tóm tắt luân án tiến sĩ mối quan hệ giữa lãnh đạo ba chiều và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. trường hợp nghiên cứu tại việt nam

1


























BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
______________________

NGUYỄN MINH TÂM





MỐI QUAN HỆ GIỮA LÃNH ĐẠO BA CHIỀU VÀ
KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP.
TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU TẠI VIỆT NAM.



Ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số: 62340102


TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ



NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC


PGS.TS. TRẦN KIM DUNG

2

CHƯƠNG I - MỞ ĐẦU
1.1. GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

Trong mỗi tổ chức, việc ứng dụng và phát triển mô hình lãnh đạo luôn là vấn đề
cần thiết. Quá trình này trải qua rất nhiều điều chỉnh, hoàn thiện, bổ sung bởi nó
gắn liền với nhu cầu và đòi hỏi của thực tế. Song, đây cũng chính là văn hóa riêng
có, là sức mạnh, tài sản, nhu cầu và sự đóng góp tiềm tàng của cá nhân trong tổ
chức (Karin & đtg, 2010). Mặt khác, khả năng sáng tạo và năng lực lãnh đạo đều
có thể xuất hiện trong mỗi cá nhân ở từng hoàn cảnh cụ thể. Vì vậy, bất kỳ ai dù ở
vào vị trí lãnh đạo nào cũng đều phải thực hiện nhiệm vụ căn bản đó là: động viên,
phát huy, tập hợp và quản trị các nguồn lực thông qua công cụ quản trị và bộ máy
giúp giúp việc của mình nhằm đạt được kết quả tốt nhất cho tổ chức.

Xét theo quan điểm của quản trị học (H.Koontz & C.O’Donnell,1976), lãnh đạo
là khả năng thúc đẩy, hướng dẫn và chỉ đạo người khác để đạt được những mục
tiêu đề ra. Lãnh đạo không chỉ là hoạt động đơn lẻ, mà là hàng loạt những hoạt
động nối tiếp nhau. Nhà lãnh đạo thành công luôn phối hợp với cấp dưới và đồng
nghiệp của mình để tạo ra tầm nhìn, chiến lược cho tổ chức. Để lãnh đạo tổ chức
thành công, người lãnh đạo cần biết quản trị tốt nguồn nhân lực, biết cách làm việc
hòa hợp với người khác, biết cách truyền cảm hứng, động viên và phối hợp mục
tiêu cá nhân sao cho hài hòa với mục tiêu của tập thể, để từ đó nâng cao hiệu quả
của tổ chức.

Trong bối cảnh cạnh tranh ở quy mô toàn cầu như hiện nay, không phải doanh
nghiệp nào cũng thành công. Nguyên nhân thành công hay thất bại có rất nhiều,
nhưng không thể không kể đến năng lực lãnh đạo và nhận thức của người đứng
đầu, bởi theo Bass (1990) người lãnh đạo có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt
động của tổ chức, cũng như sự thỏa mãn và thành tích của những người mà họ

lãnh đạo. Ngoài ra, Karin & đtg (2010) cho rằng thực tiễn thay đổi nhanh chóng
3

đòi hỏi ngày càng cần nhiều các mô hình lãnh đạo mới, linh hoạt và phù hợp hơn.
Khi vận dụng bất kỳ mô hình lãnh đạo nào, các nhà lãnh đạo cũng cần phải cân
nhắc đến các yếu tố đặc thù của tổ chức như: địa lý, văn hóa, tôn giáo, tập quán
để điều chỉnh. Do đó, cấu trúc trong mô hình lãnh đạo nếu chỉ chú trọng đến định
hướng nhiệm vụ (task orientation) và quan hệ (relation orientation) là chưa đầy đủ,
mà cần phải mở rộng thêm các định hướng thành phần khác.

Thực tế đã có nhiều mô hình lãnh đạo được áp dụng rất hiệu quả tại các doanh
nghiệp trên thế giới, thể hiện được tính đa dạng, nhiều định hướng, đa chủ thể, đa
đối tượng và kể cả các nội hàm khác mang tính cạnh tranh (Mary, 2004). Cũng
trên tinh thần đó, từ những năm 1999, Fisher & Bibo đã đề xuất khái niệm lãnh
đạo ba chiều, trong đó định hướng thứ ba trong cấu trúc của mô hình này là định
hướng đại diện/tham gia (representation/participation), trên cơ sở tập hợp các hành
vi lãnh đạo, như: trao quyền, tham gia ra quyết định, bảo vệ lợi ích của cấp dưới,
xây dựng hình ảnh của người lãnh đạo nhằm đúc kết những quan sát thực tế để
các nhà lãnh đạo doanh nghiệp tham khảo, học hỏi. Theo Lam (2011) quản lý
bằng sự tham gia của người lao động là một chủ đề lớn, tiên tiến của quản trị hiện
đại, nó có ý nghĩa quan trọng, đáp ứng được sự kỳ vọng và mở rộng quyền tự chủ
cho người lao động, tạo cơ hội cho họ được đào tạo, nâng cao kiến thức, làm chủ
được công việc và tiến tới nâng cao hiệu quả hoạt động tổ chức. Do đó, mô hình
lãnh đạo ba chiều của Fisher & Bibo (1999) là một gợi ý nghiên cứu rất đáng được
quan tâm bởi vì đồng thời cả ba định hướng (nhiệm vụ, quan hệ, đại diện/tham
gia) hiện vẫn chưa được kiểm định trên thế giới và trong nước. Ngoài ra, đóng góp
của mô hình lý thuyết này sau khi nghiên cứu sẽ là những bằng chứng thực
nghiệm rất có giá trị để cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam có quan tâm
tham khảo khi thực hiện vai trò của mình.

Theo nội dung của khoa học quản trị thì xây dựng và vận hành tốt hệ thống đo
lường kết quả hoạt động của tổ chức là vấn đề rất quan trọng trong việc xác định
4

rõ vị trí và định hướng hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên, hiện nay, nhận
thức của của chủ doanh nghiệp mà đặc biệt là những doanh nghiệp vừa và nhỏ
Việt Nam hầu như chỉ quan tâm đến các chỉ tiêu về tài chính (ROI, ROA, ROI,
EPS…) chứ chưa chú trọng nhiều đến các chỉ tiêu phi tài chính như: nhân sự,
khách hàng, quy trình nội bộ…. nhưng theo nghiên cứu của Monica (2007), chính
những tiêu chí phi tài chính này, khi xét về lâu dài mới thực sự là nhân tố cốt lõi
đánh giá chính xác thực trạng và giúp doanh nghiệp tăng trưởng bền vững. Do đó,
thiết lập một hệ thống ghi nhận kết quả hoạt động đơn giản, dễ thực hiện nhưng
phản ảnh trung thực và qua đó có thể phân tích hay đánh giá toàn diện các mặt
hoạt động của doanh nghiệp là rất cần thiết và hơn thế nữa chính nhờ vào hệ thống
đo lường này mới định lượng được hiệu quả của quản trị doanh nghiệp.
Ở Việt Nam cho đến nay, nghiên cứu liên quan đến mô hình lãnh đạo tại các
doanh nghiệp vẫn còn rất ít. Theo khảo sát của Trung tâm hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ
và vừa tại 30 tỉnh thành phía Bắc cho thấy thực trạng về năng lực, kỹ năng và nhận
thức về quản trị điều hành của những người lãnh đạo tại các doanh nghiệp còn rất
nhiều hạn chế
1
. Hơn nữa, Karin & đtg (2010) còn cho rằng mặc dù lãnh đạo luôn
là vấn đề thu hút được sự chú ý của nhiều nhà nghiên cứu, nhưng cho đến nay tất
cả các lý thuyết về lãnh đạo khi áp dụng thực nghiệm đều chưa đáp ứng đầy đủ so
với yêu cầu thực tế và cần tiếp tục nghiên cứu bổ sung. Do đó, với đề tài “Mối
quan hệ giữa lãnh đạo ba chiều và kết quả hoạt động của

doanh nghiệp.
Trường hợp nghiên cứu tại Việt Nam
"

là một nghiên cứu

khám phá, cung cấp
cho doanh nghiệp thêm tư liệu, để có cách nhìn nhận, so sánh, đánh giá, nâng cao
nhận thức và năng lực lãnh đạo nhằm đạt kết quả cao cho tổ chức.
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu nhằm đạt các mục tiêu:


1

5

1. Phát triển thang đo của 3 thành phần trong lãnh đạo 3 chiều (định hướng nhiệm
vụ, định hướng quan hệ và định hướng đại diện/tham gia) của Fisher & Bibo
(1999) và kiểm định thang đo này tại các doanh nghiệp Việt Nam.

2. Phát triển và kiểm định thang đo kết quả hoạt động của doanh nghiệp với 4
thành phần: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển.

3. Đo lường ảnh hưởng của các thành phần trong mô hình: định hướng quan hệ,
định hướng nhiệm vụ và định hướng đại diện/tham gia đến kết quả hoạt động của
doanh nghiệp.
1.3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
Trên cơ sở các mục tiêu nghiên cứu. Yêu cầu của đề tài là phải trả lời cho các
câu hỏi nghiên cứu sau:

1. Các thành phần trong mô hình lãnh đạo ba chiều có phù hợp với thực tế hoạt
động lãnh đạo tại các doanh nghiệp Việt Nam?

2. Tác động của các thành phần trong mô hình lãnh đạo ba chiều đến kết quả hoạt
động của doanh nghiệp như thế nào?

Để trả lời cho các câu hỏi này, nghiên cứu phải thực hiện các nhiệm vụ cụ thể
sau:

1. Xác định khoảng cách nghiên cứu chưa được thực hiện về mô hình lãnh đạo ba
chiều.
2. Trình bày tổng quan các lý thuyết lãnh đạo có liên quan, các mô hình lãnh đạo
tiêu biểu, lý thuyết về kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, nhằm xây dựng mối
quan hệ giữa các tiền tố này.

3. Xây dựng thang đo mô hình lãnh đạo ba chiều, kiểm định mô hình lý thuyết và
các giả thuyết thông qua khảo sát dữ liệu thực nghiệm.

6

4. Xây dựng và kiểm định thang đo kết quả hoạt động của doanh nghiệp.

5. Trình bày kết quả nghiên cứu từ đây kiến nghị các giải pháp về quản trị cho các
nhà lãnh đạo, từ đó nâng cao kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.

1.4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng khảo sát trong đề tài này là cán bộ quản lý cấp Trưởng bộ phận trở lên
ở các doanh nghiệp. Bởi, đây là những đối tượng tham gia tác nghiệp trực tiếp
nhiệm vụ lãnh đạo, quản lý người lao động, hiểu rõ hoạt động của tổ chức, trực
tiếp ra quyết định cũng như chịu trách nhiệm chính về thành tích hoạt động của
đơn vị mình.
Phạm vi nghiên cứu bao gồm những doanh nghiệp có quy mô người lao động ít

nhất là 100 người, thời gian hoạt động ít nhất phải 5 năm, có tổ chức phòng, ban
thực hiện các chức năng quản trị riêng biệt. Vì theo báo cáo của thường niên 2010
- 2011 của Cục cạnh tranh trực thuộc Bộ Công thương, đây là thống kê thời gian
và quy mô trung bình của những doanh nghiệp có tỷ lệ giải thể thấp, chịu đựng
được áp lực của ảnh hưởng suy thoái kinh tế trong giai đoạn vừa qua
2


1.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Theo quan điểm của nhận thức học (epistemological), nghiên cứu này thuộc
trường phái thực chứng (positivism) vì nó nhằm kiểm định lý thuyết khoa học
được trình bày trong mô hình lý thuyết ở Chương hai. Trường phái thực chứng
chấp nhận phương pháp luận dựa trên phương pháp suy diễn (Neuman, 2000) và
nghiên cứu định lượng gắn liền với việc kiểm chứng các lý thuyết dựa trên nguyên
tắc suy diễn, còn nghiên cứu định tính thường đi đôi với việc khám phá ra các lý
thuyết khoa học (Ehreberg, 1994). Quy trình nghiên cứu theo phương pháp suy
diễn bắt đầu từ các lý thuyết khoa học đã có để đề ra các giả thuyết và dùng

2

7

quan sát để kiểm định các giả thuyết này (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai
Trang, 2007). Gần đây, trường phái kết hợp định tính và định lượng cũng dần
được chấp nhận trong nghiên cứu khoa học (Tashakkori & Teddlie, 1998) vì vậy,
phần tổng quan các khái niệm về lý thuyết lãnh đạo và kết quả doanh nghiệp nhằm
xây dựng thang đo và kiểm định chúng trong nghiên cứu là sự kết hợp giữa định
tính và định lượng thông qua bộ dữ liệu thực nghiệm với cỡ mẫu 460 được thu
thập ở Tp. Hồ Chí Minh, Hà Nội và Đồng Nai. Kỹ thuật chính được sử dụng phân
tích dữ liệu là độ tin cậy Cronbach alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân

tố nhân tố khẳng định (CFA) và kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM.
Quy trình nghiên cứu được chia làm hai giai đoạn:
Giai đoạn một: Tổng quan cơ sở của lý thuyết về lãnh đạo và đánh giá về kết quả
hoạt động của doanh nghiệp, tiến hành thiết kế dàn ý thảo luận cho giai đoạn
nghiên cứu định tính với kỹ thuật phỏng vấn sâu, nhằm xây dựng, khám phá thang
đo sơ bộ trên cơ sở của mô hình lý thuyết và mối quan hệ giữa các thành phần.
Giai đoạn hai: Tiến hành phương pháp nghiên cứu định lượng gồm các bước:
1. Khảo sát sơ bộ để kiểm định độ tin cậy, giá trị phân biệt và độ hội tụ của thang
đo bằng các phân tích Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA),
2. Khảo sát chính thức trên cơ sở đã điều chỉnh thang đo, tiến hành phân tích nhân
tố khẳng định (CFA) và kiểm định mô hình lý thuyết nhờ kỹ thuật phân tích mô
hình cấu trúc tuyến tính (SEM) thông qua thu thập dữ liệu mẫu.

Các kỹ thuật phân tích dữ liệu này được sử dụng bằng phần mền SPSS16.0 và
AMOS 5.0.

1.6. ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Như đã trình bày, nghiên cứu về mô hình lãnh đạo trong ứng dụng thực tiễn
luôn luôn thiếu và cần thiết phải được bổ sung. Mối quan hệ, mức độ ảnh hưởng
của các thành phần trong mô hình lãnh đạo được nghiên cứu kỹ lưỡng, giúp cho
nhà quản trị doanh nghiệp có thêm tài liệu tham khảo, để nâng cao kỹ năng lãnh
8

đạo. Đóng góp quan trọng nhất của nghiên cứu này là việc xây dựng thang đo qua
đó kiểm định các thành phần mô hình lãnh đạo ba chiều, từ đây sẽ giúp cho các
nghiên cứu tiếp theo có thể sử dụng thang đo này phục vụ cho nghiên cứu của
mình.

Đóng góp thứ hai là việc xây dựng và kiểm định mô hình lý thuyết. Khi kiểm

định có xét đến mối quan hệ đồng thời của ba thành phần trong mô hình lãnh đạo,
nhằm giúp cho các doanh nghiệp nắm bắt được các nhân tố nào ảnh hưởng nhiều
nhất đến kết quả hoạt động của tổ chức, để từ đó có chính sách quản trị phù hợp.

Đóng góp thứ ba là xây dựng và kiểm định thang đo kết quả hoạt động của
doanh nghiệp theo bốn thành phần: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học
tập phát triển. Từ dữ liệu thực nghiệm, các giá trị hội tụ, giá trị phân biệt, độ tin
cậy tổng hợp, phương sai trích của thang đo được tiến hành đánh giá trong mối
quan hệ đồng thời của các thành phần.

Ngoài ra, kết quả nghiên cứu còn cung cấp thêm thông tin, hàm ý đề xuất để các
nhà lãnh đạo doanh nghiệp xem xét ứng dụng, ra quyết định và xây dựng các
chính sách quản trị hiệu quả trong doanh nghiệp của mình.
1.7. BỐ CỤC
Nghiên cứu được bố cục thành 5 chương.

Chương I : Giới thiệu tổng quan về vấn đề nghiên cứu. Các nội dung về mục tiêu
nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa và đóng góp của đề tài cũng như
thiết kế nghiên cứu.

Chương II : Trình bày tổng quan lý thuyết về lãnh đạo, cùng với lý thuyết về
đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp.

9

Chương III: Trình bày phương pháp nghiên cứu. Các giai đoạn nghiên cứu bao
gồm: nghiên cứu định tính bằng hình thức phỏng vấn sâu, Tiến hành nghiên cứu
định lượng sơ bộ để điều chỉnh, hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát bằng các hệ số
Cronbach alpha và EFA; Nghiên cứu chính thức thu thập số liệu sử dụng công cụ
CFA để đánh giá độ tương thích của dữ liệu với mô hình nghiên cứu.

Chương IV: Trình bày kết quả nghiên cứu định lượng, kiểm định thang đo và mô
hình lý thuyết cũng như các giả thuyết trong nghiên cứu bằng mô hình cấu trúc
tuyến tính SEM.
Chương V: Tóm tắt các kết quả chính của nghiên cứu, các đóng góp và hàm ý
nghiên cứu cũng như các hạn chế và định hướng cho các nghiên cứu tiếp theo.

Chương 2:
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1 Định nghĩa về lãnh đạo
Theo Bass và Stogdill (1990) thì có hàng trăm định nghĩa về lãnh đạo và khó có
định nghĩa nào được chấp nhận rộng rãi trong giới nghiên cứu. Mặc dù có những
phát biểu khác nhau, nhưng tổng quát các định nghĩa về lãnh đạo đều nhằm để đạt
mục tiêu và dựa trên những cách tiếp cận sau (Richchard Huges, 2009):
 Quá trình ảnh hưởng của cá nhân
 Hành động hướng dẫn và phối hợp công việc của các thành viên
 Quan hệ cá nhân và quyền lực tạo sự phục tùng của người khác
 Tác động đến nguồn lực để tạo ra cơ hội
 Khả năng liên kết các cá nhân
 Giải quyết các vấn đề phức tạp của xã hội.
Định nghĩa về lãnh đạo mà nghiên cứu lựa chọn sử dụng:
“Lãnh đạo là một quá trình tương tác, tập hợp bởi nhiều cá thể với những giá trị
và động cơ nào đó, cùng với các nguồn lực về kinh tế, chính sách khác nhau,
10

trong bối cảnh mâu thuẫn và cạnh tranh, nhằm thực hiện những mục tiêu, do
những người lãnh đạo cùng với người thừa hành tiến hành” (Burns, 1978).
2.2 Mô hình lãnh đạo 03 chiều
Trên cơ sở của House và Dessler (1971), Peterson, Smith và Tayab (1993), Fisher
và Bibo (1999) đề xuất mô hình lãnh đạo 03 chiều, trên cơ sở bổ sung thêm khái

niệm đại diện/tham gia (Representation/participation dimention) cùng với hai khái
niệm quan hệ (Relation dimnetion) và nhiệm vụ (Task dimention). Cũng theo
Fisher, đối với một người lãnh đạo đồng thời cũng là người trực tiếp quản lý, họ
phải chịu trách nhiệm kép đó là: (1) Nắm vững nhiệm vụ của nhóm và đảm bảo
nhiệm vụ đó được tiến hành. (2) Kết hợp hài hoà lợi ích của cá nhân và mục tiêu
của tổ chức. Trong quá trình triển khai và thực hiện nhiệm vụ, người lãnh đạo phải
bảo đảm cho nhân viên có đủ điều kiện làm việc, khuyến khích động viên họ hăng
say làm việc và có cơ hội tham gia ra quyết định, mặt khác người lãnh đạo phải
luôn xây dựng hình ảnh của mình để có thể tạo ảnh hưởng và có được niềm tin đối
với nhân viên dưới quyền. Các chức năng này thể hiện trong mô hình lãnh đạo 3
chiều:
1. Định hướng vào nhiệm vụ (Task orientation dimension): Tập trung vào việc
thực hiện và hoàn thành nhiệm vụ. Nhiệm vụ hoàn thành trước hết dựa vào khả
năng diễn giải và cam kết của người lãnh đạo đối với các thành viên về khả năng
và điều kiện hoàn thành mục tiêu. Người lãnh đạo cùng với các thành viên chia sẻ
hiểu biết về mục tiêu, xây dựng các bước tiến hành và phải đảm bảo rằng tất cả
các thành viên đều được trang bị đầy đủ kỹ năng phù hợp để hoàn thành mục tiêu
đó.
Định hướng nhiệm vụ có yêu cầu bắt buộc là (1) người lãnh đạo phải làm cho các
thành viên trong nhóm biết rõ những yêu cầu của tổ chức (2) đảm bảo chắc chắn
rằng các thành viên luôn sẵn sàng làm việc (3) trong khi thực hiện các nhiệm vụ
chiến lược, người lãnh đạo phải đảm bảo một hệ thống thông tin thông suốt và
phải cập nhật liên tục về những thay đổi đang diễn ra cho nhân viên. Ngoài ra,
11

theo Dean (2004), một số yêu cầu mà người lãnh đạo phải đáp ứng trong định
hướng nhiệm vụ bao gồm:
- Kiên quyết trong mệnh lệnh và giữ vững nguyên tắc trong quản lý và hành động.
- Hiểu biết sâu sắc công việc chuyên môn của hệ thống.
- Có khả năng tổ chức một nhóm làm việc ăn ý, trong đó các thành viên được huấn

luyện thành thục, biết hỗ trợ, có khả năng nắm bắt nhanh nhạy các vấn đề mới nảy
sinh
- Có khả năng thu thập, phân tích, tổng hợp và xử lý thông tin một cách nhanh
chóng, ra quyết định đúng, kịp thời, phù hợp với hoàn cảnh và các tình huống khác
nhau.
- Dựa trên các nguyên tắc và quy trình để đảm bảo các hoạt động được thực hiện
theo đúng kế hoạch và đồng bộ.
- Đôn đốc, giám sát và kịp thời điều chỉnh những hoạt động không phù hợp, gây
lãng phí, ảnh hưởng đến thời gian, chi phí và thành tích chung.
2. Định hướng quan hệ (Relationship orientation dimension): là nhằm xây dựng
mối quan hệ hài hòa, thiện chí và niềm tin giữa người lãnh đạo với các thành viên.
Để làm được điều này, người lãnh đạo phải biết cách tạo được không khí làm việc
thân thiện, tôn trọng và trong sáng. Mặt khác, người lãnh đạo luôn phải biết cách
khuyến khích các thành viên tham gia xây dựng môi trường làm việc tích cực, hỗ
trợ và tạo điều kiện cho sự phát triển của mỗi thành viên. Do đó, xây dựng mối
quan hệ tốt đẹp giữa người lãnh đạo với các thành viên trong nhóm và các thành
viên với nhau, định hướng quan hệ yêu cầu: (1) Người lãnh đạo phải tạo cho các
thành viên luôn có cảm giác gần gũi, thân tình tại nơi làm việc (2) Người lãnh đạo
thân thiện và dễ tiếp cận. Theo Northouse et al (2004) yêu cầu của định hướng này
đối với năng lực lãnh đạo bao gồm:
- Giành thời gian lắng nghe, chia sẻ với nhân viên về những khó khăn nhưng cũng
phải khơi dậy được lòng tự hào từ những đóng góp, hy sinh nếu có của họ cho
mục tiêu chung.
- Tạo điều kiện để nhân viên phát huy hết khả năng làm việc của mình.

12

- Khơi dậy tinh thần nhiệt huyết và chấp nhận thử thách thay đổi.
- Ủng hộ mọi sáng kiến, đổi mới, chấp nhận rủi ro
- Không phủ nhận phản biện, tôn trọng mọi ý kiến đóng góp dù đó là ý kiến trái

chiều.
- Không bè phái, phân biệt tôn giáo, văn hóa, địa phương
- Khuyến khích làm việc nhóm nhưng vẫn tôn trọng tinh thần tự chủ trong giải
quyết công việc.
- Khen thưởng, động viên kịp thời, vinh danh những đóng góp của cá nhân trước
tập thể.
- Khéo léo dùng ý chí và sức mạnh của tập thể để vận động hy sinh của cá nhân
3. Định hướng đại diện/tham gia (Representation/Participation orientation
dimension): Thể hiện sự quan tâm của người lãnh đạo đến mục tiêu hay nhu cầu
của nhân viên trong tổ chức. Đối với định hướng này, người lãnh đạo cần thiết
phải chia sẻ thông tin và khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết
định của tổ chức. Nhân viên cũng được khuyến khích tham gia quản lý tổ chức
trong phạm vi chính sách và quy trình của tổ chức. Phong cách lãnh đạo này được
xem như là giải pháp cho những đơn vị có tinh thần làm việc kém và năng suất lao
động thấp. Đây cũng chính là hình thức phân công về trách nhiệm cũng như quyền
hạn cho nhân viên trong tổ chức. Theo Robbins (2002) hình thức đại diện/tham gia
có hai dạng thức phổ biến đó là: ban đại điện (board representative) và tổ công tác
(works councils). Tổ công tác là nhóm những người lao động được đồng nghiệp
bầu chọn, nhằm tham gia đóng góp hoặc phản ảnh ý kiến với tổ chức. Ban đại
diện là những nhân viên có tay nghề hoặc vị trí cấp cao được tín nhiệm, nhằm đại
diện tham gia bảo vệ lợi ích cho người lao động. Như vậy, định hướng đại diện
tham gia yêu cầu: (1) Người lãnh đạo là người gương mẫu và chiếm được lòng tin
của những người mình đại diện (2) Người lãnh đạo hiểu và hành động như đại
diện cho các thành viên mà không cần phải hỏi ý kiến của bất kỳ thành viên nào.
(3) Người lãnh đạo luôn tạo điều kiện để nhân viên tham gia ra quyết định và đem
những đề xuất của nhân viên vào trong định hướng nhiệm vụ của tổ chức
13

Robbins (2002) cho rằng định hướng này yêu cầu người lãnh đạo có những nhận
thức sau:

- Trung thực, liêm chính, biết hy sinh để làm gương.
- Cam kết thực hiện đúng lời hứa
- Chứng minh giá trị mục tiêu đeo đuổi bằng sự dấn thân, lòng nhiệt thành và tính
kiên nhẫn.
- Công bằng trong hành xử, không lặng im trước những bất công.
- Sẵn sàng trao quyền cho nhân viên khi thấy họ có khả năng nổi trội


- Luôn khuyến khích tinh thần học hỏi, học từ đồng nghiệp, trong công việc và kể
cả từ cấp dưới.
- Khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến, tạo môi trường minh bạch, công khai
và dân chủ khi ra quyết định
- Luôn đặt lợi ích của tổ chức và của nhân viên lên trên lợi ích cá nhân, bảo vệ lợi
ích hợp pháp cho họ bằng mọi khả năng có thể.















Lãnh đạo

đồng thời
qu
ản lý

Định hướng
quan hệ
Định hướng đại
diện/ tham gia

Định hướng
nhiệm vụ


Yêu cầu nhiệm
vụ của tổ chức


14








Mô hình lãnh đạo 3 chiều
Nguồn: Fisher & Bibo (1999)
2.3. Định nghĩa về kết quả hoạt động của doanh nghiệp
Khái niệm kết quả hoạt động và đo lường kết quả hoạt động ngày càng được cải

tiến và có ý nghĩa quan trọng hơn đối với doanh nghiệp (Carlos et al 2011).
Thống kê hơn 300 tài liệu (có từ năm 1990 đến 2003) bao gồm các nguồn từ các
công trình nghiên cứu, sách, báo cáo khoa học, bài báo Monica (2007) chỉ ra
rằng hiện có rất nhiều định nghĩa về kết quả doanh nghiệp và hệ thống đo lường
kết quả của doanh nghiệp (business performance measurement system) tùy theo
mục tiêu nghiên cứu hay đo lường khác nhau. Tổng kết của Monica (2007) cho
thấy có 17 định nghĩa khác nhau về hệ thống đo lường kết quả hoạt động của
doanh nghiệp, dưới đây là một số định nghĩa trích từ công trình của Monica
(2007):
Định nghĩa của Kaplan & Norton (1993) “Hệ thống đo lường kết quả của doanh
nghiệp được xác định từ 04 nhóm thành phần cơ bản, bao gồm: Tài chính, khách
hàng, quy trình nội bộ và học tập phát triển. Nó xây dựng cơ sở để chuyển nội
dung chiến lược kinh doanh thành các điều kiện thực hiện ”
Theo Speckbacher, Bischof, and Pfeiffer (2003) kết luận rằng, hầu hết các công ty
tại Đức hiện nay đều sử dụng phương pháp của Kaplan và Norton (1993) để đo
lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm 4 nhóm đo lường:
Nhu cầu
của người
lao động
15

1. Nhóm tài chính: Nhằm đo lường khả năng cạnh tranh và dự báo mức độ thành
công của các chỉ tiêu chiến lược, cũng như đảm bảo lợi ích cho cổ đông. Các dữ
liệu này giúp đánh giá các yếu tố rủi ro, kiểm soát chi phí, đánh giá hiệu quả đầu
tư, giá trị gia tăng của tổ chức.
2. Nhóm khách hàng. Nhằm đánh giá sự hài lòng của khách hàng và được xem là
tiêu chí đánh giá quan trọng mức độ thành công của hầu hết các chiến lược của tổ
chức. Các chiến lược về nâng cao chất lượng phục vụ, quảng bá thương hiệu, mở
rộng kênh phân phối, đầu tư sản phẩm mới đều hướng đến sự hài lòng khách
hàng. Các dữ liệu về số lượng khách hàng trung thành, thị phần của từng loại sản

phẩm, số lượng khách hàng mới được thu thập để đánh giá thường xuyên
3. Nhóm tiêu chí về quy trình: Bao gồm các chỉ tiêu đánh giá các quy trình nội bộ
trong sản xuất và dịch vụ, nhằm đảm bảo chất lượng và năng suất luôn đáp ứng ở
yêu cầu cao nhất. Các chỉ tiêu chi phí cho nghiên cứu, thời gian giải quyết đơn
hàng, công suất máy móc thiết bị, thời gian bảo trì, phục vụ hay khắc phục sản
phẩm lỗi được xem như tiêu chí đo lường chất lượng hệ thống quản trị và khả
năng điều phối của tổ chức.
4. Nhóm tiêu chí về học tập và phát triển. Trong nhóm tiêu chí này kiến thức, kỹ
năng và thái độ đối với công việc của người lao động chính là trọng tâm ưu tiên
đầu tư vì nó quyết định cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Khả năng làm chủ
công nghệ, nghiên cứu và tiếp thu kiến thức mới, được đo bằng: năng suất lao
động, số lượng nhân viên qua đào tạo, đầu tư cho các chương trình huấn luyện,
sáng kiến của nhân viên được tiếp thu
Có 9 nghiên cứu trong khoảng thời gian từ 2001 – 2011 có các thành phần
nghiên cứu được minh họa ở bảng dưới đây để thấy khoảng cách nghiên cứu của
đề tài. Các ký hiệu mô tả nhân tố trong mô hình lãnh đạo ba chiều bao gồm: (1)
định hướng nhiệm vụ ; (2) định hường quan hệ ; (3) định hướng đại diện/tham gia,
của các nghiên cứu liên quan trên. Với : t: là có ảnh hưởng trực tiếp, g: là có ảnh
hưởng gián tiếp, (+): có quan hệ thuận chiều, (-) : quan hệ nghịch chiều. C : là có
quan hệ, K : là không có có quan hệ
16

Bảng 2.1 : Mối quan hệ của các nhân tố trong mô hình lãnh đạo ba chiều


Quan hệ
của các
nhân tố
trong mô
hình lãnh

đạo 3 chiều
Hài
lòng
của
người
lao
động
Cam
kết
với tổ
chức
Chính
sách
của tổ
chức
Hành
vi ứng
xử
trong
tổ
chức
Kết
quả
làm
việc
của
người
lao
động
Thực

tiễn
quản trị
nguồn
nhân
lực
Hành
vi đổi
mới
Kết quả
của tổ
chức
Norman -
2001
1g+ ;
2t+

Barbara-
2003
1t-
;2t+

Dean- 2004 1g+ ;2t+
Eran - 2006 1g- 2t+
Dae.S. 2007 3c
Fernando -
2007
1g+ 2t+
Steven & đtg
2008

3t+

Karin & đtg
2010
1+t ; 2+t 1+t ;
2+t

Pieter & đtg
2011
1t+ ;
2t-
1k, 2k

2.4. Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết
Mô hình lý thuyết được đề xuất trong nghiên cứu này có 4 thành phần, trong đó :
03 biến độc lập là 03 định hướng của mô hình lãnh đạo 3 chiều (Định hướng
nhiệm vụ, định hướng quan hệ, định hướng đại diện/tham gia), biến phụ thuộc là
kết quả hoạt động của doanh nghiệp, trong đó có 3 giả thuyết được đề xuất, gồm
có :
17

H1. Định hướng nhiệm vụ có tác động tích cực đến kết quả hoạt động của doanh
nghiệp
H2. Định hướng quan hệ có tác động tích cực đến kết quả hoạt động của doanh
nghiệp
H3. Định hướng đại diện/tham gia có tác động tích cực đến kết quả hoạt động
doanh nghiệp.
MÔ HÌNH LÝ THUYẾT

Chương 3:
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1 Thiết kế nghiên cứu
Giai đoạn một thực hiện nghiên cứu sơ bộ thông qua phương pháp định tính với kỹ
thuật thảo luận nhóm để điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát dùng trong đo
lường các khái niệm nghiên cứu. Giai đoạn hai được thực hiện thông qua phương
pháp nghiên cứu định lượng với 460 cán bộ giữ vị trí lãnh đạo đang làm việc toàn
thời gian để xác định các thành phần cũng như giá trị và độ tin cậy của thang đo.
Việc kiểm định các thang đo, mô hình đo lường, mô hình lý thuyết cùng với các
giả thuyết được thực hiện theo bốn bước:
1. Các thang đo được đánh giá sơ bộ thông qua kiểm định hệ số tin cậy
Cronbach alpha.
2. Kiểm định giá trị và độ tin cậy của các biến tiềm ẩn (khái niệm bậc 1) được
thực hiện tiếp theo thông qua phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích
H3
H2
H1
Định hướng
nhiệm vụ
Định hướng
quan hệ

Định hướng đại
diện/ tham gia
Kết quả hoạt
động của
doanh nghiệp

18

nhân tố khẳng định (CFA). Phương pháp ước lượng Maximum Likelihood
(ML) được sử dụng để ước lượng các tham số.
3. Kiểm định mô hình đo lường và mô hình lý thuyết. Quá trình kiểm định
CFA sẽ được thực hiện trên AMOS về các giá trị: tính đơn nguyên, độ tin
cậy, giá trị hội tụ, giá trị phân biệt.
4. Thực hiện các ước lượng bằng kỹ thuật xử lý trên SPSS và AMOS.

3.2 Xây dựng thang đo
Tiến hành xây dựng thang đo ở giai đoạn nghiên cứu định tính, trên cơ sở
phỏng vấn sâu 16 lãnh đạo tại các doanh nghiệp khác nhau. Mô hình nghiên cứu
có 4 thành phần, bao gồm: Định hướng nhiệm vụ có 7 biến đo lường bậc 1, định
hướng quan hệ có 8 biến đo lường bậc 1, định hướng đại diện/tham gia có 6 biến
đo lường bậc 1, kết quả hoạt động của doanh nghiệp có 9 biến đo lường bậc 2.
Thang đo các thành phần trong nghiên cứu

Thành
phần
Mã Nội dung

Định
hướng
nhiệm vụ
TO1
TO2

TO3

TO4

TO5

TO6
TO7
Lãnh đạo cho người lao động biết rõ yêu cầu của tổ chức.
Lãnh đạo định nghĩa rõ nhiệm vụ khi giao việc cho
người lao động.
Lãnh đạo cung cấp đủ điều kiện để người lao động thực
hiện công việc.
Lãnh đạo luôn kiểm soát chất lượng và tiến độ hoàn
thành công việc.
Lãnh đạo cùng xây dựng kế hoạch công việc với người
lao động
Lãnh đạo sử dụng hết khả năng của người lao động
Lãnh đạo luôn giữ đúng nguyên tắc đề ra

RO1 Lãnh đạo thường xuyên khuyến khích, động viên tinh
19

Định
hướng
quan hệ

RO2

RO3

RO4
RO5
RO6
RO7

RO8
thần người lao động.
Lãnh đạo luôn tôn trọng và tham khảo ý kiến của người
lao động
Lãnh đạo luôn tham gia giải quyết các vấn đề khó khăn
cùng với người lao động
Lãnh đạo phân công người kèm cặp, hỗ trợ người lao
động.
Lãnh đạo thân thiện, gần gũi, dễ tiếp cận.
Lãnh đạo luôn hành xử công bằng
Lãnh đạo khen thưởng kịp thời người lao động khi hoàn
thành tốt công việc.
Lãnh đạo luôn quan tâm đến phát triển người lao động.

Định
hướng đại
diện/tham
gia
PO1

PO2
PO3

PO4
PO5

PO6
Lãnh đạo phải tạo được hình ảnh tốt để có thể làm vai trò
đại diện cho người lao động
Lãnh đạo phải tạo được niềm tin cho người lao động
Lãnh đạo luôn tạo điều kiện để người lao động tham gia
ra quyết định.
Lãnh đạo luôn có ý thức bảo vệ lợi ích cho người lao
động.
Lãnh đạo chú trọng xây dựng cách thức làm việc theo
nhóm.
Lãnh đạo luôn có ý thức tôn trọng quyết định tập thể


Kết quả
hoạt động
doanh
FP1
FP2

FP3
FP4
FP5
Doanh số đạt chỉ tiêu
Lợi nhuận đạt chỉ tiêu
Số lượng khách hàng hài lòng tăng
Thị phần của công ty đạt chỉ tiêu
Công suất máy móc thiết bị đạt chỉ tiêu
20

nghiệp
FP6
FP7
FP8
FP9
Số lượng sản phẩm mới, dịch vụ mới tăng
Số lượng người lao động đã qua đào tạo tăng
Sự hài lòng của người lao động cao
Tỷ lệ nghỉ việc thấp

3.3. Kết quả CFA của thang đo định hướng nhiệm vụ (chuẩn hóa)
Thang đo định hướng nhiệm vụ có 5 biến quan sát từ TO1 đến TO5 được đưa
vào phân tích. Kết quả CFA cho thấy mô hình có độ phù hợp với dữ liệu, Chi-bình
phương = 14,93, có bậc tự do = 5, giá trị P = 0.011. Các chỉ tiêu đo lường khác
cũng đạt yêu cầu ( GFI = .987; TLI = .976; CFI = .988; RMSEA = 0.066). Tất cả
trọng số của các biến đều đạt (>0.5), trọng số thấp nhất của hai biến là TO4 và
TO5(0.63), giá trị trọng số cao nhất TO1(0.80). Giá trị trung bình trọng số của TO
là 0.71, các giá trị p đều =.000 nên có ý nghĩa thống kê. Như vậy, các biến quan
sát dùng để đo lường khái niệm định hướng nhiệm vụ đạt được giá trị hội tụ, đạt
được giá trị độ tin cậy tổng hợp (0.89) Tổng phương sai trích đạt (58%) và đạt

được tính đơn hướng.


3.4 Kết quả CFA của định hướng quan hệ (chuẩn hóa)
Thang đo định hướng quan hệ có 7 biến quan sát từ RO1 đến RO8 (sau khi loại
RO4 vì trọng số nhỏ <0.5) được đưa vào phân tích. Kết quả CFA cho thấy mô
hình có độ phù hợp với dữ liệu, Chi-bình phương = 41.70, có bậc tự do = 14, giá
trị P = 0.00. Các chỉ tiêu đo lường khác cũng đạt yêu cầu ( GFI = .974; TLI = .975;
CFI = .983; RMSEA = 0.066). Tất cả trọng số của các biến đều đạt (>0.5), trọng
số thấp nhất là RO1(0.69), giá trị trọng số cao nhất RO5(0.78). Giá trị trung bình
trọng số của RO là 0.75, các giá trị p đều =.000 nên có ý nghĩa thống kê. Như vậy,
các biến quan sát dùng để đo lường khái niệm định hướng nhiệm vụ đạt được giá
trị hội tụ, đạt được giá trị độ tin cậy tổng hợp (0.88). Tổng phương sai trích đạt
(51.87%) và thang đo đạt được tính đơn hướng.
21

3.5 Kết quả CFA của thang đo định hướng đại diện/tham gia (chuẩn hóa)
Thang đo định hướng đại diện/tham gia có 6 biến quan sát từ PO1 đến PO6
được đưa vào phân tích. Kết quả CFA cho thấy mô hình có độ phù hợp với dữ
liệu, Chi-bình phương = 24.61, có bậc tự do = 9, giá trị P = 0.03.Các chỉ tiêu đo
lường khác cũng đạt giá trị yêu cầu ( GFI = .982; TLI = .971; CFI = .983; RMSEA
= 0.061). Tất cả trọng số của các biến đều đạt (>0.5), trọng số thấp nhất là của biến
PO1(0.56), giá trị trọng số cao nhất PO3 (0.75). Giá trị trung bình trọng số của PO
là 0.678, các giá trị p đều =.000 nên có ý nghĩa thống kê. Như vậy, các biến quan
sát dùng để đo lường khái niệm định hướng nhiệm vụ đạt được giá trị hội tụ, đạt
được giá trị tin cậy tổng hợp (0.873). Tổng phương sai trích đạt (53.7%) và thang
đo đạt được tính đơn hướng.
3.6 Kết quả CFA của thang đo mô hình lãnh đạo ba chiều (chuẩn hóa)

Thang đo mô hình lãnh đạo ba chiều là thang đo bậc 2 gồm có 3 thành phần, bao

gồm: (i) định hướng nhiệm vụ, (ii) định hướng quan hệ, (iii) định hướng đại
diện/tham gia. 3 thành phần gồm 18 biến (TO1- TO5; RO1-RO8; PO1-PO6) được
đưa vào phân tích. Kết quả CFA cho thấy mô hình có độ phù hợp với dữ liệu, Chi-
bình phương = 280.489, có bậc tự do = 132, giá trị P = 0.00. Các chỉ tiêu đo lường
khác cũng đạt giá trị yêu cầu(GFI = .935; TLI = .954; CFI = .960; RMSEA =
0.050). Tất cả trọng số của các biến đều đạt (>0.5), các giá trị p đều =.000 nên có ý
nghĩa thống kê. Như vậy, các biến quan sát dùng để đo lường khái niệm mô hình
lãnh đạo ba chiều đạt được giá trị hội tụ, đạt được giá trị tin cậy (0.928) Phương
sai trích đạt (54.4%) và đạt được tính đơn hướng.
3.7 Kết quả CFA của thang đo kết quả hoạt động của doanh nghiệp (FP)

Thang đo kết quả hoạt động của doanh nghiệp là thang đo bậc 2 gồm có 4 thành
phần, bao gồm: (i) nhóm đo lường về tài chính (tai chinh), (ii) nhóm đo lường về
khách hàng (khach hang), nhóm đo lường về quy trình (Quy trinh) và (iv) nhóm đo
22

lường về học tập phát triển (H.tap& p.trien). 4 nhóm biến này có 9 biến quan sát từ
FP1 đến FP9 được đưa vào phân tích. Kết quả CFA cho thấy mô hình có độ phù
hợp với dữ liệu, Chi-bình phương = 37.33, có bậc tự do = 21, giá trị P = 0.015.
Các chỉ tiêu đo lường khác cũng đạt yêu cầu (GFI = .982; TLI = .988; CFI = .993;
RMSEA = 0.041). Tất cả trọng số của các biến đều đạt (>0.5), trọng số thấp nhất
là của biến FP5 (0.73) giá trị trọng số cao nhất FP2 (0.96). Giá trị trung bình trọng
số của FP là 0.85, các giá trị p đều =.000 nên có ý nghĩa thống kê. Như vậy, các
biến quan sát dùng để đo lường của các thành phần của mô hình đạt được giá trị
hội tụ, đạt được giá trị tin cậy (0.874) Phương sai trích đạt (54.4%) và đạt được
tính đơn hướng.

Tương quan giữa các thành phần tài chính và khách hàng (0.57); tài chính và
quy trình (0.36); tài chính và học tập & phát triển (0.4). Tương tự, tương quan giữa
các thành phần khách háng và quy trình (0.63); khách hàng và học tập & phát triển

(0.54); quy trình và học tập & phát triển (0.47). Những kết quả này cho thấy sự
tương quan giữa chúng là rất thấp và khác 1và có ý nghĩa (p=.000), điều đó có
nghĩa là 4 thành phần của thang đo kết quả hoạt động của doanh nghiệp đạt giá trị
phân biệt. Độ tin cậy tổng hợp của 4 thành phần tài chính, khách hàng, quy trình
và học tập & phát triển lần lượt là 0.9, 0.93, 0.75 và 0.88. Tổng phương sai trích
theo thứ tự là 82%, 87%, 60% và 62,77%. Như vậy các thành phần của thang đo
kết quả doanh nghiệp cũng đạt được tiêu chuẩn về độ tin cậy và tổng phương sai
trích .
CHƯƠNG 4 - KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
4.1.KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Kết quả kiểm định thang đo ở chương 3 cho thấy các thang đo, đều đạt mức độ
phù hợp với dữ liệu thông qua các chỉ tiêu: giá trị hội tụ, giá trị phân biệt, độ tin
cậy tổng hợp và phương sai trích. Vì vậy, các giả thuyết trong mô hình không có
sự thay đổi điều chỉnh.
23


Kết quả ước lượng của mô hình nghiên cứu bao gồm 4 khái niệm nghiên cứu:
(1) định hướng nhiệm vụ (TO), (2) định hướng quan hệ (RO), (3) định hướng đại
diện/tham gia (PO), (4) kết quả hoạt động của doanh nghiệp (FP).
Hình (4.1) trình bày kết quả ước lượng (chuẩn hóa) của mô hình nghiên cứu.
Trong đó mô hình có 203 bậc tự do, Chi-bình phương = 413.80, GFI= 0.92,
TLI=0.947, CFI= 0.953. RMSEA = 0.048. Như vậy, có thể kết luận mô hình có sự
tương thích với dữ liệu thị trường.
Kết quả ước lượng (chuẩn hóa) của các tham số chính được trình bày ở bảng 4.1.
Kết quả cho thấy, các mối quan hệ này đều có ý nghĩa thống kê (p<5%).
Bảng 4.1: Kết quả kiểm định mối quan hệ giữa các khái niệm trong mô hình
nghiên cứu (chuẩn hóa)
Hệ số tương quan Ước lượng se

C.R.

1-r
(1-r)/SE p
SE
KQ < > P.O 0.342

0.050

6.876

0.658
13.229

***

0.050

KQ < > TO 0.423

0.053

7.955

0.577
10.851

***

0.053

KQ < > R.O 0.14

0.018

7.97

0.86
48.959

***

0.018


24

TO
.42
TO5e1
.65
.44
TO4e2
.66
.49
TO3e3
.70
.60
TO2e4

.77
.60
TO1e5
.78
R.O
.48
RO1
e6
.69
.54
RO2
e7
.74
.62
RO3
e8
.79
.60
RO5
e9
.77
.60
RO6
e10
.78
.60
RO7
e11
.77
.54

RO8
e12
.73
P.O
.35
PO1 e13
.59
.42
PO2 e14
.65
.54
PO3 e15
.74
.53
PO4 e16
.73
.46
PO5 e17
.68
.49
PO6 e18
.70
.60
KQ
.33
TC
e19
.58
.74
KH

e20
.86
.40
QT
e21
.64
.31
HTPT
e22
.56
e23
.43
.39
.34
.42
Chi-square = 413.806; df = 203; P =.000; Chi-square /df = 2.038;
GFI = .922; TLI =.947; CFI =.953; RMSEA =.048
.69
.14

Hình 4.1 - Kết quả ước lượng (chuẩn hóa) của mô hình nghiên cứu

4.2. KIỂM ĐỊNH ƯỚC LƯỢNG MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU BẰNG
BOOTSTRAP
Trong các phương pháp nghiên cứu định lượng bằng phương pháp lấy mẫu,
thông thường chúng ta phải chia mẫu ra làm hai mẫu con. Một nửa để ước lượng
các tham số mô hình và một nửa dùng để đánh giá lại. Cách khác là lặp lại nghiên
cứu bằng một mẫu khác. Hai cách trên thường không thực tế vì mô hình cấu trúc
25

tuyến tính đòi hỏi mẫu lớn nên việc làm này tốn nhiều thời gian và chi phí
(Anderson & Gerbing, 1988). Trong những trường hợp như vậy thì bootstrap là
phương pháp phù hợp để thay thế (Schumacker & Lomax, 1996). Bootstrap là
phương pháp lấy mẫu lại có thay thế trong đó mẫu ban đầu đóng vai trò đám
đông
3
.
Nghiên cứu này sử dụng phương pháp bootstrap với số mẫu lập lại N = 500. Kết
quả ước lượng từ 500 được tính trung bình kèm theo, cho thấy độ chệch (bias) tuy
xuất hiện nhưng rất nhỏ. Vì vậy có thể kết luận là các ước lượng trong mô hình có
thể tin cậy được.
Bảng 4.2 – Phân phối Bootstrap

Ước lượng ML



Ước lượng bootstrap

Mối quan hệ
Ước
lượng

SE
SE
SE-
(SE)
Mean Bias
SE
(Bias)

KQ

<

PO .276

.059

.067

.002

.276

.000 .003

KQ

<

TO .359

.066

.085

.003

.364

.005 .004

KQ

<

RO .093

.032

.037

.001

.095

.002 .002


4.3 KIỂM ĐỊNH CÁC GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU
Kết quả ước lượng bằng ML và bootstrap trong mô hình cấu trúc tuyến tính cho
thấy mối quan hệ giữa các thành phần: định hướng nhiệm vụ, định hướng quan hệ
và định hướng đại diện/tham gia đều có tác động thuận chiều đến kết quả hoạt
động của doanh nghiệp và có ý nghĩa thống kê với mức ý nghĩa p= 0.000
4.3.1 Kiểm định giả thuyết H1

Giả thuyết H1 được phát biểu: Định hướng nhiệm vụ có tác động tích cực đến
kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Từ kết quả phân tích SEM cho thấy hệ số
hồi quy chuẩn hóa (khác 0) và mang dấu dương (+) thể hiện mối quan hệ đồng
chiều giữa định hướng nhiệm vụ và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Với mức

3
Trích từ Nghiên cứu khoa học marketing. Ứng dụng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM. Nguyễn Đình Thọ
- Nguyễn Thị Mai Trang - 2008. Nhà xuất bản Đại học Quốc gia TP.HCM