QUẢN LÝ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN Ở CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC TƯ THỤC VIỆT NAM TRONG BỐI CẢNH HIỆN NAY

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIÁO DỤC

NGUYỄN THỊ ANH ĐÀO

QUẢN LÝ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN
Ở CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC TƯ THỤC VIỆT NAM
TRONG BỐI CẢNH HIỆN NAY

Chuyên ngành: QUẢN LÝ GIÁO DỤC
Mã số: 62140501

TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN LÝ GIÁO DỤC

HÀ NỘI - 2013
1


CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIÁO DỤC – ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

Người hướng dẫn khoa học:
1. GS.TS. Nguyễn Đức Chính
2. PGS.TS. Lê Quang Sơn

Phản biện:
1. .............................................
2. ............................................
3. ............................................

Luận án được bảo vệ trước Hội đồng cấp Đại học Quốc gia chấm luận án tiến sĩ

Họp tại ......................................................................
Vào hồi

giờ

ngày

tháng

năm

Có thể tìm hiểu luận án tại:
- Thư viện Quốc gia Việt Nam
- Trung tâm Thông tin – Thư viện, Đại học Quốc gia Hà Nội
- Phòng Tư liệu Trường Đại học Giáo dụC

2


CÔNG TRÌNH KHOA HỌC CỦA TÁC GIẢ ĐÃ CÔNG BỐ
CÓ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN
1. Nguyễn Thị Anh Đào (2013), “Chuẩn giảng viên đại học trong thời
kỳ mới”, Tạp chí khoa học và công nghệ Đại học Đà Nẵng (63), tr. 6-12.
2. Nguyễn Thị Anh Đào, Đỗ Thế (2012), “Quản lý đội ngũ giảng viên
cơ hữu ở các trường Đại học theo ma trận tích hợp MBO-MBP”, Tạp chí
nghiên cứu kinh tế xã hội Đà Nẵng (36), tr.55-59.
3. Nguyễn Thị Anh Đào, Đoàn Chí Thiện (2012), Kỹ năng giao tiếp,
Nxb Thông tin Truyền thông, Hà Nội.
4. Nguyễn Thị Anh Đào (2007), Giải pháp quản lý tích hợp MEKONG
IMS (MEKONG Integrate Management Solution), Cục Bản quyền tác giả

Văn học Nghệ thuật, Bộ Văn hóa & Thông tin, Hà Nội.
5. Nguyễn Thị Anh Đào (2007), “Hệ thống trường trung cấp chuyên
nghiệp ngoài công lập Đà Nẵng: Định hướng phát triển năm 2010”, Tạp chí
Giáo dục (167), tr.13-15.
6. Nguyễn Thị Anh Đào (2007), “Xây dựng, nâng cao chất lượng giáo
viên trung cấp chuyên nghiệp ngoài công lập ở thành phố Đà Nẵng”, Tạp chí
Giáo dục (163), tr.9-10.

3


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Mùa hè năm 1987, tại Nha trang đã diễn ra Hội nghị “Đổi mới giáo dục
đại học”, kết quả các trường ĐH NCL ra đời và nhanh chóng phát triển trong
thời kỳ đổi mới, đưa đến cho GDĐH Việt Nam một sắc thái mới. Theo đó,
quy mô SV và số lượng trường ĐHTT tăng lên. Theo số liệu thống kê của Bộ
GD&ĐT trên cả nước, từ năm học 1999 - 2000 chỉ có 17 ĐH NCL/69 trường
cao đẳng ĐH, với 95.419 SV ĐHTT/719.482 SV cả nước với số GV
2.834/22.606 GV. Đến năm học 2011-2012 tăng lên 54 ĐHTT/204 trường ĐH.
Trong quá trình đổi mới giáo dục đó, ĐNGV là nhân tố quyết định việc nâng
cao chất lượng giáo dục.
Vấn đề đặt ra là phải QL ĐNGV ở các trường ĐHTT (kể cả GVCH và
GVTG) như thế nào để đáp ứng sự phát triển của các nhà trường ĐH trong
bối cảnh mới, giúp các nhà trường phát triển bền vững, đó chính là lý do của
đề tài nghiên cứu “Quản lý đội ngũ giảng viên ở các trường đại học tư thục
Việt Nam trong bối cảnh hiện nay”.
2. Mục đích nghiên cứu: Làm sáng tỏ những vấn đề lí luận và thực tiễn QL
ĐNGV ở các trường ĐHTT, đưa ra những giải pháp QL ĐNGV phù hợp với
đặc điểm các trường ĐHTT Việt Nam để nâng cao hiệu quả QL ĐNGV, giúp

các nhà trường phát triển bền vững trong bối cảnh mới.
3. Khách thể và đối tượng nghiên cứu
3.1. Khách thể nghiên cứu: Đội ngũ giảng viên các trường đại học tư thục.
3.2. Đối tượng nghiên cứu: QL ĐNGV ở các trường đại học tư thục trong
bối cảnh hiện nay.
4. Giả thuyết khoa học: Trong những năm gần đây, các trường ĐHTT được
khuyến khích phát triển, số lượng trường tăng nhanh và quy mô từng trường
cũng mở rộng nên ĐNGV đáp ứng nhu cầu giảng dạy ở các trường này là vấn
đề hết sức cấp thiết. Nếu trường ĐHTT vận dụng được cơ chế tự chủ, tự chịu
trách nhiệm, có tính sàng lọc mạnh, xác định được các giải pháp QL đặc thù
4


trong việc QL từng loại GV (cơ hữu, thỉnh giảng), thì sẽ giải quyết được vấn
đề ĐNGV - lực lượng quyết định việc nâng cao chất lượng đào tạo và phát
triển bền vững của nhà trường.
5. Câu hỏi nghiên cứu của đề tài:
1. QL ĐNGV ở các trường ĐHTT trong giai đoạn hiện nay có những vấn
đề gì cần quan tâm?
2. Đối với ĐNGV cơ hữu thì giải pháp QL ra sao để phù hợp tính chất của
nhà trường ĐHTT và của ĐNGV nêu trên?
3. Đối với ĐNGV thỉnh giảng, làm thế nào để liên kết ĐNGV thỉnh giảng
để QL nhằm nâng cao năng lực và chất lượng giảng dạy, giúp các nhà trường
chủ động ĐNGV thỉnh giảng và QL tốt hơn ĐNGV này?
6. Nhiệm vụ của đề tài nghiên cứu:
- Nghiên cứu cơ sở lý luận về QL ĐNGV trong các trường ĐHTT.
- Khảo sát, đánh giá thực trạng QL ĐNGV các trường ĐHTT trong thời
gian qua, qua đó hiểu rõ bức tranh về công tác QL ĐNGV trong các nhà
trường ĐHTT với những nét đặc thù riêng có của loại hình trường này.
- Đề xuất các giải pháp QL ĐNGV trong các nhà trường ĐHTT trong

bối cảnh hiện nay.
7. Giới hạn phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: Nghiên cứu công tác QL ĐNGV ở các trường ĐHTT theo
tiếp cận QL nguồn nhân lực trong cơ chế đặc thù của các nhà trường ĐHTT
và bối cảnh cạnh tranh như hiện nay.
- Về không gian: Nghiên cứu các trường ĐHTT chủ yếu ở DHMT Việt
Nam, trong đó nghiên cứu điển hình về Trường ĐH Đông Á, Đà Nẵng.
- Về thời gian: Từ năm 2005 đến nay.
8. Phương pháp nghiên cứu
8.1. Phương pháp luận nghiên cứu: Luận án sử dụng phương pháp luận duy
vật biện chứng và duy vật lịch sử. Tiếp cận hệ thống cũng được tác giả sử
dụng để giải quyết vấn đề QL phát triển ĐNGV.
8.2. Nhóm phương pháp nghiên cứu cụ thể
5


8.2.1. Phương pháp nghiên cứu lí luận bao gồm: Hồi cứu, hệ thống hóa và phân
tích tổng hợp các tài liệu liên quan đến chủ đề nghiên cứu đang có trong và
ngoài nước; Nghiên cứu các văn bản, đường lối chính sách, pháp luật của Nhà
nước về QL ĐNGV, các sách, báo, tạp chí, tài liệu có liên quan đến đề tài.
8.2.2. Phương pháp nghiên cứu thực tiễn: Điều tra khảo sát ĐNGV ở các
trường tư thục chủ yếu ở khu vực DHMT, nghiên cứu chuyên sâu ở Trường
ĐH Đông Á như là một nghiên cứu điển hình.
8.2.3. Các phương pháp bổ trợ: Sử dụng phần mềm tin học để xử lý các kết
quả điều tra; Sử dụng thống kê toán học để phân tích so sánh.
9. Luận điểm bảo vệ
ĐNGV có vị trí quan trọng góp phần nâng cao chất lượng đào tạo của nhà
trường. Trường ĐHTT có những đặc thù so với các trường ĐHCL nên việc
QL ĐNGV ở đây cần quan tâm đến 2 nhóm GV, đó là GVCH và GVTG. Mỗi
nhóm GV có cách tiếp cận QL riêng phù hợp với đặc điểm của từng đối

tượng. Những giải pháp được đề xuất phải gắn với đặc điểm ĐNGV ở một
trường ĐHTT.
10. Đóng góp của luận án
Góp phần làm sáng tỏ thêm những vấn đề lý luận, tổng kết kinh nghiệm
trong và ngoài nước về QL ĐNGV trong các trường ĐHTT. Đồng thời, xác
định những bất cập về QL ĐNGV ở ĐHTT, từ đó đề xuất giải pháp QL
ĐNGV ở các trường ĐHTT trong bối cảnh mới.
11. Cấu trúc của luận án
Ngoài phần mở đầu, kết luận và khuyến nghị, tài liệu tham khảo, phụ lục,
nội dung chính của Luận án được trình bày trong 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về Quản lý đội ngũ giáo viên ở các trường Đại
học và các trường Đại học tư thục nói riêng.
Chương 2: Thực trạng Quản lý đội ngũ giáo viên trong các trường Đại
học tư thục DHMT Việt Nam.
Chương 3: Giải pháp Quản lý đội ngũ giáo viên các trường Đại học tư
thục ở DHMT Việt Nam.
6


Chương 1
CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN
Ở TRƯỜNG ĐẠI HỌC VÀ TRƯỜNG ĐẠI HỌC TƯ THỤC NÓI RIÊNG
1.1. Tổng quan về lịch sử nghiên cứu vấn đề QL ĐNGV ở các trường ĐHTT
1.1.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu về QL ĐNGV ở các trường
ĐHTT trên thế giới
Trên thế giới, đã có nhiều công trình nghiên cứu về QL ĐNGV ở các
trường ĐHTT, từ QL nhà trường đến QL ĐNGV.
Ở Châu Âu, nghiên cứu quản trị ĐH của Viện nghiên cứu Eurydice (2008)
[105]: Hầu hết các nước Châu Âu đang chuyển đổi các mô hình QL đội ngũ
giảng dạy ĐH cho phù hợp với tình hình phát triển hệ thống ĐH theo hướng

tăng cường chất lượng, hiệu quả.
Nghiên cứu của ĐH Cardiff Anh quốc đề xuất một mô hình QL đội ngũ
giáo viên thiên về QL thành tích. Theo mô hình này, QL thành tích à Phát
triển đội ngũ à Thông tin hiệu quả à Lãnh đạo QL tốt đội ngũ [105].
Các nước Châu Á đã cho phép các trường ĐHTT phát triển nhanh trong
vài ba thập kỷ lại đây, những trường này đóng góp vào sự đa dạng hóa và đại
chúng hóa GDĐH và điều phối nhu cầu học tập [109].
Nhiều nghiên cứu ở các nước cho thấy QL ĐNGV các trường ĐHTT không
có đáp số chung cho mọi trường ĐHTT. Các cơ sở GDĐH NCL xây dựng hệ
thống QL riêng phù hợp với đặc điểm của loại hình trường NCL và đặc thù
ĐNGV của trường mình trong một bối cảnh cụ thể.
1.1.2. Các công trình nghiên cứu trong nước về QL ĐNGV ở các trường
ĐHTT
Trong nước đã có nhiều công trình nghiên cứu như: công trình “Nghiên
cứu xây dựng các tiêu chí đánh giá hoạt động dạy và học của GV ĐH Quốc
gia” của tác giả Nguyễn Đức Chính và các cộng sự. Cuốn sách “QL nhân sự”
của tác giả Đình Phúc và Khánh Linh (2007), hoặc QL nhân sự theo “Quan
điểm tổng thể định hướng viễn cảnh” [67, tr.66-103]...
Nhiều công trình nghiên cứu trong và ngoài nước cho thấy những kết quả
7


khác nhau tùy thuộc vào cách tiếp cận và xuất phát điểm nghiên cứu. Các
công trình nghiên cứu khá rộng và số lượng khá đồ sộ, nhưng vẫn còn thiếu
các công trình nghiên cứu về QL ĐNGV nằm trong tổng thể phát triển nhà
trường hướng tới bền vững trong bối cảnh mới ở các trường ĐH Việt Nam
nói chung, các trường ĐHTT DHMT nói riêng.
1.2. Một số khái niệm cơ bản
1.2.1. Quản lý: H.Fayols (1841 – 1925) đã xuất phát từ nghiên cứu các loại
hình hoạt động QL và phân biệt thành 5 chức năng cơ bản: “kế hoạch hoá,

tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm tra” [110]. Sau này được kết hợp thành
bốn chức năng cơ bản của QL: Kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo, kiểm tra. Fayol
còn chứng minh được rằng khoa học QL – “QL hành chính”. QL có bốn
chức năng: Kế hoạch hoá, tổ chức, chỉ đạo – lãnh đạo và kiểm tra. Ngoài 4
chức năng trên, các tác giả Nguyễn Quốc Chí, Nguyễn Thị Mỹ Lộc còn
nhấn mạnh vai trò của thông tin trong QL: “Không có thông tin không có
QL” [20, tr.277].
Khi xem xét thuật ngữ “QL” với góc độ của một từ tiếng Việt gốc Hán, các
tác giả trong cuốn “Khoa học và QL, một số vấn đề và thực tiễn” [59] đã coi
QL gồm 2 quá trình tích hợp vào nhau. Quá trình “QL” gồm sự coi sóc, giữ
gìn, duy trì ở trạng thái ổn định, quá trình “QL” gồm sự sửa sang, sắp xếp,
đổi mới đưa vào thế phát triển. Trong “quản” phải có “lý”, trong “lý” phải có
“quản” để động thái của hệ ở thế cân bằng động: Hệ vận động phù hợp, thích
ứng và có hiệu quả trong mối tương tác giữa các nhân tố bên trong (nội lực)
với các nhân tố bên ngoài (ngoại lực).
1.2.2. Quản lý giáo dục: Đây thực chất là QL quá trình giáo dục đào tạo,
tham gia vào quá trình giáo dục - đào tạo có nhiều nhân tố: Mục tiêu đào tạo,
nội dung đào tạo; Phương pháp đào tạo; Lực lượng đào tạo; Đối tượng đào
tạo; Điều kiện đào tạo và Môi trường đào tạo… QL giáo dục đào tạo hay QL
trường học là QL những nhân tố đó. Trong đó QL lực lượng đào tạo (người
dạy), đối tượng đào tạo (người học) là trung tâm.
1.2.3. Quản lý nhà trường: QL trường học còn có thể thấy trực tiếp cơ bản ở
8


các mặt (10) hay còn gọi là lĩnh vực: (1) QL SV đầu vào; (2) QL quá trình
GD&ĐT kể cả hợp tác đào tạo, nghiên cứu...; (3) QL SV đầu ra gắn với việc
làm; (4) QL Marketing; (5) QL tài chính; (6) QL hành chính; (7) QL đội ngũ
(nguồn nhân lực); (8) QL tài sản gồm: Tài sản hữu hình như CSVC, thiết bị
sản xuất, thiết bị dạy học; tài sản vô hình như giá trị thương hiệu, tên miền,

sở hữu trí tuệ…; (9) QL thông tin: Thông tin trong QL tổ chức, thông tin dự
báo thông tin dữ liệu; (10) QL môi trường bao gồm: Môi trường tự nhiên,
chính trị, kinh tế, môi trường nhân khẩu/dân số, môi trường cạnh tranh, công
nghệ, môi trường cộng đồng.
1.2.4. Trường ĐHTT: Theo từ điển Văn hóa Giáo dục Việt Nam “Trường tư
thục do tư nhân đứng ra xây dựng, trả lương cho giáo viên và thu học phí của
người học”.
1.2.5. Đội ngũ giảng viên
1.2.5.1. Giảng viên: Tại Điểm e, Khoản 1, Điều 77 của Luật Giáo dục 2012
quy định: Có bằng tốt nghiệp ĐH trở lên và có chứng chỉ bồi dưỡng nghiệp vụ
sư phạm đối với nhà giáo giảng dạy cao đẳng, có bằng thạc sĩ trở lên đối với
nhà giáo giảng dạy chuyên đề, hướng dẫn luận văn thạc sĩ ở bậc ĐH; có bằng
tiến sĩ đối với nhà giáo giảng dạy chuyên đề, hướng dẫn luận án tiến sĩ...
1.2.5.2. Giảng viên cơ hữu: Là GV có biên chế chính ở trong nhà trường
ĐHTT, do nhà trường tuyển dụng, bổ nhiệm.
1.2.5.3. Giảng viên thỉnh giảng và báo cáo viên: Theo Luật GDĐH 2012 quy
định: (1) GVTG thực hiện các nhiệm vụ và được hưởng các quyền theo hợp
đồng thỉnh giảng. (2) Cơ sở GDĐH được mời báo cáo viên là các chuyên gia,
nhà khoa học, doanh nhân, nghệ nhân ở trong nước và nước ngoài để báo cáo
chuyên đề, hướng dẫn thực hành, thực tập.
1.2.5.4. Đội ngũ giảng viên: Trong Từ điển Giáo dục học định nghĩa: “ĐNGV
là tập hợp những người đảm nhận công tác giáo dục và dạy học có đủ tiêu
chuẩn đạo đức, chuyên môn và nghiệp vụ quy định”.
1.3. Quản lý nguồn nhân lực và QL ĐNGV
1.3.1. Quản lý nguồn nhân lực: Theo tác giả Nguyễn Thị Mỹ Lộc thì “QL
9


nguồn nhân lực là chức năng QL giúp cho người QL tuyển mộ, lựa chọn, huấn
luyện và phát triển các thành viên của tổ chức” [49, tr.17]. QL nguồn nhân lực

có những chức năng sau: (1) Chức năng thu hút, tuyển chọn và bố trí nhân
sự; (2) Chức năng đào tạo và phát triển; (3) Chức năng duy trì và sử dụng
nguồn nhân lực; (4) Chức năng thông tin và dịch vụ về nhân lực.
Phát triển là lý thuyết QL nguồn nhân lực của George T.Milkovich, John
W.Boudreau và N.D. Eriasvili gắn thêm với thỏa mãn nhu cầu và tạo động
lực cho con người. Lý thuyết này được cụ thể hóa trong mô hình QL nguồn
nhân lực theo định hướng viễn cảnh [31].
Mô hình bao gồm: Bốn chức năng QL nhân lực tổng quát: Tuyển dụng,
đánh giá, định mức, phát triển nhân lực. Bốn nhóm được hưởng lợi ích: Cổ
đông, khách hàng, cộng đồng, nhân viên. Ba hướng tiện ích thời gian: Định
hướng viễn cảnh, chiến lược, tác nghiệp.
1.3.2. Mô hình MEKONG IMS: Kế thừa các mô hình QL nguồn nhân lực
của George T. Milkovich và Jonh W. Boudreau cùng với mô hình QL nhân
sự tổng thể ở tầng hoạch định chính sách, sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi,
đồng thời phát triển thêm các thành tố ở tầng tổ chức thực hiện trong bối
cảnh cụ thể của Trường ĐH Đông Á. Điểm xuất phát của mô hình QL ĐNGV
MEKONG IMS là sứ mệnh tầm nhìn, giá trị cốt lõi. Đây là cơ sở để hình
thành cơ cấu tổ chức và hệ thống QL nhà trường nói chung và QL ĐNGV nói
riêng (hoạch định cơ chế QL).Tầng thứ hai (phát triển thêm) bao gồm các
thành tố ở tầng tổ chức thực hiện. Theo sơ đồ 1.1 dưới đây thì:
Mô hình MEKONG IMS bao gồm các thành tố:
- Nhóm thành tố kế thừa lý thuyết QL nguồn nhân lực và mô hình tổng thể
định hướng viễn cảnh như: Tuyển dụng; bổ nhiệm; đào tạo, bồi dưỡng; thù
lao, phúc lợi; môi trường làm việc; môi trường học hỏi.
- Nhóm thành tố phát triển thêm (từ các mô hình QL nguồn nhân lực nói
trên) bao gồm:
+ Thành tố hoạch định tác nghiệp các nội dung QL ĐNGV: Mục tiêu chất
10

lượng của ĐNGV (tiêu chuẩn GV), số lượng, cơ cấu, lộ trình, nguồn lực tài
chính, chính sách, phúc lợi, môi trường làm việc, môi trường học hỏi.
+ Thành tố các hoạt động QL gồm: Kiểm tra, bổ sung chính sách, quy
trình, đánh giá, cải tiến. Đồng thời những nội dung QL được phân cấp thực
hiện từ ban giám hiệu, khoa, tổ bộ môn, GV.
Hoạch định tổ chức (hiện tại và tương lai)
Sứ mệnh, tầm nhìn, chức năng,
nhiệm vụ, mục tiêu, chính sách

Tuyển dụng

Hoạch định QL ĐNGV:
- Mục tiêu chất lượng, số lượng cơ cấu, lộ
trình, nguồn lực
- Chính sách
- Phúc lợi (ĐNGV, NV, Cổ đông, SV)
- Môi trường làm việc, môi trường học hỏi

Đào tạo,
bồi dưỡng

- Kiểm tra
- Đánh giá
- Cải tiến (ĐN
NNL và hệ thống

Thù lao,
phúc lợi

Sơ đồ 1.1. Mô hình MEKONG IMS

Đây chính là khung lý thuyết của luận án, làm cơ sở cho việc khảo sát thực
trạng và đề xuất các giải pháp QL.
1.3.3. QL ĐNGV vận dụng mô hình MEKONG IMS
Mô hình MEKONG IMS còn được biểu thị thành quy trình dạng 2D tại sơ đồ 1.2
dưới đây. Quy trình này (kế thừa lý thuyết QL nguồn nhân lực và mô hình QL tổng
thể nguồn nhân lực theo định hướng viễn cảnh - Mô hình MEKONG IMS) mô tả 3
giai đoạn:

- Giai đoạn 1: Ở tầng hoạch định cấp tổ chức (cấp trường) bao gồm: Xác
lập sứ mệnh, tầm nhìn, nhiệm vụ, mục tiêu, bộ máy.
- Giai đoạn 2: Xác lập các nội dung QL nguồn nhân lực như: Tiêu chuẩn
chất lượng ĐNGV, số lượng, cơ cấu, lộ trình, chính sách, tài chính, môi
trường làm việc để thực hiện các phương thức QL ĐNGV như tuyển chọn, bổ
11


nhiệm, sử dụng, kiểm tra, đánh giá, chính sách đãi ngộ tạo môi trường làm
việc và tổ chức biết học hỏi.
- Giai đoạn 3: Xác lập các hoạt động QL gồm: Kiểm tra, bổ sung chính
sách, quy trình, đánh giá.

Sơ đồ 1.2. Quy trình MEKONG IMS vận dụng vào QL ĐNGV ĐHTT

Tiểu kết chương 1
- ĐNGV là lực lượng quan trọng quyết định chất lượng GD&ĐT. Ở
trường ĐHTT có 2 bộ phận GV là ĐNGV cơ hữu và ĐNGV thỉnh giảng. Đối
với ĐNGV cơ hữu cần QL theo quy trình “QL nguồn nhân lực”. Đối với
ĐNGV thỉnh giảng, do trường ĐHTT có hai lợi thế là tự chủ về tài chính và
12

tự chủ về nhân sự nên có thể chọn lựa được GVTG có năng lực và kinh
nghiệm “hợp đồng” theo “vụ, việc”. Từ đó tiếp cận QL theo kết quả và sự
cam kết thực hiện đúng hợp đồng. Trường ĐHTT có thể QL theo hướng tích
hợp các quan điểm QL ĐNGV với cơ cấu đa dạng.
- QL ĐNGV cần coi trọng việc hoạch định bao gồm: Hoạch định (hoạch
định chức năng nhiệm vụ của ĐNGV cơ hữu, chính sách lương, thưởng, các
chính sách ưu tiên khác cho đầu tư, xây dựng ĐNGV cơ hữu); Tổ chức thực
hiện các nội dung đã hoạch định (bao gồm: Tuyển dụng; Sắp xếp, bố trí nhân
sự (phân công nhiệm vụ), đào tạo bồi dưỡng, sàng lọc,...); Kiểm tra; Bổ sung
xây dựng chính sách quy trình; Đánh giá và cải tiến lên tất cả các hoạt động
trên và đan xen trong suốt và cuối quá trình.
- QL ĐNGV trường ĐHTT còn có những nét đặc thù tự chủ, tự chịu
trách nhiệm nên phải vận dụng linh hoạt, mềm dẻo trong QL ĐNGV cơ hữu
nói chung và đối với GVTG nói riêng, thể hiện thông qua hợp đồng tuyển
dụng và cam kết đạt kết quả cuối cùng hướng tới ĐNGV bền vững.
Chương 2
THỰC TRẠNG QUẢN LÝ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TRONG CÁC
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TƯ THỤC DUYÊN HẢI MIỀN TRUNG VIỆT NAM
2.1. Đặc điểm địa lý tự nhiên, kinh tế - xã hội của DHMT Việt Nam
DHMT gồm 7 tỉnh: Thừa Thiên Huế, Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi,
Bình Định, Phú Yên và Khánh Hòa. Diện tích tự nhiên là 38.210,9 km2,
chiếm 11,54% diện tích cả nước. Dân số là 8,18 triệu người, chiếm 9,42%
dân số cả nước.
2.2. Đặc điểm giáo dục - đào tạo của DHMT Việt Nam
- Về giáo dục phổ thông: Năm học 2010 - 2011, toàn vùng có 1.263.540
học sinh với 2.600 trường.
- Về giáo dục trung cấp chuyên nghiệp: Đến năm học 2010 - 2011, có 21
trường TCCN.

- Về giáo dục ĐH, cao đẳng: Hầu hết các tỉnh đều có trường ĐH, cao đẳng
13


và dạy nghề. Tính đến năm học 2011-2012, toàn vùng có 57 trường ĐH và
cao đẳng. Số SV cao đẳng, ĐH khoảng 337.114 người, chiếm 12% tổng số
SV chính quy trong cả nước. Có 9.482 GV, chiếm tỉ lệ khoảng 10% tổng số
GV trong cả nước [76]. Trong đó DHMT có 6 trường ĐHTT.
2.3. Nghiên cứu về các trường ĐHTT và ĐHTT ở DHMT Việt Nam
2.3.1. Vài nét về các trường ĐHTT Việt Nam
2.3.1.1. Sự phát triển của các trường ĐHTT Việt Nam
Từ năm 2007-2012, các trường ĐHTT Việt Nam có bước phát triển nhanh:
- Về số lượng trường ĐHTT: Tính đến cuối năm 2006 cả nước có 40
trường ĐHTT đến năm 2012 tăng lên 54 trường/ 204 trường, chiếm 26,5%.
Năm 1996, cả nước có 15.168SV ĐH, cao đẳng ở các trường tư thục, chiếm
3,8% tổng số SV, đến năm 2007 có 143.432 SV, chiếm 12,1% tổng số SV cả
nước và đến năm 2012 đã có 189.236 SV chiếm 13,1% tổng số SV.
- Về ĐNGV các trường ĐHTT: Năm học 2007– 2008 có 3.270 GV chiếm
8,6% tổng GV ĐH cả nước, đến năm học 2011 – 2012 có 9.930 GV chiếm
16,6% . Đến năm 2010-2012, số lượng GV ĐHTT tăng từ 7.555 GV lên
9.930 GV, tỷ lệ trung bình là 26 SV/GV, so với yêu cầu của Bộ GD&ĐT là
20-25 SV/GV đối với khối Kỹ thuật và khối Kinh tế, xã hội.
- Về trình độ chuyên môn: Đến năm 2012 số GV có trình độ GS, PGS,
TS chiếm 14,3% trên tổng số GV, số GV có trình độ thạc sĩ chiếm 46,2%.
Theo Luật GDĐH năm 2012, GV dạy ĐH phải có trình độ từ thạc sĩ trở lên.
2.3.1.2. Thực trạng các trường ĐHTT Việt Nam trong bối cảnh hiện nay
Các trường ĐH, cao đẳng NCL đã thu hút nguồn lực to lớn từ xã hội đầu
tư cho giáo dục, tạo thêm cơ hội được học tập và tạo việc làm cho hàng chục
vạn người.
- Cơ hội: Chủ trương đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước ta quan

tâm đến việc xây dựng và phát triển đội ngũ nhà giáo; Sự bùng nổ về phát
triển công nghệ thông tin toàn cầu và phát triển giao lưu giữa các trường
trong khu vực quốc tế và trong nước đã tạo cơ hội cho ĐNGV trao đổi thông
tin nghiệp vụ, học hỏi kinh nghiệm, phương pháp giảng dạy; Sự liên kết hợp
14


tác trong bối cảnh cạnh tranh cũng là một cơ hội cho các trường ĐHTT hợp
tác học hỏi kinh nghiệm để nâng cao năng lực.
- Thách thức: Chính sách của Nhà nước còn nhiều điểm chưa công bằng
giữa các trường ĐHCL và ĐHTT; ĐNGV ở các trường ĐHTT có năng lực
tiếng Anh còn hạn chế; Các trường ĐHTT đang gặp phải sự cạnh tranh với
các ĐHCL và các ĐH có 100% vốn nước ngoài được Chính phủ cho phép
đầu tư; Các cơ quan, tổ chức và các doanh nghiệp chưa có niềm tin vào chất
lượng đào tạo của các trường ĐHTT, nên ít nhiều các doanh nghiệp đã không
tuyển dụng những SV tốt nghiệp từ những trường này,...
2.3.2. Tình hình giáo dục ĐHTT ở DHMT Việt Nam
2.3.2.1. Quy hoạch ĐHTT DHMT Việt Nam: Được thực hiện theo Quyết định
số 121/2007/QĐ-TTg ngày 27/7/2007 về Quy hoạch mạng lưới các trường
ĐH và cao đẳng giai đoạn năm 2006 – 2020. Đến năm 2012, toàn vùng
DHMT có 6 trường ĐHTT. Có khoảng 12 trường ĐHTT vào năm 2020.
2.3.2.2. Tác động của các ĐHTT lên vùng DHMT Việt Nam: Đóng góp vào
đào tạo ĐN nguồn nhân lực mà các trường ĐHCL chưa đáp ứng đủ. Giúp con
em ở các tỉnh miền Trung có thể học ngay tại tỉnh nhà với mức học phí, chi
phí ăn ở sinh hoạt, đi lại thấp hơn.
2.3.2.3. Quy mô SV các trường ĐHTT DHMT Việt Nam: Tính đến năm học
2009 - 2010, quy mô SV ở các trường ĐHTT DHMT là 24.476 SV, chiếm
2,1% quy mô SV cả nước và 16,5% quy mô SV các trường NCL.
2.3.2.4. Tình hình QL của các trường ĐHTT ở DHMT Việt Nam
- Đã có đầy đủ Sứ mệnh, Tầm nhìn và Hệ thống mục tiêu; Bộ máy cơ

cấu tổ chức; Hệ thống các văn bản QL; Hệ thống qui trình nhưng cần triển
khai thực hiện hiệu quả hơn.
- Về NCKH, chuyển giao công nghệ và Hợp tác quốc tế: Đã được các
Trường quan tâm, thực hiện nhưng số lượng các công trình NCKH, các hợp
tác quốc tế còn ít, chất lượng chưa cao, rất ít đề tài ứng dụng được thực tế.
- Về phương pháp giảng dạy: Phần lớn GV còn dạy theo phương pháp
truyền thống.
15


- Về chương trình đào tạo: Đã tự tổ chức biên soạn và cải tiến CTĐT
đúng theo hướng dẫn của Bộ GD&ĐT. Ngoài ra còn cải tiến lại cho phù hợp
với tình hình thực tế của từng trường.
- Về nguồn lực tài chính: Tự chủ hoàn toàn về tài chính.
- Về thư viện, thiết bị dạy học và CSVC: Diện tích mặt bằng thực tế, diện
tích phòng học và phương tiện phục vụ dạy học còn chưa đáp ứng yêu cầu.
2.4. Khái quát về phương pháp và tổ chức thu thập dữ liệu cho việc phân
tích thực trạng QL ĐNGV ở các trường ĐHTT DHMT Việt Nam
2.4.1. Hồi cứu tư liệu: Tiến hành nghiên cứu các tài liệu, văn bản.
2.4.2. Tiến hành khảo sát
2.4.2.1. Mục tiêu khảo sát: Đánh giá thực trạng một số nội dung và công tác
QL ĐNGV ở các trường ĐHTT DHMT.
2.4.2.2. Đối tượng khảo sát, gồm: GV, cán bộ QL; Các lãnh đạo QL là Tổ
trưởng bộ môn, Trưởng/ Phó phòng, ban, khoa; Ban Giám hiệu.
2.4.2.3. Nội dung khảo sát: Xem xét và đánh giá thực trạng công tác QL
ĐNGV ở các ĐHTT DHMT Việt Nam.
2.4.2.4. Phương pháp khảo sát: Sử dụng 3 mẫu phiếu khảo sát áp dụng cho 3
nhóm đối tượng khảo sát tương ứng. NCS trực tiếp gửi phiếu khảo sát cho
phòng tổ chức cán bộ, các phòng/ Khoa để giao cho từng cán bộ, GV và
hướng dẫn thực hiện. Kết quả thu được 672 phiếu, trong đó: Mẫu 1 có 27,

Mẫu 2 có 570, Mẫu 3 có 75. Thời gian khảo sát từ năm 2010 – 2012.
2.5. Thực trạng về ĐNGV các trường ĐHTT DHMT Việt Nam
2.5.1. Số lượng GV các trường ĐHTT DHMT Việt Nam
Tỉ lệ SV/GV là 28,2%. Theo yêu cầu của Bộ GD&ĐT (20-25 SV/GV đối
với khối khối kỹ thuật và kinh tế- xã hội [10]) thì còn thiếu 229 GVCH.
2.5.2. Cơ cấu GV ở các trường ĐHTT DHMT Việt Nam
2.5.2.1. Cơ cấu GV theo nhóm ngành đào tạo: Cơ cấu ĐNGV theo nhóm
ngành kinh tế chiếm tỉ lệ lớn hơn so với ĐNGV ở các ngành kỹ thuật.
2.5.2.2. Cơ cấu GV theo độ tuổi: ĐNGV các trường tương đối trẻ.
2.5.2.3. Cơ cấu GV theo giới tính: GV nữ chiếm tỉ lệ 55,9% trong cơ cấu GV.
16


2.5.3. Chất lượng ĐNGV các trường ĐHTT DHMT Việt Nam
2.5.3.1. Trình độ chuyên môn của ĐNGV: Tỉ lệ GV có học hàm là GS, PGS
chiếm 0,3-0,4%, tỉ lệ của cả nước là 3,44%; Tỉ lệ GV có trình độ thạc sĩ là
32,6%, TS là 7,6%, tỉ lệ tương ứng cả nước là 46,2% và 10,6%; Có 59,5%
GV có trình độ ĐH (theo bảng 2.7 của luận án).
2.5.3.2. Phẩm chất và năng lực của ĐNGV:
- Về năng lực sư phạm: Tỉ lệ GV có chứng chỉ GDĐH chiếm gần 86,8%,
số GV thông thạo phương pháp giảng dạy tích cực, chiếm tỉ lệ là 5,6%.
- Năng lực NCKH của ĐNGV còn chưa đáp ứng.
- Năng lực ứng dụng dịch vụ cho xã hội: Cần nâng cao hơn.
2.5.4. Tính đồng thuận và xây dựng tổ chức biết học hỏi: Việc xây dựng tổ
chức học tập và chia sẻ kinh nghiệm với đồng nghiệp, SV đạt tỉ lệ cao.
2.6. Thực trạng hoạt động QL ĐNGV ở các trường ĐHTT DHMT
2.6.1. Nhận thức của các cấp lãnh đạo về QL ĐNGV: Đã nhận thức sâu sắc
về vai trò quan trọng của ĐNGV
2.6.2. Hoạch định ĐNGV ở các trường ĐHTT DHMT Việt Nam: Đã có
hoạch định về mục tiêu; số lượng, chất lượng, cơ cấu, chính sách thù lao, đào

tạo bồi dưỡng và đánh giá tính khả thi của các Hoạch định. Tuy nhiên, cần
chú ý đến quá trình tổ chức thực hiện các nội dung đã hoạch định.
2.6.3. Tuyển dụng, sử dụng ĐNGV ở các trường ĐHTT DHMT Việt Nam
a. Tuyển dụng: Các trường đã ban hành đầy đủ các văn bản, qui định, qui

trình và thành lập hội đồng tuyển dụng. Chất lượng tuyển chưa cao.
b. Bố trí, sử dụng GV ở các trường ĐHTT DHMT Việt Nam: Việc bổ

nhiệm, nâng ngạch còn chưa được thực hiện hiệu quả.
c. Tổ chức liên kết ĐNGV ở các trường ĐHTT DHMT: chưa được các

trường quan tâm đúng mức.
2.6.4. Đào tạo bồi dưỡng ĐNGV các trường ĐHTT DHMT Việt Nam
a. Về công tác đào tạo bồi dưỡng: Đến năm 2010, đã có 322 GV hoàn
thành bảo vệ luận văn thạc sĩ, 21 GV hoàn thành bảo vệ luận án TS.
b. Về công tác QL hoạt động đào tạo, bồi dưỡng GV: Đã có quy hoạch và
17


triển khai công tác này, nhưng cần đầu tư kinh phí nhiều hơn.
2.6.5. Chính sách cho QL ĐNGV: Các chính sách theo quy định của nhà nước
thì thực hiện tốt, còn lại của nhà trường và phúc lợi lâu dài chưa tốt.
2.6.6. Công tác đánh giá thực hiện nhiệm vụ GV: Các trường đều có Phòng
Đảm bảo chất lượng và thanh tra giáo dục, dự giờ đột xuất, dự giờ theo kế
hoạch, thực hiện việc “SV đánh giá GV”.
2.6.7. Đánh giá công tác QL ĐNGV các trường ĐHTT DHMT Việt Nam
Các trường đã xem công tác QL ĐNGV là quan trọng nên đã đầu tư cho
công tác QL ĐNGV. Nhưng vẫn còn nhiều bất cập trong chất lượng, số
lượng, cơ cấu, cũng như QL ĐNGV và nhà trường.
2.7. Nghiên cứu điển hình về thực trạng ĐNGV ở Trường ĐH Đông Á

- Mặt mạnh: Số lượng GV tăng cùng với quy mô SV, có sự chuyển dịch
hợp lý theo hướng giảm GVTG, tăng GVCH (tỉ lệ GVCH tăng từ 55,3% năm
2010 lên 65,8% năm 2012). Chất lượng GV đang được nâng cao, số GV có
trình độ từ thạc sĩ năm 2010 là 44%, năm 2012 tăng 63,5%.
- Mặt hạn chế: Số lượng GVTG vẫn còn chiếm tỉ lệ cao, cần nâng cao chất
lượng ĐN GVTG. Đẩy mạnh công tác đào tạo, bồi dưỡng.
2.8. Đánh giá chung về thực trạng ĐNGV và hoạt động QL ĐNGV ở các
trường ĐHTT DHMT Việt Nam
2.8.1. Điểm mạnh: ĐNGV các trường ĐHTT DHMT phần lớn là GV trẻ, có
khả năng học tập và phát triển bản thân tốt; Lãnh đạo các trường đã thấy được
tầm quan trọng của ĐNGV nên đã xây dựng Hoạch định QL ĐNGV trong
từng giai đoạn, xây dựng hệ thống chính sách, chú trọng đến đào tạo nâng cao
chất lượng ĐNGV,...
2.8.2. Điểm yếu: Số lượng GV chưa đáp ứng được quy mô đào tạo, thể hiện ở
số lượng SV/GV lớn (28,2 SV/GV năm 2010). Chất lượng GV cần được
nâng cao hơn nữa. Cơ cấu ĐNGV còn nhiều bất cập, số lượng GV phân bổ
không đồng đều ở các ngành, Số lượng GV nữ chiếm tỉ lệ lớn hơn GV nam;
Số lượng GVTG có tỉ lệ khá lớn; Công tác QL còn chưa đồng bộ.
18


Tiểu kết chương 2
- Sự đóng góp của các trường ĐHTT DHMT vào sự nghiệp GD&ĐT là rất
đáng, trong tương lai còn góp phần to lớn hơn trong chiến lược phát triển
kinh tế vùng theo chiến lược giáo dục quốc gia.
- ĐNGV các trường còn chưa đáp ứng về chất lượng, số lượng, cơ cấu.
- Trình độ chuyên môn của ĐNGV các trường ĐHTT DHMT so với cả
nước còn thấp. Thiếu khoản 50% GVCH có trình độ chuyên môn đạt chuẩn.
- GVTG ở các trường ĐHTT ở DHMT có tỷ lệ cao, chiếm 52,3% khoản
1.035 GV.

- Cần có chính sách QL ĐNGV tốt để khai thác và phát huy hết thế mạnh
của ĐNGV thỉnh giảng. Cần tìm kiếm và đào tạo bồi dưỡng GVCH đầu đàn,
các GV có kinh nghiệm từ các trường ĐHCL sau khi đến tuổi nghỉ hưu. Phát
huy tối đa năng lực ĐNGV cơ hữu và thỉnh giảng, cần có cơ chế QL ĐNGV
theo mô hình QL ĐNGV rõ nét.
Chương 3
GIẢI PHÁP QUẢN LÝ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN Ở CÁC TRƯỜNG
ĐẠI HỌC TƯ THỤC DUYÊN HẢI MIỀN TRUNG VIỆT NAM
3.1. Vài nét về định hướng phát triển GDĐH nói chung, ĐHTT nói riêng
trong thời gian tới và lý do của việc đề xuất các nhóm giải pháp
3.2. Nguyên tắc lựa chọn giải pháp, gồm: Nguyên tắc tính kế thừa, tính
thực tiễn, tính khả thi, tính hệ thống. Luận án đề xuất 2 giải pháp:
3.3. Các giải pháp QL ĐNGV ở các trường ĐHTT
3.3.1. Giải pháp thứ nhất: QL ĐNGV cơ hữu ở các trường ĐHTT trên cơ
sở vận dụng các tiếp cận lí thuyết QL nguồn nhân lực
Gồm 3 biện pháp và 10 nội dung và thể hiện ở sơ đồ 3.1 trang 17.
3.3.1.1. Biện pháp thứ nhất: Hoạch định chiến lược QL ĐNGV cơ hữu
Hoạch định cấp tổ chức (nhà trường) có tính dài hạn, đề ra chiến lược QL phát
triển GV về số lượng, chất lượng, cơ cấu, phát triển, dự báo, ứng phó với tình
19


hình mới trong từng mục tiêu dài hạn, ngắn hạn, gồm: Định hướng cho ĐNGV
quán triệt sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, tổ chức bộ máy (nội dung 1), thiết
lập hệ thống mục tiêu QL GVCH (nội dung 2), thiết lập hệ thống chức năng,
nhiệm vụ (nội dung 3), hệ thống chính sách, quy trình (nội dung 4) thể hiện tại
sơ đồ 3.3 trang 18 chương này.

Sơ đồ 3.1. Giải pháp QL ĐNGV

Theo sơ đồ 3.2 dưới đây thì có 4 nhiệm vụ quan hệ qua lại: Nhiệm vụ QL
công việc như là một phương thức làm gia tăng hiệu quả các nhóm nhiệm vụ
trên, được biểu thị ở vòng tròn bên ngoài bao quát tất cả các nhiệm vụ ở vòng
tròn bên trong bao gồm: Nhiệm vụ hành chính, nhiệm vụ QL con người,
nhiệm vụ chuyên môn.
20


Sơ đồ 3.2. Quan hệ giữa 4 nhóm nhiệm vụ trong một đơn vị

Sơ đồ 3.3. QL đội ngũ giảng viên

3.3.1.2. Biện pháp thứ hai - Hoạch định nội dung QL ĐNGV cơ hữu ở các
trường ĐHTT và tổ chức thực hiện, gồm:
a. Nội dung 5 - Hoạch định nội dung QL ĐNGV cơ hữu ở các trường ĐHTT:
21


Xây dựng tiêu chuẩn GV (theo 6 tiêu chuẩn và 19 tiêu chí); Hoạch định số
lượng GVCH, GVTG; Hoạch định liên kết mạng lưới GV ở các nhà trường;
Hoạch định về cơ cấu gồm: Cơ cấu độ tuổi, cơ cấu theo giới tính, cơ cấu trình
độ; Hoạch định lộ trình thực hiện (kế hoạch); Hoạch định các chính sách,
điều kiện; Hoạch định nguồn lực (tài chính).
b. Nội dung 6 - Tổ chức thực hiện các nội dung đã hoạch định về QL ĐNGV
gồm: Tuyển dụng; Bổ nhiệm (giao việc); Đào tạo, bồi dưỡng; Thực hiện
chính sách thù lao, đãi ngộ, tạo môi trường làm việc, tổ chức học hỏi và Đánh
giá GV trong QL ĐNGV.
3.3.1.3. Biện pháp thứ ba: Thực hiện các hoạt động QL ĐNGV cơ hữu gồm:
Kiểm tra (nội dung 7), Bổ sung chính sách, quy trình, quy định cho việc phát
triển ĐNGV cơ hữu (nội dung 8), Đánh giá trong quá trình QL ĐNGV cơ hữu

(nội dung 9), Cải tiến và hoàn thiện (nội dung 10).
3.3.2. Giải pháp thứ hai: Giải pháp QL ĐNGV thỉnh giảng: Tổ chức mạng
lưới liên kết ĐNGV thỉnh giảng thành lập Hội các trường ĐHTT ở DHMT.
Giải pháp có các ý nghĩa lớn đối với các trường ĐHT, cộng đồng giáo dục
trong khu vực và các cơ quan QL giáo dục.
3.3.2.1. Biện pháp thứ nhất: Hoạch định các nội dung pháp lý của hội GVTG
các trường ĐHTT DHMT - Tiến tới thủ tục thành lập Ban chấp hành lâm
thời. Thu hút, kết nạp hội viên hạt nhân. Đại hội lần đầu
a. Nội dung 1 - Vận động và chuẩn bị nội dung pháp lý lập hội GVTG
b. Nội dung 2 - Xác lập tổ chức, bộ máy và chức năng nhiệm vụ các ban
trong Hội gồm: Ban chấp hành hội, ban thường trực thể hiện sơ đồ 3.4:
c. Nội dung 3 - Xác lập mục tiêu của Hội. Vận động và kết nạp tối thiểu 50
GVTG (theo điều lệ quy định) làm thành viên nòng cốt ban đầu của Hội.
d. Nội dung 4 - Xây dựng chính sách, quy trình thực hiện việc liên kết
ĐNGV thỉnh giảng.

22


BAN THƯỜNG VỤ HỘI
(Từ các trường ĐH)

BAN THƯỜNG TRỰC

TIỂU BAN LIÊN KẾT
Liên kết GV (từ các
trường, doanh nghiệp..)

TIỂU BAN CSVC,
THÔNG TIN

VÀ TÀI CHÍNH

TIỂU BAN
ĐÀO TẠO,
BỒI DƯỠNG

TIỂU BAN
HỢP TÁC
QUỐC TẾ

Sơ đồ 3.4. Cơ cấu tổ chức Hội các trường ĐHTT DHMT Việt Nam

3.3.2.2. Biện pháp thứ hai: Hoạch định các nội dung liên kết ĐNGV thỉnh
giảng và tổ chức thực hiện nội dung các hoạch định này.
a. Nội dung 5 - Hoạch định mục tiêu, quy mô, cơ cấu, lộ trình, nguồn lực,
chính sách của Hội.
b. Nội dung 6 - Tổ chức thực hiện các nội dung hoạch định.
3.3.2.3. Biện pháp thứ ba: QL ĐNGV thỉnh giảng của nhà trường thông qua
mạng liên kết GV của Hội. Thể hiện tại sơ đồ 3.5.
Đối tượng liên
kết ĐNGV thỉnh
giảng

Trường
ĐHTT
DHMT

- Liên kết cơ sở dữ liệu GV
- Đào tạo, bồi dưỡng
- Tạo môi trường pháp lý

- Bảo vệ quyền lợi
- Phát huy năng lực
- Đánh giá tôn vinh

Lập hiệp hội các
trường ĐHTT
DHMT
- Hỗ trợ tài chính
- Hợp đồng tuyển dụng
- Phát huy năng lực

Nhu cầu giảng
dạy, NCKH

Đối tượng và nhu cầu

Tổ chức liên kết

Nội dung liên kết

Sơ đồ 3.5. Liên kết mạng lưới GVTG các bên cùng có lợi
23


a. Nội dung 7 - Kiểm tra, kiểm soát hoạt động của việc liên kết GVTG.
b. Nội dung 8 - Bổ sung chính sách, quy trình để khi tổ chức thực hiện các
hoạt động được tiện ích, nhanh chóng.
c. Nội dung 9 - Đánh giá.
d. Nội dung 10 - Cải tiến các hoạt động của Hội.
3.4. Khảo sát tính cấp thiết và khả thi của các giải pháp

3.4.1. Mục đích khảo sát: Đánh giá mức độ cấp thiết và khả thi của hệ
thống giải pháp QL ĐNGV mà đề tài luận án đề xuất.
3.4.2. Nội dung khảo sát: Các giải pháp QL ĐNGV mà luận án đề xuất.
3.4.3. Phương pháp xử lý kết quả điều tra: Thăm dò và xin ý kiến,...
3.4.4. Kết quả thu được: Nội dung mà cả 3 nhóm đối tượng tham gia đánh
giá là rất cấp thiết: Tính hệ thống của giải pháp, mỗi biện pháp là một mắc
xích của quá trình không thể thiếu, nhằm hướng đến đạt tính khả thi cao,
gồm: Xác định trình độ năng lực đạt chuẩn để đáp ứng nhiệm vụ; Xác lập
hệ thống chính sách, quy định, quy trình làm việc của nhà trường; Chính
sách đãi ngộ thù lao thỏa đáng để phát huy năng lực của ĐNGV cơ hữu và
ĐNGV thỉnh giảng.
Nhận xét chung: Các đối tượng đánh giá cao về tính cần thiết của hệ
thống giải pháp đối với công tác QL ĐNGV trường ĐHTT DHMT trong giai
đoạn hiện nay (85% ý kiến đánh giá tốt).
3.5. Thử nghiệm
3.5.1. Mục đích: Nhằm kiểm chứng sự phù hợp và tính khả thi của một số nội
dung giải pháp tổng thể QL ĐNGV.
3.5.2. Nội dung: Giải pháp QL ĐNGV khoa Kinh tế, Trường ĐH Đông Á.
3.5.3. Địa điểm và thời gian thử nghiệm: Khoa kinh tế Trường ĐH Đông Á
làm nghiên cứu điển hình. Thời gian thử nghiệm đưa vào thực hiện: 2 năm, từ
tháng 10/2010 đến tháng 10/2012. Thời gian theo dõi kiểm chứng tiếp theo
và nhân rộng trong toàn trương từ tháng 11/2012 trở đi.
3.5.4. Phương pháp và quy trình tiến hành thử nghiệm: theo bảng 3.6
3.5.5. Kết quả thử nghiệm: Đánh giá hiệu quả dựa trên 4 yếu tố: Năng suất
24


và chi phí lao động, mức độ hài lòng của ĐNGV, chất lượng sản phẩm hay
dịch vụ, mức độ hài lòng của SV, nhưng cần thêm thời gian để xác định.
3.5.6. Đánh giá về giải pháp qua kết quả thử nghiệm

3.5.6.1. Tính cấp thiết: Giải pháp này rất cấp thiết đối với khoa Kinh tế Trường ĐH Đông Á.
3.5.6.2. Tính khả thi: Đã mang lại hiệu quả lớn cho việc QL ĐNGV của khoa.
3.5.6.3. Tính hiệu quả: Các kết quả trong 1,5 năm cho thấy giải pháp đã và sẽ
mang lại hiệu quả lớn cho khoa.
Tiểu kết chương 3
Thứ nhất: Trường ĐHTT nói chung và ĐHTT DHMT nói riêng thực hiện
theo cơ chế ĐHTT không thuận lợi trong bối cảnh cạnh tranh và đang chịu
nhiều áp lực.
Thứ hai: Giải pháp QL ĐNGV cơ hữu nhấn mạnh đến mục tiêu chất
lượng ĐNGV đặt vào trong hệ thống đồng bộ, có lộ trình để tránh sai lầm, tiết
kiệm chi phí. Cân đối nguồn tài chính để giải quyết các vấn đề về quy mô,
chất lượng, chính sách thù lao, tạo môi trường, động lực làm việc...
Thứ ba: Các trường cần nhận ra được lợi ích của ĐNGV thỉnh giảng và
cùng ngồi lại để phối hợp thực hiện tốt giải pháp QL ĐNGV thỉnh giảng.
Giải pháp cũng đã được khảo nghiệm tính cần thiết và khả thi cao. Trong
tương lai Trường ĐH Đông Á sẽ nhân rộng ra các khoa và toàn trường. Các
nhà trường ĐH nói chung và ĐHTT nói riêng, tùy theo tính chất vùng miền có
thể vận dụng các giải pháp ở mức độ và lộ trình khác nhau.
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ
1. Kết luận
- Hiện nay, các trường ĐHTT đang đứng trước nhiều áp lực từ: Xã hội, sự
không công bằng trong chính sách của nhà nước, sự cạnh tranh.
- QL ĐNGV trường ĐHTT có những nét đặc thù do sự khác biệt giữa cơ
chế công tư, nên các nhà trường ĐHTT phải luôn nâng cao tính mềm dẻo và
tự chủ, tự chịu trách nhiệm về tài chính và nhân sự, dành ưu tiên tài chính
25