bài giảng môn quản trị thực hiện công việc ngành quản trị nhân lực

Nội dung của chương: 1
1.1. Bản chất, vai trò của Quản trị thực hiện công việc

1.1.1 Một số khái niệm
Thực hiện công việc: là quá trình một hoặc một nhóm người lao động nhận
các nhiệm vụ được giao từ phía người quản lý và thực thi nó hướng tới mục
tiêu cần hoàn thành đã được thống nhất từ trước.
Quản trị thực hiện công việc là quá trình củng cố, thiết lập mục tiêu trong
công việc của người lao động, theo dõi, phản hồi và hỗ trợ các biện pháp
nhằm kịp thời cải thiện hiệu suất công tác trong kỳ cũng như đánh giá tình
hình thực hiện công việc cuối kỳ trên cơ sở so sánh tình hình thực tế với các
tiêu chuẩn tương ứng mục tiêu đã được thiết lập và đăng ký ở đầu kỳ.
Đây thực chất là quá trình quản lý, đánh giá tình hình thực hiện công việc của
người (nhóm người) lao động so với yêu cầu đề ra của tổ chức. Nội dung cơ
bản của quản trị thực hiện công việc bao gồm: Trợ giúp người lao động thiết
lập mục tiêu trong công việc, quản lý tình hình thực hiện công việc và đánh
giá thực hiện công việc.
Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và
chính thức tình hình thực hiện công việc của người (nhóm người) lao động
trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và trao đổi về sự
đánh giá đó với người lao động. Đây thực chất là việc so sánh tình hình thực
hiện công việc của chính người (nhóm người) lao động so với yêu cầu đề ra
của tổ chức.
Bảng 1.1. So sánh Quản lý thực hiện công việc và Đánh giá thực hiện công
việc
Tiêu chí
1

Quản trị thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc

1


Phạm vi

Rộng hơn
Xây dựng, thống nhất mục tiêu,
cam kết chỉ tiêu phấn đầu; theo
dõi, hỗ trợ và giải quyết các
vấn đề phát sinh trong thực
hiện công việc; kiểm soát, đo
lường và đánh giá kết quả thực
hiện công việc
Cải thiện hiệu suất công tác
Cải tiến liên tục

Mục đích

Hẹp hơn
Thống kê kết quả, hành vi thưc
hiện công việc
Đánh giá tình hình thực hiện
công việc
Trao đổi, phản hồi về kết quả
và sử dụng kết quả đánh giá

Ghi nhận kết quả công tác trong
kỳ và tìm kiếm giải pháp cải
thiện hiệu suất công tác kỳ tiếp
theo

Tầm nhìn
Xa hơn, rộng hơn
Gần hơn (sự kiện), hẹp hơn
Thời gian
Quá trình (quản lý theo chu kỳ) Thời điểm (trong chu kỳ)
Hình 1.1. Khái quát sự khác biệt giữa Đánh giá thực hiện công việc
và Quản trị thực hiện công việc(7)
Xem xét lại
Nỗ lực làm việc
Đầu Kỳ

Cuối Kỳ
Đánh giá thực hiện công việc

Trao đổi giữa nhà quản lý
& người lao động để lập kế hoạch
Thiết lập mục tiêu
Thiết lập kế hoạch phát triển
Xem xét lại năng lực
Nỗ lực làm việc

Đầu Kỳ
2

Nỗ lực làm việc

Cuối Kỳ
2

Quản trị thực hiện công việc

Đánh giá công việc là quá trình thu thập thông tin về công việc để đánh giá
một cách có hệ thống giá trị của mỗi công việc trong mối tương quan với giá
trị của các công việc khác trong tổ chức. Hoạt động này thường được thực
hiện khi tổ chức cần có cơ sở để phân biệt lương, thù lao theo công việc.
Đánh giá nhân viên là quá trình thu thập thông tin về bản thân từng nhân
viên nhằm đánh giá năng lực thực tế của họ cũng như khả năng sử dụng năng
lực này trong hoạt động của nhóm, bộ phận hay tổ chức
Đánh giá nhân viên có thể được thực hiện định kỳ hoạt đột xuất. Kết quả của
nó là căn cứ cho các hoạt động bố trí, thuyên chuyển, điều động, thăng tiến
hay bất kỳ hoạt động nào trong quá trình sử dụng nhân lực của tổ chức. Hoạt
động đánh giá nhân viên cũng có thể ví như hoạt động đánh giá ứng viên
trong tuyển chọn nhân lực. Đánh giá ở đây là phải đo lường, kiểm tra các loại
năng lực của đối tượng cần đánh giá. Tuy nhiên, khi tổ chức đánh giá nhân
viên định kỳ, ngoài những thông tin nhân sự cập nhật từ hồ sơ nhân sự, thì
thông tin về kết quả và tình hình thực hiện công việc của họ ghi nhận trong kỳ
vừa qua là một bằng chứng, một căn cứ đáng tin cậy phản ánh năng lực thể
hiện trong thực tế triển khai công việc
3

3


Đối tượng, thông tin cần thu thập làm cơ sở đánh giá nhân viên là bản thân
nhân viên, toàn bộ thông tin về nhân viên (thông tin nhân sự) bao gồm cả
thông tin về trình độ chuyên môn, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và thông tin
về kết quả thực hiện công việc của các kỳ thực hiện công việc, quá trình công
tác
1.1.2. Vai trò của quản trị thực hiện công việc

Đối với tổ chức, quản trị thực hiện công việc sẽ góp phần:
-

Thúc đẩy và bảo đảm được hiệu suất làm việc của cá nhân, nhóm và hiệu suất
hoạt động của tổ chức.

-

Thể hiện rõ ràng cây mục tiêu cải thiện hiệu suất hoạt động trên cơ sở tăng
cường quản lý hiệu suất làm việc cá nhân người lao động (mục tiêu cá nhân).

-

Hoàn thiện môi trường quản lý nội bộ, tăng cường sự giao tiếp tích cực và
hiệu quả giữa cán bộ quản lý các cấp và người lao động.

-

Có thông tin cơ sở để cải thiện điều kiện, môi trường làm việc, có cơ sở đề
xuất biện phải liên tục cải tiến và đáp ứng tốt với mọi sự thay đổi.

-

Tạo động lực cho người lao động; Định hướng và chèo lái hành vi từng cá
nhân, nhóm người lao động theo sứ mênh, mục tiêu, giá trị và chiến lược của
đơn vị.

-

Cung cấp cơ sở cho đánh giá nhân viên, bổ sung cơ sở để ra các quyết định

nhân sự.

-

Quản trị thực hiện công việc hiệu quả là cơ sở tăng cường hiệu quả các hoạt
động quản trị nhân tài, đào tạo nhân lực, đãi ngộ nhân sự...

-

Hiệu quả của quản trị thực hiện công việc thể hiện trên kết quả tổng thể sau
đánh giá thực hiện công việc sẽ giúp tổ chức nhìn nhận lại toàn bộ quá trình
thực hiện công việc, quá trình vận hành của một chu kỳ hoạt động , khẳng
định được mức độ hoàn thành mục tiêu hoạt động của tổ chức

4

4


Đối với người lao động: Quản trị thực hiện công việc sẽ giúp cho người
lao động
-

Biết rõ vị trí của mình trong tổ chức, nắm rõ hơn về trách nhiệm trong công
việc và những kỳ vọng của tổ chức với quá trình thực hiện công việc của bản
thân; Cảm thấy mình quan trọng và có giá trị.

-

Được hướng dẫn thiết lập mục tiêu, Có mục tiêu phấn đấu rõ ràng trong công

việc.

-

Nhận biết được mục tiêu của bản thân trong mục tiêu của bộ phận, của tổ
chức. Hiểu rõ ranh giới giữa việc hoàn thành và không hoàn thành nhiệm vụ.
Nhận thức rõ trách nhiệm, chỉ tiêu cần đạt được của bản thân, của nhóm của
tổ chức và mức độ ảnh hưởng trong thực thi trách nhiệm cá nhân đối với tập
thể. Từ đó có trách nhiệm, có quyết tâm và động lực thực thi công việc.

-

Được hướng dẫn và tạo điều kiện kết nối với đồng nghiệp, kết nối mục tiêu
công việc cá nhân với mục tiêu công việc của nhóm, bộ phận và tổ chức.

-

Được quan tâm, chia sẻ, phản hồi, dẫn dắt và hỗ trợ trong quá trình thực hiện
công việc; Được nói lên suy nghĩ của bản thân về thực hiện công việc, được
phản hồi về những rào cản trong thực thi các tiêu chuẩn thực hiện công việc...

-

Được kịp thời ghi nhận thành tích, được động viên, đôn đốc hoặc tháo gỡ khó
khăn trong thực thi công việc;

-

Được nhắc nhở thường xuyên và định kỳ nhìn nhận lại quá trình làm việc của
bản thân, nguyên nhân của những mặt tồn tại, những kết quả chưa đạt được.

Phương hướng cần có để cải thiện sự thực hiện công việc và hướng phát triển
cùng với tổ chức trong tương lai
Tăng cường khả năng hoàn thành tốt công việc, đạt được thành tích công tác,
khẳng định được bản thân và những cơ hội về khen thưởng, đãi ngộ, cơ hội
học tập và phát triển.

5

5


1.2. Nội dung quản trị thực hiện công việc
Nội dung quản trị thực hiện công việc đã được mô tả khái quát qua hình
1.2. Theo đó, nội dung Quản trị thực hiện công việc được kết cấu theo ba
nhóm: thiết lập mục tiêu, quản lý tình hình thực hiện công việc và đánh giá
thực hiện công việc.
Ngoài ra, nội dung quản trị thực hiện công việc cũng có thể được nhìn
nhận từ vị thế, vai trò của mỗi bên liên quan: người lao động (tự quản), cán bộ
quản lý trực tiếp, bộ phận chuyên trách công tác quản trị nhân lực.
Từ phía Người lao động, hoạt động quản trị thực hiện công việc có thể
được nhìn nhận như là hoạt động tự quản. Nội dung của nó bao gồm:
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)

Nhìn nhận rõ công việc; thiết lập mục tiêu;
Lập kế hoạch thực thi công việc

Thực hiện công việc
Phản hồi thông tin
Nỗ lực cải thiện
Nhìn nhận lại, tự đánh giá tình hình thực hiện công việc

Từ phía Cán bộ quản lý trực tiếp/người giám sát, với vai trò là người trực
tiếp quản lý nhân viên (thuộc thẩm quyền), cán bộ quản lý trực tiếp sẽ triển
khai hoạt động quản trị thực hiện công việc đối với các nhân viên của mình
bao gồm:
(1) Hướng dẫn, cùng với người lao động thiết lập mục tiêu cá

nhân trong mục tiêu của bộ phận
(2) Triển khai và theo dõi tình hình thực hiện công việc
(3) Ghi chép thông tin tình hình thực hiện công việc
(4) Nhận thông tin phản hồi
(5) Hỗ trợ nhân viên hoặc trực tiếp tháo dỡ các rào cản, khó khăn
trong thực thi công việc, liên tục cải thiện tình hình
(6) Thống kê tình hình, kết quả thực hiện công việc các nhân
viên
(7) Tham gia đánh giá và phản hồi thông tin về tình hình thực
hiện công việc
(8) Kiến nghị về vấn đề nhân sự (trong trường hợp đặc biệt)
6

6


Bộ Phận chuyên trách Quản trị nhân lực nhìn nhận hoạt động quản trị
thực hiện công việc thông qua chức năng hỗ trợ, tham mưu, tư vấn cho quản
lý. Các hoạt động liên quan bao gồm:

(1) Hỗ trợ thiết lập mục tiêu công việc:
- Cung cấp các Bản mô tả công việc, Bản tiêu chuẩn thực hiện công

việc
- Xây dựng Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc (KPIs: Bộ chỉ số
đo lường hiệu suất công tác)
(2) Hỗ trợ quản lý tình hình thực hiện công việc: cung cấp công cụ phục
vụ theo dõi tình hình thực hiện công việc: Xây dựng các biểu mẫu,
văn bản phục vụ quản lý tình hình thực hiện công việc, biểu mẫu sử
dụng để phản hồi thông tin trong kỳ, biểu mẫu thống kê kết quả thực
hiện công việc.
(3) Tổ chức triển khai đánh giá thực hiện công việc
- Xây dựng và hướng dẫn quy trình đánh giá, công cụ phục vụ đánh
giá
- Triển khai quá trình đánh giá
- Tham gia phản hồi thông tin (trường hợp đặc biệt)
- Tổng hợp kết quả đánh giá
(4) Đề xuất sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc
1.3. Phân loại quản trị thực hiện công việc
1.3.1. Theo chu kỳ thực hiện công việc:
- Quản trị thực hiện công việc theo tháng: đối với chu kỳ tháng, mục
tiêu và các chỉ số cam kết trong thực hiện công việc sẽ được xây dựng trong
khoảng thời gian 1 tháng và được xác định vào đầu tháng. Mục tiêu hay chỉ số
về kết quả thực hiện công việc của tháng này sẽ được người lao động và nhà
quản lý cân nhắc, điều chỉnh, xác định trên cơ sở tiêu chí thực hiện công việc
chung và thực tế tình hình thực hiện công việc kỳ trước, các giải pháp khắc
phục khó khăn trong thực hiện công việc và trong tương quan với chỉ tiêu cần
hoàn thành trong quý và trong năm. Những theo dõi và đánh giá thực hiện
công việc trong tháng là cơ sở để thực hiện nội dung liên tục cải tiến trong
7

7


hiệu suất công tác hàng tháng, hàng quý và cả năm. Đánh giá thực hiện công
việc theo tháng có thể nhấn mạnh nội dung phản hồi thông tin và tìm kiếm
giải pháp cải thiện hiệu suất làm việc. Kết quả quản trị thực hiện công việc
tháng này cũng sẽ là nền tảng đảm bảo hiệu quả cho quản trị thực hiện công
việc tháng tiếp sau. Quản trị thực hiện công việc theo tháng cũng trở nên cấp
thiết và cần coi trọng cả khâu đo lường, đánh giá khi tổ chức/doanh nghiệp
lựa chọn cách đãi ngộ theo kết quả thực hiện công việc với chu kỳ tính và chi
trả hàng tháng.
- Quản trị thực hiện công việc theo quý: đối với chu kỳ quý, có nghĩa là
hoạt động quản trị thực hiện công việc được triển khai lặp lại 3 tháng/ lần –
không triển khai quản lý đánh giá theo tháng. Điều này có nghĩa là chỉ tiêu
thực hiện công việc được xác định ở đầu quý. Cán bộ quản lý theo dõi tình
hình thực hiện công việc trong cả quý, có những trao đổi, hỗ trợ cần thiết
trong quý nhưng đến cuối quý mới tổng hợp và đánh giá thực hiện công việc.
Loại hình này thường chỉ áp dụng trong những trường hợp đặc thù công việc
không thể khoán đều, chia nhỏ mục tiêu theo tháng. Bên cạnh quản trị công
việc theo chu kỳ quý, đối với loại hình quản trị thực hiện công việc theo chu
kỳ tháng, nhà quản lý vẫn có thể tổng hợp tình hình thực hiện công việc và
kết quả đánh giá thực hiện công việc theo quý trên cơ sở thông tin quản trị
hàng tháng. Tuy nhiên, đối với cách quản lý này công việc của cán bộ quản lý
sẽ rối và nặng hơn.
- Quản trị thực hiện công việc 6 tháng đầu năm: Tương tự như quản trị
thực hiện công việc với chu kỳ quý. Quản trị thực hiện công việc theo kỳ 6
tháng đầu năm và 6 tháng cuối năm, tổng kết đánh giá cuối năm (không áp
dụng chu kỳ tháng, quý) được áp dụng với đặc thù công việc mà định mức
khoán không thể chia nhỏ và áp dụng đều đặn theo tháng, quý. Công việc

được giao theo kỳ và chỉ có thể nghiệm thu theo kỳ cuối mỗi tháng. Với đặc
thù công việc này, nhà quản lý áp dụng chu kỳ 6 tháng để quản lý tình hình
8

8


thực hiện công việc của nhân viên và sẽ tổng hợp thống kê đánh giá kết quả
thực hiện công việc sau mỗi 6 tháng một lần.
- Quản trị thực hiện công việc hàng năm: Trên thực tế, chu kỳ năm là
chu kỳ hoạch định phổ biến nhất đối với mọi tổ chức, doanh nghiệp. Cuối
năm, tổ chức nào cũng cần nhìn nhận lại hoạt động của năm cũ và xây dựng
kế hoạch hoạt động cho một năm mới. Bởi vậy, đánh giá thực hiện công việc
theo năm là điều tất yếu ở mỗi tổ chức. Đánh giá thực hiện công việc lúc này
còn gắn nhiều với đánh giá thành tích, gắn nhiều với xét thi đua, khen thưởng
và nhìn nhận lại năng lực làm việc của mỗi nhân viên và hoạch định lộ trình
sự nghiệp mỗi người. Tuy nhiên, đó chỉ là một phần trong quản trị thực hiện
công việc – đánh giá thực hiện công việc. Khi nói đến quản trị thực hiện công
việc và nhấn mạnh mục đích cải tiến liên tục, thường xuyên tác động kịp thời
trong quá trình thực thi công việc của người lao động, của mỗi nhóm, mỗi bộ
phận thì chu kỳ năm dường như là quá dài để kiểm soát, để ghi nhớ, để kịp
thời tác động. Nếu tổ chức doanh nghiệp chỉ áp dụng chu kỳ quản trị thực
hiện công việc theo năm (không áp dụng chu kỳ tháng, quý, 6 tháng) thì hiệu
quả công tác quản trị khó thể đạt như mong đợi. Chu kỳ năm cần tồn tại song
song với một chu kỳ gắn khác (phù hợp với đặc thù lĩnh vực hoạt động).
- Quản trị thực hiện công việc theo đề án: Chu kỳ quản trị trong trường
hợp này tương ứng với thời hạn của một đề án được triển khai. Với thời hạn
thực hiện đề án quá dài người ta có thể chia nhỏ toàn thời hạn như chia nhỏ
mục tiêu toàn đề án theo từng giai đoạn thực hiện và quản trị thực hiện công
việc sẽ được triển khai theo từng giai đoạn và toàn đề án.

1.3.2. Theo đặc thù đối tượng cần quản trị& mục đích quản trị:
- Quản trị thực hiện công việc của nhân viên thử việc: đây là quá trình
quản lý và đánh giá tình hình thực hiện công việc của ứng viên mới trúng
tuyển và tổng hợp thông tin đánh giá làm cơ sở sàng lọc ứng viên trước khi ra
quyết định tuyển dụng chính thức. Đối với quá trình đánh giá này nội dung
9

9


đánh giá trở nên quan trọng hơn so với các nội dung khác của quá trình quản
trị thực hiện công việc.
- Quản trị thực hiện công việc đối với ứng viên tuyển từ nội bộ, nhân
viên trong thử thách của thăng tiến: đây là quá trình quản trị thực hiện công
việc nhấn mạnh nhiều ở khâu lập mục tiêu mang tính thử thách và đánh giá
thực hiện công việc có thử thách, góp phần cung cấp cơ sở khẳng định năng
lực của nhân viên trước khi thuyên chuyển, đề bạt, bổ nhiệm hay thăng chức.
- Quản trị thực hiện công việc theo định kỳ đối với mọi nhân viên trong
tổ chức: đây là quá trình đánh giá cần được triển khai một cách cẩn thận và
đầy đủ các hoạt động có liên quan nhằm hướng tới cải thiện kết quả làm việc
của từng cá nhân, tổ nhóm, bộ phận để đạt được mục tiêu cuối cùng của cả tổ
chức.
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị thực hiện công việc
1.4.1. Các nhân tố bên ngoài
Khoa học công nghệ
Khách hàng & các đối tác hữu quan : sẽ khiến cho những yêu cầu đối với
quản trị thực hiện công việc, quản lý chất lượng thông qua quản trị tình hình
thực hiện, tiêu chuẩn quản lý sẽ nặng hơn
Đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh của tổ chức, doanh nghiệp trong
trường hợp này trước tiên là những tổ chức, doanh nghiệp có sử dụng những

loại lao động tương đồng với lao động mà doanh nghiệp đang áp dụng. Do
quản trị thực hiện công việc có thể ảnh hưởng trực tiếp đến tâm lý của người
lao động, sự gắn bó với công việc và gắn bó với tổ chức nên sức ép từ vấn đề
giữ chân nhân tài sẽ là một gánh nặng cho quản trị thực hiện công việc
Cơ quan chủ quản: Khi tổ chức, doanh nghiệp là một đơn vị trực thuộc, có cơ
quan quản lý cấp trên. Tùy vào mức độ phân quyền của cơ quan chủ quản, tổ
chức/doanh nghiệp có thể phải tuân thủ những cơ chế, quy chế, nguyên tắc
10

10


quản trị.. của đơn vị chủ quản. Đôi khi chính sách, công cụ quản trị thực hiện
công việc của đơn vị chỉ có thể chi tiết hóa từ các quy định của cơ quan chủ
quản. Những quy định, chính sách của cấp trên hiệu quả, hợp lý sẽ tạo thuận
lợi cho triển khai chi tiết hóa ở các đơn vị thực tập. Tuy nhiên, nếu các quy
định của đơn vị chủ quản không hợp lý, cứng nhắc và mức độ can thiệp sâu sẽ
khiến cho tổ chức thiếu đi tính chủ động và khó khăn trong triển khai quản trị
thực hiện công việc.
Văn hóa xã hội:
Các yếu tố văn hóa như các giá trị/hệ tư tưởng, các xu hướng xã hội về
chủ nghĩa cá nhân/ tập thể, xu hướng chế độ gia trưởng/dân chủ, xu hướng
chấp nhận rủi ro, chấp nhận thất bại hay các biểu tượng, những điều cấm kỵ
đều có thể ảnh hưởng đến quá trình theo dõi, quản lý và đánh giá thực hiện
công việc của nhà quản lý với người lao động trong tất cả các tổ chức. Xu
hướng về chế độ gia trưởng có thể khiến cho quá trình quản lý thực hiện công
việc trở nên kém hiệu quả do thiếu phản hồi thông tin, quản lý thực hiện công
việc thiên về phương pháp hành chính mệnh lệnh thay vì quản trị mục tiêu..;
xu hướng xã hội mà con người suy nghĩ thoáng hơn với những thất bại, dám
chấp nhận rủi ro và phê bình để có hướng khắc phục sẽ khiến cho công tác

phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc (trao đổi về kết quả đánh giá) trở nên
dễ dàng thực hiện hơn và ngược lại.

1.4.2. Các nhân tố bên trong
Quan điểm, triết lý của lãnh đạo cấp cao
tùy vào quan điểm cụ thể của lãnh đạo tổ chức, họ coi trọng yếu tố quy trình
hay kết quả mà công tác quản trị thực hiện công việc sẽ được nắm bắt và triển
khai một cách tổng thể hay là chỉ quan tâm đến đánh giá thực hiện công việc.
Tuy vậy, các quan điểm của lãnh đạo tổ chức cũng có thể bị ảnh hưởng bởi
11

11


khả năng tham mưu của bộ phận chuyên trách công tác quản trị thực hiện
công việc – bộ phận chuyên trách nhân sự của tổ chức.
Năng lực chuyên môn của cán bộ chuyên trách công tác quản trị thực
hiện công việc & bộ phận nhân sự
Bộ phận này có trách nhiệm xây dựng các tiêu chuẩn, tiêu chí, biểu
mẫu để theo dõi, đánh giá quá trình thực hiện công việc; xây dựng quy trình
đánh giá, lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp, hướng dẫn, phổ biến
phương pháp đánh giá và kiểm soát các hoạt động đánh giá ở tất cả các bộ
phận trong tổ chức, tổng hợp các kết quả đánh giá và hỗ trợ phỏng vấn (phản
hồi) kết quả đánh giá... Một bộ phận nhân sự với các nhân viên phụ trách
công tác quản trị thực hiện công việc, công tác thi đua khen thưởng, công tác
quản trị thành tích và thù lao lao động.. có năng lực chuyên môn tốt sẽ là cơ
sở triển khai thành công và hiệu quả hoạt động quản trị thực hiện công việc.
Năng lực của cán bộ quản lý trực tiếp.
Cán bộ quản lý trực tiếp là người có thể tham gia trực tiếp vào quá trình quản
lý và đánh giá hiệu suất thực hiện công việc của mỗi nhân viên thuộc thẩm

quyền quản lý. Họ là những người cần nhất kỹ năng hướng dẫn thiết lập mục
tiêu cá nhân, mục tiêu nhóm, thiết lập và dẫn dắt làm việc nhóm, xử lý các
xung đột trong quá trình nhân viên triển khai công việc, tạo ảnh hưởng và
khích lệ nhân viên tăng cường nỗ lực làm việc. Họ cũng là người triển khai
toàn bộ quá trình đánh giá và phỏng vấn đánh giá ở bộ phận họ phụ trách
Trình độ, tâm lý của người lao động và mức độ quan tâm của họ đến Quản trị
thực hiện công việc: Các nhà tâm lý học đã nghiên cứu và rút ra các nhận
định về mối quan hệ giữa trình độ, khả năng nhận thức của người lao động và
hành vi mà họ có thể sẽ thực hiện. Những người có trình độ cao, điềm tĩnh sẽ
phản ứng một cách cẩn trọng với những thông tin mà người quản lý đưa ra, kể
cả những thông tin có sự bất đồng về tình hình thực hiện công việc cũng như
12

12


kết quả thực hiện công việc thiếu thống nhất. Họ có sự quan tâm tương đối
cao đối với quản trị thực hiện công việc và họ cũng đòi hỏi nhiều về yếu tố
công bằng trong ghi nhận kết quả thực hiện công việc. Họ nhận thức cao về
sự cần thiết phải quản trị thực hiện công việc một cách hiệu quả. Họ cũng có
thể có đủ năng lực để tiếp nhận và sử dụng các công cụ, hướng dẫn để thiết
lập mục tiêu công việc, để phản hồi thông tin về tình hình thực hiện công việc
hay tự đánh giá thực thiện công việc. Ngược lại, những người trình độ thấp,
nông cạn, nóng tính có thể có những phản ứng hàm hồ về các thông tin liên
quan đến tình hình thực hiện công việc
Văn hóa tổ chức/doanh nghiệp
Đặc thù lĩnh vực hoạt động, đặc thù công việc
Hiện trạng công tác tổ chức bộ máy (cấu trúc tổ chức, thiết kế & phân tích
công việc, định mức lao động..): Dù đặc thù lĩnh vực hoạt động, đặc thù công
việc có gây khó khăn hay ngay cả khi tạo ra nhiều thuận lợi cho quản trị thực

hiện công việc nhưng nếu thực tế mô hình tổ chức chưa rõ, công việc chưa
được thiết kế rõ ràng hoặc doanh nghiệp chưa tiến hành phân tích rõ công
việc, chưa có bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, chưa xây dựng định mức
lao động thì cũng khó có cơ sở triển khai nhanh và hiệu quả công tác quản trị
thực hiện công việc
Khả năng tài chính và mức độ đầu tư xây dựng công cụ hỗ trợ quản trị:
1.5. Đối tượng, nội dung và phương pháp nghiên cứu của học phần
1.5.1. Đối tượng nghiên cứu: tình hình thực hiện công việc của người lao
động, cách thức quản lý của cán bộ giám sát, quy trình, cách thức cán bộ quản
lý các cấp quản trị thực hiện công việc.
1.5.2. Nội dung nghiên cứu quản trị thực hiện công việc
- Khái quát chung về quản trị thực hiện công việc
13

13


- Cơ sở quản trị thực hiện công việc
- Phương pháp quản trị thực hiện công việc
- Quy trình quản trị thực hiện công việc
- Quy trình, cách thức xây dựng tiêu chí đánhg giá thực hiện công việc
- Quy trình, cách thức xây dựng quy chế đánh giá thực hiện công việc
Phân tích bàn giấy (xây dựng công cụ, quy trình, quy chế quản trị thực hiện
công việc)..
- Khảo sát thực tế ( nghiên cứu xây dựng tiêu chí thực hiện công việc, phương
pháp quản lý tình hình thực hiện công việc..)
- Nhập vai (cán bộ quản lý, cán bộ nhân sự phản hồi thông tin quản lý thực
hiện công việc, phản hồi thông tin trong đánh giá thực hiện công việc; luyện
kỹ năng hướng dẫn thiết lập mục tiêu, kỹ năng phản hồi thông tin, kỹ năng
giải quyết xung đột nhân sự liên quan đến thực hiện công việc).

- Điều tra xã hội học (nghiên cứu thu thập thông tin về tình hình thực hiện
công việc, đánh giá hiệu quả quản trị thực hiện công việc).
1.6. Mối quan hệ của quản trị thực hiện công việc với các môn học khác
1.6.1. Tổ chức bộ máy và phân tích công việc
Tổ chức bộ máy là tổng hợp các hoạt động từ xác định mục tiêu sứ
mệnh, phân tích các yếu tố đầu vào và môi trường hoạt động nhằm thiết kế
cấu trúc tổ chức, thiết kế công việc, phân tích công việc, dòng công việc, xây
dựng cơ chế vận hành để tạo dựng một bộ máy tổ chức cũng như đánh giá bộ
máy và tái cơ cấu, đảm bảo luôn thực hiện có hiệu quả mục tiêu đã được đề ra
trong từng thời kỳ. Tổ chức bộ máy cũng là một học phần chuyên ngành
thuộc chuyên ngành quản trị nhân lực. Tổ chức bộ máy thường được nghiên
cứu trước quản trị thực hiện công việc bởi Tổ chức bộ máy cung cấp cơ sở để
quản trị thực hiện công việc. Kết quả của tổ chức bộ máy sẽ cung cấp cho các
14

14


nhà quản lý các tài liệu hữu ích, công cụ để quản lý các cấp trong đó có quản
trị thực hiện công việc. Các tài liệu quy định chức năng nhiệm vụ, cơ cấu,
chức danh công việc, quy chế hoạt động của tổ chức đặc biệt là bản mô tả
công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là cơ sở quan trọng trong triển
khai quản trị thực hiện công việc. Để xây dựng các tiêu chí đánh giá thực hiện
công việc, để có căn cứ trợ giúp người lao động trong thiết lập mục tiêu thực
hiện công việc, nhà quản lý phải dựa vào nội dung công việc đã được viết và
thống nhất trong bản mô tả công việc, dựa vào các tiêu chuẩn thực hiện công
việc để chi tiết hóa và thống nhất các tiêu chí thực hiện công việc hay cân
nhắc, hiệu chỉnh, thống nhất cam kết về mục tiêu cá nhân và mục tiêu nhóm ở
mỗi kỳ thực hiện công việc. Mặt khác, dựa vào kết quả quản trị thực hiện
công việc của nhiều kỳ liên tiếp, nhà quản lý có thể theo dõi được những biến

động của bản thân công việc, điều kiện thực hiện công việc, sự bất hợp lý
trong tổ chức công việc tổ chức bộ máy từ đó có cơ sở hoàn thiện các tài liệu
về công việc, về tổ chức bộ máy.
1.6.2. Định mức lao động
Định mức lao động là quá trình xác định lượng lao động hao phí được
quy định để hoàn thành một đơn vị sản phẩm hoặc khối lượng công việc theo
đúng tiêu chuẩn nhất định trong điều kiện tổ chức kỹ thuật nhất định trên cơ
sở hợp lý hóa tổ chức sản xuất. Là một học phần chuyên ngành trong chương
trình đào tạo chuyên ngành quản trị nhân lực, định mức lao động được nghiên
cứu trước học phần quản trị thực hiện công việc. Kết quả định mức lao động
đã đề cập đến công việc, khối lượng công việc và chất lượng công việc mà
người lao động hoặc nhóm người lao động phải hoàn thành trong một đơn vị
thời gian. Bởi vậy, định mức lao động sẽ cung cấp cơ sở quan trọng trong
thiết lập mục tiêu làm việc mỗi kỳ và xây dựng tiêu chí đánh giá thực hiện
công việc. Thông tin từ hoạt động quản trị thực hiện công việc và kết quả cuối

15

15


cùng của đánh giá thực hiện công việc có thể là cơ sở để nắm bắt thời điểm
cần thiết phải sửa đổi mức lao động.
1.6.3. Quản trị thù lao lao động
Thù lao lao động là các lợi ích mà người lao động nhận được từ phía
người sử dụng lao động trên cơ sở thực hiện quan hệ lao động tại nơi làm
việc. Các lợi ích đó có thể biểu hiện ra ngoài bao gồm các lợi ích về tài chính
(thù lao tài chính) và lợi ích phi tài chính (thù lao phi tài chính). Các lợi ích
đó có thể được thể hiện gồm thù lao cơ bản (tiền lương, tiền công), khuyến
khích tài chính, phúc lợi. Quản trị thù lao lao động trong tổ chức là tổng hợp

các hoạt động nhằm đảm bảo các khoản chi cho lao động được sử dụng một
cách hiệu quả, thù lao lao động trở thành công cụ hữu ích trong quản lý, đảm
bảo năng suất, chất lượng, hiệu quả và sự gắn bó của người lao động. Đây là
một học phần chuyên ngành rất quan trọng trong chương trình đào tạo chuyên
ngành quản trị nhân lực. Học phần này được bố trí sau học phần Quản trị thực
hiện công việc. Bởi, kết quả của quản trị thực hiện công việc trong từng kỳ sẽ
ghi nhận mỗi người lao động đã nỗ lực bao nhiêu khi thực hiện công việc, kết
quả thực hiện công việc cụ thể thế nào. Đây chính là một trong các cơ sở để
đảm bảo thực thi nguyên tắc ‘làm nhiều hưởng nhiều – làm ít hưởng ít’, ‘thù
lao theo lao động’. Quản trị thù lao lao động chỉ có thể thực hiện triệt để và
hiệu quả khi quản trị thực hiện công việc hiệu quả. Vì thế, có thể nhận định
rằng quản trị thù lao lao động sẽ thúc ép, đỏi hỏi tính chuyên nghiệp và hiệu
quả của quản trị thực hiện công việc.
1.6.4. Đào tạo nhân lực
Đào tạo và phát triển nhân lực là tổng hợp các hoạt động của tổ chức
nhằm cải thiện năng lực thực hiện công việc cho người lao động, đáp ứng yêu
cầu lộ trình phát triển nhân lực trong tổ chức. Một trong các căn cứ để xác
định nhu cầu đào tạo và tổ chức hoạt động đào tạo chính là dữ liệu về phân
tích nhân viên. Phân tích nhân viên sẽ cho thấy loại năng lực nào sẽ cần cải
16

16


thiện. Bên cạnh các biện pháp đo lường, kiểm tra năng lực của nhân viên, kết
quả theo dõi, quản lý và đánh giá thực hiện công việc cũng là một căn cứ
quan trọng phản ánh năng lực của nhân viên bộc lộ qua thực tế thực thi công
việc. Bóc tách các nguyên nhân thuộc về năng lực ảnh hưởng đến kết quả
thực hiện công việc ta có thể nhận thấy được những phương pháp làm việc tốt
và những lỗi phương pháp, lỗi kỹ năng, nhận thức trong thực thi công việc.

Những điểm hụt trong thực thi các mục tiêu công việc có thể là dấu hiệu để
tìm kiếm, nhận diện khoảng cách năng lực và xác định nhu cầu đào tạo.
1.6.5. Thi đua khen thưởng
Thi đua khen thưởng là hoạt động nhằm thúc đẩy sự nỗ lực trong thực
hiện công việc của người lao động. Thi đua khen thưởng thường là một hoạt
động thường xuyên, chính thức và liên tục cần sự phối hợp trong triển khai
của bộ phận nhân sự, cán bộ quản lý trực tiếp, các tổ chức đoàn thể. Các
phong trào thi đua trong hoạt động sản xuất luôn luôn được tổ chức song song
và đi kèm với hoạt động quản trị thực hiện công việc. Các hoạt động xét khen
thưởng và khen thưởng cũng là một hoạt động không thể thiếu sau mỗi đợt
tổng kết thi đua. Hoạt động này cũng có thể thực hiện trên cơ sở xem xét thực
thi các chỉ tiêu đăng ký thi đua hoặc có thể gắn liền với cam kết, mục tiêu,
tiêu chuẩn, tiêu chí thực hiện công việc. Như vậy, có thể thấy rằng thi đua
khen thưởng và quản trị thực hiện công việc là 2 mặt của một vấn đề. Về
phạm vi chúng có thể khác nhau nhưng mục đích sau cùng thi đua khen
thưởng cũng sẽ thúc đẩy thêm, hỗ trợ thêm trong quản trị thực hiện công
việc.. các hoạt động này đều hướng tới việc giúp cho người lao động và tổ
chức đạt được hiệu quả hoạt động tối ưu. Học phần Thi đua khen thưởng là
một học phần được xếp trong nhóm các học phần tự chọn của kiến thức
chuyên ngành, chương trình đào tạo chuyên ngành quản trị nhân lực. Học
phần này sẽ hỗ trợ thêm cho học phần quản trị thực hiện công việc, quản trị
thù lao lao động, hỗ trợ để đảm bảo tính tối ưu cho quản trị nhân lực.
17

17


1.6.6. Tạo động lực lao động:
Giống như các nghiệp vụ cơ bản khác của quản trị nhân lực, quản trị
thực hiện công việc hiệu quả cũng là một trong những phương hướng để tạo

động lực hiệu quả. Mức độ nỗ lực làm việc của người lao động có thể tăng lên
hay giảm đi do chính cách thức mà tổ chức hay nhà quản lý theo dõi, trợ giúp,
ghi nhận quá trình làm việc của họ. Cùng với người lao động thiết lập mục
tiêu hiệu quả, gắn kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu của tổ chức ngay từ khi
người lao động nhận nhiệm vụ đã là một cách tạo động lực rất hữu hiệu.
Ngoài ra, việc thường xuyên phản hỗi, trợ giúp, ghi nhận và khích lệ của cán
bộ quản lý trong suốt quá trình quản trị thực hiện công việc sẽ khiến cho tinh
thần làm việc của người lao động tốt hơn, họ sẽ muốn nỗ lực làm việc nhiều
hơn. Cuối mỗi kỳ thực hiện công việc, sau khi đánh giá và phản hồi kết quả
sau đánh giá, người lao động sẽ có cơ hội giãi bày nhiều hơn, có cơ hội nhìn
nhận rõ hơn năng lực bản thân, biết hướng cải thiện năng lực làm việc..để
luôn có tự tin và tình thần nỗ lực làm việc.

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ QUẢN TRỊ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
2.1. Quy trình thực hiện công việc
Hiểu rõ nội dung, quy trình, điều kiện thực thi công việc của người lao
động là yêu cầu tất yếu để quản trị tốt sự thực hiện công việc. Người lao động
sẽ làm gì, nghĩ gì, muốn gì, có thể gặp khó khăn gì.. trong thực thi công việc
là những điều mà người quản lý, người lãnh đạo cần phải biết nếu thực sự
muốn cải thiện hiệu suất thực thi công việc của họ. Với quy trình thực thi
công việc của nhân viên, cán bộ quản lý trực tiếp (lãnh đạo) cũng cần có
những thao tác định hướng, giúp đỡ, tạo điều kiện, tạo ảnh hưởng, khích lệ,

18

18


ghi nhận và phản hồi kịp thời để chắc chắn rằng mục tiêu thực thi công việc
sẽ được giải quyết.

2.1.1. Mô tả nội dung quy trình thực hiện công việc
Quy trình thực hiện công việc của mỗi người lao động hoặc nhóm
người lao động đều có thể được mô tả thành 3 giai đoạn:
Nhận nhiệm vụ, thiết lập mục tiêu công việc, lập kế hoạch thực thi;
Thực hiện nhiệm vụ, phản hồi thông tin, nỗ lực cải thiện;
Đánh giá lại quá trình thực hiện nhiệm vụ.
Khi người lao động, nhóm người lao động tiếp nhận nhiệm vụ đầu kỳ,
nhiệm vụ đó có thể bao gồm nhiệm vụ thường xuyên đã được mô tả trong Bản
mô tả công việc (khi họ ký hợp đồng làm việc hoặc nhận vị trí việc làm) và
nhiệm vụ đột xuất theo đặc thù mỗi kỳ (bổ sung ngoài các nhiệm vụ chính
theo Bản mô tả công việc – “thực hiện các nhiệm vụ có liên quan khác do cấp
trên giao”). .
Hình 2.1. Tóm lược nội dung quy trình thực hiện công việc

19

19


I.1.2. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả thực hiện quy

trình
* Từ phía người lao động:
-

Năng lực thực thi công việc: mức độ nhận thức về công việc, về mục tiêu
trong công việc, mức độ hiểu biết những kiến thức về quy trình, công nghệ,
phương pháp thực thi công việc; mức độ thành thạo các kỹ năng cần có để
20

20


thực thi công việc như kỹ năng vận hành thiết bị, kỹ năng thao tác trực tiếp,
-

kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng giao tiếp,.vv..
Động lực làm việc: sự nỗ lực của người lao động trong quá trình làm việc,
được thể hiện qua thái độ làm việc. Động lực làm việc chịu tác động của
nhiều yếu tố: mức độ yêu thích, đam mê công việc – mức độ căng thẳng trong
các mong muốn được làm việc, được giao lưu trong công việc, được có cơ hội
tự khẳng định bản thân; niềm tin và sự kỳ vọng về thành tích hoặc lợi ích có
được khi thực thi công việc, giá trị cảm nhận thực tế của người lao động về
các chính sách nhân sự, văn hóa tổ chức,..
* Từ phía tổ chức:

-

Điều kiện thực hiện công việc: tình trạng của máy móc, trang thiết bị, công cụ
dụng cụ; điều kiện vi khí hậu (độ ồn, ẩm, bụi, nhiệt độ, ánh sáng..); điều kiện
môi trường tâm lý xã hội tại nơi làm việc (bầu không khí tâm lý); mức độ
công bằng, rõ ràng trong phân công nhiệm vụ, bố trí công việc; mức độ rõ
ràng và hợp lý của cơ chế phối hợp trong thực thi nhiệm vụ; mức độ hợp lý
khi bố trí thời giờ làm việc – thời giờ nghỉ ngơi; mức độ rõ ràng, đầy đủ và

-

hợp lý trong quyền hạn cần có để thực thi công việc..
Văn hóa lãnh đạo trong tổ chức, phong cách quản lý của đội ngũ cán bộ quản

-

lý trực tiếp:
Hệ thống chính sách nhân sự và hiệu ứng kích thích, chai lỳ hay phản ứng
ngược đối với động lực làm việc:

2.2. Hệ thống quản trị thực hiện công việc
2.2.1. Các yếu tố cơ bản của hệ thống quản trị thực hiện công việc
Mục tiêu cá nhân, mục tiêu tổ chức và hệ thống tiêu chuẩn thực hiện công
việc
Hệ thống theo dõi tình hình và đo lường sự thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện
Phản hồi thông tin
21

21


Hồ sơ nhân sự

Hình 2.2. Hệ thống quản trị thực hiện công việc

Thực tế thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc

Phản hồi thông tin

Đo lường sự thực hiện công việc

Tiêu chuẩn thực hiện công việc

Mục tiêu cá nhânMục tiêu tổ chức

Quyết định nhân sự

Hồ sơ
nhân viên

2.2.2. Mối quan hệ giữa các yếu tố cơ bản của hệ thống quản trị thực hiện
công việc

2.3. Các phương thức quản lý người lao động trong thực hiện công việc
2.3.1. Quản trị bằng mệnh lệnh (MBC)
Quản trị bằng mệnh lệnh là phương thức quản trị dựa trên quan hệ quyền lực,
theo đó các mệnh lệnh được đưa ra từ một bên có quyền lực để một bên có
trách nhiệm phục tùng và thi hành mệnh lệnh đó.
22

22


Ưu điểm của phương thức quản trị này là giúp cho quá trình triển khai công
việc nhanh hơn, nhất quán hơn; Thể hiện rõ vai trò của người quản lý và đối
tượng chịu sự quản lý. Tuy nhiên, phương thức quản lý này mang tính áp đặt,
quan liêu, tạo ra sự bị động cho người lao động, không thể hiện sự coi trọng
đối tượng chịu sự quản lý, không thu hút người lao động vào quá trình ra
quyết định; không tạo ra sự thúc đẩy và động viên.
2.3.2. Quản trị hành chính (MBP)
Quản trị hành chính là phương thức quản trị dựa trên nguyên tắc thể chế hóa,

theo đó theo đó các nhiệm vụ luôn được triển khai thông qua một hệ thống
văn bản đã được ban hành đầy đủ về quy trình triển khai, trách nhiệm thực thi
và các mối quan hệ.v.v.. Cơ sở của quản trị hành chính là hệ thống các văn
bản đã được ban hành trong tổ chức doanh nghiệp, Email, bản ghi nhớ, các
cuộc họp chính thức..v.v.. Trong trường hợp hệ thống các văn bản này chỉ
được xây dựng và trực tiếp triển khai áp dụng (không qua lấy ý kiến tập thể, ý
kiến chuyên gia) thì phương thức quản trị hành chính này tiếp tục chuyền tải
phương thức quản trị mệnh lệnh. Khi đó người ta có thể gọi tên phương thức
đó là phương thức mệnh lệnh hành chính. Quản trị hành chính hiện đại được
tiếp cận bằng quản trị theo quy trình (Management By Process - MBP). Bản
chất là quản lý công việc theo một chu trình đã được phân tích và quy định kỹ
lưỡng.
Ưu điểm của phương thức quản trị hành chính nằm ở khía cạnh lưu trữ và cụ
thể hóa thông tin; giảm gánh nặng trong truyền đạt thông tin của nhà quản trị;
Đảm bảo tính tập trung cao; Kiểm soát được quá trình thực hiện; Tuy nhiên,
nếu chỉ áp dụng đơn độc phương thức quản trị này thì mối quan hệ giữa con
người với con người, mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới ít được cải thiện.
Yếu tố con người, môi trường tâm lý sẽ ít được quan tâm thay vì một quy
trình, thủ tục hành chính cứng nhắc, thiếu linh hoạt. Hạn chế khả năng sáng
tạo của cấp dưới.
23

23


Trái ngược với phương thức quản trị hành chính là phương thức quản trị dạo
quanh tổ chức – Quản trị ngoài văn phòng - Management by walking
around - MBWA – Lãnh đạo tạo thói quen ghé qua để nói chuyện với mọi
nhân viên, bộ phận cấp dưới (mặt đối mặt), để có được một cảm giác rõ ràng
về những gì họ nghĩ, nhận thấy rõ những gì họ làm, lắng nghe bất cứ điều gì

có thể và thực sự tạo ấn tượng tốt đẹp trong tâm trí của họ. Người lãnh đạo
“đi thực tế”, “vi hành”, “đi sâu đi sát”, người lãnh đạo “thân thiện, cởi mở”.
Phương thức quản lý này được hình thành từ “thành công của những huyền
thoại trong giới kinh doanh như Sam Walton, Jack Welch...”.
2.3.2. Quản trị lợi ích (MBB)
Quản trị lợi ích là phương thức quản trị dựa trên quy luật tác động chi phối
hành vi của lợi ích kỳ vọng. Theo đó, nhà quản trị khẳng định rằng người lao
động sẽ tự nỗ lực bằng mọi cách để thực thi công việc nếu họ tin rằng thông
qua sự thực hiện công việc những lợi ích mà bản thân họ đang kỳ vọng sẽ đạt
được. Trong trường hợp này, nhà quản trị giao việc phải đính kèm mối quan
hệ giữa các thông số phản ánh kết quả thực thi công việc với những thông số
về lợi ích mà người lao động sẽ giành được. Ngoài ra phương thức Quản trị
này cũng nhấn mạnh rằng các hoạt động của người lao động và nhà quản trị
đều luôn chắc chắn hướng đến những gì mà tổ chức, người lao động cùng
mong muốn.
Ưu điểm của phương thức quản trị này nằm ở tính kích thích của lợi ích kỳ
vọng. Tính thúc đẩy hoặc lôi kéo của lợi ích tạm ứng hay lợi ích trông đợi sẽ
khiến cho người lao động chủ động nỗ lực hơn trong thực hiện công việc. Tuy
vậy, mức độ tác động của phương thức quản lý này còn bị ảnh hưởng bởi mức
độ thành công của nhà quản lý trong việc nắm bắt chính xác lợi ích kỳ vọng
của người lao động. Ngoài ra, sự thành công khi áp dụng phương thức quản lý
này còn phụ thuộc vào mức độ duy trì niềm tin cho người lao động và khả
năng phân tích, phỏng đoán hành vi của mỗi dạng tính cách người lao động
24

24


(Sợ rủi ro/thích rủi ro/bàng quan với rủi ro)..Thêm vào đó, phương thức quản
lý này còn có thể khiến cho người lao động luôn có tâm lý đánh đổi, chỉ làm

những gì có lợi cho mình, có thể ít quan tâm đến nhiệm vụ cộng đồng.
2.3.3. Quản trị mục tiêu (MBO)
Quản trị mục tiêu hay Quản lý bằng mục tiêu là một phương thức quản lý
được đề xuất bởi Peter Drucker vào năm 1954 khi mà có những nhân viên
thành lập các mục tiêu (như là chí phí sản xuất, tỷ lệ sản phẩm bán ra, tiêu
chuẩn chất lượng, và lợi nhuận) thông qua sự tham vấn của những người quản
lý cấp cao của họ và sau đó sử dụng các mục tiêu này như là cơ sở để đánh
giá. Quản lý bằng mục tiêu là một hệ thống vòng tròn khép kín mà được bắt
đầu với việc thiết lập các mục tiêu chung của tổ chức và cuối cùng là trở lại vị
trí ban đầu. Quản trị mục tiêu tương tự phương thức khoán việc.
Ưu điểm:
- Nhấn mạnh cách thức xây dựng mục tiêu, hệ thống thiết lập mục tiêu thực
hiện công việc
- Tăng cường sự tham gia của người lao động chủ động trong thiết lập mục
tiêu
- Tăng cường gắn kết mục tiêu của cá nhân với tổ chức
- Nhấn mạnh tính phối hợp (mục tiêu cá nhân trong mục tiêu nhóm, mục tiêu
bộ phận, mục tiêu tổ chức)
- Tăng cường động lực, sự cam kết, tinh thần sáng tạo
- Thu hút người lao động tham gia vào quá trình quản lý và tăng cường hiệu
quả hoạt động tự quản
- Nhấn mạnh kết quả cuối cùng, dễ đánh giá mức độ hoàn thành công việc
Nhược: ít đề cập đến quá trình thực thi công việc, theo dõi, động viên và tháo
gỡ khó khăn.. Ít đề cập đến kiểm soát quá trình.
2.3.4. Quản trị dựa trên năng lực (CBM)
25

25