Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại tổng công ty tư vấn thiết kế dầu khí đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG
*****

ĐỒNG THỊ BẢO TRÂN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY
TƯ VẤN THIẾT KẾ DẦU KHÍ
ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐỒNG NAI – NĂM 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG
*****

ĐỒNG THỊ BẢO TRÂN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY
TƯ VẤN THIẾT KẾ DẦU KHÍ
ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã ngành : 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. TRẦN ANH MINH

ĐỒNG NAI – NĂM 2015


MỤC LỤC
TRANG BÌA
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
TÓM TẮT LUẬN VĂN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC HÌNH
DANH MỤC BẢNG
MỞ ĐẦU ............................................................................................................................. 1
1 LÝ DO THỰC HIỆN ĐỀ TÀI ......................................................................................... 1
2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ............................................................................................. 1
3 ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ................................................................. 2
4 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................................................... 2
5 KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI ................................................................................................. 2
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC..................... 3
1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực .......................................................................... 3
1.1.1 Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực ................................................................. 3
1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực ................................................................... 3
1.1.2.1 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực ............................................................ 3
1.1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực ............................................................... 4
1.2 Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực ............................................................... 4
1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực ............................................................. 4
1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực ............................................................................ 5

1.2.1.2 Phân tích công việc ......................................................................................... 6
1.2.1.3 Quá trình tuyển dụng ...................................................................................... 6
1.2.1.4 Kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ............................................................... 8
1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ......................................... 8
1.2.2.1 Định hƣớng và phát triển nghề nghiệp ........................................................... 8
1.2.2.2 Đào tạo và phát triển ....................................................................................... 9
1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực ............................................................. 10
1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc ........................................................... 10
1.2.3.2 Lƣơng và các khoản phúc lợi ........................................................................ 10
1.2.3.3 Quan hệ lao động .......................................................................................... 11


1.2.3.4 Văn hóa doanh nghiệp .................................................................................. 12
1.3 Những yếu tố cơ bản ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực ................................... 13
1.3.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp ..................................................................... 13
1.3.1.1 Môi trƣờng vĩ mô .......................................................................................... 13
1.3.1.2 Mô trƣờng vi mô ........................................................................................... 14
1.3.2 Các yếu tố nội tại của doanh nghiệp .................................................................... 14
1.4 Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp .............................. 16
1.4.1 Khái niệm và vai trò của đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực ............... 16
1.4.2 Các phƣơng pháp đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực ............................. 16
1.4.3 Các công cụ đo lƣờng kết quả cuối cùng của quản trị nguồn nhân lực ............... 17
1.5 Những yếu tố đặc thù nguồn nhân lực của ngành tƣ vấn thiết kế dầu khí .................. 18
1.5.1 Khái quát về ngành dầu khí Việt Nam ................................................................. 18
1.5.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ngành dầu khí Việt Nam ........................... 18
1.5.1.2 Đặc trƣng của ngành dầu khí ........................................................................ 19
1.5.1.3 Vai trò của ngành dầu khí Việt Nam ............................................................ 19
1.5.1.4 Thuận lợi và khó khăn của ngành dầu khí Việt Nam ................................... 20
1.5.2 Giới thiệu về ngành tƣ vấn thiết kế dầu khí ......................................................... 20
1.5.2.1 Đặc điểm của ngành tƣ vấn thiết kế dầu khí ................................................. 20

1.5.2.2 Đặc điểm cơ bản nguồn nhân lực của ngành tƣ vấn thiết kế dầu khí ........... 20
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 .................................................................................................... 22
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG
CÔNG TY TƯ VẤN THIẾT KẾ DẦU KHÍ ................................................................. 23
2.1 Giới thiệu về Tổng công ty tƣ vấn thiết kế dầu khí ..................................................... 23
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ........................................................................... 23
2.1.2 Giới thiệu về PVE ................................................................................................ 24
2.1.2.1Tầm nhìn, sứ mạng và giá trị cốt lõi .............................................................. 24
2.1.2.2 Ngành nghề kinh doanh ................................................................................ 24
2.1.2.3 Cơ cấu tổ chức .............................................................................................. 25
2.1.2.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2012-2014 .................. 25
2.2 Hiện trạng nguồn nhân lực của Tổng công ty Tƣ vấn Thiết kế Dầu khí ..................... 26
2.2.1 Số lƣợng và cơ cấu lao động ................................................................................ 26
2.2.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi ............................................................................... 27
2.2.3 Cơ cấu theo trình độ lao động .............................................................................. 27
2.2.4 Thâm niên làm việc của nhân viên ....................................................................... 28


2.2.5 Số lƣợng và cơ cấu nhân viên theo tính chất hợp đồng lao động ........................ 28
2.2.6 Tình hình biến động nhân sự ................................................................................ 29
2.3 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại PVE ............................................................... 29
2.3.1 Thực trạng thu hút nguồn nhân lực tại PVE ........................................................ 30
2.3.1.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực ........................................................... 30
2.3.1.2 Phân tích công việc ....................................................................................... 30
2.3.1.3 Công tác tuyển dụng ..................................................................................... 30
2.3.1.4 Kiểm tra trắc nghiệm và phỏng vấn .............................................................. 36
2.3.2 Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại PVE ................................... 38
2.3.2.1 Định hƣớng và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên .................................. 38
2.3.2.2 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............................................ 38
2.3.3 Thực trạng thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực tại PVE ........................ 45

2.3.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc ........................................................... 45
2.3.3.2 Trả công lao động ......................................................................................... 48
2.3.3.3 Quan hệ lao động .......................................................................................... 52
2.4 Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại PVE ...................... 56
2.4.1 Ảnh hƣởng của môi trƣờng bên trong .................................................................. 56
2.4.2 Ảnh hƣởng của môi trƣờng bên ngoài ................................................................. 59
2.4.2.1 Môi trƣờng vĩ mô .......................................................................................... 59
2.4.2.2 Môi trƣờng vi mô .......................................................................................... 61
2.5 Đánh giá cơ hội và nguy cơ của quản trị nguồn nhân lực công ty PVE...................... 63
2.5.1 Cơ hội ................................................................................................................... 63
2.5.2 Nguy cơ ................................................................................................................ 63
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 .................................................................................................... 65
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY TƯ VẤN THIẾT KẾ DẦU KHÍ ĐẾN NĂM 2020 ..... 66
3.1 Định hƣớng phát triển của Tổng công ty tƣ vấn thiết kế dầu khí đến năm 2020 ........ 66
3.1.1 Đối với lĩnh vực tƣ vấn và thiết kế ....................................................................... 66
3.1.2 Đối với lĩnh vực khảo sát, kiểm định và dịch vụ công trình ................................ 66
3.1.3 Đối với lĩnh vực tƣ vấn quản lý dự án ................................................................. 66
3.1.4 Đối với lĩnh vực dịch vụ kỹ thuật ........................................................................ 67
3.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của PVE đến năm 2020 ...................................... 67
3.3 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty tƣ vấn thiết
kế dầu khí đến năm 2020 ................................................................................................... 68


3.3.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện thu hút nguồn nhân lực ............................................ 68
3.3.1.1 Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực trên cơ sở phân
tích công việc một cách khoa học...................................................................................... 68
3.3.1.2 Giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm tra trắc nghiệm, phỏng vấn và quá
trình tuyển dụng ................................................................................................................. 71
3.3.2 Nhóm giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại PVE .......................... 72

3.3.2.1 Nâng cao vai trò của hoạt động định hƣớng và phát triển nghề nghiệp cho
nhân viên............................................................................................................................ 72
3.3.2.2 Nâng cao chất lƣợng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ......................... 73
3.3.3 Nhóm giải pháp duy trì nguồn nhân lực tại PVE ................................................ 77
3.3.3.1 Nâng cao hiệu quả đánh giá kết quả thực hiện công việc trên cơ sở cải
tiến phƣơng pháp giao việc, hƣớng dẫn công việc và sử dụng các công cụ đánh giá
khoa học ............................................................................................................................. 77
3.3.3.2 Gia tăng sự gắn kết của CBCNV đối với công ty bằng các chính sách thù
lao hợp lý và phát triển các giá trị văn hóa doanh nghiệp ................................................. 78
3.3.4 Giải pháp đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực ......................................... 81
3.5. Kiến nghị .................................................................................................................... 82
3.5.1 Kiến nghị đối với Nhà nƣớc ................................................................................. 82
3.5.2 Kiến nghị đối với Tổng công ty tƣ vấn thiết kế dầu khí ...................................... 83
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 .................................................................................................... 84
KẾT LUẬN ....................................................................................................................... 85
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
BP

Bộ phận

BGĐ

Ban giám đốc

B.TGĐ

Ban Tổng Giám đốc

B.TC-NS

Ban Tổ chức - Nhân sự

BP.TC-NS

Bộ phận Tổ chức - Nhân sự

CV.TD

Chuyên viên tuyển dụng

CV.DT

Chuyên viên đào tạo

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CP

Cổ phần

EPC

Hợp đồng thiết kế, cung cấp thiết bị và thi công xây dựng

GĐ

Giám đốc

IT

Công nghệ thông tin

KPI

Key Performenced Indicator – Chỉ số năng suất chủ yếu

NDT

Non Destructive Testing - Kiểm tra không phá hủy

NNL

Nguồn nhân lực

NXB

Nhà xuất bản

NLĐ

Ngƣời lao động

PetroVietNam

Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam

PTGĐ

Phó Tổng Giám đốc

PVE

Tổng công ty tƣ vấn thiết kế dầu khí

QTNNL

Quản trị nguồn nhân lực

SX-KD

Sản xuất kinh doanh

TBP

Trƣởng bộ phận

TC-NS

Tổ chức nhân sự

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực ............................................................. 5
Hình 1.2: Quá trình phân tích công việc.......................................................................... 6
Hình 1.3: Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng ................................................... 7
Hình 1.4: Cơ cấu hệ thống trả công lao động trong các doanh nghiệp ......................... 11
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty PVE ........................................................................... 25
Hình 2.2: Quy trình tuyển dụng của PVE...................................................................... 32
Hình 2.3: Quy trình đào tạo của công ty PVE ............................................................... 39
Hình 3.1: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực đề xuất .............................................. 70


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Tình hình hoạt động SX-KD của PVE giai đoạn 2012-2014 ....................... 25
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động tính tính đến tháng 09/2015 ............................................... 26
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi tính đến tháng 09/2015 .................................. 27
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ giai đoạn 2012 - 2014 ................................... 27
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác tính đến tháng 09/2015 ............... 28
Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo tính chất hợp đồng giai đoạn 2012 – 2014 ................ 28
Bảng 2.7: Tình hình thôi việc tại công ty giai đoạn 2012 - 2014 .................................. 29
Bảng 2.8: Kết quả đánh giá KPI về tuyển dụng năm 2014 của PVE ............................ 35
Bảng 2.9: Tổng hợp ý kiến đánh giá về công tác thu hút nguồn nhân lực của PVE ..... 36
Bảng 2.10: Kết quả phân tích đánh giá về công tác thu hút nguồn nhân lực ................ 37
Bảng 2.11 Tổng hợp số lƣợng nhân viên đƣợc đào tạo giai đoạn 2012 - 2014 ............ 41
Bảng 2.12: Đánh giá KPI về đào tạo năm 2014 của PVE ............................................. 42
Bảng 2.13: Thống kê ý kiến của CBCNV về đào tạo và phát triển trong PVE ............ 43
Bảng 2.14: Kết quả phân tích đánh giá về công tác đào tạo và phát triển .................... 43
Bảng 2.15: Thống kê ý kiến của CBCNV về đánh giá thực hiện công việc ................. 47
Bảng 2.16: Kết quả phân tích về đánh giá thực hiện công việc .................................... 48
Bảng 2.17: Thu nhập bình quân ngƣời lao động công ty giai doạn 2012 - 2014 .......... 50

Bảng 2.18: Thu nhập bình quân từng nhóm chức danh trong PVE năm 2014 ............. 50
Bảng 2.19: Thống kê ý kiến của CBCNV về chính sách lƣơng, phúc lợi ..................... 51
Bảng 2.20: Kết quả phân tích đánh giá của CBCNV về chính sách lƣơng, phúc lợi .... 51
Bảng 2.21: Đánh giá KPI về quan hệ lao động năm 2014 của PVE ............................. 52
Bảng 2.22: Thống kê ý kiến của CBCNV về môi trƣờng làm việc trong PVE ............ 53
Bảng 2.23: Kết quả phân tích đánh giá của CBCNV về môi trƣờng làm việc .............. 53
Bảng 2.24: Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực của PVE.................. 55
Bảng 2.25: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) ............................................................. 58
Bảng 2.26: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) ........................................................... 61
Bảng 3.1: Bảng KPI đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực đề xuất ..................... 82


1

MỞ ĐẦU
1. LÝ DO THỰC HIỆN ĐỀ TÀI
Trong hoạt động của một tổ chức, một doanh nghiệp, yếu tố con người là một
trong những yếu tố quan trọng bậc nhất quyết định sự tồn tại và sự thành công của tổ
chức, doanh nghiệp đó. Hiện nay, trong thời kỳ kinh tế phát triển và cởi mở, cạnh
tranh trên thương trường là vô cùng khốc liệt, khi mặt bằng trình độ về khoa học kỹ
thuật không còn chênh lệch quá xa giữa các doanh nghiệp, thì tài sản tri thức sẽ tạo ra
lợi thế cạnh tranh rõ ràng cho các doanh nghiệp. Tài sản tri thức ấy chính là con người.
Quản trị nguồn nhân lực là việc không đơn giản, bởi tâm lý con người luôn ở
trạng thái động và mỗi người mỗi khác. Để phát huy tối đa hiệu quả làm việc của con
người trong tổ chức thì nhà quản trị cần thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân
lực bằng cả khoa học và cả nghệ thuật.
Trải qua quá trình hình thành và phát triển, Tổng công ty tư vấn thiết kế dầu khí
đã có thương hiệu và uy tín vững mạnh trên thị trường tư vấn thiết kế cho ngành dầu
khí. Trong giai đoạn 2015-2020, Công ty đặt mục tiêu tăng trưởng doanh thu bình
quân trong lĩnh vực tư vấn thiết kế khoảng 8-10%/năm. Chính vì vậy, việc xây dựng

một đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ năng lực cao, tay nghề chuyên môn
giỏi, có khả năng thích ứng với các lĩnh vực khác nhau là nhiệm vụ vô cùng cấp thiết.
Tuy nhiên, những năm gần đây, tỷ lệ người lao động nghỉ việc ở công ty vẫn khá cao,
đặc biệt có nhiều vị trí nghỉ việc là cán bộ cấp quản lý và chuyên viên. Nhu cầu về
nhân sự cấp trung trong công ty có nhiều thời điểm không được đáp ứng kịp thời do
không tuyển được những người đủ năng lực chuyên môn cũng như tinh thần cống
hiến. Kết quả khảo sát sự hài lòng đối với công việc cũng cho thấy người lao động
chưa thật sự hài lòng với công việc tại công ty. Như vậy, để thực hiện thành công các
chiến lược và định hướng kinh doanh của mình, các giải pháp hoàn thiện chính sách về
nguồn nhân lực trong giai đoạn mới là nhu cầu thiết thực đối với công ty. Với những
kiến thức đã được trang bị trong quá trình học tập, nghiên cứu và trải nghiệm thực tiễn,
tác giả quyết định chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân
lực tại Tổng công ty Tƣ vấn Thiết kế Dầu khí đến năm 2020” để làm luận văn thạc
sĩ chuyên ngành quản trị kinh doanh.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Đề tài hướng đến mục tiêu đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện công tác
quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty tư vấn thiết kế dầu khí đến năm 2020 trên cơ
sở các lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực và đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân
lực tại Tổng công ty.
3. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
- Đối tượng nghiên cứu: công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty tư
vấn thiết kế dầu khí.


2

- Phạm vi nghiên cứu
+ Không gian nghiên cứu: Tổng công ty tư vấn thiết kế dầu khí.
+ Thời gian nghiên cứu: Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân
lực tại công ty giai đoạn 2012-2014. Đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân

lực tại công ty đến năm 2020.
4. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Các phương pháp nghiên cứu cơ bản được sử dụng trong quá trình thực hiện đề
tài này gồm:
- Phương pháp thu thập dữ liệu
Dữ liệu thứ cấp: các số liệu từ Tổng cục Thống kê, các báo cáo nghiên cứu thị
trường của công ty, báo cáo tài chính của công ty và thông tin từ tạp chí của Tổng
công ty Tư vấn Thiết kế dầu khí.
Dữ liệu sơ cấp: tác giả thu thập bằng công cụ phỏng vấn chuyên gia và công cụ
sử dụng bảng câu hỏi khảo sát.
Công cụ phỏng vấn chuyên gia: tác giả tiến hành phỏng vấn 05 chuyên gia
trong đó có 03 chuyên viên của BP.TC-NS gồm có: 01 Trưởng bộ phận TC-NS, 01
chuyên viên đào tạo, 01 chuyên viên tuyển dụng, 01 chuyên viên lao động - tiền lương
và 01 Trưởng bộ phận Trung tâm thiết kế. Mục tiêu để xác định các yếu tố tác động
đến sự hài lòng của người lao động đối với các chính sách quản trị nguồn nhân lực của
công ty.
Công cụ nghiên cứu sử dụng bảng câu hỏi: Sau khi có ý kiến của các chuyên
gia, tác giả tiến hành khảo sát 130 nhân viên tại Tổng công ty về sự hài lòng đối với
công việc mà họ đang thực hiện.
- Phương pháp thống kê: Bảng câu hỏi được tác giả phân tích, kiểm định và
thực hiện bằng phần mềm SPSS.
- Phương pháp tổng hợp: từ các dự báo, phân tích đánh giá về thực trạng quản
trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty tư vấn thiết kế dầu khí trong thời gian qua và đề ra
các giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực cho Tổng công ty đến năm 2020.
5. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI
Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài có bố cục gồm 3 chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
Chương 2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty tư vấn thiết kế
dầu khí.
Chương 3. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công

ty tư vấn thiết kế dầu khí đến năm 2020.


3

CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực.
Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế
độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người tùy thuộc vào tuổi tác, thời
gian công tác, giới tính… Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức,
tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng con người
(Nguồn: Nguyễn Vân Điềm (2011), Tr.07).
Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay
nguồn nhân lực của tổ chức. Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao
gồm tất cả những lao động làm việc trong tổ chức đó. Nguồn lực đó được xem xét ở
hai khía cạnh. Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn lực.
Nguồn nhân lực nằm trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa
nguồn lực con người và các nguồn lực khác. Thứ hai, nguồn nhân lực được hiểu là
tổng thể nguồn nhân lực của từng cá nhân con người. Với tư cách là một nguồn nhân
lực của quá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng
tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện là số lượng và chất lượng
nhất định tại một thời điểm nhất định.
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân
có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn
nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con
người. Nhân viên có năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có
khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn bảo vệ quyền lợi của họ, có
thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có

thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung
quanh (Nguồn: Trần Kim Dung (2013), Tr.01).
1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
“Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” (Nguồn:Trần Kim Dung (2013),
Tr.03).
1.1.2.1 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Theo Trần Kim Dung (2013), quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về
quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản


4

+ Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm làm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
+ Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
1.1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Theo Trần Kim Dung (2013), quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý,
chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người
của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Dù ở gốc độ nào thì quản trị nguồn nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động của một
tổ chức để thu hút xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn một lực lượng lao
động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt chất lượng lẫn số lượng.
Đối tượng của quản trị nguồn nhân lực là người lao động với tư cách là những
cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như:
công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích,

kết quả thông qua người khác. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm
việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình. Nghiên
cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị học được cách giao dịch với người
khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên,
biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc,
tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực
hiện mục tiêu của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một
bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2 Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với
các phẩm chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển đúng người
cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh
và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công
việc nào cần tuyển thêm người.
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động: Hoạch định
nguồn nhân lực; Phân tích công việc; Quá trình tuyển dụng; Kiểm tra trắc nghiệm và
phỏng vấn.


5

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Theo Trần Kim Dung (2013), hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên
cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương
trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất,
kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối quan hệ mật
thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh
của DN. Thông thường, quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện thông

qua các bước sau đây:
Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh
doanh cho doanh nghiệp;
Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra
chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh;
Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối
với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn);
Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn
hạn);
Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề
ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng
với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực;
Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân
lực của doanh nghiệp;
Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
Phân tích
môi
trường,
xác định
mục tiêu,
lựa chọn
chiến
lược

Dự báo /
Phân tích
công
việc

Phân tích
hiện trạng
quản trị
nguồn
nhân lực.

Dự báo /
Xác đinh
nhu cầu
nguồn
nhân lực.

Phân tích
cung cầu,
khả năng
điều

Chính
sách

Kế
hoạch/
Chương
trình

Thực hiện:
Thu hút
Đào tạo và
phát triển.

Trả công
và kích
thích
Quan hệ
lao động.

Kiểm
tra,
đánh
giá
tình
hình
thực
hiện

chỉnh.

(Nguồn: Trần Kim Dung (2013), Tr. 44)
Hình 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực


6

1.2.1.2 Phân tích công việc
Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bảng tóm tắt các nhiệm vụ
và trách nhiệm của một công việc nào đó với các công việc khác, các kỹ năng cần thiết
và điều kiện làm việc. Phân tích công việc được thực hiện trong trường hợp sau: Khi tổ
chức được thành lập và chương trình phân tích công việc được tiến hành lần đầu tiên,
khi cần có thêm một số công việc mới, khi các công việc phải thay đổi do hậu quả của
khoa học kỹ thuật mới, các phương pháp, thủ tục hoặc hệ thống mới.

Quá trình phân tích công việc được mô tả như sau:
Phân tích công việc

Bảng tiêu chuẩn công việc

Tuyển dụng,
tuyển chọn

Đào tạo huấn
luyện

Đánh giá
nhân viên

Bảng mô tả công việc

Xác định
giá trị công
việc

Trả công
khen thưởng

(Nguồn: Trần Kim Dung (2013),Tr. 72)
Hình 1.2: Quá trình phân tích công việc
Trong quá trình phân tích công việc thì bảng tiêu chuẩn công việc và bảng mô
tả công việc là quan trọng và cần thiết.
Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc là hai tài liệu cơ bản cần
được xây dựng khi phân tích công việc. Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các
chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu

kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bảng mô tả
công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được
quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. Bảng tiêu chuẩn công việc là tài liệu
liệt kê các yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác,
khả năng giải quyết vấn đề, kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho
công việc. Bảng tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần
những nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.
1.2.1.3 Quá trình tuyển dụng
Tuyển dụng là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định tiếp
nhận một cá nhân có đủ điều kiện cần thiết để đảm nhận các công việc trong tổ chức.
Mục tiêu của tuyển dụng là sàng lọc các ứng viên và chọn đúng người cho đúng việc.
Người thích hợp là người có kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ và tính cách được liệt kê


7

trong bảng tiêu chuẩn công việc. Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng được
gồm các bước sau đây:
Lƣu đồ

Bộ phận liên quan

Tài liệu – Dữ liệu

1. BP có nhu cầu
tuyển dụng.

Đề xuất nhu cầu tuyển dụng nhân sự

2. Nhân viên phụ trách

tuyển dụng.

Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng

3. Giám đốc nhân sự.

4. Tổng giám đốc

Phiếu yêu cầu
tuyển dụng

Thông báo lý do

Kế hoạch nhân
sự năm

Lập kế hoạch tuyển dụng năm

Không

Phê duyệt kế hoạch
Đồng ý

5. Nhân viên phụ trách
tuyển dụng

6. Giám đốc đơn vị

7. Nhân viên phụ trách
tuyển dụng

8. Tổng giám đốc
Giám đốc nhân sự
9. Nhân viên phụ trách
tuyển dụng
GĐ các bộ phận
GĐ nhân sự

Thông báo kế hoạch năm và chỉ
tiêu nhân sự cho các đơn vị

Đề xuất nhu cầu tuyển dụng trong quý

Kế hoạch nhân
sự quý

Lập kế hoạch thực hiện quý
Không
Xem xét và phê duyệt
Đồng ý

Thực hiện tuyển dụng

Không

10. Tổng giám đốc

11. Nhân viên phụ
trách tuyển dụng

Phiếu yêu cầu

tuyển dụng

Thông tin nội bộ
Thư mời phỏng
vấn
Đơn xin dự
tuyển
Bảng khai lý lịch
Bảng kết quả
kiểm tra
Kết quả phỏng
vấn ứng viên

Xét duyệt
Đạt

Lập và lưu hồ sơ nhân sự

Thư xác nhận
tuyển dụng
Bảng đánh giá
thử việc

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2013)
Hình 1.3: Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng


8

1.2.1.4 Kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn

Kiểm tra, trắc nghiệm là kỹ năng tuyển chọn rất hữu hiệu, có thể giúp cho mỗi
người có cơ hội tìm hiểu rõ hơn về năng lực của mình, chọn được một nghề, một công
việc phù hợp. Các bài kiểm tra, trắc nghiệm cho phép đánh giá định lượng nhiều vấn
đề khác nhau như tri thức hiểu biết, khéo léo,… do đó sẽ thuận lợi, dễ dàng cho việc so
sánh một người với tiêu chuẩn mẫu hoặc so sánh với những người khác trong quá trình
tuyển chọn.
Quá trình xây dựng bài trắc nghiệm gồm có 04 bước như sau:
+ Bước 1: Phân tích công việc
+ Bước 2: Lựa chọn bài trắc nghiệm
+ Bước 3: Tổ chức thực hiện bài trắc nghiệm
+ Bước 4: Rút kinh nghiệm, hoàn chỉnh
Phỏng vấn được coi là khâu quan trọng nhất và được áp dụng rộng rãi để làm
sáng tỏ về ứng viên trong quá trình tuyển chọn. Phỏng vấn cho phép đánh giá ứng viên
về nhiều phương diện như tướng mạo, tác phong, tính cách, khả năng hòa đồng, mức
độ đáng tin cậy,… mà các chứng chỉ tốt nghiệp, các bài trắc nghiệm không thể đánh
giá được hoặc không thể đánh giá một cách rõ ràng.
Quá trình phỏng vấn thường được thực hiện theo 04 bước sau đây:
+ Bước 1: Chuẩn bị phỏng vấn
+ Bước 2: Chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn
+ Bước 3: Xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá các câu trả lời
+ Bước 4: Thực hiện phỏng vấn
1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chú trọng việc nâng cao
năng lực của nhân viên, đảm bảo cho các nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ
năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều
kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân.
Nội dung chính của nhóm chức năng đào tạo và phát triển thường là các hoạt
động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho nhân viên, bồi
dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý kỹ thuật cho cán bộ
quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.

1.2.2.1 Định hƣớng và phát triển nghề nghiệp
Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi người phát hiện
ra các khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định lựa chọn nghề nghiệp đúng đắn vá có
kế hoạch đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm. Đối với các nhà lãnh đạo
doanh nghiệp, định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho doanh nghiệp có thể:


9

- Tuyển nhân viên có năng khiều phù hợp với công việc, đặc biệt đối với doanh
nghiệp cần tuyển người chưa hề qua đào tạo.
- Khuyến khích nhân viên trung thành, tận tụy với doanh nghiệp, giảm bớt tỉ lệ
nghỉ việc trong nhân viên.
- Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn
- Khai thác và giúp nhân viên phát triển các khả năng tiềm tàng của họ thông
qua việc cho nhân viên thất rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp.
Quá trình hoạch định, phát triển nghề nghiệp là quá trình liên tục khám phá về
bản thân của mỗi người về các phương diện như tài năng, các giá trị động viên và các
yêu cầu. Những động cơ trong nghề nghiệp là những quan tâm hay giá trị con người
không muốn từ bỏ một khi họ đã có sự lựa chọn, nó được phát triển và là sản phẩm của
quá trình tự khám phá về chính bản thân con người, do đó, rất khá được xác định trước
thời gian. Khi con người hiểu rõ hơn về bản thân mình, họ sẽ cảm thấy những động cơ
trong nghề nghiệp rõ ràng hơn. Có tám loại động cơ nghề nghiệp sau đây (Theo Trần
Kim Dung, 2013):
- Được làm việc trong lĩnh vực kỹ thuật hoặc chuyên môn.
- Được làm công việc quản trị
- Được làm việc sáng tạo
- Được làm việc độc lập
- Được làm công việc có tính ổn định và an toàn
- Được phục vụ người khác

- Được có quyền hành, sự ảnh hưởng và kiểm soát người khác
- Được làm các công việc đa dạng, phong phú.
1.2.2.2 Đào tạo và phát triển
Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ
năng, những quy tắc, hành vi hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa những
đặc điểm của nhân viên và yêu cầu của công việc. Hay có thể được hiểu là “các hoạt
động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức
năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm
vững hơn về công việc của mình, là những hành động học tập để nâng cao trình độ, kỹ
năng người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn” (Nguồn:
Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010).
Phát triển là bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với
cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển trong tương lai. Phát triển là quá trình lâu
dài, không chỉ gồm đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác. Phát
triển nguồn nhân lực là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc trước


10

mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở
những định hướng tương lai của tổ chức.
1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là
kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp
trong doanh nghiệp.
Các nội dung chính của nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực bao gồm:
Đánh giá kết quả thực hiện công việc, Lương và các khoản phúc lợi, và Quan hệ lao
động.
1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình liên tục và kết quả là một tài liệu
xác nhận quá trình thực hiện công việc chính thức của nhân viên trong kỳ đánh giá.
Tài liệu này xác định mức độ thực hiện công việc của nhân viên trên cơ sở các tiêu
chuẩn đã thiết lập trước. Đánh giá thực hiện công việc là một bước trong chiến lược
chung nhằm nâng cao khả năng và hiệu quả hoạt động của cả doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau. Tuy nhiên,
phần lớn các doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tự bao gồm 05 bước
như sau:
+ Bước 1: Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá.
+ Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp.
+ Bước 3: Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá thực hiện
công việc.
+ Bước 4: Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá.
+ Bước 5: Thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc và xác định mục tiêu
mới cho nhân viên.
Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc gồm có: Phương pháp
xếp hạng luân phiên, phương pháp so sánh cặp, phương pháp bảng điểm, phương pháp
lưu giữ, phương pháp quan sát hành vi, phương pháp quản trị theo mục tiêu, và
phương pháp phân tích định lượng.
1.2.3.2 Lƣơng và các khoản phúc lợi
Tiền lương có thể có tên gọi khác nhau như thù lao, thu nhập từ lao động,…
Theo tổ chức lao động quốc tế, “Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên
gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bẳng thỏa
thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc theo quy định của pháp
luật, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao


11

động được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực

hiện hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm”.
Tiền lương tối thiểu là tiền lương trả cho người lao động làm công việc đơn
giản nhất trong điều kiện làm việc bình thường và điều kiện của giá cả không thay đổi
để tái sản xuất sức lao động.
Tiền lương danh nghĩa là tiền lương trả cho người lao động dưới hình thức tiền
tệ.
Tiền lương thực tế là khối lượng sản phẩm hàng hoá dịch vụ mà người lao động
nhận được thông qua tiền lương danh nghĩa.
Tiền lương căn bản: Được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản sinh
học, xã hội học, độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong những điều kiện lao
động trung bình của từng ngành nghề, công việc.
Cơ cấu hệ thống trả công lao động trong các doanh nghiệp:
Lương cơ bản
Thù lao vật chất

Phụ cấp
Tiền thưởng

Cơ cấu hệ thống
trả công

Phúc lợi
Cơ hội thăng tiến
Thù lao phi vật
chất

Công việc thú vị
Điều kiện làm
việc

(Nguồn: Trần Kim Dung (2013), Tr. 279)
Hình 1.4: Cơ cấu hệ thống trả công lao động trong các doanh nghiệp
Trả công lao động luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà
quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu
khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều
hướng tới năm mục tiêu cơ bản: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích
thích động viên nhân viên, hiệu quả về mặt chi phí, và đáp ứng yêu cầu của luật pháp.
1.2.3.3 Quan hệ lao động
Quan hệ lao động là toàn bộ những mối quan hệ hình thành giữa các bên trong
quá trình hoạt động của tổ chức, liên quan đến quyền, nghĩa vụ giữa các bên tham gia


12

quá trình lao động. Quan hệ lao động chỉ xuất hiện khi có hai chủ thể: người lao động
và người sử dụng lao động.
Trong quá trình lao động tập thể con người không những tác động vào giới tự
nhiên mà tác động lẫn nhau, trao đổi hoạt động cho nhau, ràng buộc nhau bởi nhiều
mối quan hệ mang tính chất xã hội. Chính nhờ những quan hệ đó, con người đã cải
tiến giới tự nhiên một cách hiệu quả, đồng thời có điều kiện ngày càng thỏa mãn đầy
đủ cho các nhu cầu khác của mình.
Trong quá trình hoạt động của con người, quan hệ lao động không những chịu
sự tác động của các yếu tố thuộc môi trường như kinh tế, văn hóa, chính trị mà còn chi
phối, tác động lẫn nhau, ràng buộc nhau... Hoạt động của con người vô cùng đa dạng
và phong phú, bao gồm nhiều lĩnh vực: công nghiệp, nông nghiệp, thương mại, dịch
vụ... quan hệ lao động ở từng lĩnh vực có những đặc điểm riêng.
1.2.3.4 Văn hóa doanh nghiệp
“Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo,
nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức cùng đồng
thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên”.

(Nguồn: Nguyễn Mạnh Quân, 2011)
Sức mạnh của văn hóa doanh nghiệp được đặc trưng bởi sự thống nhất giữa các
thành viên trong doanh nghiệp về tầm quan trọng của các giá trị cụ thể. Nếu có sự
đồng thuận, văn hóa doanh nghiệp làm cho các thành viên trở nên gắn kết với nhau và
tạo ra một sức mạnh tổng hợp. Khi đó doanh nghiệp có một nền văn hóa mạnh. Một
nền văn hóa mạnh được thể hiện qua việc sử dụng thường xuyên và có kết quả các
biểu trưng. Các biểu trưng trực quan bao gồm: kiến trúc đặc trưng, nghi lễ, giai thoại,
biểu tượng, khẩu hiệu, ấn phẩm điển hình... Những yếu tố này làm tăng thêm sự quyết
tâm của các thành viên phấn đấu vì các giá trị và các chiến lược chung của doanh
nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp thể hiện những giá trị mà mỗi thành viên cần căn nhắc
khi quyết định hành động.
Người quản lý có thể có những đóng góp quan trọng vào việc phát triển và duy
trì một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh. Sử dụng các biểu trưng trực quan một cách
hiệu quả là rất quan trọng. Tuyển chọn thành viên mới có năng lực, nhiệt huyết, ý
thức, gắn bó với công việc và giúp họ nhanh chóng hòa nhập với văn hóa doanh
nghiệp là một yêu cầu đối với người quản lý để xây dựng một môi trường văn hóa tích
cực. Giao cho nhân viên mới bắt đầu làm những công việc và yêu cầu họ tự tìm hiểu
và xác định chuẩn mực hành vi, niềm tin giá trị chủ đạo của doanh nghiệp và thứ tự ưu
tiên đối với chúng. Họ cũng được yêu cầu phải tham gia vào các hoạt động kinh doanh
để học cách làm chủ, tự chủ và độc lập. Bằng cách đó các nhân viên có điều kiện để


13

hòa đồng niềm tin và quan điểm giá trị của họ với niềm tin và giá trị chung của doanh
nghiệp. Xét từ góc độ quản lý, các thủ tục này chính là những cơ hội doanh nghiệp có
thể sử dụng nhằm hòa nhập sức mạnh cá nhân với văn hóa doanh nghiệp thành vũ khí
chiến lược.
1.3 Những yếu tố cơ bản ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực
1.3.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng không nhỏ đến công tác quản trị nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp. Trong số đó phải kể tới các yếu tố về môi trường vĩ mô
bao gồm các yếu tố: kinh tế, dân số - lực lượng lao động, chính trị - pháp luật, văn hóa
- xã hội, khoa học kỹ thuật công nghệ; và môi trường vi mô bao gồm các yếu tố: khách
hàng, đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn, nhà cung ứng.
1.3.1.1 Môi trƣờng vĩ mô
 Kinh tế: tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản lý
nhân sự. Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt
động để có thể thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng
cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh. Hoặc nếu chuyển
hướng kinh doanh sang thị trường mới, cần đào tạo lại cho nhân viên. Doanh nghiệp
một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động
doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc
giảm phúc lợi. Bên cạnh đó, sự tăng trưởng kinh tế và vấn đề lạm phát có ảnh hưởng
đến đời sống của người lao động và ảnh hưởng lớn đến chính sách quản trị nhân lực
nhất là những vấn đề như: Tuyển dụng, thu nhập, điều kiện việc làm,…
 Dân số, lực lượng lao động: tình hình phát triển dân số với lực lượng lao
động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới, ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ
lao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực. Điều này có tác động lớn đến
chính sách tuyển dụng, chính sách việc làm của tổ chức.
 Yếu tố chính trị, pháp luật: có ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc
các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt
mối quan hệ về lao động. Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng
đến quản lý nhân sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã
hội (quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động).
 Văn hóa – Xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh
hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính,
đẳng cấp...
 Khoa học kỹ thuật công nghệ: tốc độ phát triển nhanh chóng của khoa học
công nghệ đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân sự, đòi hỏi tăng cường việc đào tạo,

14

đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới
có kỹ năng cao. Sự phát triển của khoa học kỹ thuật, những công nghệ mới, hiện đại ra
đời đã tạo nên sự thử thách đối với tổ chức. Để tồn tại và phát triển các tổ chức phải
đầu tư trang thiết bị công nghệ hiện đại, người lao động cần phải trang bị kiến thức và
kỹ năng mới. Sự phát triển công nghệ kỹ thuật thông tin gắn liền với sự hình thành
nhiều nghề nghiệp mới, một số nghề cũ mất đi, đòi hỏi lao động phải làm chủ kỹ thuật
công nghệ mới đồng thời chuyển mô hình quản trị nhân lực sang trạng thái năng động
hơn, hiệu quả hơn.
1.3.1.2 Mô trƣờng vi mô
 Khách hàng: là những người mua sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, do đó
doanh nghiệp cần quản lý nhân viên sao cho tối đa hóa sự hài lòng của khách hàng.
Không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và
phúc lợi. Phải bố trí nhân viên đúng vị trí để có thể phục vụ, chăm sóc khách hàng một
cách tốt nhất.
 Đối thủ cạnh tranh: đây cũng là một nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn
nhân lực. Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải có những
chính sách hiệu quả về thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất
nhân tài vào tay đối thủ. Ngoài ra, doanh nghiệp cần thúc đẩy tính năng động sáng tạo
của nhân viên. Có những chính sách khuyến khích, phúc lợi, tâm lý để động viên nhân
viên hoàn thành tốt nhiệm vụ đề ra.
 Đối thủ tiềm ẩn: là yếu tố gián tiếp ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân
lực. Cạnh tranh càng gay gắt, các doanh nghiệp càng cần chú trọng nâng cao trình độm
tay nghề cho đội ngũ nhân sự của mình. Bởi đây là nhân tố quan trọng trực tiếp tạo rao
và quyết định chất lượng sản phẩm, hình thành thái độ của khách hàng, yếu tố sống
còn đối với một doanh nghiệp.
 Nhà cung ứng: với nhu cầu sử dụng lao động chất lượng cao ngày càng tăng

từ các doanh nghiệp trong thời gian gần đây đã xuất hiện ngày càng nhiều nhà cung
ứng nguồn lao động. Đây là những nhà cung cấp ảnh hưởng trực tiếp đến công tác
quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Khả năng cung cấp của các nhà cung ứng
ảnh hưởng đến việc quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, nguồn cung nhân lực
tăng hoặc giảm về chất lượng ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực của doanh
nghiệp.
1.3.2 Các yếu tố nội tại của doanh nghiệp
Mỗi một tổ chức có những đặc điểm về các yếu tố nội tại ảnh hưởng khác nhau
lên công tác quản trị nguồn nhân lực. Các yếu tố nội tại chủ yếu của doanh nghiệp


15

được đề cập đến là: Tài chính, Marketing, Nghiên cứu và phát triển, Văn hóa doanh
nghiệp, hệ thống thông tin trong doanh nghiệp.
 Tài chính: là chế độ đãi ngộ thông thực hiện thông qua các công cụ tài chính
bao gồm nhiều loại khác nhau: tiền lương, thưởng, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi… Chế độ
đãi ngộ tài chính có vai trò đặc biệt quan trọng đối với việc khuyến khích người lao
động làm việc nhiệt tình, say mê, sáng tạo và quan trọng hơn là gắn bó lâu dài với
doanh nghiệp.
 Marketing: là quá trình xúc tiến với thị trường nhằm thỏa mãn những nhu cầu
và mong muốn của con người. Marketing phản ảnh chức năng cơ bản của kinh doanh
là gắn kết thị trường với doanh nghiệp, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp theo định hướng thị trường. Qua xúc tiến hoạt động marketing, doanh nghiệp
sẽ đưa ra mục tiêu doanh số bán, điều này đã ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn
nhân lực với nhu cầu tuyển dụng và đào tạo được đội ngũ bán hàng năng động, chuyên
nghiệp để thực hiện tốt và đạt được mục tiêu doanh số bán hàng của doanh nghiệp.
 Nghiên cứu và phát triển: đây là hoạt động điều tra của một doanh nghiệp
nhằm mục đích xem xét khả năng phát triển sản phẩm và quy trình mới hoặc nhằm cải
tiến sản phẩm, quy trình hiện tại. Để thực hiện tốt hoạt động này doanh nghiệp cần

tuyển dụng và đào tạo đội ngũ cán bộ, chuyên gia giỏi chuyên sâu về lĩnh vực cần
nghiên cứu và phát triển tại doanh nghiệp.
 Văn hóa doanh nghiệp: là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất
quy định mối quan hệ, hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức, phản
ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh
hưởng của nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách, phong cách lãnh
đạo, … Đặc biệt là hoạt động quản trị nguồn nhân lực là yếu tố văn hóa quan trọng
quy định văn hóa tổ chức, đồng thời văn hóa tổ chức cũng ảnh hưởng đến công tác
quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp đó.
 Hệ thống thông tin trong doanh nghiệp: là hệ thống cung cấp thông tin cho
công tác quản lý của tổ chức. Nó bao gồm con người, thiết bị và quy trình thu thập,
phân tích, đánh giá và phân phối những thông tin cần thiết, kịp thời, chính xác cho
những người soạn thảo các quyết định trong tổ chức. Hệ thống thông tin có vai trò rất
quan trọng đối với việc ra những quyết điịnh, làm cơ sở để các nhà quản trị doanh
nghiệp có thể đưa ra những quyết định chiến lược đúng đắn, đưa doanh nghiệp vượt
qua giai đoạn khó khăn và phát triển, hệ thống thông tin giúp doanh nghiệp tuyển chọn
được người lao động, đánh giá được ứng viên và người lao động, phân tích và thiết kế
công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cung cấp báo cáo theo nhu cầu, quản
lý lương bổng và các chế độ chính sách.


16

1.4 Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.4.1 Khái niệm và vai trò của đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Theo Trần Kim Dung (2013), kiểm soát quản trị nguồn nhân lực là quá trình
phân tích và đánh giá một cách có hệ thống, tổng thể các chiến lược, chính sách,
chương trình, hoạt động chức năng quản trị nguồn nhân lực theo đúng mục tiêu chiến
lược và các nguyên tắc, quy định của tổ chức và yêu cầu của luật pháp.
Kiểm soát quản trị nguồn nhân lực cho phép xác định tính hiệu quả, đầy đủ của

quản trị nguồn nhân lực, mức độ đóng góp của quản trị nguồn nhân lực với việc đạt
được mục tiêu của tổ chức.
Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực không chỉ là đánh giá hiệu quả làm
việc của bộ phận phụ trách nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, mà đó còn là việc
đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong toàn doanh nghiệp.
1.4.2 Các phƣơng pháp đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực
Có rất nhiều phương pháp đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực. Việc lựa
chọn và áp dụng phương pháp đánh giá phù hợp đòi hỏi các nhà quản lý phải có sự cân
nhắc nhằm tối ưu hóa lợi ích của hệ thống đánh giá.
Các phương pháp đánh giá có thể được sử dụng như sau:
- Phương pháp so sánh xếp hạng: khi tổ chức có quy mô lớn, có nhiều đơn vị
thành viên, có thể áp dụng phương pháp so sánh xếp hạng các chỉ số căn bản trong
hoạt động quản trị nguồn nhân lực của một đơn vị/ bộ phận với các đơn vị/ bộ phận
khác theo thứ tự xếp hạng từ đơn vị tốt nhất đến đơn vị yếu nhất theo từng chỉ tiêu
trọng yếu; so sánh theo từng cặp hoặc so sánh và xếp hạng các đơn vị theo tiêu chí
đánh giá chung. Phương pháp xếp hạng được dùng để phân tích kết quả hoạt động theo
chuỗi thời gian (năm, tháng, tuần, ngày) để tìm ra quy luật hoặc xu hướng thay đổi và
có biện pháp ứng phó kịp thời.
- Phương pháp so sánh với mức chuẩn: Mức chuẩn có thể được quy định là
mức trung bình trong ngành hoặc mức chuẩn là mực độ đạt được của tổ chức hoạt
động tốt nhất trong ngành. Phương pháp này khi thực hiện sẽ giúp cho tổ chức xác
định rõ vị trí của tổ chức trong ngành về phương diện quản trị nguồn nhân lực.
- Phương pháp quản trị theo mục tiêu: so sánh kết quả đạt được với mục tiêu kế
hoạch để xác định mức độ hoàn thành mục tiêu và tìm ra các nguyên nhân không hoàn
thành mục tiêu, các nguyên nhân giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả.
- Phương pháp sử dụng hệ thống cân bằng điểm: theo Kaplan và Norton
(2005), kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp thể hiện ở bốn
khía cạnh sau và được đo lường bằng các tiêu chí then chốt: