Mối quan hệ giữa lãnh đạo ba chiều và kết quả hoạt động của doanh nghiệp nghiên cứu tại việt nam

1

CHƯƠNG I - MỞ ĐẦU
1.1.

GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

Trong mỗi tổ chức, việc ứng dụng và phát triển mô hình lãnh đạo luôn là vấn đề cần
thiết. Quá trình này trải qua rất nhiều điều chỉnh, hoàn thiện, bổ sung bởi nó gắn liền
với nhu cầu và đòi hỏi của thực tế. Song, đây cũng chính là văn hóa riêng có, là sức
mạnh, tài sản, nhu cầu và sự đóng góp tiềm tàng của cá nhân trong tổ chức (Karin &
đtg, 2010). Mặt khác, khả năng sáng tạo và năng lực lãnh đạo đều có thể xuất hiện
trong mỗi cá nhân ở từng hoàn cảnh cụ thể. Nhưng, bất kỳ ai dù ở vào vị trí lãnh đạo
nào cũng đều phải thực hiện nhiệm vụ chung và rất căn bản đó là: động viên, phát huy,
tập hợp và quản trị các nguồn lực thông qua công cụ quản trị và bộ máy giúp giúp việc
của mình nhằm đạt được kết quả tốt nhất cho tổ chức.
Xét theo quan điểm của quản trị học (H.Koontz & C.O’Donnell,1976), lãnh đạo là
khả năng thúc đẩy, hướng dẫn và chỉ đạo người khác để đạt được những mục tiêu đề ra
và lãnh đạo không chỉ là hoạt động đơn lẻ, mà là hàng loạt những hoạt động nối tiếp
nhau. Nhà lãnh đạo thành công luôn phối hợp với cấp dưới và đồng nghiệp của mình
để tạo ra tầm nhìn, chiến lược cho tổ chức do đó, để lãnh đạo tổ chức thành công,
người lãnh đạo cần biết quản trị tốt nguồn nhân lực, biết cách làm việc hòa hợp với
người khác, biết cách truyền cảm hứng, động viên và phối hợp mục tiêu cá nhân sao
cho hài hòa với mục tiêu của tập thể, để từ đó nâng cao hiệu quả của tổ chức.
Trong bối cảnh cạnh tranh ở quy mô toàn cầu như hiện nay, không phải doanh nghiệp
nào cũng thành công. Nguyên nhân thành công hay thất bại có rất nhiều, nhưng không
thể không kể đến năng lực lãnh đạo và nhận thức của người đứng đầu, bởi theo Bass
(1990) người lãnh đạo có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động của tổ chức, cũng
như sự thỏa mãn và thành tích của những người mà họ lãnh đạo. Ngoài ra, Karin & đtg
(2010) cho rằng thực tiễn thay đổi nhanh chóng đòi hỏi ngày càng cần nhiều các mô
hình lãnh đạo mới, linh hoạt và phù hợp hơn. Khi vận dụng bất kỳ mô hình lãnh đạo

2

nào, các nhà lãnh đạo cũng cần phải cân nhắc đến các yếu tố đặc thù của tổ chức như:
địa lý, văn hóa, tôn giáo, tập quán ... để điều chỉnh. Do đó, cấu trúc trong mô hình lãnh
đạo nếu chỉ chú trọng đến định hướng nhiệm vụ (task orientation) và quan hệ (relation
orientation) là chưa đầy đủ, mà cần phải mở rộng thêm các định hướng thành phần
khác.
Thực tế đã có nhiều mô hình lãnh đạo được áp dụng rất hiệu quả tại các doanh
nghiệp trên thế giới, thể hiện được tính đa dạng, nhiều định hướng, đa chủ thể, đa đối
tượng và kể cả các nội hàm khác mang tính cạnh tranh (Mary, 2004). Cũng trên tinh
thần đó, từ những năm 1999, Fisher & Bibo đã đề xuất khái niệm lãnh đạo ba chiều,
trong đó định hướng thứ ba trong cấu trúc của mô hình này là định hướng đại
diện/tham gia (representation/participation) trên cơ sở tập hợp các hành vi lãnh đạo
như: trao quyền, tham gia ra quyết định, bảo vệ lợi ích của cấp dưới, xây dựng hình
ảnh của người lãnh đạo.... nhằm đúc kết những quan sát thực tế để các nhà lãnh đạo
doanh nghiệp tham khảo, học hỏi. Theo Lam (2011) quản lý bằng sự tham gia của
người lao động là một chủ đề lớn, tiên tiến của quản trị hiện đại, nó có ý nghĩa quan
trọng, đáp ứng được sự kỳ vọng và mở rộng quyền tự chủ cho người lao động, tạo cơ
hội cho họ được đào tạo, nâng cao kiến thức, làm chủ được công việc và tiến tới nâng
cao hiệu quả hoạt động tổ chức. Do đó, mô hình lãnh đạo ba chiều của Fisher & Bibo
(1999) là một gợi ý nghiên cứu rất đáng được quan tâm bởi vì đồng thời cả ba định
hướng (nhiệm vụ, quan hệ, đại diện/tham gia) hiện vẫn chưa được kiểm định trên thế
giới và trong nước. Ngoài ra, đóng góp của mô hình lý thuyết này sau khi nghiên cứu
sẽ là những bằng chứng thực nghiệm rất có giá trị để cho các nhà lãnh đạo doanh
nghiệp Việt Nam có quan tâm tham khảo khi thực hiện vai trò của mình.
Một mục tiêu nữa của nghiên cứu này là nhằm xây dựng thang đo kết quả hoạt động
của doanh nghiệp, bởi theo nội dung của khoa học quản trị thì xây dựng và vận hành
tốt hệ thống đo lường kết quả hoạt động của tổ chức là vấn đề rất quan trọng trong việc

xác định rõ vị trí và định hướng hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên, hiện nay
nhận thức của của chủ doanh nghiệp mà đặc biệt là những doanh nghiệp vừa và nhỏ


3

Việt Nam hầu như chỉ quan tâm đến các chỉ tiêu về tài chính (ROI, ROA, ROI,
EPS…) chứ chưa chú trọng nhiều đến các chỉ tiêu phi tài chính như: nhân sự, khách
hàng, quy trình nội bộ…. nhưng theo nghiên cứu của Monica (2007), chính những
tiêu chí phi tài chính này khi xét về lâu dài mới thực sự là nhân tố cốt lõi đánh giá
chính xác thực trạng và giúp doanh nghiệp tăng trưởng bền vững. Do đó, thiết lập một
hệ thống ghi nhận kết quả hoạt động đơn giản, dễ thực hiện nhưng phản ảnh trung thực
và qua đó có thể phân tích hay đánh giá toàn diện các mặt hoạt động của doanh nghiệp
là rất cần thiết và hơn thế nữa chính nhờ vào hệ thống đo lường này mới định lượng
được hiệu quả của quản trị doanh nghiệp.
Ở Việt Nam cho đến nay, nghiên cứu liên quan đến mô hình lãnh đạo tại các doanh
nghiệp vẫn còn rất ít. Theo khảo sát của Trung tâm hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa tại
30 tỉnh thành phía Bắc cho thấy thực trạng về năng lực, kỹ năng và nhận thức về quản
trị điều hành của những người lãnh đạo tại các doanh nghiệp còn rất nhiều hạn chế1.
Hơn nữa, Karin & đtg (2010) còn cho rằng mặc dù lãnh đạo luôn là vấn đề thu hút
được sự chú ý của nhiều nhà nghiên cứu, nhưng cho đến nay tất cả các lý thuyết về
lãnh đạo khi áp dụng thực nghiệm đều chưa đáp ứng đầy đủ so với yêu cầu thực tế và
cần tiếp tục nghiên cứu bổ sung. Do đó, với đề tài “Mối quan hệ giữa lãnh đạo ba
chiều và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Trường hợp nghiên cứu tại Việt
Nam" là một nghiên cứu khám phá, cung cấp cho doanh nghiệp thêm tư liệu, để có
cách nhìn nhận, so sánh, đánh giá, nâng cao nhận thức và năng lực lãnh đạo nhằm đạt
kết quả cao cho tổ chức.
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu nhằm đạt các mục tiêu:
1. Phát triển thang đo của 3 thành phần trong lãnh đạo 3 chiều (định hướng nhiệm vụ,

định hướng quan hệ và định hướng đại diện/tham gia) của Fisher & Bibo (1999) và
kiểm định thang đo này tại các doanh nghiệp Việt Nam.
1

/>

4

2. Phát triển và kiểm định thang đo kết quả hoạt động của doanh nghiệp với 4 thành
phần: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển.
3. Đo lường ảnh hưởng của các thành phần trong mô hình: định hướng quan hệ, định
hướng nhiệm vụ và định hướng đại diện/tham gia đến kết quả hoạt động của doanh
nghiệp.

1.3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
Trên cơ sở các mục tiêu nghiên cứu. Yêu cầu của đề tài là phải trả lời cho các câu hỏi
nghiên cứu sau:
1. Các thành phần trong mô hình lãnh đạo ba chiều có phù hợp với thực tế hoạt động
lãnh đạo tại các doanh nghiệp Việt Nam?
2. Tác động của các thành phần trong mô hình lãnh đạo ba chiều đến kết quả hoạt
động của doanh nghiệp như thế nào?
Để trả lời cho các câu hỏi này, nghiên cứu phải thực hiện các nhiệm vụ cụ thể sau:
1. Xác định khoảng cách nghiên cứu chưa được thực hiện về mô hình lãnh đạo ba
chiều.
2. Trình bày tổng quan các lý thuyết lãnh đạo có liên quan, các mô hình lãnh đạo tiêu
biểu, lý thuyết về kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, nhằm xây dựng mối quan hệ
giữa các tiền tố này.
3. Xây dựng thang đo mô hình lãnh đạo ba chiều, kiểm định mô hình lý thuyết và các
giả thuyết thông qua khảo sát dữ liệu thực nghiệm.
4. Xây dựng và kiểm định thang đo kết quả hoạt động của doanh nghiệp.

5

5. Trình bày kết quả nghiên cứu từ đây kiến nghị các giải pháp về quản trị cho các nhà
lãnh đạo, từ đó nâng cao kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
1.4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tượng khảo sát trong đề tài này là cán bộ quản lý cấp Trưởng bộ phận trở lên ở
các doanh nghiệp. Bởi, đây là những đối tượng tham gia tác nghiệp trực tiếp nhiệm vụ
lãnh đạo, quản lý người lao động, hiểu rõ hoạt động của tổ chức, trực tiếp ra quyết
định cũng như chịu trách nhiệm chính về thành tích hoạt động của đơn vị mình.
Phạm vi nghiên cứu bao gồm những doanh nghiệp có quy mô người lao động ít nhất
là 100 người, thời gian hoạt động ít nhất phải 5 năm, có tổ chức phòng, ban thực hiện
các chức năng quản trị riêng biệt. Vì theo báo cáo của thường niên 2010 - 2011 của
Cục cạnh tranh trực thuộc Bộ Công thương, đây là thống kê thời gian và quy mô trung
bình của những doanh nghiệp có tỷ lệ giải thể thấp, chịu đựng được áp lực của ảnh
hưởng suy thoái kinh tế trong giai đoạn vừa qua2
1.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Theo quan điểm của nhận thức học (epistemological), nghiên cứu này thuộc trường
phái thực chứng (positivism) vì nó nhằm kiểm định lý thuyết khoa học được trình bày
trong mô hình lý thuyết ở Chương hai. Trường phái thực chứng chấp nhận phương
pháp luận dựa trên phương pháp suy diễn (Neuman, 2000) và nghiên cứu định lượng
gắn liền với việc kiểm chứng các lý thuyết dựa trên nguyên tắc suy diễn, còn nghiên
cứu định tính thường đi đôi với việc khám phá ra các lý thuyết khoa học (Ehreberg,
1994). Quy trình nghiên cứu theo phương pháp suy diễn bắt đầu từ các lý thuyết khoa
học đã có để đề ra các giả thuyết và dùng quan sát để kiểm định các giả thuyết này
(Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2007). Gần đây, trường phái kết hợp
định tính và định lượng cũng dần được chấp nhận trong nghiên cứu khoa học

2

/>

6

(Tashakkori & Teddlie, 1998) vì vậy, phần tổng quan các khái niệm về lý thuyết lãnh
đạo và kết quả doanh nghiệp nhằm xây dựng thang đo và kiểm định chúng trong
nghiên cứu là sự kết hợp giữa định tính và định lượng thông qua bộ dữ liệu thực
nghiệm với cỡ mẫu 460 được thu thập ở Tp. Hồ Chí Minh, Hà Nội và Đồng Nai. Kỹ
thuật chính được sử dụng phân tích dữ liệu là độ tin cậy Cronbach alpha, phân tích
nhân tố khám phá (EFA), phân tố nhân tố khẳng định (CFA) và kiểm định mô hình cấu
trúc tuyến tính (SEM).
Quy trình nghiên cứu được chia làm hai giai đoạn:
Giai đoạn một: Tổng quan cơ sở của lý thuyết về lãnh đạo và đánh giá về kết quả
hoạt động của doanh nghiệp, tiến hành thiết kế dàn ý thảo luận cho giai đoạn nghiên
cứu định tính với kỹ thuật phỏng vấn sâu, nhằm xây dựng, khám phá thang đo sơ bộ
trên cơ sở của mô hình lý thuyết và mối quan hệ giữa các thành phần.
Giai đoạn hai: Tiến hành phương pháp nghiên cứu định lượng gồm các bước:
1. Khảo sát sơ bộ để kiểm định độ tin cậy, giá trị phân biệt và độ hội tụ của thang đo
bằng các phân tích Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA),
2. Khảo sát chính thức trên cơ sở đã điều chỉnh thang đo, tiến hành phân tích nhân tố
khẳng định (CFA) và kiểm định mô hình lý thuyết nhờ kỹ thuật phân tích mô hình cấu
trúc tuyến tính (SEM) thông qua thu thập dữ liệu mẫu.
Các kỹ thuật phân tích dữ liệu này được sử dụng bằng phần mền SPSS16.0 và AMOS
5.0.
1.6. ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Như đã trình bày, nghiên cứu về mô hình lãnh đạo trong ứng dụng thực tiễn luôn
luôn thiếu và cần thiết phải được bổ sung. Mối quan hệ, mức độ ảnh hưởng của các

thành phần trong mô hình lãnh đạo được nghiên cứu kỹ lưỡng, giúp cho nhà quản trị


7

doanh nghiệp có thêm tài liệu tham khảo, để nâng cao kỹ năng lãnh đạo. Đóng góp
quan trọng nhất của nghiên cứu này là việc xây dựng thang đo qua đó kiểm định các
thành phần mô hình lãnh đạo ba chiều, từ đây sẽ giúp cho các nghiên cứu tiếp theo có
thể sử dụng thang đo này phục vụ cho nghiên cứu của mình.
Đóng góp thứ hai là việc xây dựng và kiểm định mô hình lý thuyết. Khi kiểm định
có xét đến mối quan hệ đồng thời của ba thành phần trong mô hình lãnh đạo, nhằm
giúp cho các doanh nghiệp nắm bắt được các nhân tố nào ảnh hưởng nhiều nhất đến
kết quả hoạt động của tổ chức, để từ đó có chính sách quản trị phù hợp.
Đóng góp thứ ba là xây dựng và kiểm định thang đo kết quả hoạt động của doanh
nghiệp theo bốn thành phần: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập phát
triển. Từ dữ liệu thực nghiệm, các giá trị hội tụ, giá trị phân biệt, độ tin cậy tổng hợp,
phương sai trích của thang đo được tiến hành đánh giá trong mối quan hệ đồng thời
của các thành phần.
Ngoài ra, kết quả nghiên cứu còn cung cấp thêm thông tin, hàm ý đề xuất để các nhà
lãnh đạo doanh nghiệp xem xét ứng dụng, ra quyết định và xây dựng các chính sách
quản trị hiệu quả trong doanh nghiệp của mình.

1.7. BỐ CỤC
Nghiên cứu được bố cục thành 5 chương.
Chương I : Giới thiệu tổng quan về vấn đề nghiên cứu. Các nội dung về mục tiêu
nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa và đóng góp của đề tài cũng như thiết kế
nghiên cứu.
Chương II : Trình bày tổng quan lý thuyết về lãnh đạo, cùng với lý thuyết về đánh giá
kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Trong đó, các giả thuyết nghiên cứu được xây
dựng trên cơ sở của mô hình lãnh đạo ba chiều của Fisher & Bibo (1999) và kết quả

8

hoạt động của doanh nghiệp là các tiền tố xây dựng nên mô hình nghiên cứu đề xuất.
Ngoài ra, khoảng cách nghiên cứu của đề tài cũng được mô tả cụ thể thông qua các
kết quả nghiên cứu trước đây trên thế giới.
Chương III: Trình bày phương pháp nghiên cứu. Các giai đoạn nghiên cứu bao gồm:
nghiên cứu định tính bằng hình thức phỏng vấn sâu, có dàn ý phỏng vấn nhằm khám
phá xây dựng thang đo; Tiến hành nghiên cứu định lượng sơ bộ để điều chỉnh, hoàn
thiện bảng câu hỏi khảo sát bằng các hệ số Cronbach alpha và EFA; Nghiên cứu chính
thức thu thập số liệu sử dụng công cụ CFA để đánh giá độ tương thích của dữ liệu với
mô hình nghiên cứu.
Chương IV: Trình bày kết quả nghiên cứu định lượng, kiểm định thang đo và mô hình
lý thuyết cũng như các giả thuyết trong nghiên cứu bằng mô hình cấu trúc tuyến tính
SEM.
Chương V: Tóm tắt các kết quả chính của nghiên cứu, các đóng góp và hàm ý nghiên
cứu cũng như các hạn chế và định hướng cho các nghiên cứu tiếp theo.


9

CHƯƠNG 2 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1. GIỚI THIỆU
Nội dung của Chương 2 giới thiệu tổng quan cơ sở lý thuyết của mô hình lãnh đạo
ba chiều, bao gồm: lý thuyết lãnh đạo theo phẩm chất, lãnh đạo theo hành vi, lãnh đạo
dạng mạng lưới, lãnh đạo theo tình huống, lãnh đạo ngẫu nhiên, lãnh đạo đường dẫn
đến mục tiêu, lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất... cho thấy các thành phần
của mô hình lãnh đạo đều có ảnh hưởng đến kết quả của doanh nghiệp. Trong Chương
2 cũng trình bày tóm lược kết quả của các nghiên cứu trước có liên quan để thấy được

khoảng cách nghiên cứu, từ đây mô hình lý thuyết cùng với ba giả thuyết được đề
xuất và kiểm định.
2.2. LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO
2.2.1 CÁC ĐỊNH NGHĨA VỀ LÃNH ĐẠO
Tuy chủ đề lãnh đạo được nghiên cứu nhiều nhất, sớm nhất thế nhưng cho tới nay,
sự hiểu biết thấu đáo về lãnh đạo vẫn là ít nhất. Càng về sau các trường phái nghiên
cứu về lãnh đạo càng nhiều, do dựa trên nhiều cách tiếp cận khác nhau, ý tưởng khác
nhau nên càng làm cho cách hiểu về khái niệm này thêm phức tạp, rối rắm. Theo Bass
và Stogdill (1990) thì có hàng trăm định nghĩa về lãnh đạo và không có định nghĩa
nào được chấp nhận rộng rãi trong giới nghiên cứu.
Dưới đây là một số định nghĩa minh họa :
“Lãnh đạo là một quá trình tương tác, tập hợp bởi nhiều cá thể với những giá trị và
động cơ nào đó, cùng với các nguồn lực về kinh tế, chính sách khác nhau, trong bối
cảnh mâu thuẫn và cạnh tranh, nhằm thực hiện những mục tiêu, do những người lãnh
đạo cùng với người thừa hành tiến hành” (Burns, 1978).


10

“Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng của một hay nhiều người, theo cách tích cực
để xác định nhiệm vụ thực hiện trên nền tảng mục đích của tổ chức” (Hart 1980).
“Lãnh đạo thuộc về những quan hệ của những cá nhân với nhau trong tổ chức, trong
đó một vài cá nhân thực hiện nhiêm vụ hỗ trợ, hướng dẫn nhóm hướng đến việc hoàn
thành mục tiêu của tổ chức” (Segal, 1981).
“Lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm
người trong nỗ lực nhằm đạt được mục tiêu và trong một hoàn cảnh thực tế cụ thể ”
(Hersey và Blanchard, 1982).
“Lãnh đạo vừa là một qúa trình và cũng là một tài sản. Quá trình lãnh đạo là sự ảnh
hưởng không ép buộc nhằm hướng dẫn và phối hợp hoạt động của các thành viên
trong nhóm để đạt được mục tiêu. Lãnh đạo là tài sản bởi đấy là một tập hợp những

đặc tính, phẩm chất của những cá nhân, những người đã sử dụng thành công những ưu
thế đó vào việc gây ảnh hưởng” (Jago, 1982).
“Lãnh đạo là mối quan hệ ảnh hưởng giữa những người lãnh đạo và người chịu lãnh
đạo nhằm thực hiện những thay đổi hiện tại, đấy chính là sự phản ánh mục tiêu của
họ” (Rost, 1993).
“Lãnh đạo là một hoạt động hay một tổ hợp những hoạt động có thể quan sát được,
diễn ra trong một nhóm, một tổ chức hoặc một cơ quan và những hoạt động đó gắn
kết những người lãnh đạo và những người chịu sự lãnh đạo, ở đây họ có một mục tiêu
chung và cùng nhau làm việc để đạt được mục tiêu ấy” (Clark, 1997)
“Lãnh đạo là một quá trình, qua đó một cá nhân ảnh hưởng đến một nhóm người
khác nhằm đạt được mục tiêu chung” (Northouse, 2001).
Mặc dù có những phát biểu khác nhau, nhưng tựu trung các định nghĩa về lãnh đạo
đều nhằm đến đạt mục tiêu và dựa trên những cách tiếp cận sau (Richchard Huges,
2009):


11

Quá trình ảnh hưởng của cá nhân
Hành động hướng dẫn và phối hợp công việc của các thành viên
Quan hệ cá nhân và quyền lực tạo sự phục tùng của người khác
Tác động đến nguồn lực để tạo ra cơ hội
Khả năng liên kết các cá nhân
Giải quyết các vấn đề phức tạp của xã hội.
Tạp chí Leadership-central3 cho rằng những công trình nghiên cứu đầu tiên về lãnh
đạo được tiến hành vào những năm 1840, đã tập trung nghiên cứu vào đặc điểm, phẩm
chất của người lãnh đạo (Trait approach) làm cơ sở để định nghĩa về lãnh đạo và từ đó
nhận diện người lãnh đạo hiệu quả. Còn nghiên cứu của Tannenbaum và Schimidt
(1973) khẳng định rằng tất cả các đối tượng gồm: người quản lý, người lao động và
hoàn cảnh đều có ảnh hưởng đến quá trình lãnh đạo tuỳ vào tình huống cụ thể. Điều đó

cũng nói lên rằng, một phong cách lãnh đạo không thể có hiệu quả cho mọi hoàn cảnh
lãnh đạo.
Trong nghiên cứu này, định nghĩa lãnh đạo của Burns (1978) được sử dụng, vì nó đề
cập được đầy đủ các yêu cầu của quá trình lãnh đạo nhằm đạt mục tiêu của tổ chức,
bao gồm: đặc điểm hoàn cảnh, vai trò-hành vi, ảnh hưởng- tương tác, các yếu tổ nguồn
lực, cá nhân và tập thể trong tổ chức.
2.2.2. TỔNG QUAN CÁC LÝ THUYẾT VỀ LÃNH ĐẠO
Theo nghiên cứu Bolden & đtg (2003), tổng kết về lý thuyết lãnh đạo gồm có các
trường phái nổi bật sau:
3

Trích từ http />

12

Lý thuyết lãnh đạo phẩm chất
Lý thuyết lãnh đạo hành vi
Lý thuyết lãnh đạo tình huống
Lý thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên
Lý thuyết lãnh đạo nghiệp vụ
Lý thuyết lãnh đạo mới về chất
Nghiên cứu này giới thiệu một cách khái quát nhất các lý thuyết lãnh đạo nêu trên.
2.2.2.1 Lý thuyết lãnh đạo phẩm chất (Trait)
Công trình của Mary (2004) khi nghiên cứu chủ đề về Những phẩm chất của người
lãnh đạo hiệu quả (Effective leader traits), tác giả tìm thấy những phẩm chất bao gồm:
thông minh, sáng kiến và kiên trì theo đuổi hoài bão, thấu cảm với hoàn cảnh của
người khác, có cách xử lý vượt trội, có trách nhiệm và dám đương đầu với mọi rủi ro.
Gần một thập kỷ sau, cũng với dòng nghiên cứu này, nghiên cứu của Locke (1991) bổ
sung thêm người lãnh đạo phải có kiến thức, kỹ năng và năng lực (KSAs), kiến thức về
kỹ thuật, kiến thức về ngành và kiến thức về tổ chức, những kiến thức này có thể có

được và tăng thêm qua kinh nghiệm làm việc. Ngoài ra, người lãnh đạo cũng phải có
những kỹ năng cá nhân như: kỹ năng lắng nghe, kỹ năng truyền đạt bằng lời, kỹ năng
xây dựng hệ thống công việc. Thêm nữa, người lãnh đạo cần có những kỹ năng quản
trị gồm: kỹ năng giải quyết mâu thuẫn, ra quyết định, xây dựng mục tiêu, lập kế hoạch
và cuối cùng người lãnh đạo phải những khả năng ứng phó giải quyết một cách thông
minh các vấn đề đột xuất. Không lâu sau, nghiên cứu của Kirkpatrick & Locke (1991)
và Yukl & Van Fleet, (1992) còn phát hiện, người lãnh đạo phải có bản tính quyết tâm
thực thi các nhiệm vụ khó khăn và tự tin vào bản thân vì chính điều này sẽ ảnh hưởng


13

rất lớn đến sự tự tin của cấp dưới. Kế đến, Hough & đtg (1998) cho rằng người lãnh
đạo cần phải biết tự điều chỉnh bản thân, có lòng khoan dung, tình cảm ổn định, vì qua
nghiên cứu các tác giả đã tìm thấy rằng có sự tương quan rất chặt giữa tình cảm ổn
định và kết quả công việc. Theo Zaccarro, Foti & Kenny (1991) những người lãnh đạo
giỏi là những người biết cách tự kiểm soát bản thân tốt hơn những người khác. Ellis &
đtg (1988) chỉ ra người lãnh đạo thường có khuynh hướng sớm quan tâm đến những
biểu hiện ban đầu hay những dấu hiệu mới xuất hiện của xã hội và trở nên thích nghi
nhanh chóng với môi trường, họ cũng biết cách điều chỉnh hành vi của mình phù hợp
trước những kỳ vọng của người lao động.
Hai tác giả McCall and Lombrado (1983)4 đưa ra kết luận: có 4 phẩm chất chủ yếu
thể hiện ở người lãnh đạo thành công:
Điềm tĩnh và ổn định cảm xúc: Rất dễ quan sát thấy phẩm chất này có hay
không khi người ta trong trạng thái bị áp lực cao nhất.
Thừa nhận sai lầm: Thừa nhận mình sai lầm để thay đổi, hủy bỏ sẽ đỡ tổn thất
hơn rất nhiều so với phải sử dụng thêm nguồn lực để nguỵ tạo, che đậy những
sai lầm đó.
Có kỹ năng cá nhân giỏi: Khả năng giao tiếp và thuyết phục người khác mà
không cần đến những kế sách ép buộc, thủ đoạn tiêu cực.

Trí tuệ: Có hiểu biết rộng ở nhiều lãnh vực hơn là chỉ chuyên sâu ở một ngành.
Stogdill (1974)5 phát biểu rằng, người ta sinh ra là đã có những đặc điểm kế thừa,
một vài đặc điểm đó lại đặc biệt phù hợp với vai trò lãnh đạo. Những cá nhân lãnh đạo
xuất sắc thường là sự kết hợp đúng (hoặc đủ) những đặc điểm cá tính lãnh đạo có sẵn
trong chính bản thân họ. Stogdill phân biệt những đặc điểm cá tính và kỹ năng chủ yếu
đối với những người có tố chất lãnh đạo như Bảng 2.1.
4
5

/> />

14

Bảng 2.1: Phẩm chất và kỹ năng lãnh đạo
Kỹ năng

Phẩm chất
•

Thích nghi với các tình huống

•

Khéo léo, thông minh

•

Nhạy bén với môi trường xã hội

•

Vận dụng lý luận

•

Có tham vọng và các mục tiêu xây

•

Sáng tạo

dựng có chủ ý.

•

Giao tế uyển chuyến, lịch thiệp

•

Quyết đoán

•

Hoạt bát

•

Cộng tác

•

Giỏi trong làm việc nhóm

•

Quả quyết, dứt khoát

•

Tổ chức (khả năng quản trị)

•

Độc lập

•

Thuyết phục

•

Vượt trội (hoài bão, ước muốn ảnh

•

Kỹ năng xã hội

hưởng nổi bật nhất)
•

Nghị lực, kiên trì, tự tin

•

Chịu được áp lực cao

•

Sẵn sàng nhận trách nhiệm

Nguồn Stogdill (1974)
2.2.2.2 Lý thuyết lãnh đạo hành vi (behavioural leadership theory)
Theo lý thuyết này, bất kỳ cá nhân nào có hành vi ứng xử phù hợp đều có thể trở
thành người lãnh đạo hiệu quả. Trường phái lý thuyết này chú trọng đến hành vi của
người lãnh đạo nhiều hơn là phẩm chất cá nhân của họ. Lewin, Lippett & White
(1939)6 phân biệt hai phong cách lãnh đạo khác biệt:
Phong cách lãnh đạo độc đoán (Autocratic leadership style): người lãnh đạo
ra quyết định và yêu cầu và giám sát chặt chẽ người lao động thực hiện
quyết định đó.

6

/>behavior_in_experimentally_created_%22social_climates.%22_Journal_of_Social_Psychology,_10,_271-299.


15

Phong cách lãnh đạo dân chủ (Democratic leadership style): người lãnh đạo
khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình ra quyết định, từ đó
không cần phải giám sát chặt chẽ họ.

Những nghiên cứu thực nghiệm của Likert (1967)7 cho thấy, phong cách độc đoán
tạo được thành tích tốt chỉ khi có giám sát trực tiếp, nhưng lại tạo ra không khí chống
đối, thù địch. Ngược lại, phong cách lãnh đạo dân chủ có ưu điểm là đạt được thành
tích ổn định hơn, kể cả khi không có sự giám sát và điều quan trọng là tạo được không
khí thoải mái và tinh thần tích cực của người lao động trong lúc làm việc. Điều này
giải thích lý do phân nhiều quyền cho nhân viên đang là xu hướng quản trị tiến bộ hiện
nay. Tannenbaum & Schmidt (1973) khẳng định lãnh đạo theo hành vi có thể tồn tại,
tiếp diễn liên tục, nó phản ánh mức độ tham gia khác nhau của người lao động. Tuy
nhiên, tùy theo hoàn cảnh và đối tượng lãnh đạo, người lãnh đạo có thể áp dụng phong
cách độc đoán hoặc dân chủ và cũng có thể kết hợp cả hai (Likert, 1961) .
Trong Hình 2.1. Cấp trên là trung tâm (Boss-centred) là dạng lãnh đạo trực tiếp chịu
trách nhiệm hoàn thành công việc, trực tiếp thông tin đến người lao động về vai trò và
mục tiêu, những công việc phải làm, cách thức tiến hành để đạt được kết quả mục tiêu
đó.
Cấp dưới là trung tâm (Subordinate - centred) là dạng lãnh đạo mà người lãnh đạo tập
trung vào nhu cầu của người lao động, để từ đó thiết lập mối quan hệ nhằm xây dựng
niềm tin, sự hỗ trợ và tôn trọng.

7

/>

16

MIỀN LỰA CHỌN LIÊN TỤC HÀNH VI LÃNH ĐẠO
Độc đoán (Autocratic)

Dân chủ (Democratic)

Cấp trên là trung tâm

Cấp dưới là trung tâm

(Boss – centred)

(Subordinate – centred)

Quyền lực tập trung ở
người lãnh đạo
Phân quyền cho người lao động

Người
lãnh
đạo ra
quyết
định và
thông
báo

Người
lãnh
đạo ra
quyết
định và
giải
thích
quyết
định đó

Người

Lãnh
đạo
trình
bày ý
tưởng
và đề
nghị đặt
câu hỏi

Người
lãnh
đạo đưa
ra
những
ý tưởng
trước
khi
quyết
định

Người
lãnh
đạo đưa
ra
những
khó
khăn,
thu thập
góp ý
và ra

quyết
định

Người
lãnh
đạo xác
định
giới
hạn và
yêu cầu
người
lao
động ra
quyết
định

Người
lãnh đạo
cho phép
người lao
động
thực hiện
chức
năng
trong
phạm vi
quyền
hạn

Hình 2.1: Lãnh đạo theo hành vi

Nguồn: Tannenbaum, R.& Schmidt,W, (1973).

Ở cách nhìn nhận khác, Nystrom (1978) thuộc nhóm nghiên cứu của trường Đại học
thuộc bang Ohio lại phân biệt phong cách lãnh đạo theo hành vi làm 2 dạng khác nhau
như sau:


17

Quan tâm đến con người (Consideration structure): đây là dạng lãnh đạo mà người
lãnh đạo bị ảnh hưởng bởi người lao động, tôn trọng ý tưởng và cảm nhận của họ để
thiết lập sự tin tưởng lẫn nhau. Người lãnh đạo đánh giá cao và lắng nghe cẩn thận
nhiều khía cạnh các vấn đề từ cấp dưới, xem đó là yếu tố quan trọng khi ra quyết định.
Fleishman & Harris (1962) định nghĩa: đây là hành vi lãnh đạo bao gồm niềm tin và sự
tôn trọng lẫn nhau, mọi quyết định đều trên cơ sở có sự tham gia của nhiều người,
khuyến khích trao đổi hai chiều nhằm tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp của người lãnh
đạo với các thành viên trong nhóm của mình.
Quan tâm đến công việc (initiating structure): đây là dạng lãnh đạo mà người lãnh
đạo lấy công việc là trọng tâm, họ hướng dẫn trực tiếp công việc cho người lao động
để đạt mục tiêu, yêu cầu làm việc với mức độ tập trung cao, hướng dẫn công việc rõ
ràng nhưng cũng giám sát khắt khe. Fleishman & Harris (1962) xem đây là hành vi
lãnh đạo chú trọng đến nghĩa vụ của mỗi thành viên, trên cơ sở nhiệm vụ phân công,
kế hoạch thực hiện, cách thức tiến hành và đẩy mạnh áp lực thực hiện. Mọi nỗ lực đều
hướng đến hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
Dựa trên cơ sở hai dạng lãnh đạo theo hành vi, Blake & McGanse (1991) xây dựng
lý thuyết lãnh đạo dạng mạng lưới (The leadership grid) theo thang đo từ 1 đến 9 cho
hai dạng: lãnh đạo quan tâm đến con người và quan tâm đến công việc. Có 5 dạng thức
quản trị trong lý thuyết lãnh đạo mạng lưới, bao gồm:
Quản trị nhóm (Team management): được xem như dạng lãnh đạo hiệu quả nhất, bởi
các thành viên trong nhóm được khuyến khích cộng tác chặt chẽ, hỗ trợ làm việc

chung với tinh thần cao nhất vừa để tận dụng, phát huy ưu thế của từng người vừa đẩy
nhanh tiến độ hoàn thành nhiệm vụ của nhóm. Người lãnh đạo theo dạng quản trị
nhóm đòi hỏi phải nỗ lực và cống hiến rất cao, bởi họ vừa phải chịu áp lực nhằm đạt
thành tích cao nhất của tổ chức và còn phải đáp ứng được sự thoả mãn nhu cầu vốn rất
đa dạng của người lao động. Blake & McGanse (1991) đánh giá đây là dạng lãnh đạo


18

tốt nhất, nhưng chỉ áp dụng thích hợp khi các thành viên trong tổ chức có sự ràng
buộc lẫn nhau, khi môi trường làm việc có sự tin tưởng, hợp tác, tôn trọng.
Quản trị dạng câu lạc bộ (Country club management): đây là dạng lãnh đạo đặt con
người làm trọng tâm, chú trọng đến nhu cầu của người lao động, xây dựng bầu không
khí làm việc hỗ trợ, vui vẻ, thoải mái. Người lãnh đạo chú trọng phát triển nhân viên
hơn là sản lượng, thành tích.
Quản trị dạng trung dung (Middle of the road management): dạng lãnh đạo trung
hòa, quan tâm đến con người và thành tích như nhau, vừa phải.
Quản trị dạng phục tùng (Authority compliance management): đây là dạng lãnh đạo
tập trung duy nhất vào việc đạt thành tích và ít chú ý đến xây dựng quan hệ và đầu tư
vào con người.
Quản trị cạn kiệt (Impoverished management): hiệu quả lãnh đạo kém, bị mất dần
hiệu lực vì người lãnh đạo không nỗ lực hoặc không đủ năng lực cho việc thiết lập
mối quan hệ cũng như thành tích công việc.

9

Quan tâm đến con người

8

Quản trị dạng
câu lạc bộ.
1.9

Quản trị
Nhóm.
9.9

7
5.5

6

1

2

3

4

5 trị dạng
6
Quản

7

8

9

trung dung

5
4

Quản trị dạng
phục tùng
9.1

Quản trị cạn
kiệt
1.1

3
2

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

Quan tâm đến công việc
Hình 2.2. Lý thuyết lãnh đạo mạng lưới. Blake và McGanse, (1991)


19

2.2.2.3 Lý thuyết lãnh đạo tình huống (Situational leadership)
Trong lý thuyết lãnh đạo tình huống, Hersey & Blanchard (1969, 1982) xét thấy:
hành vi hướng vào nhiệm vụ (task behavior) hay hành vi hướng vào quan hệ
(relationship behavior) của người lãnh đạo đều có sự tương tác rất đáng kể với mức độ
trưởng thành của cấp dưới (subordinate maturity) và tác động đến hiệu lực lãnh đạo
(leader effectiveness). Lý thuyết lãnh đạo tình huống tập trung vào mức độ trưởng
thành của người lao động để làm công cụ đo lường hiệu lực lãnh đạo (Hersey và
Blanchard, 1982). Mức độ trưởng thành của người lao động là đặc điểm chủ yếu trong
lý thuyết này và được định nghĩa là: “khả năng và sự sẵn sàng chiụ trách nhiệm đối với
hành động cũng như cách ứng xử của họ”. Mức độ trưởng thành bao gồm 02 khía
cạnh: tâm lý (psychological maturity) và công việc (job maturity). Trong hình 2.3, ở
khu vực S1 (style 1 of leader) khu vực được mô tả là mối quan hệ 1 chiều, tức là người
lãnh đạo phải hướng dẫn cụ thể vai trò, trách nhiệm cho người lao động: việc gì, làm
thế nào, ở đâu, khi nào tiến hành nhiệm vụ đó. Đây là khu vực áp dụng phong cách
lãnh đạo – Chỉ đạo (telling) hướng vào nhiệm vụ nhiều hơn là quan hệ (high task, low
relationship) đối với người lao động ở khu vực M1. Ở khu vực S2 ( style 2 of leader)
người lãnh đạo vẫn phải hướng dẫn trực tiếp, nhưng mối quan hệ đã có tương tác 2

chiều, bằng các phương pháp hỗ trợ, động viên, tình cảm… để họ có sự gắn kết với
công việc nhiều hơn nữa. Đây là khu vực áp dụng phong cách lãnh đạo – Kèm cặp
(selling) quá trình đòi hỏi tập trung cao vào công việc và cả mối quan hệ (high task,
high relationship) đối với người lao động ở khu vực M2
Ở khu vực S3 (style 3 of leader), người lãnh đạo có thể chia sẻ quyền ra quyết định
cho người lao động ở một số lãnh vực, ở khu vực này việc lãnh đạo tập trung vào
nhiệm vụ đã ít hơn so với định hướng quan hệ. Phong cách được lựa chọn ở đây là –
Tham gia (participating) đối với người lao động ở khu vực M3. Trong khu vực S4
(style 4 of leader) người lãnh đạo chỉ tham gia với vai trò giám sát, trách nhiệm và
quyền ra quyết định được chuyển giao cho người lao động thực hiện, khu vực này


20

cách lãnh đạo được chọn lựa là - Ủy quyền (delegating) định hướng vào công việc
thấp và định hướng vào mối quan hệ cũng thấp, người lãnh đạo hoàn toàn có thể
chuyển giao quyền và trách nhiệm rộng hơn cho người lao động vì mức độ trưởng
thành của họ đủ để hoàn thành công việc được giao, áp dụng đối với người lao động
trong khu vực M4.

Các khu vực được phân loại bao gồm:
M1 là những người lao động chưa đủ kỹ năng cụ thể, chưa sẵn sàng và chưa thể tự
mình để thực hiện và nhận trách nhiệm được giao.
M2: gồm những người lao động chưa thể tự lực đảm nhận trách nhiệm đối với công
việc được giao, nhưng đã có ý thức sẵn sàng với nhiệm vụ.

M3: gồm những người lao động đã có kinh nghiệm thực hiện nhiệm vụ và đã có ý
thức luôn sẵn sàng hoàn thành nhiệm vụ, nhưng chưa đủ tự tin tự nhận trách nhiệm đối
với công việc được giao.

M4: gồm những người lao động có đầy đủ kinh nghiệm và hoàn thành tốt nhiệm vụ.
Họ không những luôn sẵn sàng nhận nhiệm vụ mà còn sẵn sàng nhận trách nhiệm đối
với mọi công việc được giao.

Từ đây, Hersey & Blanchard (1982) kết luận rằng, tùy vào từng đối tượng để áp dụng
cách thức lãnh đạo phù hợp vì không thể có phong cách lãnh đạo nào tối ưu áp dụng
thành công cho mọi tình huống.


21

Tham

Kèm

gia

cặp

S3

S2

S4

S1

Ủy

Chỉ

quyền

đạo

THẤP

PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

HÀNH VI HƯỚNG VÀO QUAN HỆ

CAO

CAO
HÀNH VI HƯỚNG VÀO NHIỆM VỤ

M4

M3

M2

M1

MỨC ĐỘ TRƯỞNG THÀNH CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

Hình 2.3. Mối quan hệ giữa phong cách của người lãnh đạo và mức độ trưởng thành
của người lao động;
Nguồn. Management of organizational behavior; Hersey and Blanchard, 1982

2.2.2.4 Lý thuyết đường dẫn đến mục tiêu
House & đtg (1971) phát triển lý thuyết lãnh đạo đường dẫn đến mục tiêu (path goal
theory of leadership) dựa trên lý thuyết của Evans (1970). Công trình của House đã hệ
thống lại những cơ sở lý luận, tỉ mỷ và phức tạp hơn vào lý thuyết của mình, đó là


22

những biến số tình huống (situational variables), các biến điều tiết về: mối quan hệ
giữa nhiệm vụ (task), lãnh đạo định hướng vào con người (person-orientated
leadership) và ảnh hưởng của thái độ của người lãnh đạo đến thành tích và sự thoả
mãn của người lao động. (House& Aditya,1997)
Đánh giá về lý thuyết đường dẫn đến mục tiêu, Dubrin (1998) nhận thấy, có thể sử
dụng lý thuyết này để nhận biết phong cách lãnh đạo phù hợp nhất cho mỗi trường
hợp, cũng như để tối đa hoá thành tích và sự thoả mãn của người lao động. Theo đó
người lãnh đạo phải có trách nhiệm phát hiện và khuyến khích động lực của người lao
động để họ đạt được mục tiêu. Những động lực này sẽ được gia tăng nếu biệt lựa chọn
cách thức thực hiện, xác định những mục tiêu nào có giá trị phù hợp và nhận được hỗ
trợ từ người lãnh đạo. Quan điểm của lý thuyết đường dẫn đến mục tiêu là thành công
của người lao động chính là sự thành công của người lãnh đạo và của tổ chức.
House & đtg (1971) đưa ra ba nhân tố chính có ảnh hưởng đến mối quan hệ lãnh
đạo, sự thỏa mãn cũng như nỗ lực của người dưới quyền (Hình 2.4):

1. Những nhân tố hoàn cảnh (situational factors):
Chủ nghĩa độc đoán (authoritarianism): gây áp lực ở một chừng mực sao cho
người lao động phải thể hiện tính sáng tạo, phải tăng năng suất, tăng cường kỷ luật
và có thể trình bày mong muốn về những việc cần làm và cách thức hoàn thành
công việc đó.
Phạm vi kiểm soát (locus of control): đó chính là phạm vi mà người lao động tin
tưởng họ có thể hoàn thành nhiệm vụ, bao gồm: phạm vi kiểm soát bên trong

(internal locus of control): là kiến thưc, kỹ năng, tay nghề, điều kiện thực hiện.....
và phạm vi kiểm soát bên ngoài (external locus of control): là hệ thống thông tin,
nguồn lực đầu tư, chính sách ưu đãi... của tổ chức


23

Khả năng (ability): Là khả năng của người lao động có thể hoàn thành được
công việc và đạt được thành tích.
2. Những nhân tố môi trường (enviroment factors): bao gồm
Cấu trúc nhiệm vụ (task structure)
Hình thức phân quyền (formal authority)
Nhóm công việc ( work group)
3. Những phong cách lãnh đạo (leadership styles):
Dựa trên những nhân tố hoàn cảnh trong lý thuyết đường dẫn đến mục tiêu, người
lãnh đạo có thể lựa chọn tác phong lãnh đạo phù hợp cho mỗi hoàn cảnh cụ thể. Mô
hình đầu tiên trong lý thuyết này, được xây dựng trên cơ sở lý luận của trường đại học
Michigan thì chỉ bao gồm 2 dạng: chỉ huy (directive) và hỗ trợ (suppportive), sau này
được House & Mitchell (1974) bổ sung thêm gồm: tham gia (participative) và hướng
thành tích (achievement orientated). Những dạng lãnh đạo này được thảo luận như sau:
Lãnh đạo chỉ huy (detective): dạng lãnh đạo này phù hợp khi khả năng của
người lao động chưa đáp ứng được yêu cầu của công việc, hoặc khi đòi hỏi phải
hoàn thành nhiệm vụ tương đối khó nhưng người lao động lại chưa đủ kinh
nghiệm. Người lãnh đạo trong trường hợp này phải độc đoán, ra lệnh và yêu
cầu người lao động thực hiện chính xác mệnh lệnh.
Lãnh đạo hỗ trợ (supportive): dạng lãnh đạo này phù hợp khi người lao động có
kỹ năng cao nhưng thực hiện những công việc không yêu cầu tiêu chuẩn cao.
Trong trường hợp này, người lãnh đạo không nên độc đoán, không trực tiếp ra
chỉ thị hay quyết định.

24

Lãnh đạo dạng tham gia (participative): dạng lãnh đạo này phù hợp khi yêu cầu
của công việc mặc dù cao, phức tạp nhưng người lao động có đủ năng lực hoàn
thành. Trường hợp này, người lãnh đạo chỉ nên với tư cách tham gia cùng làm
việc với người lao động, cùng tham gia ra quyết định với người lao động mà
thôi.
Lãnh đạo hướng thành tích (achievemenet orientated): dạng lãnh đạo này được
áp dụng khi người lãnh đạo xây dựng thành tích ngày càng cao hơn để nhân
viên của mình hoàn thành và tất nhiên có cả những phần thưởng cho những
thành tích đó. Đây là sự kết hợp của cả hai dạng hỗ trợ (supportive) và chỉ huy
(detective) đối với người lao động trong quá trình thực hiện nhiệm vụ.

Nhân tố môi
trường

Hành vi lãnh
đạo

Nhân tố hoàn
cảnh

Thành tích

Năng lực của
người lao động

Hình 2.4. Mô hình Path- Goal
Nguồn: www. upet.up.ac.za.com

2.2.2.5 Lý thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên
Mô hình của Fiedler năm 1960 là một trong những nghiên cứu đầu tiên và tiêu biểu
nhất cho lý thuyết lãnh đạo ngẫu nhiên (contingency leadership theory).


25

Để nhận biết phong cách hay khuynh hướng lãnh đạo phù hợp, Fiedler xây dựng thang
đo LPC (least-preferred-co-worker scale) bao gồm một chuỗi các tính từ đối lập để mô
tả hành vi cá nhân, ví dụ: thân thiện-không thân thiện, thú vị-tẻ nhạt, chân thật- giả
dối.... từ đó quy đổi ra thành các điểm số. Trên cơ sở điểm số này, phân thành 02 loại
định hướng lãnh đạo: định hướng nhiệm vụ (điểm số thấp) và định hướng quan hệ
(điểm số cao).
Một biến số quan trọng trong mô hình của Fiedler đó là mức độ thuận lợi hay bất lợi
của tình huống. Có 03 yếu tố xác định mức độ thuận lợi của tình huống:
1. Mối quan hệ giữa người lãnh đạo với các thành viên: Đây là mấu chốt căn bản để
đánh giá mức độ thuận lợi của hoàn cảnh. Quan hệ thân thiện, vui vẻ giúp cho người
lãnh đạo sẽ cảm thấy tự tin hơn bởi có sự hỗ trợ và lòng trung thành từ cấp dưới của
mình.
2. Cấu trúc nhiệm vụ: Được xác định bởi các yếu tố: mục tiêu, các tiêu chuẩn, thủ tục
thực hiện, cách thức tiến hành để đạt được mục tiêu là như thế nào? Câu trả lời càng cụ
thể thì cấu trúc nhiệm vụ càng rõ ràng.
3. Quyền lực vị trí: Là quyền mà người lãnh đạo có thể khen thưởng hoặc trừng phạt
một cách hợp pháp, hay từ vị trí của mình có thể giao nhiệm vụ hoăc đánh giá mức độ
hoàn thành của cấp dưới.
Hình 2.4 minh họa sự kết hợp của ba biến: quan hệ, nhiệm vụ và quyền lực, trong
mô hình của Fiedler tình huống được chia làm 08 mức độ, từ bất lợi rất cao (8) đến
thuận lợi rất cao (1). Quan hệ bao gồm 02 mức độ (tốt, xấu). Nhiệm vụ bao gồm 02
loại (có cấu trúc, không có cấu trúc). Quyền lực bao gồm 02 mức độ (cao, thấp). Hình

2.5 mô tả hiệu quả lãnh đạo trong nhiều nghiên cứu của mình, Fiedler nhận thấy rằng:
1- Ở mức độ tình huống thuận lợi rất cao (3-1) và mức độ tình huống bất lợi rất cao
(8-7), định hướng lãnh đạo nhiệm vụ mang lại hiệu quả cao, trong khi định hướng
quan hệ lại đem lại hiệu quả rất thấp.