Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần thống nhất đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

----------

MAI HOÀNG LÂM

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN THỐNG NHẤT ĐẾN NĂM 2020

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN VĂN TÂN

Đồng Nai - 2014


iiii

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ………………………………………………………………………………...i
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................................ii
TÓM TẮT LUẬN VĂN .........................................................................................................iii
MỤC LỤC ............................................................................................................................iiii
MỞ ĐẦU ...............................................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài .................................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................................2
3. Đối tƣợng nghiên cứu và Phạm vi nghiên cứu ....................................................................3

4. Phƣơng pháp nghiên cứu .....................................................................................................3
5. Kết cấu của đề tài ................................................................................................................3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1 Khái quát quản trị nguồn nhân lực .....................................................................................4
1.1.1 Khái niệm nhân lực .................................................................................................................4
1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực ..............................................................................................4
1.1.3 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực …………………………………………………….4
1.1.4 Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực ………………………………………….5
1.1.5 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực ……………………………………………………...6
1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực ……………………………………..6
1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực ……………………………………………...6
1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực ………………………………………………………….7
1.2.1.2 Phân tích công việc …………………………………………………………………..8
1.2.1.3 Công tác tuyển dụng …………………………………………………………………9
1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................................................11
1.2.2.1 Đào tạo …...................................................................................................................12
1.2.2.2 Phát triển ....................................................................................................................12
1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực ……………………………………………..15
1.2.3.1 Đánh giá thực hiện công việc ……………………………………………………….15
1.2.3.2 Lƣơng và các khoản phúc lợi .....................................................................................18
1.2.3.3 Quan hệ lao động .......................................................................................................21


iiii

1.3 Ảnh hƣởng của môi trƣờng đến quản trị nguồn nhân lực ................................................22
1.3.1 Môi trƣờng bên ngoài ...................................................................................................22
1.3.1.1 Môi trƣờng vĩ mô .......................................................................................................22
1.3.1.2 Môi trƣờng vi mô .......................................................................................................24

1.3.2 Môi trƣờng bên trong ....................................................................................................24
1.4 Những yếu tố đặc thù và đặc điểm nguồn nhân lực của ngành đầu tƣ, kinh hạ tầng khu
công nghiệp ............................................................................................................................25
1.4.1 Các yếu tố đặc thù của ngành đầu tƣ, kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp ................25
1.4.2 Các đặc điểm cơ bản của nguồn nhân lực ngành kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp
.................................................................................................................................................26
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 .........................................................................................................27
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN THỐNG NHẤT
2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Thống Nhất ……………………28
2.1.1 Giới thiệu sơ lƣợc công ty ............................................................................................28
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh ...............................................................................................29
2.1.3 Cơ cấu tổ chức .............................................................................................................30
2.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh ....................................................................32
2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP Thống Nhất ………………………33
2.2.1 Đặc điểm, cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty ……………………………………….33
2.2.2 Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại công ty ………………………………………37
2.2.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực ………………………………………………………...37

2.2.2.2 Phân tích công việc ………………………………………………………………...39
2.2.2.3 Công tác tuyển dụng nhân viên ……………………………………………………..41
2.2.2.4 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ……………………………………..45
2.2.2.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc ……………………………………………...49
2.2.2.6 Chính sách lƣơng, thƣởng, phúc lợi ………………………………………………...52
2.2.2.7 Quan hệ lao động, môi trƣờng và điều kiện làm việc ………………………………55
2.2.3 Tác động của các nhân tố môi trƣờng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
………………………………………………………………………………………………58
2.2.3.1 Ảnh hƣởng của môi trƣờng bên ngoài ……………………………………………...58

iiii

a) Ảnh hƣởng của môi trƣờng vĩ mô ………………………………………………..58
b) Ảnh hƣởng của môi trƣờng vi mô ………………………………………………..59
2.2.3.2 Ảnh hƣởng của môi trƣờng bên trong ………………………………………………61
2.3 Đánh giá chung về thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thống Nhất
……………………………………………………………………………………………….62
2.3.1 Những điểm mạnh …………………………………………………………………….62
2.3.2 Những điểm yếu ………………………………………………………………………63
2.3.3 Đánh giá các cơ hội và thách thức trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
……………………………………………………………………………………………… 63
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 …………………………………………………………………….64
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN THỐNG NHẤT ĐẾN NĂM 2020
3.1 Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Thống Nhất đến
năm 2020 ……………………………………………………………………………………65
3.1.1 Định hƣớng phát triển của Công ty Cổ phần Thống Nhất đến năm 2020 ……………65
3.1.2 Quan điểm phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Thống Nhất ……………65
3.1.3 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Thống Nhất ………………66
3.2 Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thống Nhất
đến năm 2020 ……………………………………………………………………………….67
3.2.1 Giải pháp hoàn thiện công tác thu hút nguồn nhân lực ……………………………….67
3.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực ………………………………………………………...67
3.2.1.2 Phân tích công việc …………………………………………………………………68
3.2.1.3 Tuyển dụng ………………………………………………………………………....69
3.2.2 Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ……………………………………...72
3.2.3 Giải pháp duy trì nguồn nhân lực …………………………………………………….77
3.2.3.1 Giải pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc ……………………………………77
3.2.3.2 Hoàn thiện chính sách tiền lƣơng và các chế độ phúc lợi …………………………..78
3.2.4 Các giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực ……………...79

3.2.4.1 Nâng cao nhận thức của CB.CNV về mục tiêu và định hƣớng phát triển của Công ty
……………………………………………………………………………………………….80
3.2.4.2 Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trƣờng kinh doanh ……………………80


iiii

3.2.4.3 Áp dụng thành tựu công nghệ thông tin vào thực tế công việc …………………….81
3.3 Kiến nghị ………………………………………………………………………………...81
3.3.1 Kiến nghị với Chính phủ ……………………………………………………………...81
3.3.2 Kiến nghị với UBND tỉnh Đồng Nai ………………………………………………….82
3.3.3 Kiến nghị với Ban Quản lý các KCN tỉnh Đồng Nai …………………………………82
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ……………………………………………………………………83
KẾT LUẬN ………………………………………………………………………………...84


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Trên thị trường ngày nay, các doanh nghiệp đang đứng trước thách thức phải tăng
cường tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm, dịch vụ của mình. Để đạt được mục tiêu này,
họ phải dựa vào tài sản lớn nhất của mình đó là “nguồn nhân lực”. Nhưng làm thế nào để
quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và thử thách lớn nhất đối với các
doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi. Sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh
doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu đáp ứng ngày càng cao của nhân viên
trong nền kinh tế thị trường đã và đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các nhà quản trị phải có các
quan điểm mới, lĩnh hội được những phương pháp mới và nắm vững được những kỹ năng
mới về quản trị con người nhằm xây dựng và phát triển nguồn nhân lực đa dạng, chịu được
áp lực cao và cống hiến cho doanh nghiệp mình.

Khi nền kinh tế phát triển, vai trò và vị trí của người lao động càng quan trọng, vì chỉ
có lực lượng lao động có chất lượng cao mới có khả năng tiếp thu và áp dụng tiến bộ khoa
học kỹ thuật công nghệ mới, công nghệ cao, sử dụng có hiệu quả các nguồn lực trong sản
xuất và cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Đối với các doanh nghiệp, để nâng cao năng lực cạnh
tranh thì một trong những yếu tố quan trọng là cần phải nâng cao chất lượng lao động.
Chính vì vậy, hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp để
tạo ra lợi thế cạnh tranh đang là những nỗ lực mang tính chiến lược của các doanh nghiệp.
Lực lượng lao động có chất lượng sẽ là nguồn nội lực, là yếu tố nội sinh, là động lực to lớn
để phát triển doanh nghiệp; đảm bảo đi tắt, đón đầu, rút ngắn được khoảng cách về trình độ
phát triển.
Công ty cổ phần Thống Nhất được thành lập từ 3 cổ đông sáng lập chính: Tập đoàn
Công nghiệp Cao su Việt Nam; Tổng Công ty Cao su Đồng Nai; Tổng Công ty Tín Nghĩa và
chính thức đi vào hoạt động theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4703000095 ngày
24/02/2004 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Đồng Nai cấp.
Công ty đã được Ban Quản lý các Khu Công nghiệp tỉnh Đồng Nai cấp Giấy chứng
nhận đầu tư số 47221000042 ngày 29 tháng 12 năm 2006 về việc đăng ký thực hiện Dự án
đầu tư, kinh doanh cơ sở hạ tầng Khu Công nghiệp Bàu Xéo.


2

Khu công nghiệp Bàu Xéo được thành lập theo văn bản số 1944/TTg-CN ngày
24/11/2006 của Thủ tướng Chính Phủ, với diện tích 499,8657 ha. Hiện trên 87% diện tích
đất khu công nghiệp đã được cho thuê, với tổng cộng 22 dự án trong nước và nước ngoài
đầu tư vào khu công nghiệp, thu hút trên 399 triệu USD và 339 tỷ VNĐ, giải quyết việc làm
cho khoảng trên 40.000 người.
Trong điều kiện mới, bên cạnh sự cạnh tranh vốn có và ngày càng gay gắt của Công
ty CP Thống Nhất với các Công ty hạ tầng trong khu vực có vốn đầu tư trong nước như:
Giang Điền, Long Khánh, Dầu Giây, Hố Nai,... Bên cạnh đó việc tham gia vào thị trường
của các Công ty hạ tầng được liên doanh hoặc có 100% vốn nước ngoài như: Sông Mây,

AmaTa, Long Đức,... là những doanh nghiệp có quy mô và năng lực cạnh tranh mạnh, vì thế
điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn và khắt nghiệt. Do đó Công ty CP Thống Nhất
phải có chiến lược hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực phù hợp xu thế quản trị hiện
đại nhằm khai thác và huy động nguồn lực, nâng cao sức cạnh tranh để tồn tại và phát triển
bền vững trong điều kiện mới.
Như vậy để đối phó tốt với những biến động của nền kinh tế toàn cầu hiện nay, đồng
thời tiếp tục củng cố và phát triển, đạt được mục tiêu đã đặt ra theo định hướng chiến lược
kinh doanh của Công ty đến năm 2020, một trong những giải pháp quan trọng và cấp thiết
mà Ban Lãnh đạo Công ty hướng tới là nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực và duy
trì, gắn với phát triển bền vững.
Xuất phát từ thực tế đó, đề tài nghiên cứu “Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty Cổ phần Thống Nhất đến năm 2020” được chọn làm mục tiêu nghiên cứu cho
luận văn tốt nghiệp thạc sỹ chuyên ngành Quản trị kinh doanh, với mong muốn tìm ra giải
pháp nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần
Thống Nhất.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
- Đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần
Thống Nhất đến năm 2020. Trên cơ sở thực hiện các nhiệm vụ sau:
+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
+ Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thống
Nhất.


3

+ Đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ
phần Thống Nhất đến năm 2020.
3. Đối tƣợng nghiên cứu và Phạm vi nghiên cứu:
* Đối tƣợng nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác Quản trị nguồn nhân lực.

- Đối tượng khảo sát: Tác giả thực hiện khảo sát toàn bộ CB.CNV Công ty; bao gồm:
nhân viên quản lý, văn phòng, người lao động trực tiếp tại Công ty; với mẫu điều tra khảo
sát có quy mô 112 mẫu về nhận xét công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP Thống
Nhất.
* Phạm vi nghiên cứu:
- Không gian nghiên cứu: Đề tài chủ yếu nghiên cứu hoạt động tại Công ty Cổ phần
Thống Nhất.
- Thời gian nghiên cứu: Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ
phần Thống Nhất từ năm 2011 đến năm 2013. Đưa ra giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn
nhân lực đến năm 2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu:
- Phương pháp phân tích thống kê, tổng hợp so sánh: Thu thập và phân tích các số
liệu tình hình quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP Thống Nhất về hiện trạng công tác thu
hút, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực.
- Phương pháp quan sát trắc nghiệm bảng câu hỏi: Gửi bảng câu hỏi đến 112
CB.CNV của Công ty CP Thống Nhất, việc thu thập và xử lý số liệu thực tế bằng phần mềm
SPSS.
5. Kết cấu của đề tài: Ngoài phần mở đầu và kết luận đề tài bao gồm 03 chương
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thống
Nhất.
Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thống
Nhất đến năm 2020.


4

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Khái quát quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nhân lực
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010), Khái niệm nhân lực được
hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực.
- Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của
từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế.
Thể lực con người tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính,… (Nguyễn Vân Điềm và
Nguyễn Ngọc Quân, 2010).
- Trí lực chỉ sự suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng
như quan điểm, lòng tin, nhân cách...của từng con người. Trong sản xuất kinh doanh truyền
thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là không bao giờ thiếu hoặc lãng
quên và có thể nói như đã được khai thác gần tới mức cạn kiệt. Sự khai thác các tiềm năng về trí
lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn
của con người (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010).
1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực
Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực
của nó. Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao
động làm việc trong tổ chức đó (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010).
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò
khác nhau được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với
các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên có các
năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các
nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ. Họ có thể đánh giá và đặt câu
hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào
chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh. Do đó, quản trị nguồn nhân
lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất
kinh doanh (Trần Kim Dung, 2013).
1.1.3 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực


5

Quản trị là những hoạt động cần thiết được thực hiện khi con người kết hợp với nhau
trong các tổ chức nhằm đạt những mục tiêu chung (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2008).
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng
về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả
tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Kim Dung, 2013).
1.1.4 Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho
các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong
tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ
chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Nguồn nhân lực là một trong
những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên quản trị nhân lực chính là một lĩnh
vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ
không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt
động quản lý đều thực hiện bởi con người.
Trong thời đại ngày nay, quản trị nhân lực có tầm quan trọng ngày càng tăng vì
những lý do sau:
- Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại và
phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động trong
đó yếu tố con người mang tính quyết định. Bởi vậy việc tìm đúng người phù hợp để giao
đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện
nay.
- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà
quản trị phải biết thích ứng. Do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự
trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải quan tâm hàng đầu.
- Nghiên cứu về quản trị nhân lực sẽ giúp cho các nhà quản trị học được cách giao
tiếp với người khác; biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết cách tìm ra ngôn ngữ
chung với nhân viên của mình và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên; biết cách
đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với công việc và tránh
được các sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiện

công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân,
2010).


6

1.1.5 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực
Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn
nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó. Quản trị nguồn nhân lực nhằm củng cố và
duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đề
ra. Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực là nghiên cứu các vấn đề về quản lý con người trong các
tổ chức, doanh nghiệp ở tầm vi mô có hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính
hiệu quả của tổ chức. Thông qua đó để tăng hiệu quả kinh tế, tạo tích lũy cho doanh nghiệp,
thỏa mãn nhu cầu trang trải các chi phí, tái sản xuất giản đơn và mở rộng sức lao động, ổn
định kinh tế gia đình.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được
phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc
và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Như vậy, về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác
các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản
về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải
quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần
làm giảm bớt mâu thuẩn trong các doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2013).
1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Các hoạt động liên quan đến quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng và thay đổi trong
các tổ chức khác nhau. Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị
nguồn nhân lực theo 3 nhóm chức năng khác nhau: nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực,
nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhóm chức năng duy trì nguồn nhân

lực.
1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các
phẩm chất phù hợp công việc của đơn vị. Để có thể tuyển được đúng người đúng việc, trước
hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân
viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người.
Nội dung chính của nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực gồm: dự báo và hoạch


7

định nguồn nhân lực, phân tích công việc, công tác tuyển dụng nhân viên.
1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân
lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh
nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có
năng suất, chất lượng và hiệu quả cao (Trần Kim Dung, 2013).
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết
với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh
nghiệp. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo các bước sau:
 Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh
doanh cho doanh nghiệp.
 Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra
chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển, kinh doanh.
 Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các
mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
 Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
 Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra

chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu
cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
 Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân
lực của doanh nghiệp trong bước 5.
 Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.

Phân
tích môi
trường,

Dự
báo/phân
tích công
việc

Dự
báo/xác
định
nhu cầu
nhân
lực

Chính
sách

xác
định
mục
tiêu, lựa
chọn

chiến
lược

Phân tích
hiện trạng
quản trị
nguồn
nhân lực

Phân tích
cung cầu,
khả năng
điều chỉnh

Kế
hoạch/
chương
trình

Thực hiện:
- Thu hút
- Đào tạo và
phát triển
- Trả công
và kích
thích
- Quan hệ
lao động

Kiểm tra,

đánh giá
tình hình
thực hiện

Nguồn : (Trần Kim Dung, 2013, trang 44)
Hình 1.1. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực


8

1.2.1.2 Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống
các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ
bản chất của từng công việc (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010).
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng vì nhờ có phân tích công việc mà người
quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu
được nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình. Đồng thời, phân tích công việc là điều
kiện để có thể thực hiện các hoạt động quản trị nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu quả
thông qua việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự như tuyển
dụng, đề bạt, thù lao... dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công việc chứ không phải dựa
trên những tiêu thức mơ hồ và mang tính chủ quan. Trong xu thế chung ngày nay, phân tích
công việc ngày càng trở thành một bộ phận quan trọng của quản lý nguồn nhân lực trong các
tổ chức (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010).
Phân tích công việc giúp cho tổ chức xây dựng được các văn bản làm rõ bản chất
công việc như: bản mô tả công việc, bản xác định yêu cầu công việc của người thực hiện,
bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Các văn bản này là công cụ đắc lực của quản lý nhân lực
trong tổ chức.
Tuyển dụng, chọn lựa
Bản mô tả công việc

Đào tạo, huấn luyện
Đánh giá nhân viên

Phân tích công việc

Bản tiêu chuẩn công
việc

Xác định giá trị công việc

Trả công, khen thưởng

Nguồn : (Trần Kim Dung, 2013, trang 72)
Hình 1.2. Lợi ích của Phân tích công việc
 Mục đích của phân tích công việc:
o Xác định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
o Điều kiện để tiến hành công việc.
o Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng hoàn thành công việc.
o Mối tương quan của công việc đó với công việc khác.


9

o Các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải có để thực hiện công việc đó.
-

Mục tiêu cụ thể của phân tích công việc là xây dựng bản mô tả công việc và bản

tiêu chuẩn công việc.
 Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc

 Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc.
 Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức.
 Bước 3: Chọn lựa các phần việc then chốt để thực hiện phân tích công việc.
 Bước 4: Áp dụng các phương pháp thu thập thông tin để phân tích công việc như
phỏng vấn, sử dụng bảng câu hỏi, quan sát tại nơi làm việc, sử dụng nhật ký ngày làm việc.
 Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin
 Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
1.2.1.3 Công tác tuyển dụng
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút những người được coi là có đủ năng lực từ
nhiều nguồn khác nhau, tình nguyện ứng tuyển vào làm việc cho tổ chức.
* Mục tiêu tuyển dụng là sàng lọc các ứng viên và chọn đúng người, đúng việc.
* Nguồn tuyển dụng:
-

Nguồn nội bộ: là tuyển các nhân viên đang làm việc tại công ty sang vị trí khác,

công việc khác.
-

Nguồn bên ngoài: là nguồn lao động ở thị trường bên ngoài.

* Phƣơng pháp tuyển dụng: Doanh nghiệp có thể thu hút ứng viên từ bên ngoài
thông qua các phương pháp như quảng cáo, trung tâm dịch vụ việc làm, sàn giao dịch,
internet, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng, trung cấp và từ hình
thức khác như theo giới thiệu của chính quyền, bạn bè, người thân, do ứng viên tự đến xin
việc làm ... (Trần Kim Dung, 2013).
* Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng:
Quá trình tuyển chọn là một quy trình bao gồm nhiều bước, mà mỗi bước được coi
như một rào chắn nhằm loại bỏ những ứng viên không đạt tiêu chuẩn đi vào các bước tiếp
theo. Mỗi công ty người ta có thể áp dụng quy trình tuyển chọn khác nhau, song thường

được tiến hành theo trình tự sau:


10

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Phỏng vấn sơ bộ

Kiểm tra, trắc nghiệm

Phỏng vấn lần hai

Xác minh, điều tra

Khám sức khoẻ

Ra quyết định tuyển dụng

Nguồn: (Trần Kim Dung, 2013, trang 109)
Hình 1.3. Trình tự của quá trình tuyển dụng nhân viên
* Đánh giá hoạt động tuyển dụng:
Theo Trần Kim Dung (2013), để đo lường, đánh giá kết quả của hoạt động tuyển
dụng có thể sử dụng thông qua các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI) sau:
- Tổng số hồ sơ trong đợt tuyển dụng (đối với từng chức danh): Chỉ số này đo
lường mức độ hiệu quả truyền thông của doanh nghiệp, số lượng hồ sơ nhiều có thể là do

danh tiếng công ty có thể do truyền thông tốt, có thể do công việc hấp dẫn. Doanh nghiệp
cần làm một bảng đánh giá hỏi lại ứng viên để xem xét xem số lượng hồ sơ nhiều hay ít vì lý
do nào để cải tiến cho các đợt tuyển dụng sắp tới.
- Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu so tổng số ứng viên: Đó là mức các ứng viên đạt các
yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩn của doanh nghiệp. Nếu tỷ lệ này càng cao thì chứng tỏ doanh
nghiệp đã truyền thông những cốt lõi đến các ứng viên, điều này giúp doanh nghiệp đỡ vất
vả trong việc lọc hồ sơ ứng viên. Nếu tỷ lệ này quá thấp, chứng tỏ doanh nghiệp đã không
truyền thông cho ứng viên hiểu tiêu chuẩn, nội dung công việc và điều kiện công việc là gì.


11

Tỷ lệ này = số ứng viên đạt yêu cầu / tổng số ứng viên.
- Kết quả của các kênh tuyển dụng: Có thể đo lường theo nhiều cách, phụ thuộc
vào mục tiêu của doanh nghiệp:
+ Tỷ lệ này = Tổng chi phí cho từng kênh quảng cáo/Tổng số hồ sơ nhận được theo
kênh quảng cáo tương ứng.
+ Tỷ lệ này = Tổng chi phí cho từng kênh quảng cáo/Số người tuyển được tương ứng
của kênh quảng cáo.
- Thời gian đáp ứng nhu cầu tuyển dụng: Thời gian đáp ứng nhu cầu tuyển dụng
đo bằng thời gian trung bình kể từ khi yêu cầu tuyển dụng được chấp nhận đến khi nhận
được nhân sự. Chỉ số này vừa ràng buộc trách nhiệm của bộ phận nhân sự trong việc tìm
người, vừa là cơ sở định hướng cho các bộ phận trong việc chủ động xây dựng kế hoạch
nguồn nhân lực.
- Chi phí tuyển dụng bình quân 1 ứng viên: Chi phí tuyển dụng được tính cho tất
cả các hoạt động tuyển dụng bao gồm: chi phí đăng quảng cáo, lệ phí sử dụng các trang web
tuyển dụng, chi phí cho Hội đồng tuyển dụng, chi phí photocopy, điện thoại, giấy, lệ phí sử
dụng các tests,…
+ Tỷ lệ này = Tổng chi phí tuyển dụng/Tổng số ứng viên được tuyển.
- Mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng:

+ Tỷ lệ này = Số lượng ứng viên được ký hợp đồng chính thức/Tổng số nhu cầu tuyển
cho từng nhóm chức danh.
- Mức độ hài lòng của ứng viên trong tuyển dụng: Đo lường thông qua việc khảo
sát ứng viên tham gia tuyển dụng.
- Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên mới tuyển: Nên phân tích tỷ lệ nghỉ việc theo lý
do và từng nhóm chức danh nhân viên mới nghỉ việc.
+ Tỷ lệ này = Tổng số tuyển mới nghỉ việc/Tổng số nhân viên mới tuyển (trong vòng
1 năm).
1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho
nhân viên trong Doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt
công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá
nhân. Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân


12

lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi
trường cạnh tranh.
1.2.2.1 Đào tạo: Được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể
thực hiện có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình. Đó là quá trình học tập làm cho
người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, để nâng cao chuyên môn, tay nghề và
trình độ quản lý hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành (Nguyễn Vân
Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010).
Bảng 1.1. So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo

Phát triển

1. Tập trung

Công việc hiện tại

Công việc tương lai

2. Phạm vi

Cá nhân

Cá nhân và tổ chức

3. Thời gian

Ngắn hạn

Dài hạn

4. Mục đích

Khắc phục sự thiếu hụt về kiến Chuẩn bị cho tương lai
thức và kỹ năng hiện tại
Nguồn: (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010, trang 154)

1.2.2.2 Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của
người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng
tương lai của tổ chức (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010).
Bảng 1.2. Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển còn thể hiện nhƣ sau:
Đào tạo

Phát triển

- Mọi nỗ lực của tổ chức để thúc đẩy việc - Liên quan tới việc dạy cho người lao
học tập những kiến thức, kỹ năng, thái độ, động những kiến thức, kỹ năng cần thiết
hành vi liên quan đến công việc.

cho công việc hiện tại và tương lai.

- Giúp tổ chức hoạt động với hiệu suất cao - Giúp cho nhà quản lý hiểu biết tốt hơn,
hơn.

giải quyết các vấn đề và ra quyết định tốt

- Nhằm nâng cao năng suất của người lao hơn, động viên người lao động để thu
động.
- Được sử dụng để làm phù hợp với những
thay đổi trong tổ chức.

được những lợi ích từ các cơ hội.


13

 Mục tiêu của đào tạo là nhằm đạt mục tiêu của tổ chức. Đào tạo liên quan đến
việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt nhằm thực hiện những công việc cụ thể, còn
phát triển liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện
các công việc tốt hơn. Đào tạo có tính định hướng vào hiện tại, còn phát triển chú trọng lên
các công việc tương lai trong tổ chức.
 Tiến trình đào tạo và phát triển: Đào tạo và phát triển là cả một tiến trình liên
tục, thể hiện như sau:
Môi trường bên ngoài

Môi trường bên trong

Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển

Ấn định các mục tiêu cụ thể
Lựa chọn các phương pháp thích hợp
Lựa chọn các phương tiện thích hợp
Thực hiện chương trình đào tạo - phát triển

Đánh giá chương trình đào tạo - phát triển

Nguồn: (Nguyễn Hữu Thân, 2008, trang 286)
Hình 1.4. Tiến trình đào tạo và phát triển
Đào tạo và phát triển là cả một tiến trình liên tục không bao giờ dứt. Các yếu tố bên
trong và bên ngoài liên tục ảnh hưởng đến yêu cầu đào tạo. Hình 1.4 cho chúng ta thấy môi
trường bên ngoài và môi trường bên trong thay đổi đã thúc đẩy tổ chức phải xác định rõ nhu
cầu cần phải đào tạo và phát triển.
 Các hình thức đào tạo
+ Đào tạo ngoài nơi làm việc: là hình thức đào tạo trong đó người học được tham gia
các chương trình đào tạo bên ngoài tại các trường đại học, cao đẳng, trung tâm tư vấn...
+ Đào tạo tại nơi làm việc: bao gồm các phương pháp đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công


14

việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và luân chuyển, thuyên chuyển.
+ Đào tạo ngoài nơi làm việc: là hình thức đào tạo trong đó người học được tham gia
các chương trình đào tạo bên ngoài tại các trường đại học, cao đẳng, trung tâm tư vấn...
+ Đào tạo tại nơi làm việc: bao gồm các phương pháp đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công

việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và luân chuyển, thuyên chuyển.
 Đánh giá hoạt động đào tạo:
Theo Trần Kim Dung (2013), để đo lường, đánh giá kết quả của hoạt động đào tạo có
thể sử dụng thông qua các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI) sau:
- Tổng số giờ hoặc ngày đào tạo, huấn luyện trung bình cho một nhân viên hoặc
chức danh: Đo lường tổng số giờ hoặc ngày đào tạo, huấn luyện trung bình cho một nhân
viên thuộc một chức danh hoặc nhóm chức danh. So sánh số liệu này và kết quả thực hiện
công việc ở các chức danh khác nhau sẽ cho biết mức độ hợp lý của việc phân bổ thời gian
đào tạo theo nhóm chức danh. Chỉ số này cho biết, doanh nghiệp đã huấn luyện nhân viên đủ
thời gian hay chưa theo kế hoạch.
- Chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên: Chi phí huấn luyện cho biết
doanh nghiệp đang đầu tư cho một nhân viên bằng bao nhiêu. Trong đó tổng chi phí gồm chi
phí thù lao cho giảng viên, chi phí cho giáo trình, phương tiện, chi phí đi lại, tiền lương và
các khoản phụ cấp trong thời gian đào tạo, lưu trú… Nếu có thể, nên tính chi phí đào tạo
theo chức danh.
+ Chi phí huấn luyện trung bình = Tổng chi phí đào tạo, huấn luyện/Tổng nhân viên
trung bình.
- Tỷ lệ nhân viên đào tạo: Tỷ lệ này được đo bằng số nhân viên được đào tạo/tổng
số nhân viên cần đào tạo áp dụng cho cùng một chức danh và lĩnh vực đào tạo nào đó. Nên
phân tích riêng cho từng nhóm chức danh và lĩnh vực đào tạo.
- Tỷ lệ chi phí đào tạo/Tổng quỹ lƣơng:
+ Tỷ lệ này = Tổng chi phí đào tạo, huấn luyện/Tổng quỹ lương.
- Tỷ trọng chi phí đào tạo/giá thành sản phẩm:
+ Tỷ lệ này = Tổng chi phí đào tạo, huấn luyện/Tổng chi phí.
- Kết quả đào tạo: Có thể đo lường bằng nhiều cách:
+ Tỷ lệ nhân viên đạt yêu cầu sau đào tạo từ mức quy định trở lên.
+ Mức độ hài lòng của nhân viên sau đào tạo


15

+ Nhận xét của cán bộ quản lý cấp trên về việc nhân viên đã ứng dụng đào tạo như
thế nào vào trong công việc.
+ Tỷ lệ nhân viên áp dụng được kiến thức đã đào tạo so tổng số nhân viên được đào
tạo (do quản lý đánh giá).
1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là: kích thích,
động viên nhân viên; duy trì, phát huy các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
- Chức năng kích thích, động viên liên quan đến chính sách và các hoạt động nhằm
khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức
trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Xây dựng và quản lý hệ thống
thang lương, bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương, thăng tiến, kỷ luật, tiền
thưởng, phúc lợi, trợ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên.
- Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi
trường làm việc và mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết
khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo
hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp doanh
nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho
nhân viên cảm thấy thỏa mãn với công việc.
Nội dung chính của nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực là: đánh giá thực hiện
công việc, trả công lao động và quan hệ lao động.
1.2.3.1 Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và
chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các
tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động. Trong tổ
chức, đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu
quản lý và tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức nói chung. Các mục tiêu mà
đánh giá thực hiện công việc phục vụ có thể được quy về hai mục tiêu cơ bản là cải tiến sự
thực hiện công việc của người lao động và giúp cho những người quản lý có thể đưa ra được

các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật,…Quá
trình đánh giá thực hiện công việc, ở một mức độ nào đó, chính là sự mở rộng của thiết kế


16

công việc và có những tác động cơ bản tới tổ chức nói chung. Do đó, ngoài việc giúp cho
người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự, các kết quả đánh giá thực hiện công việc còn
giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá được thắng lợi
các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực như tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng, thăng
tiến, đào tạo và các hoạt động khác, kiểm điểm được mức độ đúng đắn và hiệu quả của các
hoạt động đó, từ đó có các phương hướng điều chỉnh phù hợp. Đồng thời, mức độ hợp lý và
đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá
với người lao động có ảnh hưởng rất lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ lao
động của người lao động và bầu không khí tâm lý – xã hội trong các tập thể lao động.
(Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010).
Để đánh giá thực hiện công việc, cần thiết phải lập một hệ thống đánh giá với ba
yếu tố cơ bản sau:
- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
- Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn.
- Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực.
Trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc
- Xem xét hoặc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
- Người đánh giá sử dụng các phương pháp đánh giá để đo lường thực hiện công
việc.
- Kết quả đánh giá được thảo luận với người lao động, được cung cấp tới bộ phận
quản lý, được lưu giữ trong hồ sơ nhân viên, làm cơ sở ra quyết định nhân sự, nhằm hoàn
thiện sự thực hiện công việc của người lao động.
Thực tế thực
hiện công việc

việc

Đánh giá thực hiện
công việc

Thông tin
phản hồi

Đo lƣờng sự thực
hiện công việc

Tiêu chuẩn thực
hiện công việc

Quyết định
nhân sự

Hồ sơ nhân
viên

Nguồn: (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010, trang 136)


17

Hình 1.5. Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của
đánh giá thực hiện công việc
Phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc: Theo Nguyễn Vân Điềm và
Nguyễn Ngọc Quân (2010), để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, các tổ chức có
thể sử dụng một cách kết hợp và có lựa chọn những phương pháp sau đây:

-

Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa.

-

Phương pháp danh mục kiểm tra.

-

Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng.

-

Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi.

-

Phương pháp so sánh.

-

Phương pháp bản tường thuật.

-

Phương pháp “quản lý bằng mục tiêu”.

Theo Trần Kim Dung (2013), để đo lường, đánh giá kết quả của hoạt động đánh giá
thực hiện công việc có thể sử dụng thông qua các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI)

sau:
- Tỷ lệ nhân viên vắng mặt: Tiêu chí này đo lường mức độ đảm bảo ngày công
trong tổ chức. Vắng mặt được coi là không đến nơi làm việc vì bất cứ lý do gì, ngoại trừ
nghỉ phép, nghỉ lễ, nghỉ cuối tuần theo qui định. Vắng mặt được đo lường theo hai công
thức:
+ Tỷ lệ này = Tổng số ngày vắng mặt/Tổng số ngày làm việc.
Mức độ thường xuyên vắng mặt (không phụ thuộc độ dài thời gian vắng mặt), theo
công thức:
+ Tỷ lệ này = Tổng số lần vắng mặt/Số lượng nhân viên trung bình.
Tỷ lệ vắng mặt cao sẽ gây khó khăn cho tổ chức trong việc thực hiện công việc đúng
kỳ hạn, trong việc điều người thay thế và tăng thêm chi phí do phải thêm tiền làm ngoài giờ,
chi phí do phương tiện làm việc và máy móc thiết bị không được sử dụng,… Nguyên nhân
vắng mặt có thể là: ốm đau, thương tật, trở ngại giao thông, lý do cá nhân,…Tổ chức nên
phân loại lý do vắng mặt để tìm ra giải pháp giảm tỷ lệ vắng mặt.
- Tỷ lệ giờ tăng ca so với tổng thời gian làm việc theo qui định: Khi chỉ số này
cao, có thể dẫn tới chi phí ngoài giờ quá cao và vi phạm quy định Luật Lao động về chế độ


18

làm việc. Kết quả phân tích chỉ số này giúp cho tổ chức dễ quyết định tuyển người thêm hay
tăng ca thêm chính xác.
+ Tỷ lệ này = Tổng thời gian tăng ca/Quỹ thời gian làm việc theo qui định.
- Tỷ lệ thời gian làm việc thực tế: Tiêu chí này đo lường mức độ sử dụng đầy đủ
thời gian lao động. Thời gian làm việc được tính bằng tổng quỹ thời gian làm việc trừ đi
tổng thời gian lãng phí do tổ chức sản xuất kinh doanh chưa tốt (thiếu nguyên vật liệu,
không phân công nhiệm vụ), do không tuân thủ nội quy lao động (đi làm trễ), do sự cố (cúp
điện), do quan hệ lao không tốt (bãi công, đình công), do thiên tai (ngập lụt), … Cơ sở để
thống kê thời gian làm việc thực tế là nhật ký công việc.
+ Tỷ lệ này = Tổng thời gian làm việc thực tế/Quỹ thời gian làm việc theo qui định.

- Tổng thời gian đi làm muộn trong tổ chức: Xem xét tổng thời gian đi muộn từng
tháng, và so sánh sự tăng giảm của nó để có các biện pháp quản trị thích hợp.
- So sánh thời gian đi làm muộn bình quân đầu ngƣời của các bộ phận: Dựa vào
chỉ số này, doanh nghiệp biết rằng bộ phận nào bị mất thời gian nhiều nhất, do vậy sẽ có
biện pháp để hạn chế.
+ Tỷ lệ này = Tổng thời gian đi làm trễ, muộn/Số lượng CBNV trung bình trong bộ
phận.
1.2.3.2 Lƣơng và các khoản phúc lợi
Theo Điều 1 công ước số 95 (1949) về bảo vệ tiền lương của tổ chức Lao động Quốc
tế (ILO) thì khái niệm tiền lương được hiểu: “Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất
luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa
thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc theo quy định của pháp luật, do
người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết
ra hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện hoặc cho những
dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm”.
Ở Việt Nam, theo quan điểm của cải cách tiền lương năm 1993: “Tiền lương là giá cả
sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao
động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường”. “ Tiền lương
của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng
suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc”. Ngoài ra, “các chế độ phụ cấp, tiền


19

thưởng, nâng bậc lương, các chế độ khuyến khích khác có thể được thỏa thuận trong hợp
đồng lao động, thỏa ước tập thể hoặc quy định trong quy chế của doanh nghiệp” (Trần Kim
Dung, 2013).
Mục tiêu của hệ thống tiền lương: Trả công lao động luôn là một trong những vấn đề
thách thức nhất của các nhà quản trị ở mọi tổ chức. Các tổ chức thường có nhiều quan điểm,
mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung đều hướng đến bốn

mục tiêu cơ bản: Thu hút nhân viên; duy trì nhân viên giỏi; kích thích động viên nhân viên
và đáp ứng các yêu cầu của luật pháp.
Thù lao của người lao động còn được hiểu là Tiền lương có cơ cấu như sau:
Lƣơng cơ bản

Thù lao vật
chất

Phụ cấp
Thƣởng
Phúc lợi

Cơ cấu hệ
thống trả công

Cơ hội thăng tiến
Thù lao phi
vật chất

Công việc thú vị
Điều kiện làm việc

Nguồn: (Trần Kim Dung, 2013, trang 279)
Hình 1.6. Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp
Ở Việt Nam, theo Bộ luật lao động số 10/2012/QH13 ban hành ngày 18/6/2012 tại
chương VI, điều 90 qui định: “Tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho
người lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận. Tiền lương bao gồm mức lương theo
công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương và các khoản bổ sung khác. Mức lương của người
lao động không được thấp hơn mức lương tối thiểu do Chính phủ quy định. Tiền lương trả
cho người lao động căn cứ vào năng suất lao động và chất lượng công việc. Người sử dụng

20

lao động phải bảo đảm trả lương bình đẳng, không phân biệt giới tính đối với người lao động
làm công việc có giá trị như nhau”.
Các yếu tố quyết định và ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ, gồm:

1. Bản thân công việc
Đánh giá công việc

4. Thị trƣờng lao động
- Mức lương trên thị trường
- Chi phí sinh hoạt
- Xã hội
- Nền kinh tế
- Luật pháp

Ấn định mức lƣơng
Lương và chế độ
đãi ngộ cho từng
cá nhân

2. Bản thân nhân viên
- Mức hoàn thành công việc
- Thâm niên
- Kinh nghiệm
- Thành viên trung thành
- Tiềm năng của nhân viên

3. Môi trƣờng công ty
- Chính sách
- Bầu không khí văn hóa
- Cơ cấu tổ chức
- Khả năng chi trả

Nguồn: (Nguyễn Hữu Thân, 2008, trang 377)
Hình 1.7. Các yếu tố quyết định ảnh hƣởng đến lƣơng bổng và đãi ngộ
Trong thu nhập của người lao động, ngoài tiền lương, còn có phụ cấp lương, tiền
thưởng và các loại phúc lợi.
Phụ cấp lƣơng là phần trả công ngoài tiền lương cơ bản nhằm khuyến khích nhân
viên làm tốt công việc trong điều kiện, vị trí không bình thường như phụ cấp chức vụ, trách
nhiệm, phụ cấp độc hại, khu vực, biệt phái, thâm niên, phụ cấp nghề....
Tiền thƣởng là khoản tiền mà người sử dụng lao động thưởng cho người lao động
căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh hằng năm và mức độ hoàn thành công việc của
người lao động [Điều 103, Bộ luật lao động 2012].
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống cho người
lao động (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010). Có hai loại phúc lợi cho người
lao động: