt khi môi trương kinh tế thay đổi, hệ thống pháp luật
chưa hoàn thiện, có nhiều đối thủ cạnh tranh lớn trên thị trường. Vì vậy việc xây dựng
và triển khai chiến lược kinh doanh có vai trò rất quan trọng đối với công ty. Tuy
nhiên trong thời gian thực tập tại công ty tác giả nhận thấy quá trình triển khai chiên
lược kinh doanh của công ty chưa có sự quan tâm đúng mức, có nhiều hạn chế, sự phối
kết hợp các mục tiêu ngắn hạng, chính sách hỗ trợ chưa chặt chẽ hợp lý. Công ty chưa
có bộ phận chuyên trách đảm nhiệm việc đề ra các mục tiêu ngắn hạn. Chính sách
Marketing với hoạt động xúc tiến chưa thật sự hiệu quả, chưa tạo được hình ảnh sâu
đậm trong tâm trí khách hàng. Trong chính sách nhân sự còn hạn chế trong công tác
tuyển dụng.Vì vậy cơ sở hệ thống lý thuyết và căn cứ vào thực tế của công ty, em đã
lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần kết
nối Việt Lào”.
GVHD: Th.S Phùng Mạnh Hùng

SVTH: Bùi Thị Lệ - K48k2


8
Khóa luận tốt nghiệp

Trường Đại Học Thương Mại

2. Mục tiêu nghiên cứu

Thông qua việc nghiên cứu đề tài “ Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh
doanh tại công ty cổ phần kết nối Việt Lào” tác giả hướng tới các mục tiêu nghiên cứu
sau:
Một là, hệ thống hóa một số lý luận cơ bản về chiến lược, chiến lược kinh
doanh và triển khai chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.
Hai là, trên cơ sở các phương pháp nghiên cứu tiến hành điều tra, phân tích và
đánh giá thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần kết nối Việt
Lào. Những thành công và hạn chế mà doanh nghiệp đạt được trong công tác này, và
nguyên nhân của những hạn chế.
Ba là, xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh
cho công ty cổ phần kết nối Việt Lào.Trong đó giúp doanh nghiệp mở rộng hoạt động
kinh doanh và nâng cao khả năng trên thị trường.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề trong công tác triển khai chiến lược kinh doanh

phát sinh tại công ty cổ phần kết nối Việt Lào.
 Phạm vi nghiên cứu
- Khách thể nghiên cứu: khách thể nghiên cứu của đề tài là công ty cổ phần kết nối Việt
-

Lào
Thời giann nghiên cứu: Các dữ liệu và thông tin thu thập phục vụ cho quá trình nghiên
cứu được tác giả cập nhật trong giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2015. Các giải pháp
đưa ra nhằm hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp có giá trị

-

tới 2017 tầm nhìn 2020.
Không gian nghiên cứu: Sản phẩm chính của doanh nghiệp mà tác giả nghiên cứu là

dịch vụ dịch thuật. Đề tài tập trung nghiên cứu thị trường chính là thành phố Hà Nội
4. Tình hình nghiên cứu
4.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới
Lý luận, thực tiễn quản trị chiến lược nói chung và triển khai quản trị chiến
lược kinh doanh nói chung được các nước phát triển rất quan tâm. Có thể kể một vài
cuốn sách liên quan trên thế giới:
[1] Fred R.David (2007), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê.
Đây là cuốn sách trình bày hệ thống các vấn đề về chiến lược và đưa ra cái nhìn tổng
quát về chiến lược.
[2] Gary D.smith, D.R.Arnod, B.G.Bizzell ( 2003), chiến lược và sách lược
kinh doanh, NXB Thống kê. Cuốn sách cung cấp cho người đọc những kiến thức cần
GVHD: Th.S Phùng Mạnh Hùng

SVTH: Bùi Thị Lệ - K48k2


9
Khóa luận tốt nghiệp

Trường Đại Học Thương Mại

thiết từ khái niệm chiến lược, sách lược kinh doanh đến phân tích môi trường kinh
doanh cụ thể, hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược.
[3] Simon Ramo ( 2010), Dự báo chiến lược kinh doanh, Nhà xuất bản Thành
phố Hồ Chí Minh Cuốn sách đã đưa những nguyên tắc dự báo chiến lược trong kinh
doanh có khả năng mang lại sự tăng trưởng cà lợi nhuận cho doanh nghiệp như: dự
báo ngắn hạn, phép ngoại suy, khả năng và các yếu tố ngoại cảnh ngoài ra còn dựa vào

những khả năng trong tương lai.
4.2 Tình hình nghiên cứu trong nước
 Các cuốn sách, bài giảng có đề cập đến chiến lược kinh doanh, công tác triển khai
chiến lược kinh doanh tiêu biểu như:
[1] PGS.TS Lê Thế Giới- TS Nguyễn Thanh Liêm- ThS Trần Hữu hải ( 2007),
Quản trị chiến lược, NXB Thống kê
[2] Đào Công Bình, Triển khai chiến lược kinh doanh, NXB Tuổi trẻ
[3]GS.TS Nguyễn Bách Khoa(2003), chiến lược kinh doanh quốc tế, NXB
Thống kê
[4]Bài giảng: Quản trị chiến lược và Chiến lược kinh doanh quốc tế, Trường
Đại học Thương mại.
 Bên cạch đó là một số đề tài luận văn tại thư viện có liên quan đến hoàn thiện triển
khai chiến lược kinh doanh.
-Đề tài: “ Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần
truyền thông SEM” Trường Đại học Thương Mại
- Đề tài: “ Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần
sách Alphabook” Trường Đại học Thương Mại
Qua quá trình tìm hiểu và nghiên cứu tại công ty cổ phần kết nối Việt Lào, tác
giả nhận thấy chưa có bất kỳ nghiên cứu nào về hoàn thiện triển khai chiến lược kinh
doanh tại công ty cổ phần kết nối Việt Lào. Do vậy, tác giả có thể khẳng định đây là
5.
5.1
5.2.1.

-

một đề tài không trùng lặp với bất kỳ đề tài nào khác.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập dữ liệu
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Phương pháp sử dụng phiếu điều tra
Mục đích: trên cơ sở phiếu điều tra đã phát cho các cá nhân được điều tra ở các bộ
phận khác nhau, tác giả thu thập thông tin liên quan đến triển khai chiến lược kinh

-

doanh của nghiệp.
Cách thức tiến hành:
Bước 1: xây dựng mẫu phiếu điều tra. Phiếu điều tra được xây dựng nhằm tìm
hiểu các vấn đề sau: nội dung của chiến lược kinh doanh, thực trạng quản trị mục tiêu
GVHD: Th.S Phùng Mạnh Hùng

SVTH: Bùi Thị Lệ - K48k2


10
Khóa luận tốt nghiệp

Trường Đại Học Thương Mại

ngắn hạn và các chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. Các mức độ đánh giá được
chia ra thành các cấp độ khác nhau.Phương pháp điều tra trắc nghiệm được sử dụng.
Bước 2: Phát ra 20 mẫu phiếu điều tra cho các cá nhân thuộc các chức vụ và bộ
phận khác nhau.
Bước 3: Thu hồi phiếu điều tra. Tổng số phiếu phát ra: 20, tổng số phiếu thu về:
20, số phiếu không hợp lệ: 0
Bước 4: tổng hợp và xử lý dữ liệu.
 Phương pháp phỏng vấn chuyên sâu
- Mục đích: giúp tác giả có được thông tin chính xác hơn, quan điểm của nhà quản trị
-

trong các hoạt động triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Cách thức tiến hành:
Bước 1: xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn. Các câu hỏi xoay quanh việc quản
trị các mục tiêu ngắn hạn, quản trị các chính sách, tầm nhìn của nhà quản trị và định
hướng phát triển của doanh nghiệp.
Bước 2: Lên danh sách và đặt lịch hẹn phỏng vấn.
Bước 3: Tiến hành phỏng vấn.
Bước 4: tổng hợp và đánh giá kết quả.

5.2.2.
-

Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Nguồn thông tin bên trong doanh nghiệp:
+ Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty CP kết nối Việt Lào giai đoạn 20132015
+Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty CP kết nối Việt Lào từ phòng hành chính nhân sự.

-

Nguồn thông tin bên ngoài doanh nghiệp:
Thu thập các thông tin về lý luận triển khai chiến lược thông qua sách,
công trình nghiên cứu khoa học, các tài liệu trong kho luận văn trường Đại học

Thương mại, internet.
5.2 Phương pháp phân tích dữ liệu
 Phương pháp định tính:
- Phương pháp so sánh: Phương pháp so sánh được sử dụng để phân tích kết
quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty từ 2013 – 2015. Tiến hành lập bảng
thống kê và các cột so sánh về các chỉ tiêu số tương đối, số tuyệt đối giữa các năm với

nhau rồi đưa ra kết luận.

GVHD: Th.S Phùng Mạnh Hùng

SVTH: Bùi Thị Lệ - K48k2


11
Khóa luận tốt nghiệp

Trường Đại Học Thương Mại

- Phương pháp phân tích tổng hợp: Tiến hành thu thập được kết quả điều tra
phỏng vấn, sau đó tổng hợp kết quả đó thành bảng. Rồi dựa vào bảng và các dữ liệu
thứ cấp thu thập được, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến thực trạng triển khai CLKD
của công ty.
 Phương pháp định lượng:

Chủ yếu sử dụng phần mềm tin học Excel để phân tích, tính toán, và tổng hợp
các số liệu thu thập được có liên quan; mô hình hóa dữ liệu cơ sở thành biểu đồ.
6. Kết cấu đề tài
Phần mở đầu: Tổng quan nghiên cứu đề tài
- Chương I: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh
-

của doanh nghiệp.
Chương II: Các kết quả phân tích thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh của công

-

ty CP kết nối Việt Lào
Chương III: Các kết luận, đề xuất và kiến nghị một số giải pháp hoàn thiện triển khai
chiến lược kinh doanh tại công ty CP kết nối Việt Lào
CHƯƠNG I. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN LIÊN QUAN TRIỂN KHAI
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Một số khái niệm và lý thuyết liên quan
1.1.1 Một số khái niệm
1.1.1.1 Khái niệm chiến lược

Chiến lược là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong quân
sự,đó là phương cách để chiến thắng trong một cuộc chiến tranh. Từ thập kỷ 60 của
thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “ Chiến
lược kinh doanh” ra đời. Người ta tiếp cận quan niệm về chiến lược theo nhiều cách
khác nhau như:
Theo Alfred Chandler(1962): “ Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu
cơ bản, dài hạn của DN, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự
phân bổ các nguồn nhân lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”.
Johnson và Scholes lại định nghĩa chiến lược trong điều kiện môi trường có rất
nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng là phạm vi của một tổ chức về
dài hạn nhằm dành thế lực cạnh tranh do tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn
lực của nó trong điều kiện thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong
đợi của các bên hữu quan”.
GVHD: Th.S Phùng Mạnh Hùng

SVTH: Bùi Thị Lệ - K48k2


12
Khóa luận tốt nghiệp

Trường Đại Học Thương Mại

Có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng có thể hiểu chiến lược là chương
trình hành động, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt được một mục tiêu cụ thể, là
tổ hợp các mục tiêu dài hạn cà các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến mục
tiêu đó. Một chiến lược tốt, được thực hiện hiệu quả sẽ giúp các nhà quản trị và nhân
viên ở mọi cấp quản lý xác định rõ ràng mục tiêu, nhận biết phương hướng hành
động , góp phần vào sự thành công của doanh nghiệp.
1.1.1.2

Khái niệm chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là cấp độ chiến lược thứ hai trong 3 cấp chiến lược của
doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh được định nghĩa là: “Chiến lược kinh doanh còn
được gọi là chiến lược cạnh tranh hay đơn giản là chiến lược định vị, được hiểu là
công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập vị thế chiến lược nhằm đạt được các mục
tiêu dài hạn của một công ty”[ Alan Rowe (1993)]
Có thể hiểu chiến lược kinh doanh là cách thức doanh nghiệp làm thế nào để
cạnh tranh thành công trong một thị trường cụ thể, nó liên quan tới việc lựa chọn sản
phẩm, xác định và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, cách thức giành lợi thế cạnh

tranh trước đối thủ, cách thác và tạo ra cơ hội mới.
1.1.1.3 Khái niệm triển khai chiến lược kinh doanh
Theo quan điểm của PGS.TS Ngô Kim Thanh “ Triển khai chiến lược kinh
doanh là việc chia nhỏ các mục tiêu dài hạn của DN thành các mục tiêu ngắn hạn
cùng với sự phân bổ nguồn lực và thiết lập các chính sách nhằm thực hiện mục tiêu đề
của tổ chức”.
Có thể hiểu theo một cách khác, triển khai chiến lược là một giai đoạn của quản
trị kinh chiến lược tại DN. Nó là quá trình chuyển từ ý tưởng chiến lược đã được
hoạch định thành các hành động cụ thể hàng năm. Nếu như hoạch định chỉ là những

tính toán, dự định trên giấy tờ thì triển khai chiến lược lại phải đặt trong môi trường
kinh doanh luôn biến động nên đòi hỏi có sự phối hợp giữa lãnh đạo và nhân viên
trong công ty thì triển khai chiến lược mới hiệu quả.
1.1.1.4 Khái niệm chính sách kinh doanh

Chính sách kinh doanh được định nghĩa là: “Những chỉ dẫn chung chỉ ra những
giới hạn hoặc ràng buộc về cách thức để đạt tới mục tiêu”[ BG QTCL, ĐHTM].
Như vậy, từ khái niệm này có thế hiểu chính sách bao gồm các nguyên tắc chỉ
đạo, các lời dẫn, quy tắc và thủ tục được thiết lập nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực
GVHD: Th.S Phùng Mạnh Hùng

SVTH: Bùi Thị Lệ - K48k2


13
Khóa luận tốt nghiệp

Trường Đại Học Thương Mại

hiện các mục tiêu chiến lược. Triển khai chiến lược đòi hỏi cùng lúc triển khai nhiều
chính sách: Chính sách marketing, chính sách nhân sự, chính sách tài chính… Tùy
theo loại hình chiến lược trong hoạch định chiến lược lựa chọn mà doanh nghiệp lựa
chọn, chú trọng vào chính sách khác nhau, phối hợp khác nhau.
1.1.2 Một số lý thuyết có liên quan đến triển khai CLKD của doanh nghiệp
1.1.2.1 Lý thuyết về mô hình 7s của Mckinsey

Mô hình 7s của Mckinsey là mô hình do Tom Peters và Robert Waterman, nhân
viên của tổ chức tư vấn Mckinsey và Company phát triển vào những năm đầu thập
niên 80. Mô hình 7s McKinsey: Cho phép nhận dạng các nhân tố ảnh hưởng tới triển
khai chiến lược. Hiệu quả triển khai chiến lược không chỉ phụ thuộc vào việcquan tâm

đầy đủ 7 nhân tố mà còn phụ thuộc vào tác động của các nhân tố này dưới góc độ hệ
thống.

Hình 1: Mô hình 7s Mckinsey
[Nguồn: Mc.Kinsey, năm 1982]
 Các yếu tố ảnh hưởng tới triển khai chiến lược kinh doanh theo McKinsey:
- Chiến lược (strategy): Giúp gìn giữ và xây dựng các lợi thế cạnh tranh trước đối
thủ.Tạo ra những hoạt động có định hướng mục tiêu của doanh nghiệp theo một kế
hoạch nhất định hoặc làm cho doanh nghiệp thích ứng với môi trường xung quanh.
-

Chiến lược đúng sẽ chi phối về sự thành công hay thất bại.
Cấu trúc (structure): Chỉ ra cách thức tổ chức của công ty và hệ thống báo cáo liên
cấp.Là cơ sở cho chuyên môn hóa, điều phối và hợp tác giữa các bộ phận doanh
nghiệp. Cơ cấu tổ chức phụ thuộc vào chiến lược, quy mô và số lượng sản phẩm.

GVHD: Th.S Phùng Mạnh Hùng

SVTH: Bùi Thị Lệ - K48k2


14
Khóa luận tốt nghiệp
-

Trường Đại Học Thương Mại

Hệ thống (systems): Bao gồm các hoạt động thường ngày cũng như quy trình mỗi
nhân viên phải tham gia để thực hiện xong công việc.Các quy trình đều đặn, cũng như

-

các dòng thông tin chính thức, không chính thức hỗ trợ việc thực hiện chiến lược.
Giá trị chia sẻ ( shared values): Hay còn gọi là mục tiêu cao cả bao gồm gồm giá trịcốt
lõi của công ty được minh chứng trong văn hóa công ty minh chứng trong văn hóa

công ty và đạo đức làm việc chung.
- Phong cách (style): Phong cách của tầng lớp lãnh đạo
- Đội ngũ nhân viên (staff): Bao gồm nhân viên và khả năng của họ
- Kỹ năng (skill): Các kỹ năng thực chất và năng lực của nhân viên
1.1.2.2 Lý thuyết về triển khai chiến lược KD
Có ba vấn đề chính trong triển khai chiến lược KD là thiết lập mục tiêu ngắn
-

hạn, xây dựng chính sách và phân bổ nguồn lực.
Thiết lập mục tiêu hằng năm
Mục tiêu hàng năm là những cột mốc mà doanh nghiệp phải đạt được, để đạt tới
mục tiêu dài hạn.Cũng như các mục tiêu dài hạn, các mục tiêu hằng năm phải đo lường
được, có định lượng, có tính thách thức, thực tế phù hợp và có mức độ ưu tiên. Các
mục tiêu này được đề ra ở cấp doanh nghiệp, các bộ phận chức năng và các đơn vị trực

-

thuộc.
Xây dựng chính sách
Xây dựng chính sách là: là những chỉ dẫn chung nhằm chỉ ra những giới hạn về
cách thức đạt tới mục tiêu chiến lược.Các chính sách được xây dựng phải cụ thể có
tính ổn định, phải tóm tắt và tổng hợp thành các văn bản hướng dẫn, các quy tắc, thủ
tục mà các chỉ dẫn này đóng góp tích cực cho việc đạt tới các mục tiêu của chiến lược
chung.Một số chính sách trong triển khai chiến lược như: chính sách marketing, chính

-

sách tài chính, chính sách nhân sự.
Phân bổ các nguồn lực
Nguồn lực của doanh nghiệp là tất cả các nguồn lực bao gồm con người (nhân
sự), các nguồn lực tài chính (vốn) và các cơ sở vật chất kỹ thuật, hệ thống thông
tin.Phân bổ nguồn lực là hoạt động trọng tâm trong việc thực hiện chiến lược kinh
doanh, các nguồn lực cần phân bổ sao cho hợp lý giữa các bộ phận và đơn vị trong tổ

-

chức nhằm đảm bảo chiến lược được lựa chọn thực hiện một cách tốt nhất.
Thay đổi cấu trúc tổ chức
Cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp là tập hợp các chức năng và quan hệ mang
tính chính thức xác định các nhiệm vụ mà mỗi đơn vị của doanh nghiệp hoàn thành,
đồng thời xác định cả các phương thức hợp tác giữa các đơn vị này. Tùy vào chiến
lược của doanh nghiệp mà lựa chọn cấu trúc tổ chức khác nhau. Các loại cấu trúc tổ
GVHD: Th.S Phùng Mạnh Hùng

SVTH: Bùi Thị Lệ - K48k2


15
Khóa luận tốt nghiệp

Trường Đại Học Thương Mại

chức triển khai chiến lược kinh doanh: cấu trúc theo chức năng, cấu trúc bộ phận và
cấu trúc theo USB, cấu trúc ma trận và cấu trúc toàn cầu. Tùy vào sự phát triển của

doanh nghiệp cũng như chiến lược của doanh nghiệp trong từng thời điểm khác nhau
-

mà cấu trúc tổ chức thay đổi cho phù hợp với doanh nghiệp.
Phát triển lãnh đạo chiến lược
Lãnh đạo chiến lược là một hệ thống (một quá trình) những tác động nhằm thúc
đẩy còn người (hay một tập thể) tự nguyện và nhiệt tình thực hiện các hành động cần
thiết nhằm đạt được mục tiểu chiến lược của doanh nghiệp. Lãnh đạo chiến lược trả lời
cho câu hỏi làm gì? Làm như thế nào? Quản trị chiến lược liên quan đồng thời đến nhà
quản trị và lãnh đạo. Nhà quản trị giải quyết các vấn đề liên quan đến nguồn lực hữu
hình của tổ chức trong khi nhà lãnh đạo giải quyết các vấn đề liên quan đến nguồn lực
vô hình, đưa ra các định hướng và mục tiêu cùng với đó là cách thức để đạt được mục
tiêu. Doanh nghiệp cần chú trọng tới việc phát triển nguồn lực lãnh đạo để việc thực

-

hiện mục tiêu chiến lược có hiệu quả.
Phát huy văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp là một tập hợp các niềm tin, giá trị được chia sẻ và học
hỏi bởi các thành viên của tổ chức, được xây dựng và truyền bá trong suốt quá trình
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng mạnh tới
hiệu quả thực thi chiến lược. Văn hóa mạnh sẽ tạo được sự thống nhất và tuân thủ cao
đối với giá trị, niềm tin của tổ chức, là cơ sở quan trọng tạo nên một “công thức thành
công” cho các doanh nghiệp trên con đường hội nhập.

1.2 Phân định nội dung vấn đề nghiên cứu hoàn thiện triển khai chiến lược kinh

doanh của doanh nghiệp
Nhận dạng các đặc điểm của đơn vị
KD chiến lược- USB trong triển khai

CLKD
Xác định các nội dung của chiến lược
KD
Quản trị các mục tiêu ngắn hạn trong
triển khai CLKD
Triển khai các chính sách kinh doanh

Hình 2: Mô hình nghiên cứu nghiên cứu hoàn thiện triển khai chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp
GVHD: Th.S Phùng Mạnh Hùng

SVTH: Bùi Thị Lệ - K48k2


16
Khóa luận tốt nghiệp
1.2.1

Trường Đại Học Thương Mại

[Nguồn: Bài giảng quản trị chiến lược , 2011]
Nhận dạng đặc điểm của đơn vị KD chiến lược (USB ) trong triển khai CLKD
Đơn vị kinh doanh chiến lược SBU ( strategic business unit): là một đơn vị kinh
doanh riêng lẻ hoặc trên một tập hợp các ngành kinh doanh có liên quan (Cặpsản
phẩm/thị trường), có đóng góp quan trọng vào thành công của DN.Có thể được hoạch
định riêng biệt với các phần còn lại của DN. Có một tập hợp các đối thủ cạnh tranh
trên một thị trường xác định. Để phân định các USB kinh doanh, doanh nghiệp cần
phải trả lời các câu hỏi: Sản phẩm của doanh nghiệp là gì? Khu vực thị trường nào?
Tập khách hàng là ai? Các đối thủ cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường đó? Dựa
trên sự nhận dạng đơn vị kinh doanh chiến lược, cùng với sự phân tích thị trường,

doanh nghiệp tiến hành xây dựng chính sách và các phương án hành để triển khai
chiến lược kinh doanh.
Bảng 1: Một số tiêu chí quan trọng xác định SBU
Tiêu chí
Các ví dụ
1. Các sản phẩm, dịch vụ có thể khác biệt DN sản xuất nước giải khát
hóa về công nghệ
SBU: nước cola SBU: nước chanh
2. Các sản phẩm, dịch vụ có thể khác biệt DN dược phẩm:
hóa theo công dụng
SBU: thuốc điều trị bệnh cao huyết áp
SBU: thuốc điều trị bệnh cúm
3. Các sản phẩm, dịch vụ có thể khác biệt DN sản xuất và kinh doanh giày dép:
hóa theo vị thế trong chuỗi giá trị của SBU: sản xuất giày dép
ngành
SBU: các cửa hàng bán lẻ giày dép
4. Các sản phẩm, dịch vụ có thể khác biệt

hóa theo nhãn hiệu hay tiếp thị
5. Khác biệt hóa theo phân loại khách hàng

6. Khác biệt hóa theo phân đoạn thị trường

1.2.2

DN sản xuất mì ăn liền
SBU: nhãn hiệu Omachi
SBU: nhãn hiệu Kokomi
DN sản xuất cà phê
SBU: bán lẻ cho khách hàng các nhân

SBU: phân phối cho các nhà hàng khách
sạn
DN Honda
SBU: dòng xe LEAD dành cho khách
hàng có thu nhập khá trở lên
SBU: dòng xe Wave alpha dành cho
khách hàng có thu nhập trung bình
[bài giảng quản trị chiến lược, 2011]

Nhận dạng các nội dung của chiến lược kinh doanh.
Các nội dung cơ bản chiến lược kinh doanh bao gồm:
GVHD: Th.S Phùng Mạnh Hùng

SVTH: Bùi Thị Lệ - K48k2


17
Khóa luận tốt nghiệp

Trường Đại Học Thương Mại

 Mục tiêu chiến lược kinh doanh

Mục tiêu chiến lược là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể
mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu nhằm
chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp thành các mục tiêu cụ thực hiện cụ
thể có thể đo lường được. Thông thường, mục tiêu chiến lược được phân loại thành
mục tiêu dài hạn (3-5 năm) và mục tiêu ngắn hạn (thường niên). Mục tiêu dài hạn cần
thiế cho quá trình hoạch định, bao gồm những vấn đề liên quan đến lợi nhuận, vị thế
cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh…Mục tiêu chiến lược phải đảm bảo các yêu cầu: tính

khả thi, tính thách thức, tính linh hoạt, đo lường được, tính thúc đẩy, tính hợp lý và dễ
hiểu.
 Thị trường mục tiêu

Nội dung vô cùng quan trọng của một bản chiến lược kinh doanh là xác định thị
trường mục tiêu. Trong quá trình nhận dạng các USB kinh doanh doanh nghiệp đã
phải xác định được đâu là thị trường mục tiêu, là tập khách hàng cho sản phẩm của
mình hay khu vực thị trường mà doanh nghiệp có ý định triển khai chiến lược kinh
doanh. Nếu doanh nghiệp không xác định rõ ràng thị trường mục tiêu, tập khách hàng
mà mình hướng tới việc thực thi chiến lược sẽ vô cùng khó khăn, không hiệu quả,
thậm chí là thất bại, không đạt được mục tiêu kinh doanh. Xác định được thị trường
mục tiêu đồng nghĩa với việc doanh nghiệp hiểu được khách hàng mong muốn những
gì, từ đó sẽ có phương án phù hợp để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
 Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh là những lợi thế đặc biêt của doanh nghiệp, cho phép doanh
nghiệp đạt được chất lượng vượt trội, năng suất vượt trội, sự đổi mới vượt trội và đáp
ứng khách hàng vượt trội so với đối thủ cạnh tranh. Có hai dạng lợi thế cạnh tranh mà
một doanh nghiệp có thể theo đuổi là lợi thế cạnh tranh về sự khác biệt hóa sản phẩm,
-

dịch vụ và lợi thế về chi phí thấp.
Lợi thế cạnh tranh về sự khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ: Trong điều kiện doanh
ngiệp có thể đáp ứng những nhu cầu của khách hàng của khách hàng mà đối thủ cạnh
tranh không thể thực hiện được cho phép doanh nghiệp khả năng áp đặt mức giá vượt
trội so với đối thủ cạnh tranh, tạo ra sự trung thành của khách hàng và rào cản ra nhập.
Đặc biệt của sản phẩm có thể là chất lượng, sự đổi mới, độ tin cậy , các dịch vụ kèm
GVHD: Th.S Phùng Mạnh Hùng

SVTH: Bùi Thị Lệ - K48k2

18
Khóa luận tốt nghiệp

Trường Đại Học Thương Mại

theo… Tuy nhiên, để theo đuổi được chiến lược khác biệt hóa thì doanh nghiệp cần có
-

năng lực Marketing và R&D mạnh, có khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động.
Lợi thế cạnh tranh về chi phí thấp: là chiến lược cạnh tranh bằng cách sản xuất ra các
sản phẩm có chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Để thục hiện chiến lược này, mục
tiêu chiến lược của doanh nghiệp theo chi phí thấp nhất thiết là phát triển những nguồn
lực mà cho phép doanh nghiệp tăng hiệu quả và giảm chi phí so với đối thủ cạnh tranh.
Phát triển năng lực khác biệt trong quản lý sản xuất và nguyên liệu là vấn đề cốt lõi

1.2.3

chiến lược này.
Quản trị mục tiêu ngắn hạn trong triển khai CLKD
Là việc thiết lập mục tiêu hàng năm, mục tiêu ngắn hạn thường là các mục tiêu
có thời hạn dưới một năm.Các mục tiêu ngắn hạn thường gắn với mục tiêu của các
phòng ban, bộ phận, từng cá nhân. Khi xác định mục tiêu ngắn hạn cần phải đảm bảo
tính nhất quán, logic, sự hợp lý của tổ chức tổ chức và sự hợp lý của tổ chức và sự hợp
lý của cá nhân. Các mục tiêu ngắn hạn phải đảm bảo phục vụ cho việc thực hiện mục
tiêu lâu dài của doanh nghiệp, và đảm bảo để đạt được thành công CLKD.Mục tiêu
hàng năm là cơ sở cho việc phân bổ các nguồn lực, là căn cứ để đánh giá các nhà quản

trị, giúp tiếp cận được với mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.

1.2.4 Quản trị các chính sách triển khai CLKD
1.2.4.1 Chính sách marketing
Chính sách marketing là những nguyên tắc chỉđạo, quy tắc, phương pháp, thủ
tục được thiết lập gắn với hoạt động marketing nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện
các mục tiêu đã xác định.Chính sách marketing – mix là các quyết định liên quan trực
tiếp đến 4 biến số của marketing- mix: sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến nhằm mục
đích đạt được các mục tiêu ngắn hạn của doanh nghiệp dưới nguồn lực hiện hữu và
-

ngắn hạn.
Chính sách phân đoạn thị trường: là chính sách doanh nghiệp phân chia tập khách
hàng thành các phân khúc có nhu cầu, sở thích hay hành vi khác nhau. Mỗi đoạn thị
trường có tính đồng nhất. Qua phân khúc thị trường, các doanh nghiệp mới có thể xây
dựng chiến lược marketing một cách phù hợp. Cần phải vạch rõ ranh giới của tất cả
những đoạn thị trường mục tiêu để đánh giá mức độ hấp dẫn của từng đoạn thị trường

-

và đề ra chiến lược marketing phù hợp với mỗi phân khúc
Chính sách định vị sản phẩm:Là thiết kế một sản phẩm có những đặc tính khác biệt so
với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhằm tạo cho sản phẩm một hình ảnh riêng trong
mắt khách hàng. Nói cách khác là xác định vị trí một sản phẩm trên thị trường mục
GVHD: Th.S Phùng Mạnh Hùng

SVTH: Bùi Thị Lệ - K48k2


19
Khóa luận tốt nghiệp

Trường Đại Học Thương Mại

tiêu sao cho khách biệt so với các sản phẩm cạnh tranh cùng loại nhằm giành được
những khách hàng nhất định. Để định vị một cách hiệu quả, cần xác định được các lợi
thế bền vững mà công ty có thể phát huy. Các lợi thế công ty có được nhờ cung cấp
cho khách hàng giá trị lớn hơn so với đối thủ do giá thấp, chất lượng cao hơn, chăm
sóc khách hàng tốt hơn, hình ảnh của công ry có uy tín, tin cậy hinw, nhân viên của
-

công ry có năng lực công tác tốt.
Chính sách sản phẩm: sản phẩm là tất cả những cái gì có thể đưa ra thị trường để tạo
sự chú ý, mua sắm, sủ dụng hay tiêu thụ nhằm thỏa mãn một nhu cầu hay mong
muốn.Chính sách sản phẩm bao gồm các quyết định về chủng loại hàng hóa, danh mục
hàng hía, nhãn hiệu, bao bì, bao gói hàng hóa, tạo ưu thế sản phẩm, thiết kế sản phẩm,
thiết kế phát triển sản phẩm mới… Tùy vào tập khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp

-

mà doanh nghiệp có những quyết định phù hợp cho chính sách sản phẩm của mình.
Chính sách giá:giá cả là vũ khí cạnh tranh trên thị trường, quyết định doanh số và lợi
nhuận, gián tiếp thể hiện chất lượng sản phẩm và ảnh hưởng đến chương trình
marketing chung; cũng là cơ sở để quyết định mua sản phẩm này hay sản phẩm khác,
là đòn bẩy kích thích tiêu dùng. Vì vậy doanh nghiệp cần phải quan tâm đến việc xác
định mức giá cho từng loại hàng hóa, dịch vụ. Bao gồm các quyết định về: chiến lược
định giá, lựa chọn phương pháp định giá, phương thức thanh toán để phù hợp từng

-

giai doạn phát triển sản phẩm, quy luật cung- cầu, thị trường cạnh tranh.
Chính sách phân phối: Phân phối là toàn bộ công việc để đưa sản phẩm, dịch vụ từ nơi

sản xuất đến tận tay người tiêu dùng có nhu cầu, bảo đảm về thời gia, số lượng, chủng
loại, kiểu dáng, màu sắc, chất lượng… mà người tiêu dùng mong muốn. Phân phối là
cầu nối giúp nhà san xuất cung cấp sản phẩm cho khách hàng: đúng sản phẩm, thời
điểm, địa điểm, đúng kênh, luồng hàng. Chính sách phân phốibao gồm một loạt các
quyết định về kênh như: lựa chọn cấu trúc kênh, quản lý kênh, quyết định lưu thông
hàng hóa.Tùy thuộc vào mục tiêu kinh doanh, khối lượng tiêu thụ hàng hóa cần đạt,
phần thị trường cần chiếm giữ mà doanh nghiệp lựa chọn kênh phân phối là trực tiếp
hay lựa chọn nhà trung gian phân phối như: người bán buôn, bán lẻ, đại lý hay người

-

mô giới.
Chính sách xúc tiến: Là việc sử dụng các hoạt động: quảng cáo, khuyến mãi, chào
hàng trực tiếp cá nhân, quan hệ công chúng nhằm truyền nhận thông tin từ doanh
nghiệp đến người tiêu dùng, tìm cách phù hợp để thông đạt và thuyết phục thu hút
khách hàng đến với doanh nghiệp. Chính sách xúc tiến bao gồm các quyết định về:
GVHD: Th.S Phùng Mạnh Hùng

SVTH: Bùi Thị Lệ - K48k2


20
Khóa luận tốt nghiệp

Trường Đại Học Thương Mại

lựa chọn hình thức quảng cáo, lựa chọn kênh truyền thông, xây dựng ngân sách chung
1.2.4.2

cho xúc tiến.

Chính sách nhân sự
Chính sách nhân sự phản ánh cách nhìn, cách sử dụng, cách đối xử của chủ
doanh nghiệp đối với nhân viên trong quá trình quản lý doanh nghiệp bao gồm các nội

-

dung:
Chính sách tuyển dụng nhân sự: Là việc hoạch định những công việc cần làm của
doanh nghiệp và khả năng đáp ứng đó ra sao, từ đó biết được cần tuyển dụng thêm như
thế nào, về nguồn tuyển dụng, tổ chức thi tuyển….Là quá trình thu hút các ứng viên về
phía tổ chức để lựa chọn và sàng lọc những người có đủ điều kiện vào làm việc tại một
vị trí nào đó trong tổ chức.Vì vậy tuyển dụng nhân sự thường có các hoạt động: dự báo
và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập
giữ và xử lý các thông tin về nguồn lực của doanh nghiệp. Tùy vào từng giai đoạn,
chiến lược phát triển mà doanh nghiệp có những chính sách tuyển dụng nhân sự khác

-

nhau.
Chính sách đào tạo- phát triển nhân sự: là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng
và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh.Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và
phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức có kế hoạch. Doanh nghiệp tổ
chức các hoạt động giúp cho nhân viên xác định năng lực thực tế, học hỏi những kinh
nghiệm để thực hiện công việc hiện tại hoặc tương lai một cách hiệu quả. Các chính

-

sách đào tạo như: đào tạo qua lớp học, qua công việc…
Chính sách bố trí và sử dụng nhân sự: là sự sắp xếp, thuyên chuyển nhân sự giữa các

phòng ban dựa vào các quyết định của ban lãnh đạo công ty. Sao cho phù hợp với
chiến lược mà công ty đề ra. Bố trí và sử dụng nhân sự giúp tạo lập sức mạnh thống
nhất cho tổ chức và các nhóm làm việc phát huy được sở trường làm việc của mỗi
người, từ đó thúc đẩy nâng cao hiệu suất làm việc, từ đó thúc đẩy nâng cao hiệu suất
làm việc. Vì vậy chính sách bố trí và sử dụng nhân sự phải đảm bảo số lượng và chất
lượng nhân sự, đảm bảo đúng người đúng việc, tính mềm dẻo, linh hoạt trong việc sử

-

dụng lao động.
Chính sách đãi ngộ nhân sự: Bao gồm chính sách về tiền lương và phúc lợi mà người
lao động nhận được từ công ty. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục
tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp
GVHD: Th.S Phùng Mạnh Hùng

SVTH: Bùi Thị Lệ - K48k2


21
Khóa luận tốt nghiệp

Trường Đại Học Thương Mại

hướng tới bốn mục tiêu cơ bản: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích
thích động viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu của pháp luật. Chính sách đãi ngộ phải
đảm bảo sự công bằng so với bên ngoài, đồng thời thúc đẩy nhân viên làm việc tốt
hơn.Tùy thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh, cơ cấu tổ chức mà doanh nghiệp
1.2.4.3

lựa chọn chính sách đãi ngộ khách nhau.

Chính sách tài chính
Chính sách tài chính đó là những quyết định liên quan đến việc tìm nguồn vốn
cần thiết cho mua sắm tài sản và hoạt động của doanh nghiệp phân bổ có giới hạn các
nguồn vốn cho những mục đích sử dụng khác nhau đồng thời đảm bảo cho các nguồn

-

vốn được sự dụng một cách hữu hiệu và hiệu quả để đạt được mục tiêu đề ra:
Chính sách đầu tư: là những quyết định đầu liên quan đến tổng giá trị tài sản và giá trị
từng bộ phận tài sản (tài sản cố định và tài sản lưu động).Chính sách đầu tư giúp doanh
nghiệp trả lời câu hỏi cần đầu tư vào lĩnh vực nào, ngắn hạn hay dài hạn, lợi nhuận
làm ra có nhiều không. Chính sách đầu tư được coi là chính sách tài chính quan trọng
nhất vì nó tạo ra giá trị cho doanh nghiệp, giá trị doanh nghiệp là mục tiêu cơ bản mà
chính sách tài chính hướng tới. Nếu có chính sách đầu tư đúng sẽ góp phần làm gia

-

tăng giá trị của doanh nghiệp.
Chính sách nguồn vốn: là những quyết định liên quan việc lựa chọn nguồn vốn nào để
cung cấp cho các quyết định đầu tư.Bao gồm: quyết định huy động vốn ngắn hạn,
quyết định huy động vốn dài hạn, quyết định quan hệ cơ cấu giữa nợ và vốn chủ sở
hữu, quyết định vay để mua hay thuê tài sản.Chính sách nguồn giúp doanh nghiệp trả
lời câu câu hỏi nguồn vốn lấy ở đâu (vốn sở hữu, từ các tổ chức tín dụng hay từ hoạt
động pahts hành trái phiếu, cổ phiếu)? Số vốn cần thiết cho hoạt động kinh doanh là
bao nhiêu. Khả năng huy động vốn tùy thuộc vào năng lực, mục tiêu của mỗi doanh

-

nghiệp.
Chính sách phân phối lợi nhuận: là những quyết định gắn liền với việc quyết định về

phân chia cổ tức hay chính sách cổ tức doanh nghiệp. Những quyết định này liên quan
đến việc doanh nghiệp sẽ phải chọn giữa việc sử dụng lợi nhuận sau thuế để chia cổ
tức hay giữ lại để tái cấu trúc.

GVHD: Th.S Phùng Mạnh Hùng

SVTH: Bùi Thị Lệ - K48k2


22
Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Phùng Mạnh Hùng

Trường Đại Học Thương Mại

SVTH: Bùi Thị Lệ - K48k2


23
Khóa luận tốt nghiệp

Trường Đại Học Thương Mại

CHƯƠNG II CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KẾT NỐI
VIỆT LÀO
2.1 Khái quát về công ty cổ phần kết nối Việt Lào
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần kết nối
Việt Lào

Công ty Cổ phần kết nối Việt Lào
Tên giao dịch tiếng anh là Vietlao Connection Joint Stock company
Địa chỉ:

số 2B Thái Hà, Láng Hạ, Đống Đa, Hà Nội

Cơ sở 2:

53 Hào Nam, Ô Chợ Dừa, Đống Đa, Hà Nội

Điện thoại: 04.35190058
E-mail:

Fax:



Webside:

04.35190158
www.vietlaoco.com

Vốn điều lệ: 5.000.000.000 đồng
Công ty thành lập vào ngày 12 tháng 10 năm 2010 chuyên đào tạo, phiên dịch,
tư vấn pháp luật, cung cấp dịch vụ truyền thông.
2.1.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức ( phụ lục 1)
Sơ đồ cấu trúc tổ chức của Vietlaoco được thể hiện một cách chuyên nghiệp và
phân bổ phòng ban một cách khoa học và hợp lý, phân cấp cụ thể trách nhiệm của mỗi
thành viên và phòng ban trong công ty. Sơ đồ tổ chức giúp công ty hoạt động một cách
hiệu quả, giúp các phòng ban phối hợp nhau chặt chẽ để cùng tạo nên một Vietlaoco

vững mạnh.
2.1.3 Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp
Lĩnh vực kinh doanh của công ty:
-

Dịch thuật chuyên sâu ( Lào- Việt – Anh)
Đào tạo tiếng Lào ( Cấp tốc,cơ bản và nâng cao)
Tư vấn thành lập văn phòng đại diện, công ty… tại CHDCND Lào
Truyền thông ( cung cấp các dịch vụ tổ chức sự kiện, thiết kế in ấn các sản phẩm
quảng cáo, cung cấp các dịch vụ truyền thông
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp (Phụ lục 2)

GVHD: Th.S Phùng Mạnh Hùng

SVTH: Bùi Thị Lệ - K48k2


24
Khóa luận tốt nghiệp

Trường Đại Học Thương Mại

Tình hình kinh doanh của công ty ngày càng phát triển năm 2014 tăng 3,04
lần so với năm 2013, năm 2015 tăng 1,33 lần so với năm 2014. Tuy nhiên doanh thu
của hoạt động tài chính năm 2015 chỉ bằng 0,91 lần so với năm 2015 do công ty ít chú
trọng vào hoạt động này mà tập trung phát triển thị trường sản phẩm chính của mình.
Lợi nhuận trước thuế của công ty liên tục tăng năm 2014 tăng gấp 115,48 lần so với
năm 2013 đạt mức 1,989 tỷ đồng, năm 2015 tăng 1,99 lần so với năm 2014 đạt mức
3,96 tỷ đồng. Công ty đang trên đà phát triển với tiềm lực của mình cùng với những cố
gắng của toàn thể cán bộ công ty hứa hẹn sẽ gặt hái được nhiều thành công trong thời

gian tới.
2.2 Ảnh hưởng của yếu tố môi trường đến triển khai chiến lược kinh doanh tại công
2.2.1
2.2.1.1
•

ty cổ phần kết nối Việt Lào
Ảnh hưởng từ các yếu tố môi trường bên ngoài
Môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế
Quan hệ hợp tác kinh tế Việt Nam – Lào trong những năm gần đây
ngày càng khởi sắc, bước đầu tạo nền tảng vật chất để liên kết và củng cố mối quan hệ
đặc biệt giữa hai nước. Nhờ các chính sách ưu tiên, ưu đãi hợp lý của cả hai bên nên
thương mại Việt Nam – Lào tăng trưởng đều trong những năm gần đây. Tổng kim
ngạch xuất, nhập khẩu giữa hai nước từ năm 2001 đến 2005 ước đạt 687,8 triệu USD,
bình quân 137,56 triệu USD/năm. Năm 2006, tổng kim ngạch hai chiều đạt 260 triệu
USD. Hai bên phấn đấu đạt kim ngạch hai chiều một tỷ USD vào năm 2010 và hai tỷ
USD vào năm 2015. Cùng với tăng trưởng thương mại là sự tiến bộ vượt bậc của hợp
tác đầu tư. Cho đến nay, Việt Nam đã có 71 dự án đầu tư trực tiếp tại Lào với số vốn
gần 500 triệu USD và trở thành nước lớn thứ hai trong số các nước đầu tư vào Lào.
Điều này khiến nhu cầu tiêu dùng đối với các dịch vụ của công ty ngày càng tăng lên,

ảnh hưởng lớn tới tốc độ phát triển và hiệu quả hoạt động kinh doanh.
• Môi trường pháp luật
Hệ thống pháp luật của cả hai nước Việt Nam, Lào đều chưa hoàn thiện, còn
nhiều thủ tục hành chính phức tạp. Nhiều doanh nghiệp cho rằng còn thiếu chính sách
hỗ trợ, ưu đãi cho nhà đầu tư. Bên cạnh đó, quá trình cấp phép còn tốn nhiều thời gian,
cơ chế chính sách, thủ tục cấp phép đầu tư vào Lào thiếu đồng bộ giữa Trung ương và
địa phương. Điều này gây khó khăn cho công ty trong quá trình tư vấn pháp luật cho
các doanh nghiệp. Nhưng cũng là cơ hội cho doanh nghiệp thể hiện sự chuyên nghiệp,

GVHD: Th.S Phùng Mạnh Hùng

SVTH: Bùi Thị Lệ - K48k2


25
Khóa luận tốt nghiệp

Trường Đại Học Thương Mại

tin cậy, gây dựng thương hiệu khi có chất lượng dịch vụ tốt. Để làm được điều này
•

công ty cần luôn cập nhật những sửa đổi chính sách pháp luật kịp thời.
Môi trường văn hóa- xã hội
Mối quan hệ truyền thống tốt đẹp giữa đất nước láng giềng anh em Việt NamLào luôn được Đảng và nhân dân hai nước gìn giữ, phát triển. Hai nước luôn tạo điều
kiện, ủng hộ, hỗ trợ cho các doanh nghiệp sang nước kia đầu tư. Các doanh nghiệp chú
trọng các vùng, các khu vực khó khăn, vùng sâu vùng xa, nêu cao trách nhiệm xã hội
với cộng đồng, bảo đảm an sinh xã hội, bảo vệ môi trường… giữ vững uy tín của
doanh nghiệp Việt trên đất Lào. Đây chính là điều kiện thuận lợi cho VLCO làm cầu
nối phát triển hơn mối quan hệ tốt đẹp này, hỗ trợ những cá nhân, tổ chức muốn đầu
tư, kinh doanh, học tập tại đất nước Lào. Chính điều này đã tạo nên thị trường lớn cho

lĩnh vực biên phiên dịch, mở ra nhiều cơ hội phát triển cho công ty Vietlaoco.
2.2.1.2
Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường ngành
• Khách hàng
Với uy tín và sự chuyên nghiệp của mình, các sản phẩm dịch vụ của Công ty
CP Kết nối Việt Lào đã được nhiều cơ quan bộ ngành, các doanh nghiệp, tổ chức trong
nước và quốc tế đánh giá cao về chất lượng cũng như tiến độ thực hiện. Cho đến nay

Vietlaoco là sự lựa chọn tin cậy lâu dài của các đối tác khách hàng thuộc nhiều lĩnh
vực khác nhau như: Công ty CP Kỹ nghệ Ánh Dương, Công ty CP Lữ hành HG - HG
Travel, Công ty CP Lương thực Hồng Hà, Công ty CP Prime Group, Công ty Hệ thống
thông tin FPT, Công ty Tập đoàn Việt Phương… Vì khách hàng của công ty chủ yếu
là những người tiêu dùng cuối cùng nên công ty luôn lấy chất lượng dịch vụ là yếu tố
quan trọng để giữ chân khách hàng. Khách hàng của công ty sẽ nhận được sự chăm
•

sóc tận tình của đội ngũ nhân viên cả trước và trong khi sử dụng dịch vụ.
Đối tác
Đối tác hiện nay của công ty chủ yếu là những đối tác về mặt tài chính, vận
chuyển như: Các đối tác kinh doanh có uy tín và thương hiệu trên thị trương nên chất
lượng dịch vụ cung cấp là khá tốt. Tuy nhiên, trong quá trình hợp tác công ty đôi khi
bị các đối tác lấn át quyền thương lượng và thay đổi chính sách cung cấp. Nhận thức
rõ được tầm quan trọng và vị thế của các đối tác với hoạt động kinh doanh nên công đã
tạo lập được mối quan hệ khá tốt với các đối tác nhằm đảm bảo cho hoạt động cung

•

ứng dịch vụ của mình.
Cạnh tranh nội bộ ngành

GVHD: Th.S Phùng Mạnh Hùng

SVTH: Bùi Thị Lệ - K48k2