Xây dựng chiến lược phát triển tổng công ty công nghiệp xi măng việt nam đến năm 2020 và các giải pháp thực hiện

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN XÂY DỰNG CHIẾN LƯC
PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

1. 1. Khái niệm về chiến lược
Bất kỳ một tổ chức nào ra đời và tồn tại – dù là tổ chức kinh tế, tổ chức chính trò
hay tổ chức văn hóa - xã hội, tổ chức lợi nhuận hay phi lợi nhuận, tổ chức Chính phủ
hay phi Chính phủ – đều có mục đích hoạt động hay sứ mệnh để tồn tại. Vì vậy bất kỳ
tổ chức nào dù là kinh tế, chính trò, xã hội, văn hóa... cũng đều phải có chiến lược của
tổ chức ấy để đạt được sứ mệnh và mục tiêu đề ra.
”Xét về nguồn gốc từ ngữ thì từ Stratery ( chiến lược) xuất phát từ chữø strategos
trong tiếng Hy Lạp có nghóa là vò tướng. Ban đầu được sử dụng trong quân đội chỉ với
nghóa đơn giản, để chỉ vai trò chỉ huy lãnh đạo của các tướng lónh, sau dần được phát
triển mở rộng thuật ngữ chiến lược để chỉ khoa học nghệ thuật chỉ huy quân đội, chỉ
những cách hành động để đánh thắng quân thù” (Đoàn Thò Hồng Vân, 2011, trang16)
Trên thực tế hiện nay, đối với tổ chức kinh doanh, chiến lược được chia ra nhiều
cấp độ khác nhau như: chiến lược cấp đơn vò kinh doanh, chiến lược cấp công ty, chiến
lược cấp công ty đa quốc gia, chiến lược của các tập đoàn kinh tế, chiến lược của
ngành. Dù ở cấp độ nào, vẫn còn nhiều cách hiểu khác nhau. Chẳng hạn:
- Theo Fred R. David (2006): ”Chiến lược là những phương tiện để đạt đến những mục
tiêu dài hạn”
- Theo Richard Kunh (2003): ”Chiến lược là một tập hợp của các chuỗi hoạt động được
thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững”
- Theo Cynthia A.Montgomery ( 2007) ”Chiến lược không chỉ là một kế hoạch, cũng
không chỉ là một ý tưởng, chiến lược là triết lý sống của một tổ chức”.
-9-


- Theo Michael E. Porter (1993) ”Chiến lược là sự sáng tạo ra vò thế có giá trò độc đáo
bao gồm các hoạt động khác biệt. Cốt lõi của thiết lập vò thế chiến lược là việc chọn
lựa các hoạt động khác với các nhà cạnh tranh (sự khác biệt này có thể là những hoạt

động khác biệt so với các nhà cạnh tranh hoặc các hoạt động tương tự nhưng với cách
thức thực hiện khác biệt)”.
- Theo Alfred D. Chandler (2008): ”Chiến lược là tiến trình xác đònh các mục tiêu cơ
bản dài hạn của doanh nghiệp, là lựa chọn cách thức hoặc chương trình hành động và
phân bổ các nguồn tài nguyên nhằm thực hiện các mục tiêu đó’’.
Tuy có nhiều cách hiểu khác nhau về chiến lược, nhưng theo tác giả, nội dung chủ
yếu của chiến lược của một tổ chức đều bao gồm :
Một là : Xác đònh sứ mệnh và mục tiêu lâu dài của tổ chức.
Hai là : Đề xuất những phương án để thực hiện mục tiêu.
Ba là : Lựa chọn phương án khả thi, triển khai phương án và phân bổ nguồn lực
để thực hiện mục tiêu.
Với 3 nội dung chính trên và qua phân tích các cách hiểu trên, theo tác giả,
chiến lược có thể được hiểu là "Những kế hoạch được thiết lập hoặc những chương
trình cụ thể được thực hiện nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức với sự đảm bảo thích
ứng của tổ chức đối với môi trường hoạt động của nó theo thời gian”.
Với cách tiếp cận này, việc xây dựng chiến lược tốt sẽ giúp cho chính tổ chức và các
nhà quản lý có những lợi thế sau:
- Thứ nhất : giúp cho các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình.
- Thứ hai : giúp cho nhà quản lý tổ chức phân tích và dự báo các điều kiện môi
trường trong tương lai.
- Thứ ba : nhờ xây dựng chiến lược, tổ chức sẽ gắn liền các quyết đònh đề ra phù
hợp với những biến động của môi trường.

- 10 -


- Thứ tư : việc xây dựng chiến lược sẽ giúp giảm bớt rủi ro và tăng khả năng của tổ
chức trong việc tranh thủ tận dụng các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện.

1.2. Quan điểm về phát triển doanh nghiệp

Theo quan điểm của chúng tôi, mục tiêu tổng quát của các chiến lược, xét cho
cùng, là nhằm cho doanh nghiệp phát triển bền vững về lâu dài. Vì vậy, thuật ngữ
‘Phát triển’ trong luận án sẽ được tiếp cận hiểu theo nghóa là ‘Phát triển bền vững’.
Thuật ngữ ‘Phát triển bền vững’ xuất hiện đầu tiên vào năm 1980 trong ấn phẩm
‘Chiến lược bảo tồn thế giới’ được Hiệp hội bảo tồn thiên nhiên và tài nguyên thiên
nhiên quốc tế (viết tắt là IUCN) công bố: ‘Sự phát triển của nhân loại không thể chỉ
chú trọng tới phát triển kinh tế mà còn phải tôn trọng những nhu cầu tất yếu của xã hội
và sự tác động đến môi trường sinh thái học” (Nguồn: IUCN – năm 1980).
Sau đó, khái niệm về phát triển bền vững được đề cập lần đầu tiên trong bản bá o
cáo của Brundtland thuộc Ủy ban môi trường và phát triển thế giới (viết tắt là WCED):
‘Phát triển bền vững là sự phát triển có thể đáp ứng được những nhu cầu hiện tại mà
không ảnh hưởng hoặc tổn hại đến những khả năng đáp ứng nhu cầu của các thế hệ
tương lai’ (Nguồn: WCED – năm 1985). Với cách hiểu này, phát triển bền vững đòi
hỏi phải bảo đảm có sự phát triển kinh tế hiệu quả, xã hội công bằng và môi trường
được bảo vệ và gìn giữ. Cách hiểu này được nhiều người đồng tình và rất phổ biến trên
thế giới hiện nay.
Với cách tiếp cận của khái niệm này, chúng tôi cho rằng, phát triển doanh nghiệp là
quá trình đòi hỏi doanh nghiệp phải cải thiện nhiều mặt và toàn diện trên 03 lónh vực
chính: sản xuất, kinh doanh, đóng góp cho xã hội và bảo vệ môi trường.
Để đáp ứng được các yêu cầu của phát triển, doanh nghiệp đòi hỏi chiến lược phát
triển của mình không chỉ quan tâm đến thực hiện các mục tiêu sản xuất kinh doanh
như: gia tăng lợi nhuận; nâng cao năng suất lao động; nâng cao hiệu quả sử dụng
vốn,... mà còn phải quan tâm thực hiện phương án kết hợp tối ưu với các vấn đề xã hội
- 11 -


và môi trường. Theo chúng tôi, đây chính là khác biệt chủ yếu giữa ‘Chiến lược phát
triển’ và ‘Chiến lược kinh doanh’ của một doanh nghiệp.

1.3. Quy trình xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp

Theo quan điểm của tác giả, việc xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp
phải thực hiện được 2 nội dung chủ yếu có liên quan mật thiết với nhau: xây dựng được
chiến lược phù hợp và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược đề ra.
Để thực hiện được 2 nội dung này, việc xây dựng chiến lược phát triển doanh
nghiệp phải thực hiện quy trình gồm các bước chính sau đây:
1.3.1. Xác đònh sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp.
Xác đònh sứ mạng
Sứ mạng là một bản tuyên bố “lý do tồn tại” của một tổ chức có giá trò lâu dài về
mục đích. Nội dung cơ bản của sứ mạng bao gồm những nội dung cơ bản sau :
1) Đối tượng phục vụ ? Tổ chức phục vụ ai ?
2) Lónh vực hoạt động hoặc sản phẩm - dòch vụ mà tổ chức đáp ứng cho đối tượng nào?
3) Phạm vi hoạt động? Không gian, thời gian, ngành nghề?
4) Cách thức, phương tiện hoạt động.
5) Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng đạt được mục tiêu của
doanh nghiệp? Tổ chức ràng buộc với các mục tiêu như thế nào?
6) Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản ? Giá trò và ưu tiên của tổ chức?
7) Tự đánh giá về mình: Năng lực đặc biệt hoặc lợi thế chủ yếu của tổ chức
8) Mối quan tâm đối với hình ảnh công cộng ?
9) Mối quan tâm đối với các cá thể của tổ chức : Thái độ của tổ chức đối với cá thể của
tổ chức như thế nào?
Xác đònh mục tiêu
Mục tiêu, theo tác giả, thường được hiểu là những trạng thái, cột mốc, kết quả
cụ thể mà một tổ chức mong muốn đạt được tại một thời điểm nhất đònh trong tương lai.
- 12 -


Trên thực tế, mục tiêu của một doanh nghiệp có thể phân loại thành mục tiêu ngắn
hạn, trung hạn và dài hạn. Xác đònh mục tiêu chiến lược là quá trình xác đònh các mục
tiêu của tổ chức cần đạt được trong một khoảng thời gian nhất đònh.
Những mục tiêu được thiết lập rõ ràng sẽ mang lại rất nhiều lợi ích cho các tổ

chức như: giúp tổ chức có đònh hướng phát triển tinh thần làm việc tập thể; hỗ trợ cho
việc đánh giá, thiết lập các thứ tự ưu tiên trong các công việc; giảm thiểu những điều
không chắc chắn, tối thiểu hóa các mâu thuẫn, kích thích sự nỗ lực, hỗ trợ cho việc
phân phối nguồn lực và thiết kế công việc, v.v…
1.3.2. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài.
Theo tác giả, môi trường hoạt động của doanh nghiệp có thể hiểu là những yếu tố,
điều kiện và các thể chế, v.v… có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp
và mang tính khách quan đối với doanh nghiệp.
Với quan điểm trên, các yếu tố môi trường sẽ có ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt
động của doanh nghiệp. Vì vậy, việc phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường là
một bước cần thiết và quan trọng trong việc hoạch đònh chiến lược của một tổ chức.
Môi trường hoạt động của tổ chức bao gồm nhiều yếu tố khác nhau. Nếu xét
nguồn gốc hình thành các yếu tố, môi trường kinh doanh của tổ chức có thể chia thành
2 nhóm: môi trường bên ngoài và môi trường bên trong.
a, Phân tích môi trường bên ngoài.
”Môi trường bên ngoài là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế nằm bên
ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trò không kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh hưởng
đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp” (Drumaux, 2000, trang 378)
Mục đích của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài là phát triển một danh sách có
giới hạn những cơ hội của môi trường có thể mang lại cho doanh nghiệp và các mối đe
dọa của môi trường mà tổ chức nên tránh. Như vậy, việc phân tích và đánh giá môi
trường bên ngoài không nhằm vào việc phát triển một bản danh mục toàn diện về mọi
- 13 -


nhân tố có thể xảy ra mà nó nhằm vào việc nhận diện các biến số quan trọng. Các biến
số này tạo ra các phản ứng hợp lý giúp các tổ chức có khả năng chủ động kiểm soát,
ứng phó hoặc đề phòng nhằm tận dụng tối đa các cơ hội bên ngoài hoặc giảm tối thiểu
ảnh hưởng của các mối đe dọa tiềm năng.
Căn cứ vào phạm vi hoạt động, môi trường bên ngoài được chia thành 02 loại: môi

trường vó mô và môi trường vi mô
Môi trường vó mô:
Khi phân tích môi trường vó mô, đòi hỏi các nhà xây dựng chiến lược, trước hết cần
phân tích 05 yếu tố cơ bản sau:
Thứ nhất là yếu tố kinh tế: đây là những yếu tố có ảnh hưởng lớn đến các tổ chức thông
qua các chỉ tiêu kinh tế như : tốc độ tăng GDP, lạm phát, dân số… hoặc các chính sách
như : tỷ giá, lãi suất, v.v…
Thứ hai là yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trò: Các yếu tố luật pháp và các hoạt
động của chính phủ ngày càng có ảnh hưởng lớn đến các chiến lược phát triển của
doanh nghiệp. Nó có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho các tổ chức kinh doanh trong
xã hội. Vì vậy phải nghiên cứu kỹ yếu tố này khi phân tích môi trường vó mô.
Thứ ba là yếu tố văn hóa và xã hội: Đây là những yếu tố ảnh hưởng rất nhiều đến hành
vi và nhận thức của mọi người trong xã hội. Nó ảnh hưởng đến quan điểm đạo đức kinh
doanh và tính trách nhiệm của các tổ chức đối với cộng đồng xã hội. Vì vậy, muốn
doanh nghiệp phát triển bền vững, các nhà xây dựng chiến lược cần nghiên cứu kỹ các
yếu tố văn hóa, xã hội của đất nước
Thứ tư là yếu tố đòa lý - tự nhiên: các tác động của thiên nhiên ngày càng có ảnh
hưởng đến môi trường kinh doanh của tổ chức. Vấn đề xử lý nước thải, vấn đề biến đổi
khí hậu, vấn đề động đất, sóng thần, v.v… ngày càng làm các nhà quản lý tổ chức quan

- 14 -


tâm. Vì vậy, việc nghiên cứu và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này cần
phải được thực hiện nghiêm túc khi xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp.
Thứ năm là yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Công nghệ và kỹ thuật trên thế giới thay đổi
rất nhanh trong giai đoạn hiện nay. Việc xuất hiện ngày càng nhiều các công nghệ và
kỹ thuật mới đã tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ cho các tổ chức. Đặc biệt, trong
điều kiện thiếu lao động và tiền lương nhân công không còn rẻ như hiện nay, đòi hỏi
các nhà quản lý phải tính toán cân nhắc kỹ khi thực hiện các dự án đầu tư máy móc và

thiết bò cho tổ chức.
Với ý nghóa trên, khi xây dựng chiến lược, các doanh nghiệp phải lưu ý đến các yếu
tố này để có những dự báo chính xác.
Môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối
với doanh nghiệp. Nó quyết đònh tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó.
b, Phân tích môi trường bên trong
Philip Kotler và cộng sự (1996) cho rằng: Kiểm soát và phân tích môi trường bên
trong nhằm đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của các yếu tố bên trong tổ chức, bao
gồm: nguồn nhân lực, marketing, tài chính, sản xuất và tác nghiệp, nghiên cứu phát
triển và thông tin.
1) Nguồn nhân lực: Nhân lực là yếu tố quan trọng đầøu tiên trong việc phân tích môi
trường bên trong của một doanh nghiệp. Trong đó, cần phân tích rõ nhà quản trò các
cấp và người thừa hành.
2) Marketing: Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác đònh, dự báo, thiết
lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay
dòch vụ. Ferell ( 1999 trang 257) cho rằng “ Marketing bao gồm 9 chức năng cơ bản:
- 15 -


(1) phân tích khách hàng; (2) mua; (3) bán; (4) hoạch đònh sản phẩm và dòch vụ; (5)
đònh giá: (6) phân phối; (7) nghiên cứu thò trường; (8) phân tích cơ hội (9) trách nhiệm
đối với xã hội”.
3) Tài chính – kế toán: Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá
vò trí cạnh tranh tốt của tổ chức và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Để
hình thành hiệu quả các chiến lược, cần xác đònh những điểm mạnh và điểm yếu về tài
chính của tổ chức (Khả năng thanh toán, đòn cân nợ, vốn luân chuyển, lợi nhuận, sử
dụng vốn, lượng tiền mặt…). Các yếu tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược
hiện tại và việc thực hiện các kế hoạch.
4) Sản xuất – tác nghiệp: Chức năng sản xuất - tác nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và

dòch vụ. Quản trò sản xuất – tác nghiệp là quản trò đầu vào, quá trình biến đổi và đầu
ra, những yếu tố này khác nhau tùy theo ngành nghề và môi trường.
5) Nghiên cứu và phát triển: Để nghiên cứu những mặt mạnh và mặt yếu thì yếu tố
chính thứ năm cần phải xem xét đó là hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D).
Ngày nay, nhiều tổ chức không thực hiện nghiên cứu và phát triển, tuy nhiên sự sống
còn của nhiều tổ chức khác lại phụ thuộc vào thành công của hoạt động nghiên cứu và
phát triển. Các tổ chức đang theo đuổi chiến lược phát triển sản phẩm cần phải đặc biệt
tập trung vào hoạt động nghiên cứu và phát triển.
6) Hệ thống thông tin: Thông tin liên kết tất cả các chức năng sản xuất - kinh doanh
với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết đònh quản trò. Việc thiết kế hệ thống
thông tin trong tổ chức là nhằm phát hiện những bất lợi hay lợi thế cạnh tranh chủ yếu
của doanh nghiệp và nhằm đánh giá điểm mạnh và điểm yếu về hệ thống thông tin
bên trong của tổ chức để cải tiến các hoạt động ở một doanh nghiệp bằng cách nâng
cao chất lượng của các quyết đònh quản trò. Việc tổ chức hệ thống thông tin hiệu quả sẽ

- 16 -


giúp các nhà quản trò đưa ra các thông tin liên quan đến xây dựng chiến lược của doanh
nghiệp.
1.3.3. Thiết lập mục tiêu và lựa chọn chiến lược thích hợp
Sau khi phân tích môi trường bên ngoài và bên trong và đã xác đònh được các cơ
hội, đe dọa, những điểm mạnh, điểm yếu, doanh nghiệp cần xác đònh mục tiêu ngắn
hạn, dài hạn và lựa chọn chiến lược phát triển phù hợp.
Chiến lược phù hợp là chiến lược mà nhờ nó doanh nghiệp có thể thực hiện được
các mục tiêu kỳ vọng của mình với hiệu quả kinh tế cao nhất trên cơ sở phát huy các
điểm mạnh, hạn chế điểm yếu của tổ chức và tận dụng được các cơ hội, giảm tối thiểu
những mối đe dọa trong môi trường kinh doanh.
Quy trình lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp gồm 4 bước chính sau đây: (1)
Nhận biết chiến lược hiện thời của doanh nghiệp; (2) Tiến hành phân tích danh mục

đầu tư; (3) Lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp; (4) Đánh giá các chiến lược đã lựa
chọn.
Hiện nay, các nhà xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp có thể tham khảo và lựa
chọn các phương án chiến lược sau đây :
* Những chiến lược tăng trưởng tập trung
* Những chiến lược phát triển hội nhập
* Những chiến lược tăng trưởng đa dạng
* Những chiến lược khác
1.3.4. Tìm kiếm các giải pháp thực hiện chiến lược
Sau khi lựa chọn được chiến lược phù hợp, điều quan trọng tiếp theo là vấn đề
triển khai thực hiện chiến lược có hiệu quả. Trong quá trình thực hiện chiến lược doanh
nghiệp, cần lưu ý quan tâm những giải pháp quan trọng sau:

- 17 -


 Các giải pháp về Marketing: có nhiều biến số Marketing ảnh hưởng đến sự
thành công hay thất bại của việc thực thi một chiến lược. Ví dụ: việc phân khúc
thò trường, đònh vò sản phẩm là những vấn đề ảnh hưởng lớn đến việc thực hiện
chiến lược thành công hay không.
 Các giải pháp về tài chính và kế toán: Đây là những yếu tố liên quan đến việc
giải quyết lượng vốn cần thiết. Vì vậy, việc xây dựng các báo cáo tài chính, lập
dự toán, chuẩn bò ngân sách tài chính, đánh giá giá trò của tổ chức, v.v… là rất
cần thiết cho việc triển khai thực hiện chiến lược của doanh nghiệp.
 Các giải pháp về nghiên cứu và phát triển: Hoạt động này là bộ phận không thể
thiếu được trong việc thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm, thâm nhập thò
trường và đa dạng hóa tập trung, v.v…Thông qua R&D, các tổ chức mới phát
triển thành công những sản phẩm mới và cải tiến đáng kể sản phẩm cũ.
 Các giải pháp liên quan đến hoạt động thông tin: hiện nay, đối với bất kỳ một tổ
chức nào, vấn đề thông tin đang trở thành yếu tố ngày càng quan trọng quyết

đònh sự thành công của các công ty. Một hệ thống thông tin tốt có thể cho phép
công ty giảm được chi phí. Sự thông tin liên lạc trực tiếp giữa các nhà cung cấp,
nhà sản xuất, nhà tiếp thò và khách hàng có thể liên kết các yếu tố của một
chuỗi giá trò lại với nhau. Việc cải tiến hệ thống thông tin cũng thường dẫn đến
sự cải tiến về chất lượng và dòch vụ của tổ chức.
Các giải pháp thực hiện chiến lược phải bao gồm cả việc phân bổ nguồn lực
(nhân lực, vốn, vật tư, cơ chế …) để thực hiện chiến lược
1.3.5. Kiểm tra và đánh giá hiệu quả chiến lược đã lựa chọn.
“ Việc kiểm tra và đánh giá hiệu quả chiến lược đã xây dựng là một bước quan
trọng nhằm xác đònh mức độ phù hợp của chiến lược với tình hình kinh tế - xã hội, phù
hợp với thực trạng doanh nghiệp và có thể tận dụng tốt nhất các cơ hội, điểm mạnh để
đạt các mục tiêu của doanh nghiệp vạch ra và phát hiện kòp thời các sai lệch” (
- 18 -


Constantini, 1996, trang 258). Từ đó, thực hiện điều chỉnh hợp lý trong chiến lược và
quá trình thực hiện chiến lược. Nhờ việc thực hiện bước này, tổ chức sẽ thấy rõ hơn, cụ
thể hơn bức tranh về khả năng đạt được các mục tiêu của chiến lược trong tương lai.
Để đảm bảo việc kiểm tra có hiệu quả, đòi hỏi các nhà quản trò cần xác đònh các
vấn đề chính sau:
(1) Nội dung kiểm tra;
(2) Đặt các tiêu chuẩn kiểm tra;
(3) Đònh lượng các kết quả đạt được
(4) So sánh kết quả với tiêu chuẩn đặt ra;
(5) Xác đònh các nguyên nhân sai lệch (nếu có);
(6) Đề xuất các giải pháp khắc phục.
1.3.6 Tiếp nhận thông tin phản hồi.
Sau khi kiểm tra xong, việc đưa ra thông tin phản hồi về việc thực hiện chiến lược
là rất quan trọng. Bởi vì, các yếu tố của môi trường luôn biến động và doanh nghiệp
cũng phải rất năng động và linh hoạt. Vì vậy, việc cung cấp thông tin phản hồi đầy đủ

là nền tảng đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược hiệu quả, kòp thời. Với ý nghóa
trên, theo tác giả, việc ghi nhận những thông tin phản hồi được coi là một trong những
bước quan trọng trong quy trình xây dựng chiến lược.

1.4. Các công cụ được sử dụng để xây dựng chiến lược phát triển doanh
nghiệp.
1.4.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE= External Factors Evaluation)
Ma trận các yếu tố bên ngoài là ma trận nhằm đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu
tố môi trường bên ngoài đến hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố cơ hội
và các yếu tố đe dọa đến doanh nghiệp (Vũ Thế Phú, 2000).

- 19 -


Việc xây dựng và phân tích ma trận EFE giúp doanh nghiệp tóm tắt và đánh giá các
thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, đòa lý, chính trò, pháp luật, công nghệ và
cạnh tranh,… Từ đó, giúp doanh nghiệp xác đònh được các cơ hội và các mối đe dọa đến
doanh nghiệp.
Để xây dựng được ma trận EFE, các nhà xây dựng chiến lược cần thực hiện 5
bước sau ( xin xem phụ lục 1 và phụ lục 4):
Bước 1: Lập danh mục (có giới hạn) các yếu tố có vai trò quyết đònh đối với sự thành
công của doanh nghiệp.
Danh mục này được thiết lập thông qua việc phân tích ảnh hưởng của các yếu tố
bên ngoài đối với chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Có rất nhiều yếu tố bên
ngoài ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp, nên ta chỉ chọn một số
yếu tố nhất đònh có vai trò quyết đònh đối với sự thành công của doanh nghiệp, chứ
không thể lập danh mục tất cả các yếu tố. Người ta cũng thường sử dụng phương pháp
chuyên gia để xác đònh danh mục các yếu tố này. (thực tế cho thấy tiện nhất cho việc
nghiên cứu, đánh giá, người ta thường chọn khoảng từ 10 – 15 yếu tố)
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)

cho mỗi yếu tố.
Việc phân loại này cần phải khách quan, khoa học. Để làm được điều này các nhà
nghiên cứu thường sử dụng phương pháp chuyên gia. Theo phương pháp này, người
nghiên cứu thường lập danh mục các yếu tố ở bước 1, sau đó gửi đến các chuyên gia,
nhờ các chuyên gia đánh giá. Để bảo đảm tính khách quan cho việc đánh giá thì số
lượng chuyên gia cũng phải đủ lớn, phù hợp với mục tiêu nghiên cứu và tất nhiên phải
là các chuyên gia – những người có chuyên môn, kiến thức, kinh nghiệm cao – trong
lónh vực nghiên cứu. Sau khi thu thập được ý kiến chuyên gia, người nghiên cứu có thể
sử dụng Excel để xác đònh tầm quan trọng bằng phương pháp ý kiến chuyên gia theo
thang điểm Likert (xem bảng 1)
- 20 -


Bảng 1: Xác đònh mức độ quan trọng của các yếu tố dựa trên ý kiến chuyên gia theo
thang điểm Likert

Các yếu tố
bên ngoài
(1)

1

2

3

(2)

(3)

(4)

4

5

(5)

(6)

Tổng
số
người
trả lời
(7)

Tổng
điểm

Mức
độ
quan
trọng

(8)

(9)

Làm
tròn

(10)

Yếu tố 1
Yếu tố 1
…
…
…
Tổng cộng
(Nguồn : Nghiên cứu của tác giả)

1,00

Ghi chú :
* Cột (8) = (2)*(7) + (3)*(7) + (4)*(7) + (5)*(7) +(6)*(7)
* Cột 9 = (8)/ Tổng các ô của (8)
* Thang đđiểm được chia theo phương pháp Likert:
1 đđiểm – Hoàn toàn không quan trọng- Quan trọng ở mức đđộ cực yếu;
2 đđiểm – Không quan trọng - Quan trọng ở mức độ dưới trung bình;
3 đđiểm – Không ý kiến;
4 đđiểm - Quan trọng - Quan trọng ở mức đđộ khá;
5 đđiểm - Rất quan trọng - Quan trọng ở mức đđộ cao.
* Tổng số các mức phân loại được ấn đònh cho các nhân tố này phải bằng 1,0. (cột 10
là kết quả làm tròn số của cột 9 )
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết đònh sự thành công.

- 21 -


Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp, được đánh giá bởi ý
kiến của các chuyên gia. Cách phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết đònh sự thành

công, cũng được xây dựng theo phương pháp chuyên gia tương tự ở bước 2
(Xem bảng 2)
Bảng 2 : Ý kiến chuyên gia về điểm phân loại
Các yếu tố bên ngoài

1

2

3

4

TS
chuyên
gia

Tổng
điểm

Điểm
TB

Làm
tròn

Yếu tố 1
Yếu tố 2
Yếu tố 3
…

…
Tổng cộng

(Nguồn: Fredr. David (2006), Khái luận về Quản trò chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê,
trang 178)
* Ghi chú: Điểm phân loại như sau
1 đđiểm – Đe dọa nhiều nhất
2 đđiểm – Đe dọa ít nhất
3 đđiểm – Cơ hội ít nhất
4 đđiểm – Cơ hội nhiều nhất
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác đònh số điểm về
tầm quan trọng. Trong đó :
Tổng đđiểm quan trọng > 2,5 là phản ứng tốt;
Tổng đđiểm quan trọng = 2,5 là phản ứng mức độ trung bình;
Tổng đđiểm quan trọng < 2,5 là phản ứng yếu.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác đònh tổn g số
điểm quan trọng cho doanh nghiệp. Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà doanh
nghiệp có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0.

- 22 -


Đánh giá kết quả: Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Và,
tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Nếu tổng số điểm quan trọng là 4 điều đó có
ý nghóa là tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong
môi trường của họ. Nếu tổng số điểm là 1, điều này có nghóa là chiến lược mà công ty
đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa bên ngoài (xin
xem bảng 3).
Bảng 3: MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI (EFE)
STT

CÁC YẾU TỐ

MỨC

PHÂN

SỐ ĐIỂM

BÊN NGOÀI

QUAN

LOẠI

QUAN TRỌNG

TRỌNG (a)

(b)

(axb)

1

Yếu tố 1

…

…

2

Yếu tố 2

…

…

3

Yếu tố 3

…

…

Yếu tố n

….

….

Tổng cộng

1,0

….
N

A=

(Nguồn: Fredr. David (2006), Khái luận về Quản trò chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê,
trang 181)
1.4.2 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE= Internal Factors Evaluation)
Ma trận các yếu tố bên trong là ma trận nhằm đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu
tố bên trong của doanh nghiệp.
Việc xây dựng và phân tích ma trận các yếu tố bên trong (IFE) giúp nhà xây dựng
chiến lược xác đònh được các mặt mạnh và mặt yếu của doanh nghiệp.
Để xây dựng được ma trận IFE, các nhà xây dựng chiến lược cũng thực hiện tương
tự các bước xây dựng ma trận EFE, gồm 5 bước sau: (xem phụ lục 1 và phụ lục 5):

- 23 -


Bước 1: Xác đònh các yếu tố ảnh hưởng nội bộ. Danh mục này được thiết lập thông qua
việc phân tích ảnh hưởng của các yếu tố bên trong đối với chiến lược phát triển của
doanh nghiệp
Bước 2: Sau khi thu thập được ý kiến chuyên gia, sử dụng Excel để xác đònh tầm quan
trọng bằng phương pháp ý kiến chuyên gia theo thang điểm Likert. (Xem bảng 4)

Bảng 4 : Xác đònh mức độ quan trọng của các yếu tố dựa trên ý kiến chuyên gia theo
thang điểm Likert
Các yếu tố bên
trong
(1)

1
(2)

2
(3)

3
(4)

4

5

(5)

(6)

Tổng số
người trả
lời
(7)

Tổng
điểm
(8)

Mức độ
quan
trọng
(9)

Làm
tròn

(10)

Yếu tố 1
Yếu tố 1
…
…
…
Tổng cộng

1,00

(Nguồn : Nghiên cứu của tác giả)
- Ấn đònh tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (quan
trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng
1,0.
Bước 3: Cách thực hiện theo phương pháp chuyên gia tương tự như bước 3 xây dựng ma
trận EFE
Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1),
điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), hay
điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4).
Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác đònh số
điểm quan trọng cho mỗi biến số.
- 24 -


Bước5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác đònh số điểm quan
trọng tổng cộng của doanh nghiệp. Số điểm quan trọng tổng cộng được phân loại từ
thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5.
Bảng 5 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
STT

CÁC YẾU

MỨC

PHÂN

SỐ ĐIỂM

TỐ BÊN

QUAN

LOẠI

QUAN TRỌNG

TRONG

TRỌNG (a)

(b)

(axb)

1

Yếu tố 1

…

…

2

Yếu tố 2

…

…

3

Yếu tố 3

…

…

Yếu tố n

….

….

Tổng cộng

1,0

….

N

A=

Nguồn: Fredr. David (2006), Khái luận về Quản trò chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê,
trang 249)
Đánh giá kết quả: Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh
nghiệp yếu về nội bộ. Số điểm cao hơn 2,5 cho ta thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ
(xem bảng 5).
1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (C.I.M= Competitive Image Matrix)
Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Bảng 6) được xem là ma trận mở rộng của ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài và bên trong của môi trường. Nó giúp các nhà xây dựng
chiến lược xác đònh được những ưu thế và khuyết điểm chủ yếu của các đối thủ cạnh
tranh với các doanh nghiệp. Từ đó giúp doanh nghiệp có chiến lược phù hợp
Khi áp dụng ma trận C.I.M để phân tích đối thủ cạnh tranh, thay vì những đối thủ
cạnh tranh là những công ty trong ngành, tác giả phân tích đối thủ cạnh tranh là nhóm
- 25 -


các công ty quốc tế hoạt động cùng ngành để phân tích khả năng cạnh tranh quốc tế
của đối tượng nghiên cứu
Bảng 6 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh ( CIM)

STT

CÁC YẾU

MỨC ĐỘ

ĐỐI THỦ 1

ĐỐI THỦ 2

TỐ ẢNH

QUAN

HOẶC NHÓM ĐỐI

HOẶC NHÓM ĐỐI

HƯỞNG

TRỌNG

THỦ 1

THỦ 2

HẠNG

ĐIỂM QUAN

HẠNG

ĐIỂM

TRỌNG

QUAN

(1x2)

TRỌNG(1x2)

1

Yếu tố 1

…

….

…

….

….

2

Yếu tố 2

…

….

….

….

….

Yếu tố n

….

…..

….

….

….

Tổng cộng

1,0

…

…

…
N

(Nguồn: Fredr. David (2006), Khái luận về Quản trò chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê,
trang 183).

- Các bước xây dựng ma trận CIM cũng được thực hiện tương tự các bước xây dựng Ma

trận IFE và EFE
Bước 1: Lập danh mục khoảng 10 – 15 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng nhất đến khả
năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành;
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)
cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng của mỗi yếu tố đến khả
năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành. Tổng tầm quan trọng của tất cả các
yếu tố phải bằng 1,0.

- 26 -


Bước 3: Xác đònh trọng số từ 1 đến 4 cho doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh dựa trên
tầm quan trọng của mỗi yếu tố đối với sự thành công của doanh nghiệp. Trong đó: 4 –
tốt; 3- khá; 2- trung bình; 1- yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với trọng số của nó để xác đònh số
điểm của từng yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác đònh tổng số điểm của ma trận.
1.4.4 Ma trận SWOT (SWOT= Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats)
Việc xây dựng và phân tích ma trận SWOT là công cụ giúp các nhà xây dựng
chiến lược tổng hợp được kết quả nghiên cứu về môi trường (bao gồm cả các yếu tố
quan trọng của môi trường bên trong và bên ngoài). Từ đó, lựa chọn được chiến lược
phù hợp cho tổ chức.
Sự phối hợp các điểm mạnh, điểm yếu với cơ hội, nguy cơ hình thành ma trận
SWOT và các phương án chiến lược có thể lựa chọn. Với cách tiếp cận như vậy, có thể
có 4 loại chiến lược sau:
-

Chiến lược Điểm mạnh- Cơ hội (SO): sử dụng điểm mạnh bên trong của công ty để

tận dụng cơ hội bên ngoài.

-

Chiến lược Điểm yếu – Cơ hội (WO): khắc phục những điểm yếu bên trong bằng

cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.
-

Chiến lược Điểm mạnh – Nguy cơ (ST): sử dụng những điểm mạnh của công ty để

tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài.
-

Chiến lược Điểm yếu – Nguy cơ (WT): là những chiến lược phòng thủ nhằm làm

giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên
ngoài.
Để xây dựng được ma trận SWOT, nhà xây dựng chiến lược cần thực hiện các
bước sau:
Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức.
- 27 -


Bước 2: Liệt kêâ các điểm yếu bên trong tổ chức.
Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức.
Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa nghiêm trọng bên ngoài tổ chức.
Bảng 7: Ma trận SWOT
O: Những cơ hội

T: Những nguy cơ

O1

T1

O2...

T2...

S: Những điểm mạnh

Các chiến lược SO

Các chiến lược ST

S1

Sử dụng các điểm mạnh

Sử dụng các điểm mạnh

S2…

để tận dụng cơ hội

để vượt qua những mối
nguy cơ hoặc mối đe dọa
bên ngoài

W: Những điểm yếu

Các chiến lược WO

Các chiến lược WT

W1

Cải thiện những điểm

Hạn chế các mặt yếu và

yếu bên trong bằng cách

tránh những mối nguy cơ

W2...

tận dụng những cơ hội
bên ngoài
Nguồn : Nguyễn Thò Liên Diệp, 1998. Chiến lược và chính sách kinh doanh. Nhà xuất
bản Thống kê, tr 185)â
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến
lược SO vào ô thích hợp.
Bước 6: Kết hợp giữa những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược WO.
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược ST.

- 28 -

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lược
WT.
- Sau khi xây dựng xong ma trận SWOT, tiến hành tóm tắt những phương án kết hợp
để hình thành chiến lược theo bảng tóm tắt (xem bảng 7)
- Sau khi xây dựng ma trận SWOT, tiến hành xây dựng các phương án chiến lược với
các tên gọi và nội dung cụ thể (xem bảng 8).

Bảng 8 : Các phương án chiến lược
Nhóm kết hợp

Tên chiến lược

Nội dung chiến lược

SO
WO
ST
WT

Nguồn : Nghiên cứu của tác giả
1.4.5 Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Ngoài việc phân loại các chiến lược để lập bảng danh sách ưu tiên, có một kỹ thuật
phân tích được thiết lập để quyết đònh tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược khả
thi có thể thay thế. Kỹ thuật này chính là Ma trận hoạch đònh chiến lược có thể đònh
lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM). Nó là giai đoạn 3 của
khung phân tích hình thành chiến lược. Kỹ thuật này sẽ cho thấy một cách khách quan
các chiến lược thay thế nào là tốt nhất. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ
những phân tích ở giai đoạn 1 và kết quả kết hợp của các phân tích ở giai đoạn 2 để
“quyết đònh” khách quan trong số các chiến lược có thể thay thế. Tức là, Ma trận EFE,
Ma trận hình ảnh cạnh tranh và Ma trận IFE của giai đoạn 1, cùng với Ma trận SWOT

và các Ma trận khác của giai đoạn 2, cung cấp những thông tin cần thiết để thiết lập
Ma trận QSPM (giai đoạn 3). Theo David ( 2006, trang 287) “Ma trận QSPM là công
- 29 -


cụ cho phép các chiến lược gia đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế,
trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài đã được xác
đònh. Cũng như các công cụ phân tích việc hình thành chiến lược khác, Ma trận QSPM
đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác”.
Bảng 9 là mô hình cơ bản của Ma trận QSPM. Lưu ý rằng cột bên trái của Ma trận
QSPM bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài (giai đoạn 1), hàng trên cùng bao
gồm các chiến lược khả thi có khả năng thay thế (từ giai đoạn 2). Đặc biệt, cột bên trái
của Ma trận QSPM gồm có những thông tin được lấy trực tiếp từ Ma trận EFE và Ma
trận IFE. Bên cạnh cột “các yếu tố thành công chủ yếu” là cột “phân loại” tương ứng
của mỗi yếu tố bên trong Ma trận EFE và Ma trận IFE.
Hàng trên cùng của Ma trận QSPM bao gồm các chiến lược có khả năng thay thế
được rút ra từ Ma trận SWOT, hoặc từ các Ma trận khác như Ma trận SPACE, Ma trận
BCG, Ma trận IE và Ma trận chiến lược lớn. Những công cụ kết hợp này thường đưa ra
các chiến lược khả thi có thể thay thế tương tự nhau. Tuy nhiên không phải mỗi chiến
lược của kỹ thuật kết hợp đều được đánh giá trong Ma trận QSPM. Các chiến lược gia
nên sử dụng các phán đoán tốt bằng trực giác để lựa chọn các chiến lược của Ma trận
QSPM.
Dựa trên các khái niệm, Ma trận QSPM xác đònh tính hấp dẫn của các chiến lược
khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố thành công then chốt bên ngoài
và bên trong. Tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có
thể thay thế được tính toán bằng cách xác đònh ảnh hưởng tích lũy của mỗi yếu tố
thành công chủ yếu bên ngoài và bên trong.
Bảng 9 là một ví dụ về Ma trận QSPM. Các yếu tố quan trọng, các chiến lược có
thể thay thế, phân loại, số điểm về tính hấp dẫn, Tổng số điểm hấp dẫn, Cộng tổng số
điểm hấp dẫn. Ba thành phần vừa được giới thiệu: (1) Số điểm hấp dẫn, (2) Tổng số

- 30 -


điểm hấp dẫn, (3) Cộng tổng số điểm hấp dẫn sẽ được đònh nghóa và giải thích dưới
đây trong 6 bước cần thiết để phát triển Ma trận QSPM.
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu , điểm mạnh quan
trọng bên trong ở cột bên trái của Ma trận QSPM. Các thông tin này nên được lấy trực
tiếp từ Ma trận EFE và Ma trận IFE. Ma trận QSPM nên bao gồm 10-15 yếu tố thành
công quan trọng bên ngoài và 10-15 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài . Sự
phân loại này cũng giống như trong Ma trận EFE và Ma trận IFE. Sự phân loại này
được thể hiện trong cột dọc bên phải của cột các yếu tố thành công quan trọng bên
trong và bên ngoài.
Bước 3: Nghiên cứu các Ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác đònh các chiến lược có
thể thay thế mà tổ chức nên xem xét và thực hiện. Ghi lại các chiến lược này trên hàng
đầu tiên của Ma trận QSPM. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nhau
nếu có thể.
Bước 4: Xác đònh số điểm hấp dẫn, đó là giá trò bằng số biểu thò tính hấp dẫn tương đối
của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó. Số điểm hấp dẫn
được xác đònh bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên
ngoài, từng cái một, và đặt câu hỏi “Có phải yếu tố này ảnh hưởng đến sự lựa chọn các
chiến lược đã được đánh giá?”. Nếu câu trả lời là “phải” thì các chiến lược nên được so
sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này.
Xét về một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để
biểu thò tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác. Số điểm
hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn và
4 = rất hấp dẫn. Nếu câu trả lời cho câu hỏi trên là KHÔNG PHẢI, nghóa là yếu tố
thành công quan trọng này không có ảnh hưởng đối với sự chọn lựa, thì không chấm
điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm các chiến lược này.

- 31 -


Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn. Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số
điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh
hưởng của yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng
số điểm hấp dẫn biểu thò tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược có thể thay thế.
Tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược được biểu thò ở bảng 9, dòng tổng số. Tổng
số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn (chỉ xét về yếu tố thành công
quan trọng bên cạnh).
Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn
trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Cộng tổng các số điểm hấp dẫn biểu thò chiến
lược nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khả năng thay thế. Xét về tất
cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng đến các quyết đònh
chiến lược thì số điểm càng cao biểu thò chiến lược càng hấp dẫn. Mức độ chênh lệch
giữa cộng tổng số điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược nào đó cho thấy tính hấp
dẫn tương đối của chiến lược này so với chiến lược khác
Tuy vậy, khi sử dụng ma trận QSPM, theo tác giả, cần lưu ý các mặt sau:
* Mặt tích cực:
1- Khi sử dụng ma trận QSPM, các nhóm chiến lược có thể được nghiên cứu liên tục

hay đồng thời. Chẳng hạn, các chiến lược ở cấp ngành có thể được đánh giá đầu tiên,
sau đó là các nhóm chiến lược cấp chức năng. Không có sự hạn chế đối với số lượng
các nhóm chiến lược có thể được đánh giá hay số lượng các nhóm chiến lược có thể
được nghiên cứu trong cùng một lúc.
2- Ma trận QSPM đòi hỏi các chiến lược gia phải kết hợp các yếu tố thích hợp bên

trong và bên ngoài vào quá trình quyết đònh. Phát triển một ma trận QSPM sẽ làm
giảm khả năng bỏ qua hay không đánh giá phù hợp các yếu tố then chốt. Ma trận
QSPM thu hút sự chú ý vào các mối quan hệ quan trọng gây ảnh hưởng đến việc quyết

- 32 -


đònh chiến lược. Ma trận QSPM có thể được sử dụng cho các tổ chức nhỏ hoặc lớn, lợi
nhuận hoặc phi lợi nhuận, có thể thích hợp với gần như bất cứ loại tổ chức nào.
Bảng 9 : Ma trận hoạch đònh chiến lược có thể đònh lượng (QSPM)
Các chiến lược có thể lựa chọn
Các yếu tố chính

Phân
loại

Chiến lược 1
AS

TAS

Cơ sở của số

Chiến lược 2
AS

điểm hấp dẫn

TAS

I. Yếu tố bên ngoài
1/
2/

…
n/
II. Yếu tố bên trong
1/
2/
…
n/
Tổng số điểm hấp dẫn

XX

YY

(Nguồn: Fredr. David (2006), Khái luận về Quản trò chiến lược, Nhà xuất bản Thống
kê, trang 286-289).
(AS: Số điểm hấp dẫn; TAS: Tổng số điểm hấp dẫn)

* Mặt hạn chế:
Việc sử dụng ma trận QSPM luôn luôn đòi hỏi phải có sự phán đoán bằng trực giác
và dựa trên cơ sở kinh nghiệm. Việc phân loại và cho số điểm hấp dẫn đối với từng
chiến lược đòi hỏi những quyết đònh phán đoán dù chúng dựa trên những thông tin
khách quan.

- 33 -