Hoàn thiện công cụ tạo động lực cho giảng viên tại trường đại học hải phòng

LỜI CẢM ƠN
Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn sâu sắc đến PGS.TS Lê Thị Anh Vân
đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này. Đồng thời
tôi cũng xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo khoa Khoa học quản lý, Trường
Đại học kinh tế quốc dân đã trang bị cho tôi những kiến thức trong suốt thời gian
học tập, góp ý nhiệt tình để tôi hoàn thành luận văn một cách tốt nhất.
Lời cảm ơn tiếp theo tôi muốn gửi đến BGH Trường Đại học Hải Phòng
cùng toàn thể các bạn đồng nghiệp giảng viên trường Đại học Hải Phòng đã cùng
hợp tác, cung cấp cho tôi thông tin, số liệu để hoàn thành luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn!


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan: Luận văn này là công trình nghiên cứu thực sự của cá nhân
tôi, được thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS Lê Thị Anh Vân
Các số liệu, kết luận nghiên cứu trong luận văn đảm bảo tính trung thực, khách
quan, và chưa từng được công bố dưới bất kỳ hình thức nào.
Tôi xin chịu trách nhiệm về công trình nghiên cứu của mình.

Tác giả

Hoàng Thị Mến


MỤC LỤC


DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
LỜI CAM ĐOAN.........................................................................................................2
Tôi xin cam đoan: Luận văn này là công trình nghiên cứu thực sự của cá nhân tôi,
được thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS Lê Thị Anh Vân..............2

Hoàng Thị Mến.............................................................................................................2
MỤC LỤC....................................................................................................................3
1.1. Động lực làm việc của đội ngũ giảng viên trường học.........................................9
1.1.1. Đội ngũ giảng viên trường học..........................................................................9
1.1.1.2. Đặc thù của giảng viên ảnh hưởng đến công tác tạo động lực lao động......10
2.1. Một số khái niệm cơ bản.....................................................................................12
2.1.1. Động lực lao động............................................................................................12
2.1.2 Tạo động lực lao động.......................................................................................14
2.2. Những yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động................................................15
2.2.1. Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động...................................................15
2.2.2. Các yếu tố thuộc bản chất công việc................................................................17
2.2.3. Các yếu tố thuộc về tổ chức.............................................................................18
2.2.4. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài tổ chức..............................................21
2.3. Vai trò của tạo động lực lao động.......................................................................22
2.3.1 Vai trò của tạo động lực đối với người lao động..............................................22
2.3.2 Vai trò của tạo động lực đối với tổ chức...........................................................22
2.4. Đặc thù của giảng viên ảnh hưởng đến công tác tạo động lực lao động............23
2.5. Nội dung công tác tạo động lực cho đội ngũ giảng viên....................................24
2.5.1 Xây dựng kế hoạch tạo động lực.......................................................................24
2.5.2 Tổ chức thực hiện tạo động lực lao động..........................................................26
2.5.2.1 Xây dựng hệ thống xác định tiêu chuẩn và đánh giá thực hiện công việc của
đội ngũ giảng viên......................................................................................................26
2.5.2.2 Sử dụng các công cụ tạo động lực lao động..................................................28
2.5.3 Kiểm tra, đánh giá hoạt động tạo động lực lao động........................................33
Chương 3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ


GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG...................................................................................35
ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG.............................................................................................35
3.1. Giới thiệu tổng quan về trường Đại học Hải Phòng...........................................35

3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Trường Đại học Hải Phòng................35
3.1.2. Đặc điểm chung của Trường Đại học Hải Phòng............................................38
Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức trường Đại học Hải Phòng..............................................39
3.2. Đặc điểm kinh tế- kỹ thuật ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho đội ngũ
giảng viên của Trường Đại học Hải Phòng................................................................42
Bảng 3.1: Quy mô tuyển sinh theo hệ đào tạo của Trường giai đoạn 2011-2014....45
Biểu đồ 3.1: Quy mô tuyển sinh giai đoạn 2011-2014..............................................46
Biểu đồ 3.3: Quy mô tuyển sinh theo phân theo hệ đào tạo giai đoạn 2011-2014...48
3.2.4 Đặc điểm đội ngũ CBNV, đội ngũ giảng viên của Trường..............................49
Bảng 3.2: Cơ cấu CBNV, giảng viên giai đoạn 2011-2014......................................50
Biểu đồ 3.4: Cơ cấu CNBV, giảng viên giai đoạn 2011-2014..................................50
Bảng 3.3: Cơ cấu CBNV, giảng viên theo giới tính và độ tuổi giai đoạn 2011-2014
.....................................................................................................................................52
Biểu đồ 3.5: Cơ cấu CBNV, giảng viên theo độ tuổi giai đoạn 2011-2014..............53
Bảng 3.4: Cơ cấu CBNV, giảng viên theo trình độ giai đoạn 2011-2014................54
Biểu đồ 3.6: Cơ cấu CBNV, giảng viên theo trình độ năm 2014..............................55
3.3. Thực trạng công tác tạo động lực cho đội ngũ giảng viên tại trường Đại học Hải
Phòng..........................................................................................................................56
3.3.1. Thực trạng xây dựng kế hoạch tạo động lực cho đội ngũ giảng viên.............56
3.3.2 Thực trạng tạo động lực cho đội ngũ giảng viên..............................................58
Bảng 3.6: Định mức giờ chuẩn của đội ngũ giảng viên theo năm học.....................58
Bảng 3.7: Bảng đánh giá xếp loại viên chức.............................................................60
3.3.2.2 Tình hình sử dụng các công cụ tạo động lực cho đội ngũ giảng viên...........61
Biểu đồ 3.7: Tác động của tiền lương đến động lực lao động của giảng viên..........63
Bảng 3.8: Phúc lợi hàng năm cho CBNV, giảng viên giai đoạn 2011-2014............65
Biểu đồ 3.9: Mức độ hài lòng của giảng viên với chế độ phúc lợi............................65


Bảng 3.9: Cơ chế hỗ trợ đào tạo nâng cao nghiệp vụ................................................66
Bảng 3.10: Số lượng giảng viên đang trong diện đi NCS, học cao học....................67

giai đoạn 2011- 2014..................................................................................................67
Biểu đồ 3.10: Mức độ hài lòng của giảng viên về chính sách đào tạo phát triển.....68
Biểu đồ 3.11: Đánh giá về cơ hội thăng tiến trong công việc...................................70
3.3.3 Thực trạng kiểm tra, đánh giá việc tạo động lực cho đội ngũ giảng viên........74
3.4 Đánh giá công tác tạo động lực cho đội ngũ giảng viên tại trường Đại học Hải
Phòng..........................................................................................................................77
3.4.1. Những ưu điểm.................................................................................................77
3.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân.......................................................................77
Chương 4. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC...............................................81
TẠO ĐỘNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TẠI..........................................81
TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG...........................................................................81
4.1. Mục tiêu và định hướng phát triển của trường Đại học Hải Phòng trong thời
gian tới........................................................................................................................81
4.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho đội ngũ giảng viên tại
trường Đại học Hải Phòng..........................................................................................84
4.2.1 Xác định mục tiêu và kế hoạch tạo động lực lao động cụ thể..........................84
4.2.2 Tổ chức thực hiện tạo động lực hợp lý, hiệu quả.............................................86
4.2.2.1 Thực hiện công tác phân tích công việc thường xuyên.................................86
Điều kiện thực hiện.....................................................................................................88
4.2.2.2 Hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc........................................89
4.2.2.3 Hoàn thiện chế độ trả lương, khen thưởng và phúc lợi.................................92
4.2.2.4 Cải thiện môi trường làm việc........................................................................94
4.2.3 Thực hiện kiểm tra, đánh giá việc tạo động lực lao động.................................97
4.3 Kiến nghị đối với UBND thành phố Hải Phòng................................................100
KẾT LUẬN...............................................................................................................102
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................103
PHỤ LỤC.................................................................................................................105


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

Chữ viết tắt
BHYT
BHTN
BHXH
CBNV
GV
GVC
GVCC
LCB
NCKH
NCS
PCCV
PCTN
PCƯĐ

Nghĩa đầy đủ
Bảo hiểm y tế
Bảo hiểm thất nghiệp
Bảo hiểm xã hội
Cán bộ nhân viên
Giảng viên
Giảng viên chính
Giảng viên cao cấp
Lương cơ bản
Nghiên cứu khoa học
Nghiên cứu sinh
Phụ cấp chức vụ
Phụ cấp thâm niên
Phụ cấp ưu đãi


2

LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
Nguồn nhân lực là nhân tố quan trọng nhất và quý giá nhất của mọi tổ chức
từ nhỏ đến lớn. Trong lĩnh vực giáo dục, đội ngũ giáo viên rất quan trọng, đây là đội
ngũ nòng cốt trong thực hiện mục tiêu giáo dục đào tạo. Trong một trường học
muốn nâng cao chất lượng đào tạo, tạo được uy tín của nhà trường thì việc tạo đội
ngũ có trình độ chuyên môn cao, nhiệt tình với công việc, sáng tạo trong công tác
giảng dạy là điều đáng phải quan tâm. Chính vì vậy, trong các trường học cần quan
tâm tạo động lực làm việc tốt sẽ phát huy được năng lực làm việc của đội ngũ này
góp phần làm cho giáo dục nước nhà phát triển. Trong những năm gần đây, giáo
dục đại học ở Việt Nam có rất nhiều thay đổi, ngày càng có nhiều trường đại học
ngoài công lập, đại học nước ngoài, các chương trình liên kết quốc tế và nhiều

chương trình du học tại chỗ của nước ngoài tham gia vào thị trường cung cấp dịch
vụ giáo dục đại học ở Việt Nam. Điều này, đã đặt các trường ĐHCL của Việt Nam
vào một vị thế cạnh tranh lẫn nhau ngày càng tăng và cạnh tranh với những tổ chức
cung cấp dịch vụ giáo dục đại học của nước ngoài ngày càng cao hơn.
Trường Đại học Hải Phòng là một trong những trung tâm đào tạo đại học đa
ngành và lĩnh vực; là cơ sở nghiên cứu khoa học, ứng dụng và chuyển giao công
nghệ, cung cấp nguồn nhân lực có chất lượng theo tiêu chuẩn quốc gia và khu vực,
phục vụ nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của thành phố Hải Phòng, các tỉnh duyên
hải Bắc bộ và cả nước. Để làm được điều này thì đòi hỏi đội ngũ giảng viên của
trường cần có đủ kỹ năng, kiến thức, trình độ và kinh nghiệm. Và vấn đề tạo động
lực không chỉ đơn thuần là vấn đề lý luận mà còn là vấn đề thực tiễn được quan tâm
nhất hiện nay đối với đội ngũ giảng viên công tác tại trường. Trong những năm gần
đây, lãnh đạo Nhà trường cũng đã có nhiều cố gắng nâng cao động lực cho giảng
viên nhưng công tác này vẫn còn rất nhiều bất cập và ảnh hưởng đến chất lượng đào
tạo nguồn nhân lực. Mặt khác công tác này đòi hỏi phải thường xuyên phù hợp với
sự thay đổi.
Với mong muốn góp phần hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại


3

trường, tác giả chọn đề tài:“Hoàn thiện công cụ tạo động lực cho giảng viên tại
Trường Đại học Hải Phòng” làm đối tượng nghiên cứu luận văn của mình
2. Tổng quan các công trình nghiên cứu
Từ trước đến nay, đã có nhiều công trình nghiên cứu khoa học, luận văn thạc
sĩ, luận án tiến sĩ nghiên cứu các khía cạnh khác nhau liên quan đến công tác tạo
động lực lao động. Các công trình tiêu biểu mà tác giả luận văn đã tiếp cận:
Xà Thị Bích Thuỷ (2010), Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại
ngân hàng TMCP ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Đăk Lăk, Luận văn
thạc sỹ, Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

Trong luận văn này, tác giả Xà Thị Bích Thuỷ đã phân tích được thực trạng
công tác tạo động lực lao động tại ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi
nhánh Đăk Lăk. Luận văn trên đã làm sáng tỏ một số vấn đề về cơ sở lý luận khoa học
của vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động và đưa ra những hạn chế về môi
trường làm việc, các chế độ, chính sách đối với người lao động, cơ hội phát triển của
người lao động … làm giảm động lực làm việc của người lao động. Từ kết quả nghiên
cứu, phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại ngân hàng TMCP ngoại thương
Việt Nam – chi nhánh Đăk Lăk, tác giả đã xây dựng được hệ thống các nhu cầu cần
được đáp ứng nhằm tạo động lực cho người lao động, đó là những nhu cầu thuộc cấp
cao: nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện bản thân.
Trên cơ sở các nhu cầu cần được thỏa mãn của người lao động, tác giả đã
xây dựng hệ thống giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động như sau: thiết
kế lại hệ thống đánh giá thực hiện công việc găn với tiền lương; khen thưởng kỷ
luật; hoàn thiện công tác sắp xếp và bố trí công việc phù hợp cho người lao động;
xây dựng công tác quy hoạch cán bộ; xây dựng môi trường văn hoá doanh nghiệp
tại Vietcombank- Đăk Lăk
- Công ty tư vấn và đào tạo IBG thực hiện cuộc khảo sát mức độ hài
lòng đối với công việc trên phạm vi toàn quốc thông qua hệ thống khảo sát trực
tuyến kết thúc vào cuối ngày 8/3/2011. Đối tượng tham gia chủ yếu thuộc nhóm
tuổi dưới 40 và thuộc nhiều nhóm lao động khác nhau như văn phòng, lao động sản
xuất, marketing, sales, nhóm trưởng, quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp chủ


4

yếu thuộc các lĩnh vực như: Thương mại – dịch vụ, Sản xuất tiêu thụ, Tài chính, Bất
động sản và Y tế - Dược phẩm. Kết quả khảo sát cho thấy yếu tố thu hút người lao
động là lương và môi trường làm việc đã trở thành những yêu cầu cơ bản của người
lao động họ muốn tìm kiếm cơ hội ở những doanh nghiệp có khả năng gia tăng tri
thức (chính sách đào tạo tốt), được cộng tác với những đồng nghiệp thân thiện và

dưới sự dẫn dắt của những nhà lãnh đạo tài ba.
- Luận án tiến sỹ Kinh tế “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các
doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020” – tác giả Vũ Thị Uyên (2008).
Trong luận án, tác giả đề cập đến một nhóm đối tượng nhất định, đó là lao động
quản lý. Tác giả nhận định được vai trò quan trọng của lực lượng lao động này
trong doanh nghiệp, đồng thời đưa ra hệ thống cơ sở lý luận về tạo động lực cho đội
ngũ lao động quản lý. Tác giả làm rõ về thực trạng của công tác tạo động lực cho
đội ngũ lao động này tại các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội và nhận thấy công
tác này vẫn còn một số hạn chế, từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm thực hiện có
hiệu quả hoạt động này.
- Tác giả Nguyễn Văn Lượt đề cập đến nội dung động cơ làm việc qua bài
báo: “Một số yếu tố khách quan tác động đến động cơ giảng dạy của giảng viên
đại học” đăng trên tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Khoa học Xã hội và Nhân văn
số 28 năm 2012. Tác giả tiến hành khảo sát 386 giảng viên của 4 trường Đại học
trên địa bàn Hà Nội gồm trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn, Đại học Sư
phạm Hà Nội, Đại học Bách khoa Hà Nội và Học viên ngân hàng về một số yếu tố
khách quan tác động đến động cơ giảng dạy của họ. Tác giả tiến hành nghiên cứu
các yếu tố như: môi trường làm việc, cơ sở vật chất phục vụ giảng dạy, chính sách
lương, thưởng, đãi ngộ đối với giảng viên và tập thể sinh viên. Qua việc sử dụng
phương pháp điều tra bằng bảng hỏi và phỏng vấn sâu, tác giả đã cho thấy sự tác
động của các yếu tố khách quan trên đến động cơ giảng dạy của giảng viên ở một số
tiêu chí cụ thể như: động cơ tự khẳng định bản thân, động cơ vì người học và động
cơ nghề nghiệp. Tuy nhiên, tác giả mới chỉ thực hiện khảo sát các yếu tố khách
quan mà chưa xét đến các nhân tố chủ quan cũng có những tác động đến động cơ


5

giảng dạy của các giảng viên. Ngoài ra, tác giả cũng chỉ dừng lại ở việc phân tích
các yếu tố trên mà không đưa ra phương hướng tác động, điều chỉnh các yếu tố đó

nhằm tăng động cơ giảng dạy của giảng viên tại các trường đại học kể trên.
Năm 2009, Mai Quốc Bảo lựa chọn đề tài luận văn thạc sỹ “Hoàn thiện
công tác tạo động lực cho người lao động tại tổng công ty xi măng Việt Nam”.
Phạm vi nghiên cứu của luận văn không phải là một tỉnh, một thành phố mà cụ thể
tại một công ty – Tổng công ty xi măng Việt Nam. Tác giả hệ thống hóa cơ sở lý
luận về tạo động lực lao động: khái niệm, vai trò, nôi dung và các yếu tố ảnh hưởng
đến động lực và tạo động lực. Hai học thuyết tiêu biểu được đề cập đến là học
thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow và học thuyết công bằng của J. Stacy Adams.
Dựa trên khung lý thuyết trên, tác giả đánh giá công tác tạo động lực lao động tại
Tổng công ty xi măng Việt Nam thông qua việc phân tích các biện pháp đã được
thực hiện tại Công ty. Tác giả chỉ ra rằng, công tác tiền công, tiền lương, công tác
tiền thưởng và phúc lợi chưa đáp ứng được theo kỳ vọng của người lao động. Kết
quả đánh giá thực hiện công việc của người lao động được dùng là căn cứ để xét
thưởng tuy nhiên hệ thống đánh giá còn bộc lộ nhiều hạn chế dẫn dến ảnh hưởng
đến kết quả đánh giá, chưa phản ánh đúng thành tích của người lao động, dẫn đến
người lao động cảm thấy sự không công bằng. Tác giả cho thấy tại Tổng công ty,
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đánh giá cao và coi là một trong
những chiến lược hàng đầu. Tuy nhiên, kết quả khảo sát của tác giả cho thấy người
lao động tại công ty vẫn chưa hài lòng hoàn toàn với công tác này, từ đó đề xuất
những giải pháp đối với lãnh đạo Tổng công ty nhằm hoàn thiện công tác này và
cũng nhấn mạnh việc nâng cao năng lực của người lãnh đạo là điều kiện cần, tương
đối quan trọng, ảnh hưởng mạnh đến sự thành công của các giải pháp trên.
- Nghiên cứu lực lượng lao động toàn cầu của Towers Watson (2014)
Towers Watson là công ty tư vấn chuyên nghiệp hàng đầu thế giới, cung cấp
các dịch vụ nhằm hỗ trợ các tổ chức nâng cao hiệu quả hoạt động thông qua việc
quản lý nguồn nhân lực, tài chính và rủi ro một cách hiệu quả. Năm 2014, tổ chức
này đã thực hiện nghiên cứu về lực lượng lao động toàn cầu với sự tham gia của
hơn 32,000 người lao động đại diện cho các lao động toàn thời gian làm việc ở

6

những công ty lớn và vừa trên 26 thị trường khắp toàn cầu.
Theo nghiên cứu này 48% người sử dụng lao động xác nhận mức tăng tuyển
dụng so với năm 2012 và hơn 35 % ghi nhận số lượng nhân viên nghỉ việc cũng
tăng trong cùng giai đoạn. Số liệu này đã khẳng định tầm quan trọng của các chính
sách trong việc thu hút và giữ chân người lao động của tổ chức.
Kết quả chính từ nghiên cứu này là: Cơ sở chính cho việc thu hút và giữ chân
người lao động là: lương cơ bản, cơ hội thăng tiến và tính ổn định công việc.
Những giải pháp Towers Watson đã đưa ra để thu hút, giữ chân và gắn kết
người lao động cho các tổ chức:
+ Tạo ra môi trường làm việc ổn định thông qua giao tiếp và truyền thông về
chiến lược kinh doanh, mục tiêu và kết quả cũng như hiệu quả của việc lãnh đạo và
quản lý và những kỳ vọng rõ ràng.
+ Phát triển những năng lực mà người lao động đánh giá cao cho các nhà
quản lý: nhất quán trong lời nói và hành động, giúp loại bỏ trở ngại, phân biệt giữa
nhân viên có thành tích cao và thấp.
+ Người sử dụng lao động muốn gia tăng mức độ gắn kết có thể bắt đầu bằng
cách đối xử với nhân viên như đối xử với khách hàng .
 Hướng tiếp tục nghiên cứu của đề tài.
Nhìn chung phần lớn các công trình nghiên cứu trên nghiên cứu liên quan
đến các yếu tố ảnh hưởng đên việc tạo động lực làm việc cho người lao động
như: môi trường làm việc, lương bỗng và phúc lợi, cách thức bố trí công
việc, sự hứng thú trong công việc, phân tích công việc, công tác đánh giá và
đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Bên cạnh những thành tựu của các công
trình nghiên cứu còn tồn tại một số vấn đề như sau:
Thứ nhất, đối tượng nghiên cứu chỉ mang tính đại diện cho một dạng đối
tượng nhất định.
Thứ hai, nghiên cứu mang tính địa phương nên khả năng phù hợp với từng
địa phương đơn vị là khác nhau.

Thứ ba, khi phân tích sự ảnh hưởng đến động lực làm việc của các đề tài
cũng chưa bao trùm hết các yếu tố tác động đến đơn vị nghiên cứu chẳng hạn
một số đề tài thiếu điều kiện làm việc hoặc thiếu văn hóa tổ chức và phần lớn
ít đề cập đến phong cách lãnh đạo.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu


7

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết và thực
trạng các công cụ tạo động lực cho đội ngũ giảng viên Trường Đại học Hải Phòng
để đề xuất những giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện các công cụ này.
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu nêu trên, luận văn xác định những nhiệm
vụ nghiên cứu cụ thể sau:
- Xác định khung lý thuyết về công cụ tạo động lực cho giảng viên của
trường đại học.
- Phân tích,đánh giá thực trạng công cụ tạo động lực cho giảng viên Trường
Đại học Hải Phòng.
-Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công cụ tạo động lực cho giảng
viên Trường Đại học Hải Phòng.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Công cụ tạo động lực cho giảng viênTrường Đại học Hải Phòng.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: nghiên cứu các công cụ tạo động lực cho giảng viên Trường
Đại học Hải Phòng tiếp cận theo các công cụ tạo động lực.
- Về không gian: Trường Đại học Hải Phòng.
- Về thời gian: Số liệu thu thập, xử lý, phân tích trong giai đoạn 20122015;những giải pháp được đề xuất đến năm 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu

- Đối với dữ liệu sơ cấp:
Phương pháp định tính:
Người viết sử dụng phương pháp phỏng vấn sâu để biết được sự mong đợi,
kỳ vọng của giảng viên trong trường, cũng như kỳ vọng, mục tiêu của lãnh đạo nhà
trường đối với công tác tạo động lực cho người lao động. Qua đó người viết có thể
hiểu được những bất cập trong công tác tạo động lực lao động hiện tại, làm cơ sở đề
xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công cụ tạo động lực cho giảng viên.
Trong nghiên cứu này người viết phỏng vấn sâu 50 giảng viên tại 15 khoa
trong trường Đại học Hải Phòng
Phương pháp định lượng


8

Người viết phát ra 200 phiếu điều tra bảng hỏi để khảo sát giảng viên nhằm
đánh giá mức độ hài lòng đối với công tác tạo động lực lao động của trường.
Trong bảng hỏi, người viết thiết kế câu hỏi dạng đóng và dạng mở.
- Câu hỏi đóng: giúp giải đáp hai nội dung: 1) Đánh giá mức độ quan trọng
của công tác tạo động lực lao động với giảng viên2) Đánh giá sự hài lòng của giảng
viên đối với công tạo động lực lao động hiện tại trường.
- Câu hỏi mở: Người được điều tra có thể trả lời theo suy nghĩ, quan điểm
của cá nhân giúp cho người viết nhận được sự đóng góp, ý kiến của giảng viên về
công tác tạo động lực.
- Đối với dữ liệu thứ cấp:quy định chế độ làm việc đối với giảng viên trường
Đại học Hải Phòng, bảng lương cho giảng viên trường Đại học Hải Phòng, các báo
cáo tổng kết hàng năm của trường Đại học Hải Phòng, website của trường Đại học
Hải Phòng, ý kiến phản hồi của giảng viên qua hội nghị dân chủ và hiệu trưởng trả
lời thắc mắc, các công trình nghiên cứu của trường.
5.2. Phương pháp xử lý số liệu
Dữ liệu thứ cấp: Sử dụng phương pháp phân loại, sắp xếp, phân tích, so

sánh, tổng hợp, thống kê, sử dụng sơ đồ, bảng biểu.
Dữ liệu sơ cấp:
- Với dữ liệu định tính: phương pháp xã hội học, chuyển về dạng văn bản từ
đó phân tích theo các chủ đề đã được thiết kế.
- Với dữ liệu định lượng: sử dụng phần mềm SPSS để phân tích thống kê.
6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục,
luận văn được kết cấu gồm 3 chương :
Chương 1: Cơ sở lý luận về công cụ tạo động lực cho giảng viên trường đại
học.
Chương 2: Phân tích thực trạng công cụtạo động lực cho giảng viênTrường
Đại học Hải Phòng.
Chương 3: Định hướng và giải pháp hoàn thiện công cụ tạo động lực cho
giảng viên Trường Đại học Hải Phòng.


9

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG
LỰC CHO GIẢNG VIÊN ĐẠI HỌC
1.1. Động lực làm việc của đội ngũ giảng viên trường học.
1.1.1. Đội ngũ giảng viên trường học
1.1.1.1. Khái niệm đội ngũ giảng viên trường đại học
Theo đại từ điển Tiếng Việt của trung tâm ngôn ngữ và văn hóa Việt Nam
thì: “Giảng viên là người giảng dạy ở đại học hay lớp huấn luyện cán bộ”
Tại điều 54 số 08/2012/QH 13 Luật giáo dục Đại học của Quốc hội: “Giảng
viên trong cơ sở giáo dục đại học là người có nhân thân rõ ràng; có phẩm chất, đạo
đức tốt; có sức khỏe theo yêu cầu nghề nghiệp; đạt trình độ về chuyên môn, nghiệp
vụ quy định tại điểm e khoản 1 Điều 77 của Luật giáo dục”
Chức danh của giảng viên bao gồm trợ giảng, giảng viên, giảng viên chính,

phó giáo sư, giáo sư.
Trình độ chuẩn của chức danh giảng viên giảng dạy trình độ đại học là thạc
sĩ trở lên. Trường hợp đặc biệt ở một số ngành chuyên môn đặc thù do Bộ trưởng
Bộ giáo dục và đào tạo quy định. Hiệu trưởng cơ sở giáo dục đại học ưu tiên tuyển
dụng người có trình độ từ thạc sĩ trở lên làm giảng viên. Bộ trưởng Bộ Giáo dục và
Đào tạo ban hành chương trình bồi dưỡng nghiệp vụ sư phạm, quy định việc bồi
dưỡng, sử dụng giảng viên.
-

• Nhiệm vụ và quyền của giảng viên
Giảng dạy theo mục tiêu, chương trình đào tạo và thực hiện đầy đủ, có chất

-

lượng chương trình đào tạo.
Nghiên cứu, phát triển ứng dụng khoa học và chuyển giao công nghệ, bảo

-

đảm chất lượng đào tạo.
Định kỳ học tập, bồi dưỡng nâng cao trình độ lý luận chính trị, chuyên môn

-

nghiệp vụ và phương pháp giảng dạy.
Giữ gìn phẩm chất, uy tín, danh dự của giảng viên.
Tôn trọng nhân cách của người học, đối xử công bằng với người học, bảo vệ

-

các quyền, lợi ích chính đáng của người học.
Tham gia quản lý và giám sát cơ sở giáo dục đại học, tham gia công tác


10

-

Đảng, đoàn thể và các công tác khác.
Được ký hợp đồng thỉnh giảng và nghiên cứu khoa học với các cơ sở giáo

-

dục đại học, cơ sở nghiên cứu khoa học theo quy định của pháp luật.
Được bổ nhiệm chức danh của giảng viên, được phong tặng danh hiệu Nhà
giáo nhân dân, Nhà giáo ưu tú và được khen thưởng theo quy định của pháp

-

luật.
Các nhiệm vụ và quyền khác theo quy định của pháp luật.

1.1.1.2. Đặc thù của giảng viên ảnh hưởng đến công tác tạo động lực lao động
 Thời gian làm việc
Không giống như các ngành nghề khác, thời gian làm việc của đội ngũ giảng
viên được quy định tính theo định mức quy định của Bộ giáo dục và đào tạo quy
định với các chức danh và vị trí khác nhau. Thời gian làm việc của đội ngũ giảng
viên không phải theo khung giờ cố định 8 tiếng/ngày như những loại hình lao động
khác. Hoạt động lao động của họ không chỉ gồm thời gian đứng lớp mà còn gồm
thời gian cho các hoạt động khác như NCKH; hướng dẫn sinh viên NCKH, thực

tập; chuẩn bị bài giảng…Đồng thời, thời gian đứng lớp của họ cũng linh hoạt, có
thể thay đổi theo từng học kỳ, từng năm học. Chính vì đặc điểm này mà công tác
quản lý thời gian làm việc của đội ngũ giảng viên cũng có sự khác biệt so với các
công việc khác như kiểm soát giờ làm việc mà sẽ phụ thuộc vào tinh thần tự giác và
ý thức nghề nghiệp của người giảng viên.
 Đối tượng lao động của giảng viên là sinh viên
Khác với đối tượng lao động của công nhân sản xuất là các máy móc, thiết bị thì
đối tượng lao động của giảng viên chính là sinh viên – đối tượng có tri thức, được
trang bị kiến thức, có khả năng nhận thức và đánh giá. Tác động đến đối tượng đó
không phải lúc nào cũng mang lại hiệu quả như nhau, hiệu quả cũng không tỷ lệ
thuận với số lần tác động. Do đó, hoạt động lao động của đội ngũ giảng viên vừa
phải mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ thuật. Họ không thể dập khuôn máy
móc như lao động khác mà cần vận dụng nhiều phương pháp, công cụ với sự sáng
tạo cao.
 Kết quả lao động của giảng viên là yếu tố con người


11

Với sự khác nhau về đối tượng lao động nên sản phẩm lao động của giảng viên
cũng hoàn toàn khác biệt. Kết quả của lực lượng lao động sản xuất là của cải vật
chất- yếu tố hữu hình, có thể dễ dàng đánh giá chất lượng theo các tiêu chuẩn xác
định. Ngược lại, kết quả lao động của người giảng viên lại là yếu tố con người, thể
hiện ở bản thân người sinh viên, như vậy việc đánh giá chất lượng kết quả lao động
của giảng viên lại là vấn đề phức tạp hơn. Có thể thấy, chất lượng kết quả lao động
của giảng viên không chỉ phụ thuộc vào năng lực của người giảng viên mà còn phụ
thuộc vào khả năng tiếp thu và vận dụng kiến thức của sinh viên, và mỗi sinh viên
lại có khả năng tiếp thu khác nhau. Bên cạnh đó, kết quả lao động của giảng viên
không chỉ được thể hiện ở lượng kiến thức mà sinh viên lĩnh hội được mà ngoài ra
nó còn được thể hiện ở nhân cách của người học. Nhân cách của người học được

hoàn thiện thông qua quá trình học tập, đào tạo và như vậy chịu sự ảnh hưởng từ
nhân cách người giảng viên. Như vậy, việc đánh giá kết quả lao động của giảng
viên là cả một quá trình và dựa trên nhiều chỉ tiêu chứ không đơn thuần là việc đong
đếm, kiểm tra sản phẩm cuối cùng.
1.1.2. Động lực làm việc của đội ngũ giảng viên trường đại học
1.1.2.1. Hệ thống thù lao lao động
* Tiền lương: Tiền lương là biểu hiện bằng tiền của sức lao động, là giá cả của
yếu tố sức lao động mà người sử dụng lao động phải trả cho người lao động tuân
theo các quy luật cung cầu, quy luật giá cả của thị trường và pháp luật hiện hành
của Nhà nước.
* Tiền thưởng: Tiền thưởng thực chất là khoản bổ sung tiền lương nhằm triệt để
hơn nguyên tắc phân phối theo lao động đồng thời tạo động lực cho người lao động
để họ quan tâm đến việc tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh ở doanh nghiệp. Tiền thưởng có ý nghĩa bù đắp một phần nhỏ nhu cầu vật
chất nhưng lại có ý nghĩa to lớn trong sự đáp ứng nhu cầu tinh thần vì tiền thưởng
đánh vào tâm lý thích được khen thưởng để được cao, để được hãnh diện, sự nổi
trội trước cộng đồng.
* Phúc lợi: Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ cuộc


12

sống cho người lao động bao gồm những khoản mà người lao động được bổ sung
thêm ngoài tiền lương, tiền thưởng, dưới dạng cả tiền mặt hay dịch vụ được hưởng
với giá rẻ hoặc không mất tiền. Phúc lợi đóng vai trò quan trọng

2.1. Một số khái niệm cơ bản
2.1.1. Động lực lao động
Tính đến thời điểm hiện tại, có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về động lực
lao động, vì vậy có nhiều định nghĩa về động lực lao động. Trong luận văn này, tác

giả tiếp cận theo chuỗi logic của động lực. Chuỗi này xuất phát từ định nghĩa nhu
cầu.
Nhu cầu được hiểu là những đòi hỏi, mong muốn của con người về vấn đề gì
đó. Từ trạng thái tâm lý khi con người cảm thấy thiếu thốn, không được thỏa mãn
về điều gì đó, con người sẽ hành động để đạt được những đòi hỏi, mong muốn đó.
Nhu cầu của con người rất phong phú, đa dạng và nó tồn tại cùng sự phát triển của
xã hội cũng như bản thân mỗi cá nhân. Tuy nhiên, có thể phân loại nhu cầu thành
hai nhóm chính: nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần.
Nhu cầu vật chất là những nhu cầu cơ bản nhất đảm bảo cho con người sống và
làm việc như ăn, mặc, đi lại, chỗ ở… Cùng với sự phát triển của xã hội thì nhu cầu
vật chất ngày càng tăng lên cả về số lượng và chất lượng.
Nhu cầu tinh thần là những yêu cầu nhằm tạo ra trạng thái tâm lý thoải mái
trong cuộc sống hàng ngày cũng như trong quá trình làm việc, là những nhu cầu đòi
hỏi con người đáp ứng được những điều kiện để tồn tại và phát triển về mặt trí lực
như nhu cầu học tập nâng cao trình độ, nhu cầu thẩm mỹ, nhu cầu công bằng xã
hội...Giống như nhu cầu vật chất thì nhu cầu tinh thần của con người cũng đa dạng


13

và ngày càng tăng lên. Nhu cầu vật chất và nhu tinh thần có mối tác động qua lại và
cùng tồn tại trong mỗi cá nhân, nhưng tùy theo thời điểm, bối cảnh,…mà vị trí của
mỗi loại nhu cầu lại khác nhau.
Theo lý thuyết về Tháp nhu cầu của Abraham Maslow, nhu cầu của con người
được chia thành 5 nhóm và sắp xếp theo cấp bậc từ thấp đến cao: nhu cầu sinh lý,
nhu cầu an toàn, nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc, nhu cầu được
tôn trọng, nhu cầu tự thể hiện bản thân.
Theo ông, khi một nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn thì sẽ xuất hiện các nhu cầu
khác cao hơn. Giữa nhu cầu và sự thỏa mãn tồn tại một khoảng cách, và chính
khoảng cách này tạo ra động lực thúc đẩy con người tiếp tục hành động để thỏa mãn

nhu cầu mới. Tuy nhiên, không phải nhu cầu là động lực trực tiếp thúc đẩy con
người hành động, mà chính là lợi ích con người đạt được khi họ thực hiện mới là
động lực cơ bản thôi thúc họ. Nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ với nhau, nhu cầu
là nội dung của lợi ích là lợi ích là hình thức biểu hiện của nhu cầu. Tương ứng với
nhu cầu vật chất sẽ là lợi ích về mặt vật chất và tương ứng với nhu cầu tinh thần là
lợi ích về mặt tinh thần. Có thể hiểu khi nhu cầu xuất hiện thì con người sẽ hành
động để thỏa mãn nhu cầu. Con người hành động sẽ thu được kết quả, và kết quả
chính là lợi ích đem lại. Lợi ích con người đạt được này là động lực chính để thúc
đẩy con người hành động. Khi lợi ích càng lớn thì động lực thúc đẩy càng mạnh và
ngược lại, lợi ích càng nhỏ thì động lực càng yếu hoặc có khi không tạo ra động lực.
Như vậy có thể hiểu động lực là nhân tố tác động đến con người, kích thích con
người nỗ lực làm việc.
“Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu của tổ chức” [20, 128].
Hoặc “Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực say mê làm việc nhằm đạt
được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động” [21, 89].
Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc. Động lực
lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào tính cách cá nhân mà nó có thể thay đổi
theo môi trường công việc. Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi,


14

động lực lao động tăng sẽ dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn. Tuy nhiên,
động lực không phải yếu tố duy nhất và tất yếu dẫn đến năng suất và hiệu quả công
việc bởi vì sự thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ
thuộc vào khả năng của người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện
công việc. Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công
việc, tuy nhiên kết quả công việc sẽ không được như kỳ vọng.

2.1.2 Tạo động lực lao động
Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ
thuật…nhất định để kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, hăng
say, nhiệt tình và có hiệu quả hơn trong công việc. Đây chính là tất cả các hoạt
động, các biện pháp của tổ chức, doanh nghiệp thực hiện đối với người lao động
của mình nhằm làm cho họ có động lực trong công việc.
Tạo động lực sẽ kích thích sự sáng tạo của người lao động, hăng say lao động,
tăng năng suất và gắn bó hơn với tổ chức. Các yếu tố chính mà hoạt động tạo động
lực cần có: chủ thể của tạo động lực - là những nhà lãnh đạo, nhà quản trị; khách thể
của tạo động lực - là những lao động của nhiều cấp khác nhau; công cụ của tạo động
lực - là những chính sách, chế độ mà nhà lãnh đạo sử dụng để kích thích, động viên
người lao động làm việc một cách hăng say nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Từ đó, có thể hiểu “tạo động lực làm việc là quá trình mà nhà quản trị tìm ra
yếu tố có tính thúc đẩy người lao động tại những thời điểm khác nhau; lựa chọn, sử
dụng các chính sách phù hợp tác động vào những yếu tố thúc đẩy của người lao
động, từ đó kích thích người lao động nỗ lực, đóng góp hết mình vào việc hoàn
thành mục tiêu của tổ chức” [4].
Tạo động lực là một trong những nội dung của quản trị nhân lực trong tổ chức.
Các nhà quản trị muốn xây dựng doanh nghiệp, tổ chức mình vững mạnh, phát triển
thì không thể không quan tâm đến vấn đề tạo động lực cho người lao động, kích
thích họ hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình lao động. Vì vậy
có thể nói tạo động lực vừa là mục tiêu, vừa là trách nhiệm của các nhà quản trị.


15

Vấn đề cốt lõi là nhà quản trị cần xuất phát từ nhu cầu của người lao động, đặt trong
mối tương quan với mục tiêu chung của tổ chức và từ đó đưa ra những lợi ích hợp
lý thỏa mãn nhu cầu của người lao động, từ đó tạo động lực để họ làm việc một
cách tích cực, hiệu quả nhất.

2.2. Những yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động
2.2.1. Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động
2.2.1.1 Mục tiêu cá nhân
Mục tiêu cá nhân là đích mà mỗi cá nhân mong đợi và hướng tới. Mỗi cá
nhân khác nhau sẽ có mục tiêu khác nhau và từ đó có cách thức hoạt động để đạt
mục tiêu đó. Có người lao động làm việc vì mục tiêu thu nhập đảm bảo cuộc sống,
có người lại muốn khẳng định mình, muốn phát triển bản thân. Khi người lao động
có mục tiêu rõ ràng thì họ sẽ hành động một cách có hướng đích hơn. Tùy thuộc
vào mức độ cao hay thấp của mục tiêu đặt ra mà sự nỗ lực và cố gắng của người lao
động sẽ tương ứng, từ đó hình thành động lực thôi thúc hoàn thành mục tiêu. Nếu
như người lao động đặt ra mục tiêu quá cao, họ quá kỳ vọng vào cái đích cần đến
thì sẽ bị kiệt sức hay khủng hoảng khi không đạt được mục tiêu. Ngược lại, nếu
mục tiêu quá thấp thì sẽ không tạo ra động lực để người lao động phấn đấu. Trong
một tổ chức, mỗi người lao động là một thế giới riêng, họ khác nhau về sở thích,
nguyện vọng,.. mục tiêu. Do đó, việc tìm hiểu mục tiêu của mỗi người lao động để
có các biện pháp điều chỉnh, hướng mục tiêu của người lao động phù hợp, không bị
ngược chiều với mục tiêu chung của tổ chức là một yêu cầu đối với người lãnh đạo,
Điều này vừa mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ thuật, đòi hỏi sự khéo léo
của các nhà lãnh đạo [21].

2.2.1.2 Đặc điểm cá nhân
Đặc điểm kể đến đầu tiên là tính cách người lao động. Tính cách là những thuộc
tính tâm lý đặc trưng của cá nhân, biểu hiện những hành vi, cử chỉ, cách ứng xử của
cá nhân đó đối với bạn bè, gia đình, đồng nghiệp…và cả chính bản thân người đó.
Tính cách là yếu tố bên trong mỗi con người vừa mang tính bẩm sinh, vừa phụ
thuộc vào môi trường sống của mỗi cá nhân đó. Tính cách con người được hình


16

thành thông qua quá trình rèn luyện của bản thân, sự giáo dục của gia đình và nhà
trường, chịu sự tác động mạnh mẽ của môi trường sống và làm việc của cá nhân đó.
Tính cách của mỗi cá nhân thể hiện dưới hai mặt, nội dung và hình thức. Nội
dung là hệ thống thái độ bên trong cá nhân đó đối với xã hội, với những con người
và sự vật xung quanh và thường chia theo hai thái cực chính như: tình yêu thương,
tôn trọng hay ghét bỏ, kinh miệt…; cần cù, chăm chỉ, tận tụy hay lười nhác, ỷ lại…;
thật thà, khiêm tốn hay gian lận, dối trá, kiêu căng…; cẩn thận, tỉ mỉ, tiết kiệm hay
hoang phí, ẩu…Hình thức là sự biểu hiện ra bên ngoài của hệ thống thái độ nêu trên
ở mỗi hành vi, cử chỉ trong những tình huống nhất định. Trong thực tế, có những cá
nhân mang nội dung và hình thức của tính cách thuận chiều.
Bên cạnh tính cách, các đặc điểm như giới tính, tuổi tác, tôn giáo, quê quán...
đều có ảnh hưởng tới hành vi làm việc của người lao động.
Tình trạng kinh tế hay mức sống của người lao động cũng là yếu tố góp phần
ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ. Bất kỳ người lao động nào khi tham gia
vào làm việc cho một tổ chức nào trước hết đều mong muốn có một mức lương cao.
Tuy nhiên tùy thuộc vào tình trạng kinh tế của mỗi cá nhân mà yếu tố lương cao
được đánh giá về mức độ quan trọng khác nhau. Đối với những người lao động có
mức thu nhập thấp, tình trạng kinh tế khó khăn thì họ luôn coi tiền lương là mục
tiêu hàng đầu trong khi đó đối với những người lao động có tình trạng kinh tế khá
giả thì mục tiêu làm việc hàng đầu của họ không phải là lương nữa mà thay vào đó
là các nhu cầu khác như công việc thú vị, cơ hội phát triển nghề nghiệp...

2.2.1.3 Năng lực cá nhân
Năng lực được hiểu là khả năng, kiến thức, kỹ năng của mỗi người để thực
hiện một công việc gì đó, để xử lý tình huống, thực hiện nhiệm vụ trong môi trường
xác định. Có thể cho rằng, năng lực là kết hợp của các yếu tố: kiến thức, kỹ năng và
thái độ của cá nhân. Tuy nhiên, năng lực có phần nào chịu ảnh hưởng của yếu tố
bẩm sinh. Năng lực của mỗi người được hình thành và phát triển thông qua quá
trình lao động và làm việc thực tế. Người lao động sẽ phát huy tốt nhất năng lực của

mình khi họ được làm việc trong lĩnh vực phù hợp với năng lực của họ. Một người


17

lao động có năng lực làm việc rất tốt nhưng nếu họ chỉ được sắp xếp thực hiện
những công việc thấp hơn hoặc ngang bằng với trình độ hiện có thì năng lực của họ
lúc đó chưa được phát huy hết. Họ sẽ tìm tòi, học hỏi để nâng cao trình độ, năng lực
của mình hơn khi họ được yêu cầu phải những công việc đòi hỏi cao hơn ở mức độ
phù hợp so với năng lực hiện tại của họ [21,18].

2.2.2. Các yếu tố thuộc bản chất công việc
2.2.2.1 Nội dung công việc
Một công việc phù hợp với sở trường, trình độ tay nghề của người lao động
thì công việc đó sẽ tạo sự hứng thú cho họ, họ sẽ cảm thấy thoải mái và hào hứng
khi đảm nhận công việc. Mỗi người có cá tính khác nhau sẽ thích công việc có tính
chất khác nhau, người thích công việc ổn định hay linh hoạt, khuôn mẫu hay sáng
tạo, quy tắc hay tự do…Khi người lao động cảm thấy công việc đang làm là phù
hợp với mình họ sẽ tích cực lao động để đạt được mục tiêu của mình, chủ động sáng
tạo trong công việc, ngược lại khi công việc không phù hợp họ dễ dẫn đến tình
trạng chán nản, không tập trung vào công việc.

2.2.2.2 Tính hấp dẫn của công việc
Công việc có tính hấp dẫn với người lao động sẽ là tiền đề tạo nên sự thỏa mãn
của người lao động với công việc đó. Sự thỏa mãn của người lao động được biểu hiện
bằng thái độ của họ trong quá trình thực hiện công việc. Tính hấp dẫn không chỉ là một
công việc phù hợp với mong muốn của người lao động mà nó còn được đánh giá bởi
nhiều yếu tố khác như: sự ủng hộ, giúp đỡ của lãnh đạo trong quá trình làm việc; những
phần thưởng, thăng tiến; kỳ vọng tương lai của công việc đó…Những yếu tố này đều
góp phần tích cực trong việc tạo động lực cho người lao động [12].

2.2.2.3. Mức độ tự chủ của công việc
Quyền phải đi đôi với nghĩa vụ thì mới hài hòa, hợp lý. Khi được giao nhiệm
vụ thực hiện công việc, người lao động luôn mong muốn được có quyền tự chủ đối
với công việc đó. Thông thường, người lãnh đạo luôn giám sát nhân viên của mình,
không trao quyền quyết định cho họ, như vậy dẫn đến việc người lao động cảm giác
khó chịu, cảm giác không được tin tưởng. Người lãnh đạo sáng suốt là người sẽ chia


18

sẻ cả trách nhiệm cũng như quyền hạn nhất định cho nhân viên của họ đối với công
việc nhất định. Khi đó người lao động có quyền ra quyết định, thực hiện cũng như
tự chịu trách nhiệm về công việc mà họ đảm nhận, họ sẽ thể hiện tinh thần tự chủ
cao trong công việc.

2.2.3. Các yếu tố thuộc về tổ chức
2.2.3.1 Văn hóa tổ chức
Văn hóa tổ chức là những đặc trưng riêng biệt bao trùm lên toàn bộ tổ chức
đó, nó tác động đến suy nghĩ và thái độ làm việc của hầu hết người lao động trong
tổ chức.Văn hóa tổ chức bao gồm những giá trị cốt lõi, những chuẩn mực, tập quán,
nguyên tắc bất thành văn, hệ thống các mục tiêu, giá trị, bầu không khí làm việc,
các mối quan hệ nhân sự…Văn hóa của tổ chức được xem là một nhận thức tồn tại
trong tổng thể một tổ chức chứ không phải của riêng một cá nhân. Văn hóa của tổ
chức có liên quan đến cách nhận thức và lối hành xử của các thành viên đối với bên
trong và bên ngoài tổ chức đó. Vì vậy, các cá nhân có những nền tảng văn hóa, lối
sống, nhận thức khác nhau, ở những vị trí làm việc khác nhau trong một tổ chức, có
khuynh hướng hiển thị văn hóa tổ chức đó theo cùng một cách.
Văn hóa tổ chức mạnh có sức lôi cuốn người lao động chấp nhận giá trị của
tổ chức và thực hiện theo nó, đồng thời hội tụ người lao động trong tổ chức có sự

nhất trí cao, làm tăng sự liên kết giữa các thành viên trong tổ chức. Ngoài ra, văn
hóa tổ chức có ảnh hưởng đến sự gắn bó, trung thành của người lao động đối với tổ
chức. Nhiều doanh nghiệp trả lương cao, thu hút được lao động nhưng lại không giữ
được họ, không có được sự trung thành của những lao động giỏi. Câu trả lời từ đa
số người lao động là lương cao chỉ là một yếu tố, còn lại họ không muốn làm việc ở
nơi mà không khí làm việc không thoải mái, các chính sách của công ty không thực
sự hướng đến đến cuộc sống của người lao động. Vì vậy, nhà quản trị cần có
phương hướng xây dựng văn hóa tổ chức phù hợp, tạo điều kiện cho người lao động
thấy thoải mái, muốn gắn bó với tổ chức và kích thích.

2.2.3.2 Phong cách lãnh đạo
Người lãnh đạo có vai trò rất quan trọng trong tổ chức, họ quản lý tập thể


19

bằng quyền lực và uy tín của mình. Phong cách lãnh đạo được hiểu là cách thể hiện
của người lãnh đạo khi tác động đến hoạt động của cá nhân hay tập thể nhằm đạt
được mục đích nhất định. Phong cách, phương pháp cũng như thái độ của người
lãnh đạo quyết định đến sự phát triển của các tổ chức. Phong cách lãnh đạo thể hiện
tài năng về nghệ thuật chỉ huy của người lãnh đạo, vì vậy vừa mang tính khoa học,
vừa mang tính nghệ thuật. Với phong cách uy quyền tức là người lãnh đạo hành
động độc đoán, khi ra quyết định không tham khảo ý kiến của bất kỳ ai, dẫn đến
việc ra lệnh cứng nhắc, không tôn trọng ý kiến của tập thể thì nhân viên thường
không làm việc tự giác và độc lập, không phát huy được tính sáng tạo và hứng thú
trong lao động, cuối cùng có tác động xấu đến tập thể. Với phong cách dân chủ tự
do tức là người lãnh đạo trao quyền chủ động sáng tạo, độc lập tối đa và tự do hành
động cho nhân viên để hoàn thành nhiệm vụ, đồng thời cung cấp những thông tin
cần thiết để họ có ý kiến đóng góp và tham gia vào quá trình xây dựng, phát triển tổ
chức. Mỗi phong cách lãnh đạo có đặc thù riêng và thích ứng với từng điều kiện và

hoàn cảnh cụ thể. Phong cách lãnh đạo khác nhau tạo ra thái độ của người lãnh đạo
khác nhau [21].
Thái độ của người lãnh đạo ảnh hưởng trực tiếp đến mối quan hệ giữa người
lãnh đạo với tập thể, đóng vai trò to lớn trong việc xây dựng và cũng cố tâp thể
vững mạnh. Khi người lãnh đạo có phong cách khoa học và phù hợp, thể hiện sự tin
tưởng, tôn trọng người lao động thì sẽ góp phần tạo động lực cho người lao động,
giúp họ hăng say, thoải mái hơn trong công việc. Vì vậy người lãnh đạo phải hiểu
rõ bản chất và vận dụng các phong cách lãnh đạo trong những hoàn cảnh cụ thể,
chính xác và hiệu quả.

2.2.3.3 Chính sách nhân sự
Các chính sách về tiền lương, tiền thưởng, chính sách tuyển dụng, đào tạo phát
triển, đánh giá thực hiện công việc, kỷ luật lao động, thuyên chuyển hay đề bạt…
mà được tổ chức xây dựng và tổ chức thực hiện một cách hợp lý, công khai và công
bằng sẽ là mộ trong những yếu tố làm cho người lao động nhiệt tình với công việc
và gắn bó lâu dài với tổ chức.