GIẢI PHÁP DUY TRÌ NGUỒN NHÂN lực tại CÔNG TY cổ PHẦN XNK THỦY sản MIỀN TRUNG

LỜI CẢM ƠN

Qua quá trình học tập và rèn luyện ở trường chúng em đã được quý thầy cô
nhiệt tình giảng dạy và giúp đỡ cho chúng em được lượng kiến thức như ngày
hôm nay.
Bài khóa luận tốt nghiệp này là thành quả sau những năm học tại trường.
Mặc dù kiến thức còn hạn hẹp, kinh nghiệm còn chưa đầy đủ nên bài làm còn
nhiều sai sót. Nhưng đây là những cố gắng của nhóm chúng em trong thời gian
làm bài.

i


LỜI CAM ĐOAN

Nhóm em xin cam đoan đề tài này là của cá nhân nhóm làm sau quá trình
thực tập tại công ty và qua kiến thức đã được học, dưới sự hướng dẫn của giáo
viên hướng dẫn, sự giúp đỡ của bạn bè, sự tiếp thu ý kiến của các anh chị ở ban
nhân sự và những tài liệu mang tính chất tham khảo đã bổ sung và hoàn thiện
chuyên đề thực tập trong thời gian thực tập tại công ty.

ii


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN...............................................................................................i
LỜI CAM ĐOAN........................................................................................ii
MỤC LỤC...................................................................................................iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT...................................................................vii
LỜI MỞ ĐẦU...........................................................................................viii
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CÔNG TÁC DUY TRÌ NGUỒN

NHÂN LỰC.................................................................................................1
1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực..............................................1
1.1.3 Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực...........................2
1.1.4 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực. .......................................3
1.1.5 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực.....................3
1.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow.........................................................5
1.2.2 Thuyết hai yếu tố của F.Herzbert.................................................5
1.3 Cơ sở lý luận về duy trì nguồn nhân lực.............................................6
1.3.1 Khái quát về duy trì nguồn nhân lực...........................................6
1.3.2. Sự cần thiết của việc duy trì nguồn nhân lực trong tổ chức........7
1.3.3 Nội dung duy trì nguồn nhân lực trong công ty...........................7
1.3.3.1 Xây dựng hệ thống lương, thưởng, đãi ngộ và khuyến khích
nhân viên:..........................................................................................7
1.3.3.2 Thiết lập môi trường làm việc thân thiện............................19
1.3.3.3 Tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp.......................................24
1.3.3.4 Mức độ trao quyền..............................................................26
2.1 Khái quát về công ty..........................................................................28
2.1.1 Tổng quan về công ty.................................................................28
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển.................................................29
2.1.3. Sứ mệnh viễn cảnh....................................................................31
2.1.4 Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ các phòng ban...............................31
Hình 2.1: Mô hình tổ chức công ty..........................................................32
( nguồn: Báo cáo thường niên 2014 – Ban nhân sự - hành chính – pháp
chế)..............................................................................................................32
2.1.5 Lĩnh vực hoạt động.....................................................................35
2.1.6 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh.....................................36
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh qua 3 năm 2012, 2013, 201436
Bảng 2.2: Doanh thu theo thị trường.......................................................38
Bảng 2.3: Tỷ số nhóm chỉ tiêu tài chính..................................................39
2.2 Tình hình nguồn lực của công ty.......................................................42

Hình 2.2: Biểu đồ trình độ chuyên môn lao động năm 2014.................43
Bảng 2.5: Tổng lao động2012 – 2014 (người)..........................................44
Hình 2.3: Biểu đồ tổng lao động qua 3 năm (2012 – 2014)....................44
Bảng 2. 6: Cơ cấu lao động theo giới tính (người)..................................45
iii


Hình 2.4: Biểu đồ lao động theo giới tính qua 3 năm.............................45
Bảng 2.7: Diên tích mặt bằng công ty (m2).............................................47
Bảng 2.8: Máy móc thiết bị được sử dụng tại công ty............................48
Bảng 2.9: Bảng tiền lương của Ban điều hành được Hội đồng Quản trị
Công ty phê duyệt trong năm 2014 tại nghị quyết 12E/2013/NQHĐQT
– SEADN ngày 20/12/2013........................................................................50
Bảng 2.10: Tiền lương cụ thể ngày của công nhân thời vụ 1 - 6/4/2014
.....................................................................................................................52
ĐVT: đồng.................................................................................................52
Bảng 2.11: Bảng đánh giá thành tích, chất lượng học tập của cán bộ
công nhân viên năm 2014..........................................................................61
3.1Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài................................................64
3.1.1 Môi trường vĩ mô.......................................................................64
3.1.2 Môi trường vi mô.......................................................................66
3.4 Bài học kinh nghiệm..........................................................................71
KẾT LUẬN................................................................................................72

iv


DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH VẼ

Hình 2.1: Mô hình tổ chức công ty........Error: Reference source not found

Hình 2.2: Biểu đồ trình độ chuyên môn lao động năm 2014...........Error:
Reference source not found
Hình 2.3: Biểu đồ tổng lao động qua 3 năm (2012 – 2014)..............Error:
Reference source not found
Hình 2.4: Biểu đồ lao động theo giới tính qua 3 năm.....Error: Reference
source not found
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh qua 3 năm 2012, 2013, 2014
.................................................................. Error: Reference source not found
Bảng 2.2: Doanh thu theo thị trường....Error: Reference source not found
Bảng 2.3: Tỷ số nhóm chỉ tiêu tài chính........Error: Reference source not
found
Bảng 2.4: Số lượng lao động của công ty năm 2012, 2013, 2014....Error:
Reference source not found
Bảng 2.5: Tổng lao động2012 – 2014 (người) Error: Reference source not
found
Bảng 2. 6: Cơ cấu lao động theo giới tính (người)Error: Reference source
not found
Bảng 2.7: Diên tích mặt bằng công ty (m2)....Error: Reference source not
found
Bảng 2.8: Máy móc thiết bị được sử dụng tại công ty....Error: Reference
source not found
Bảng 2.9: Bảng tiền lương của Ban điều hành được Hội đồng Quản trị
Công ty phê duyệt trong năm 2014 tại nghị quyết 12E/2013/NQHĐQT
– SEADN ngày 20/12/2013..................... Error: Reference source not found
Bảng 2.10: Tiền lương cụ thể ngày của công nhân thời vụ 1 - 6/4/ Error:
Reference source not found
ĐVT: đồng...............................................Error: Reference source not found
v

Bảng 2.11: Bảng đánh giá thành tích, chất lượng học tập của cán bộ
công nhân viên năm 2014.......................Error: Reference source not found

vi


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
-

XNK: Xuất nhập khẩu

-

TC: Tài chính

-

NS-HC-PC: Nhân sự- Hành chính- Pháp chế

-

HT: Hệ thống

-

CB & XK: Chế biến và xuất khẩu

-

NL: Nguồn lực

-

TĐTT: Tốc độ tăng trưởng

-

ĐHĐCĐ: Đại hội đồng cổ đông

-

HĐQT: Hội đồng quản trị

-

CP XNK: Cổ phần xuất nhập khẩu

-

TM: Thương mại

-

DT: Doanh thu

-

HĐKD: Hoạt động kinh doanh

-

TSNH: Tài sản ngắn hạn

-

TK: Tồn kho

-

TSCĐ: Tài sản cố định

-

TS: Tài sản

-

LNST: Lợi nhuận sau thuế

-

CSH: Chủ sở hữu

-

HĐLĐ: Hợp đồng lao động

-

BHXH: Bảo hiểm xã hội

-

BHYT: Bảo hiểm y tế

-

BHTN: Bảo hiểm thất nghiệp

vii


LỜI MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh đổi mới nền kinh tế và xu thế hội nhập kinh tế quốc tế nhất
là khi Việt Nam đã là thành viên chính thức của Tổ chức thương mại thế giới
WTO, các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước các cơ hội phát triển và
những thách thức mới. Điều đó đỏi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam nếu không
muốn bị đào thải phải không ngừng làm mới và hoàn thiện mình. Nhiều doanh
nghiệp nhờ có sự thích ứng với tình hình mới đã nâng cao được hiệu quả trong
hoạt động kinh doanh cũng như củng cố vị thế, nâng cao uy tín của mình, đứng
vững và phát triển trên thị trường đầy cạnh tranh. Nhưng bên cạnh đó cũng có
không ít những doanh nghiệp còn thụ động, phản ứng chậm chạp với những biến
động của nền kinh tế. Không phát huy được những thế mạnh, khắc phục những
điểm yếu của mình để kết cục là bị đào thải trong quy luật vốn khắc nghiệt của
nền kinh tế thị trường.
Có nhiều yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp, nguồn lực là
một trong những yếu tố đó: Nguồn lực tài chính, nguồn lực nhân sự… Nguồn lực
nào cũng quan trọng và cùng hỗ trợ cho nhau tạo nên sự thành công của doanh
nghiệp ấy. Một doanh nghiệp cho dù có nguồn tài chính phong phú lớn mạnh
cũng trở nên vô nghĩa khi thiếu đi yếu tố con người. Con người sẽ biến những

máy móc thiết bị hiện đại phát huy có hiệu quả hoạt động của nó trong việc tạo ra
sản phẩm.
Nói đến con người trong một tổ chức không phải là một con người chung
chung mà là nói tới số lượng và chất lượng hay chính là năng lực phẩm chất,
công suất, hiệu quả làm việc của người lao động. Tất cả các hoạt động trong một
doanh nghiệp đều có sự tham gia trực tiếp hay gián tiếp của con người, nếu
doanh nghiệp tạo lập sử dụng tốt nguồn này thì đó là một lợi thế rất lớn so với
các doanh nghiệp khác trên thị trường.
Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng biết tìm kiếm, sử dụng và
biết khai thác nguồn lực này có hiệu quả nhất là đối với các doanh nghiệp Việt
Nam. Vì vậy, để nâng cao hiệu quả trong quá trình hoạt động kinh doanh, để
nâng cao chất lượng trong công tác quản trị nhân sự, công tác duy trì nhân sự để
có một nguồn nhân lực ổn định và có trình độ chuyên môn cao, có đạo đức phải
được đặt lên hàng đầu.

1. Lý do chọn đề tài

viii


Xuất phát từ sự thay đổi về cách nhận thức của bản thân về công tác duy
trì nguồn nhân lực và tầm quan trọng của nó, trong thời gian tìm hiểu thực tế tại
môi trường công ty nhóm em đã chọn đề tài “ GIẢI PHÁP DUY TRÌ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XNK THỦY SẢN MIỀN TRUNG”
để có thể hiểu biết thêm về công tác duy trì nguồn lực và đóng góp ý kiến của
mình để phần nào đó đảm bảo được sự ổn định nguồn lực và nâng cao chất lượng
làm việc của nhân viên trong ty.
2. Đối tượng nghiên cứu
Công tác duy trì nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Xuất Nhập Khẩu
Thủy sản Miền Trung

3. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
Về thời gian: Nghiên cứu số liệu công ty từ năm 2012 -2014
Về không gian nghiên cứu: Nghiên cứu công tác duy trì nguồn nhân lực
tại Công ty Cổ phần Xuất Nhập Khẩu Thủy sản Miền Trung.
4. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản và thực trạng của công tác
duy trì nhân sự của công ty, phát hiện ra những ưu điểm và những mặt còn tồn tại
để đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng công tác duy trì
nhân sự, giúp cho doanh nghiệp có được đội ngũ lao động ổn định và đạt chất
lượng cao.
5. Phương pháp nghiên cứu
Để nghiên cứu đề tài, các phương pháp được nghiên cứu trong bài báo
cáo chủ yếu là: Phương pháp quan sát và phương pháp thu thập thông tin thực tế
từ công ty.
- Phương pháp thu thập thông tin:
Thu thập thông tin trực tiếp tại Công ty, tham khảo tài liệu số liệu lao
động của các năm trước còn lưu giữ lại, các văn bản của Công ty. Sự hướng dẫn
trực tiếp và giúp đỡ của lãnh đạo Công ty. Những kiến thức học được từ các bài
giảng, sách giáo khoa, tài liệu của các giảng viên trong và ngoài nhà trường,
thông tin trên internet, các bài luận văn, báo cáo thực tập của sinh viên các năm
trước.

- Phương pháp quan sát:

ix


Việc quan sát cung cấp sự hiểu biết về những gì các thành viên của tổ chức thực
sự đang làm. Nhìn nhận trực tiếp các quan hệ tồn tại giữa những người ra quyết
định và các thành viên khác của tổ chức.

6. Bố cục của đề tài
Bố cục của đề tài được chia làm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận.
Chương 2: Thực trạng công tác duy trì nhân sự tại Công ty Cổ phần XNK Thủy
sản MIỀN TRUNG
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác duy trì nhân sự tại Công ty Cổ
phần XNK Thủy sản MIỀN TRUNG

x


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CÔNG TÁC DUY TRÌ NGUỒN
NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm, vai trò, ý nghĩa, mục tiêu và chức năng của quản trị nguồn
nhân lực
1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực
Nhân lực là sức lực của mỗi con người, bao gồm sức mạnh cơ bắp, trí não
và thần kinh của con người được sử dụng để phục vụ đời sống cho bản thân và tổ
chức.
Khái niệm nguồn nhân lực hiện nay không còn xa lạ với nền kinh tế nước
ta. Tuy nhiên, cho đến nay có nhiều quan điểm về nguồn nhân lực. Tùy theo
mục tiêu cụ thể mà người ta có những quan điểm nhận thức khác nhau về nguồn
nhân lực. Một số quan niệm như sau:
-Theo Liên hợp Quốc thì: “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ
năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sang tạo của con người có quan hệ tới sự
phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước”.
- Theo Ngân hàng thế giới cho rằng: “ Nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con
người bao gồm thể lực, trí lực, kỷ năng nghề nghiệp,… của mỗi cá nhân. Như
vậy, ở đây nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại
vốn vật chất khác: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên”.

Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người gồm thể lực,
trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức nhất
định.
1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực.
Trong một doanh nghiệp có nhiều nguồn lực khác nhau, một trong số đó là
nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng và có yếu tố quyết định
đến sự thành bại của một tổ chức.
Nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cở sở của cá nhân có vai
trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nhân lực
khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản thân của con người.
Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển,
có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi
của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia,
hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động
của môi trường xung quanh. Do đó, quản trị nhân lực khó khăn và phức tạp hơn
nhiều so với quản trị các yếu tố khác.
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới
trong mấy thập kỷ gần đây khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự
cạnh tranh gay gắt trên thị trường, vật lộn với cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng

1


nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên. Đặc biệt, trong nền kinh tế chuyển đổi,
nơi mà các sản phẩm đã được hoạch định, mọi người đã quen với việc đứng xếp
hàng khi mua sắm, các nhà quản lý không hề có ý tưởng vè quản trị kinh doanh,
kết quả của họ không có khả năng đề ra quyết định, không có khả năng để chấp
nhận rủi may, làm việc đơn thuần như một nhân viên hành chính, vấn đề áp dụng
và phát triển quản trị nhân lực được coi như một trong những điểm mấu chốt của
cải cách quản lý.

Việt Nam cũng không phải là một ngoại lệ. Tuy nhiên, khái niệm và thực
tiễn áp dụng quản trị nhân lực không giống nhau ở các quốc gia khác nhau.
Trong nền kinh tế chuyển đổi như ở Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỷ thuật
còn ở mức thấp, kinh tế chưa ổn định và nhà nước chủ trương “ quá trình phát
triển phải thực hiện bằng con người và vì con người”, thì quản trị nguồn nhân lực
là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạophát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho
cả tổ chức lẫn nhân viên.
1.1.3 Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ
chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng
của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con
người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết
định sự thành bại của tổ chức. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực
không thể thiếu trong được của tổ chức nên quản trị nguồn nhân lực chính là một
lĩnh vực quan trọng của quản lý mọi tổ chức. Mặt khác, quản lý các nguồn lực
khác sẽ không hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến
cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện vì con người.
Nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp nhà quản trị học được cách
giao tiếp với người khác, biết cách đặt câu hỏi và lắng nghe, biết cách tìm ra
ngôn ngữ chung với nhân viên của mình và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của
nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi cuốn nhân viên
say mê với công việc và tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng
lao động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ
chức.
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người
trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.

2

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều
nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
1.1.4 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực.
Mục tiêu của quản trị nhân sự nhằm cung cấp cho doanh nghiệp một lực
lương lao động có hiệu quả. Để đạt được mục tiêu này, các nhà quản trị phải biết
cách tuyển dụng, phát triển, đánh giá và duy trì nhân viên của mình.
Để có được nguồn nhân sự đáp ứng cho chiến lược phát triên, quản trị
nhân sự phải nhằm vào thực hiện bốn mục tiêu cơ bản sau đây:
a) Mục tiêu xã hội
Doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội, doanh nghiệp
hoạt đọng vì lợi ích của xã hội chứ không phải chỉ của riêng mình.
b) Mục tiêu thuộc về tổ chức
Quản trị nhân sự là tìm cách thích hợp các bộ phận cũng như toàn bộ
doanh nghiệp có được những người làm việc có hiệu quả. Quản trị nhân sự tự nó
không phải là cứu cánh, nó chỉ là một phương tiện giúp doanh nghiệp đạt được
các mục tiêu.
c) Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ
Mỗi bộ phận phòng ban đều có chức năng nhiệm vụ riêng, vì thế mỗi bộ
phận phòng ban phải đóng góp phục vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp.
d) Mục tiêu cá nhân
Nhà quản trị phải giúp nhân viên mình đạt được các mục tiêu cá nhân của
họ. Nhà quản trị phải nhận thức rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân
viên, năng suất lao động sẽ giảm, và nhân viên có thể sẽ rời bỏ doanh nghiệp.
Để đạt các mục tiêu trên, cần phải có các hoạt động quản trị nhân sự cụ
thể.
1.1.5 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc

về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho
tổ chức lẫn nhân viên. Các hoạt động liên quan đến quản trị nhân lực rất đa dạng
và thay đổi trong các tổ chức khác nhau. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt
động chủ yếu của quản trị nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
a) Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên
với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển
được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế
hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp
nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm bao nhiêu người. Thực
hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân

3


viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào. Việc áp
dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vân sẽ giúp doanh
nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển
dụng thường có các hoạt động: Hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc,
phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân
lực của doanh nghiệp.
b) Nhóm chức năng đào tạo, phát triển.
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên,
đảm bảo nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần
thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được
phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình
hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của
nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng
thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế họah đào tạo, huấn luyện và đào
tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy

trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện
các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho
công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý,
kỹ thuật công nghệ cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
c) Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả
nguồn lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn
là kích thích, động viên nhân viên duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt
đẹp trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm hăng
say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao.
Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên
biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc
hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả
lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến
kỹ thuật, có đóng góp tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh
nghiệp… là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao
động lành nghề cho doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang
bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật,
tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân
viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện
môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng
lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện
môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức

4


năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý

tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn
với công việc và doanh nghiệp.
1.2 Các thuyết liên quan đến việc duy trì nhân viên trong tổ chức
Khi nhân viên được đáp ứng, đảm bảo các nhu cầu của bản thân, các nhà
quản trị biết và động viên kịp thời thì họ sẽ gắn bó lâu dài, cống hiến cho công ty
nhiều hơn và khi đó công ty sẽ duy trì được lượng lao động. Để biết được các
nhu cầu của mỗi cá nhân các nhà quản trị thường áp dụng các thuyết nhu cầu về
động viên nhân viên biết được nhân viên đang ở mức nhu cầu nào để động viên
họ kịp thời. Sau đây là những thuyết được nhiều nhà quản trị ứng dụng:
1.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow
Thuyết nhu cầu của Maslow đưa ra năm hệ thống nhu cầu của con người
từ thấp đến cao. Nhu cầu của con người gồm:
- Nhu cầu về sinh lý: ăn, uống, ngủ, nghỉ ngơi,…
- Nhu cầu về an toàn: cảm giác yên tâm về an toàn thân thể, việc làm, gia
đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo.
- Nhu cầu về xã hội: nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc
trong nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu.
- Nhu cầu được quý trọng: cần có cảm giác được tôn trọng, kính mến,
được tin tưởng
- Nhu cầu thể hiện bản thân: muốn được thể hiện khả năng của bản thân,
có đươc và được công nhận thành đạt.
Từ học thuyết nhu cầu của Maslow giúp nhà quản trị hiểu nhân viên đang
ở cấp độ nhu cầu nào nhằm đáp ứng nhu cầu của nhân viên và đưa ra giải pháp
duy trì nhân viên phù hợp.
1.2.2 Thuyết hai yếu tố của F.Herzbert
Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và
ngược lại. Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là
thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn
mà là không thỏa mãn.
Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân

tố động viên hay nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi
là nhân tố duy trì hay là nhân tố bên ngoài. Nhân tố động viên là tác nhân của sự
thõa mãn, sự hài lòng trong công việc, như:
- Đạt kết quả mong muốn

5


- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp
- Trách nhiệm
- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp
- Sự tăng trưởng như mong muốn
Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại một
tổ chức, có thể là do:
- Chế độ chính sách của tổ chức
- Sự giám sát trong công việc không thích hợp
- Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên
- Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố
không công bằng
- Quan hệ với đồng nghiệp “có vấn đề”
- Quan hệ với các cấp không đạt được sự hài lòng. Đối với các nhân tố động viên
nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thõa mãn từ đó động viên người lao động làm
việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình
trạng không thõa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân
tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo
ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thõa mãn.
Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự
bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ, nhân
viên có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám
sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy, nhà quản trị

phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng
nghiệp tốt hơn. Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng
không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho
họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố
như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc. Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài
lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình,
có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến.
Theo thuyết hai yếu tố của F.Herzbert khẳng định việc động viên nhân
viên đòi hỏi phải giải quyết thõa đáng hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động
viên, không thể chú trọng một nhân tố nào.
1.3 Cơ sở lý luận về duy trì nguồn nhân lực.
1.3.1 Khái quát về duy trì nguồn nhân lực.

6


Duy trì nguồn nhân lực là tìm mọi cách để giữ chân và lôi kéo nhân viên ở
lại làm việc cho doanh nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu trước mắt và mục tiêu phát
triển lâu dài của doanh nghiệp, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng
vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh.
Theo như quan điểm này, duy trì nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm
giữ chân, không để nguồn nhân lực tụt giảm trong điều kiện hoạt động sản xuất
kinh doanh của công ty cần, đặc biệt đối với lao động giỏi, có tay nghề. Duy trì
nguồn nhân lực đảm bảo năng suất của sản phẩm giúp doanh nghiệp phát triển.
Doanh nghiệp duy trì nguồn nhân lực bằng hai yếu tố sau:
- Yếu tố “cứng” gồm: Lương, thưởng, đãi ngộ
- Yếu tố “mềm” gồm: Môi trường làm việc, cơ hội phát triển nghề nghiệp
và mức độ trao quyền.
1.3.2. Sự cần thiết của việc duy trì nguồn nhân lực trong tổ chức
Duy trì nguồn nhân lực trong tổ chức tạo sự gắn bó lâu dài, đảm bảo lực

lượng lao động ổn đinh dễ dàng trong quản lý và kiểm soát. Giúp giảm thiểu chi
phí thay đổi nhân viên. Đáp ứng nhu cầu trước mắt và mục tiêu phát triển lâu dài
của doanh nghiệp. duy trì nhân viên cũng đem lại lợi ích cho nhân viên về mặt
vật chất lẩn tinh thần.
1.3.3 Nội dung duy trì nguồn nhân lực trong công ty
Hiện nay việc thu hút nguồn nhân lực đối với các cơ quan, tổ chức và các
doanh nghiệp tương đối thuận lợi, nhưng việc duy trì nguồn nhân lực lại là bài
toán khó. Đặc biệt với nhân viên trẻ những người ưa thích thay đổi, mạo hiểm thì
vấn đề duy trì nguồn nhân lực là vấn đề khó khăn với các doanh nghiệp. Vậy để
giữ chân, duy trì tốt nguồn nhân lực, doanh nghiệp phải đảm bảo được các nội
dung sau:
1.3.3.1 Xây dựng hệ thống lương, thưởng, đãi ngộ và khuyến khích nhân
viên:
Các doanh nghiệp khi trả công lao động đều hướng tới 4 mục tiêu cơ bản:
Thu hút nhân viên, duy trì nhân viên giỏi, kích thích nhân viên và đáp ứng nhu
cầu của luật pháp.
Hệ thống lương, thưởng, đãi ngộ bao gồm:
a) Tiền lương: là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận
giữa người lao động và người sử dụng lao động.
Các hình thức trả lương:

7


 Hình thức trả lương theo thời gian
Tiền lương theo thời gian là tiền lương thanh toán cho người công nhân
căn cứ vào trình độ lành nghề và thời gian công tác của họ.
Phạm vi áp dụng: Hình thức trả lương theo thời gian chủ yếu áp dụng đối
với những người làm công tác quản lý
Đối với công nhân sản xuất thì hình thức này chỉ áp dụng ở các bộ phận

mà quá trình sản xuất đã được tự động hoá, những công việc chưa xây dựng được
định mức lao động, những công việc mà khối lượng hoàn thành không xác định
được hoặc những loại công việc cần thiết phải trả lương thời gian nhằm đảm bảo
chất lượng sản phẩm như công việc kiểm tra chất lượng sản phẩm, công việc sửa
chữa máy móc thiết bị.
-

Chế độ trả lương theo thời gian đơn giản

Khái niệm: Chế độ trả lương theo thời gian đơn giản là chế độ trả lương
mà tiền lương của mối người công nhân nhận được phụ thuộc vào bậc cao hay
thấp, thời gian thực tế làm việc nhiều hay ít.
Phạm vi áp dụng : Chế độ trả lương này áp dụng ở những nơi khó xác định
mức lao động chính xác, khó đánh giá công việc chính xác do đó hình thức trả
lương theo thời gian đơn giản thường áp dụng với những người làm công tác
quản lý và thường được áp dụng trong khối hành chính sự nghiệp.
Tiền lương theo thời gian đơn giản được tính theo công thức
Ltt = Lcb x T
Trong đó :
Ltt : Tiền lương thực tế mà người lao động nhận được
Lcb : Tiền lương cấp bậc chính theo thời gian
T : Thời gian làm việc thực tế: giờ, ngày
Có ba loại lương theo thời gian đơn giản
Lương giờ : Là tiền lương tính theo mức lương cấp bậc giờ và số giờ làm
việc thực tế.
Lương ngày : Tính theo mức lương cấp bậc ngày và số ngày làm việc thực
tế.
Lương tháng : Tính theo mức lương cấp bậc tháng
Nhận xét :

8


Ưu điểm : Người lao động có thể yên tâm làm việc vì tiền lương được trả
cố định không phụ thuộc vào kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Tiền lương phụ thuộc vào thâm niên công tác. Thâm niên càng nhiều thì tiền
lương càng cao.
Nhược điểm : chế độ trả lương này mang tính bình quân, tiền lương không
gắn với hiệu quả công việc, không khuyến khích sử dụng hợp lý thời gian làm
việc, tiết kiệm nguyên liệu, sử dụng có hiệu quả công suất của máy móc thiết bị
để tăng năng suất lao động
-

Chế độ trả lương theo thời gian có thưởng :

Khái niệm: Là sự kết hợp giữa trả lương theo thời gian giản đơn với tiền
thưởng khi đạt được những chỉ tiêu về số lượng hoặc chất lượng đã quy định.
Phạm vi áp dụng : Chế độ trả lương này chủ yếu áp dụng đối với công
nhân phụ làm công việc phụ như công nhân sửa chữa, điều khiển thiết bị... ngoài
ra, còn áp dụng đối với công nhân chính làm việc ở những khâu sản xuất có trình
độ cơ khí hoá cao, tự động hoá hoặc những công việc tuyệt đối phải đảm bảo
chất lượng.
Cách tính lương thời gian có thưởng :
TLth = Ltt x Tth
Trong đó :
TLth : Tiền lương có thưởng
Ltt : Tiền lương thực tế công nhân nhận được
TTh : Tiền thưởng
Nhận xét :
Ưu điểm : Chế độ trả lương theo thời gian có thưởng có nhiều ưu điểm

hơn chế độ thời gian đơn giản vì nó gắn chặt thành tích công tác của từng người
đã đạt được thông qua các chỉ tiêu xét thưởng. Hình thức này không những phản
ánh trình độ thành htạo và thời gian làm việc thực tế mà còn khuyến khích người
lao động quan tâm đến trách nhiệm và kết quả của mình. Do đó, chế độ trả lương
này ngày càng được áp dụng trên quy mô rộng hơn.
Như vậy, nhược điểm chính của hình thức trả lương theo thời gian là
không gắn liền giữa chất lượng và số lượng lao động mà công nhân đã tiêu hao
trong quá trình sản xuất sản phẩm. Nên hình thức này không mang lại cho người
lao động sự quan tâm đầy đủ đối với thành quả lao động của mình không tạo diều
kiện thuận lợi để uốn nắn kịp thời những thái độ sai lệch và không khuyến khích

9


họ nghiêm chỉnh thực hiện chế độ tiết kiệm thời gian, vật tư và lao động trong
quá trình công tác.
 Hình thức trả lương theo sản phẩm
Trả lương theo sản phẩm là hình thức trả lương cho người lao động dựa
trực tiếp vào số lượng và chất lượng sản phẩm (dịch vụ) mà họ đã hoàn thành.
Đây là hình thức trả lương được áp dụng phần lớn trong các nhà máy xí
nghiệp ở nước ta, nhất là trong các doanh nghiệp sử dụng chế tạo sản phẩm.
Là hình thức căn bản để thực hiện quy luật phân phối theo lao động . Ai
làm nhiều chất lượng sản phẩm tốt được hưởng nhiều lương ai làm ít chất lượng
sản phẩm xấu thì được hưởng ít lương. Những người làm việc như nhau thì phải
hưởng lương bằng nhau. Điều này sẽ có tác dụng tăng năng suất lao động của
người lao động.
Trả lương theo sản phẩm có tác dụng trực tiếp khuyến khích người lao
động ra sức học tập nâng cao trình độ lành nghề tích luỹ kinh nghiệm, rèn luyện
kỹ năng, phát huy sáng tạo để nâng cao khả năng làm việc và năng suất lao động.
Trả lương theo sản phẩm còn có ý nghĩa trong việc nâng cao và hoàn

thiện công tác quản lý, nâng cao tính tự chủ và chủ động trong làm việc của
người lao động. Đồng thời đấu tranh chống hiện tượng tiêu cực làm việc thiếu
trách nhiệm trong cán bộ công nhân sản xuất.
Củng cố và phát triển mạnh mẽ thi đua sản xuất xã hội chủ nghĩa động
viên thi đua liên tục và mạnh mẽ đồng thời áp dụng một cách đúng đắn các chế
độ tiền lương theo sản phẩm sẽ kết hợp chặt chẽ được hai mặt khuyến khích bằng
lợi ích vật chất và động viên tinh thần để thúc đẩy sản xuất.
Như vậy chế độ trả lương theo sản phẩm có ý nghĩa kinh tế chính trị quan
trọng. Nó động viên người lao động làm việc để tăng thêm thu nhập va tăng sản
phẩm cho xã hội.
Các chế độ trả lương theo sản phẩm:
-

Chế độ trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân

Khái niệm : Là chế độ tiền lương được trả theo từng đơn vị sản phẩm hoặc
chi tiết sản phẩm va theo đơn giá nhất định.
Trong bất kỳ trường hợp nào công nhận hụt mức, hay vượt mức cứ mỗi
đơn vị sản phẩm làm ra đều được trả lương nhất định gọi là đơn giá sản phẩm
như vậy tiền lương sẽ tăng theo số lượng sản phẩm sản xuất ra.

10


Phạm vi áp dụng : chế độ tiền lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân được
áp dụng rộng rãi đối với những người trực tiếp sản xuất trong quá trình lao động
của họ mang tính chất độc lập tương đối , có thể định mức kiểm tra , nghiệm thu
sản phẩm một cách riêng biệt.
Tiền lương sản phẩm trực tiếp cá nhân được tính theo công thức sau:
L1 = ĐG x Q1

L1 : Tiền lương thực tế mà công nhân nhận được.
DG : Đơn giá tiền lương cho một sản phẩm
Q1 : Số lượng sản phẩm thực tế hoàn thành
Tính đơn giá tiền lương :
Đơn giá tiền lương là mức tiền lương trả cho người lao động khi họ hoàn
thành một đơn vị sản phẩm. Khi xác định một đơn giá tiền lương người ta căn cứ
vào hai nhân tố: định mức lao động và mức lương cấp bậc công việc.
Nếu công việc có định mức sản lượng :
ĐG = L0/Q
Nếu công việc có định mức thời gian :
ĐG = L0 x T
Trong đó :
ĐG : Đơn giá tiền lương cho một sản phẩm
L0 : Lương cấp bậc của công nhân trong kỳ (ngày, tháng)
Q : Mức sản lượng
T : Mức thời gian hoàn thành một đơn vị sản phẩm
Nhận xét :
Ưu điểm: Dễ dàng tính được tiền lương trực tiếp trong kỳ. Khuyến khích
công nhân tự giác, tiết kiệm thời gian làm việc, giảm tối đa thời gian lãng phí tự
học hỏi để nâng cao kỹ năng kỹ xảo làm việc, nâng cao năng xuất lao động tăng
thu nhập.
Nhược điểm: Công nhân chỉ quan tâm đến số lượng mà ít chú ý đến chất
lượng sản phẩm. Nếu không có thái độ và ý thức làm việc sẽ lãng phí vật tư
nguyên vật liệu.
-

Chế độ trả lương sản phẩm tập thể :

11

Khái niệm: Cũng là chế độ trả lương cho từng đơn vị sản phẩm theo đơn
giá nhất định mà tập thể chế tạo, đảm bảo chất lượng và phụ thuộc vào cách phân
chia tiền lương cho từng thành viên.
Phạm vi áp dụng : Khác với trả lương sản phẩm trực tiếp cá nhân ở chế độ
này để trả lương trực tiếp cho một nhóm người lao động (Tổ sử dụng) khi họ
hoàn thành một khối lượng sản phẩm nhất định. áp dụng cho những công việc
đòi hỏi nhiều người cùng tham gia thực hiện, mà công việc của mỗi cá nhân có
liên quan đến nhau.
Tính tiền lương thực tế : L1 = DG1 x Q1
Trong đó :
L1 : Tiền lương thực tế tổ nhận được
DG1 : Đơn giá tiền lương của sản phẩm
Q1 : Sản lượng thực tế tổ đã hoàn thành
Tính đơn giá tiền lương
Nếu tổ hoàn thành nhiều sản phẩm trong kỳ.
DG = Lch /Q0
Nếu tổ hoàn thành một sản phẩm trong kỳ
DG = Lcb x T0
Trong đó :
DG : Đơn giá tiền lương sản phẩm trả cho tổ
Lcb : Tiền lương cấp bậc của công việc của công nhân
Q0 : Mức sản lượng của tổ
T0 : Mức thời gian của tổ
Vấn đề cần chú ý là : Phải phân phối tiền lương cho các thành viên phù
hợp với bậc lương và thời gian lao động của họ.
Cả hai phương pháp chia lương:
Phương pháp 1: Phương pháp áp dụng hệ số điều chỉnh trình tự thực hiện
như sau:
+ Xác định hệ số điều chỉnh Hdc :

Hdc = L1 / L0
Trong đó :

12


L1 : Tiền lương của tổ thực tế nhận được
L0 : Tiền lương cấp bậc cả tổ
Khái niệm: Là chế độ trả lương cho công nhân phục vụ hay bổ trợ dựa trên
cơ sở sản lượng hoàn thành của công nhân chính.
Đặc điểm của chế độ trả lương là tiền lương thực tế của công nhân phụ
thuộc vào kết quả làm việc của công nhân chính. Do vậy nếu công nhân chính
làm tốt, năng suất lao động cao, thì công nhân phụ mới có thu nhập cao và ngược
lại.
Tiền lương thực tế của công nhân phụ
L1 = DG x Q1
DG = L/ (M x Q)
Trong đó :
L1 : Tiền lương thực tế của công nhân
DG : Đơn giá tiền lương của công nhân phụ
Q1 : Số lượng sản phẩm thực tế của công nhân chính
Q : Mức sản lượng của công nhân chính
Nhận xét :
Ưu điểm: chế độ trả lương này khuyến khích công nhân phục vụ tốt hơn
công nhân chính góp phần nâng cao năng suất lao động của cả hai.
Nhược điểm: Tiền lương của công nhân phụ phụ thuộc trực tiếp vào kết
quả của công nhân chính, mà kết quả này nhiều khi chịu tác động của các yếu tố
khách quan nên làm hạn chế sự cố gắng làm việc của công nhân phụ.
-

Chế độ trả lương sản phẩm khoán:

Khái niệm: Là chế độ lương sản phẩm khi giao công việc đã quy định rõ
ràng số tiền đã thành một khối lượng công việc trong đơn vị thời gian nhất định.
Phạm vi áp dụng: Chế độ này được áp dụng khá phổ biến trong ngành
nông nghiệp, xây dựng cơ bản hoặc một số ngành khác khi công nhân làm công
việc mang tính đột xuất công việc không thể xác định một định mức lao động ổn
định trong thời gian dài được.....
Tiền lương khoán được tính như sau :
Lk = DGk x Q1
Trong đó :

13


Lk : Tiền lương thực tế công nhân nhận được.
DGk: Đơn giá khoán,
Q1: Số lượng sản phẩm hoàn thành.
Ngay từ khi nhận việc,công nhân sẽ biết được ngay số tiền mình sẽ lãnh
sao khi hoàn thành khối lượng công việc.
Khi áp dụng chế độ lương khoán càn phải làm tốt công tác thống kê và
định mức lao động từng phần việc rồi tổng hợp lại thành khối lượng công việc
giảm thời gian lao động, thành đơn giá cho toàn bộ công việc.
Nhận xét:
Ưu điểm: Có tác dụng khuyến khích công nhân nâng cao năng suất lao
động phát huy sáng kiến và tích cực cải tiến lao động để tối ưu hoá quá trình làm
việc giảm thời gian lao động, hoàn thành công việc trước thời hạn giảm bớt số
lao động không cần thiết.
Nhược điểm: Việc xác định đơn giá khoán phức tạp, khó chính xác. Phải
tiến hành xây dựng chặt chẽ phù hợp với diều kiện làm việc của người lao động.

-

Chế độ trả lương sản phẩm có thưởng:

Khái niệm: Là chế độ trả lương cho công nhân dựa trên sự kết hợp trả
lương theo sản phẩm và tiền lương theo sản phẩm và tiển thưởng.
Chế độ trả lương theo sản phẩm có thưởng gồm hai phần:
+ Phần trả theo đơn giá cố định và số lượng sản phẩm thực tế hoàn thành.
+ Phần tiền thưởng dựa vào trình độ hoàn thành vượt mức.
Tiền lương sản phẩm có thưởng được tính theo công thức;

Trong đó:
Lth: Tiền lương sản phẩm có thưởng
L: Lương trả theo đơn giá cố định.
H: Tỷ lệ hoàn thành phần trăm được tính thưởng.
Nhận xét:
Ưu điểm: Quán triệt đầy đủ hơn nguyên tắc phân phối theo lao động
khuyến khích công nhân chú trọng hơn nữa việc cải tiến chất lượng sản phẩm tiết
kiệm nguyên liệu, hoàn thành vượt mức nhiệm vụ quy định.

14


Nhược điểm: Phải tính toán chính xác, đúng đắn các chỉ tiêu chính thưởng
nếu không sẽ làm tăng chi phí lương bội chi quỹ tiền lương.
-

Chế độ trả lương theo sản phẩm luỹ tiến

Khái niệm: Là chế độ trả lương cho công nhân dựa trên hai loại đơn giá

(đơn giá cố định và đơn giá luý tiến) và số lượng sản phẩm sản xuất ra đảm bảo
chất lượng.
Đơn giá cố định: Dùng để trả cho những sản phẩm thực tế đã hoàn thành.
Đơn giá luỹ tiến: Dùng để tính lương cho những sản phẩm vượt mức khởi
điểm và có giá trị bằng đơn giá cố định nhận với tỷ lệ tăng đơn giá.
Phạm vi áp dụng: Chế độ lương này áp dụng cho công nhân sản xuất ở
những khâu quan trọng, lúc sản xuất khẩn trương để đảm bảo tính đồng bộ, ở
những khâu mà năng suất lao động tăng có tính quyết định đối với việc hoàn
thành chung kế hoạch của xí nghiệp.
Tiền lương của công nhân được tính theo công thức:
L = DG x Q1+ DG x K x (Q1-Q0)
Trong đó:
T: Tổng tiền lương của công nhân.
DG: Đơn giá cố định theo sản phẩm.
Q1: Sản lượng thực tế hoàn thành.
Q0: Sản lượng đạt mức khởi điểm.
K: Tỷ lệ tăng thêm để có đơn giá luỹ tiến.

Trong đó:
K: Tỷ lệ tăng đơn giá hợp lý
Dcd: Tỷ lệ chi phí sản xuất gián tiếp cố định trong giá thành.
D1: Tỷ lệ số tiền tiết kiệm về chi phí sản xuất gián tiếp cố định để tăng đơn
giá.
Nhận xét:

15