Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại công ty TNHH thương mại sim ba
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (3.86 MB, 81 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TRÁCH
NHIỆM HỮU HẠN THƢƠNG MẠI SIM BA
SINH VIÊN THỰC HIỆN
: ĐẶNG YẾN KHANH
MÃ SINH VIÊN
: A18318
CHUYÊN NGÀNH
: QUẢN TRỊ MARKETING
HÀ NỘI – 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TRÁCH
NHIỆM HỮU HẠN THƢƠNG MẠI SIM BA
Giáo viên hƣớng dẫn
Sinh viên thực hiện
: ThS. Nguyễn Thị Thùy Trang
: Đặng Yến Khanh
Mã sinh viên
: A18318
Chuyên ngành
: Quản trị marketing
HÀ NỘI – 2015
Thang Long University Library
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, em xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành nhất đến Th.S Nguyễn Thị
Thùy Trang, giảng viên hƣớng dẫn trực tiếp đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành khóa
luận tốt nghiệp này. Nhờ có sự hƣớng dẫn tận tình của cô, em đã nhận ra đƣợc những
hạn chế và sai sót còn tồn tại của mình để có thể kịp thời sửa chữa nhằm hoàn thiện bài
Khóa luận này một cách tốt nhất.
Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô trong Khoa kinh tế - Quản lý, Trƣờng Đại
học Thăng Long đã tận tình truyền đạt nhiều kiến thức bổ ích trong thời gian em học
tập tại trƣờng. Vốn kiến thức đƣợc tiếp thu trong quá trình học không chỉ là nền tảng
cho em trong quá trình nghiên cứu khóa luận mà còn là hành trang quý báu để giúp em
làm tốt công việc sau này.
Cuối cùng, em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của các anh chị và
các cô, các bác công tác tại Công ty TNHH thƣơng mại Sim Ba đã giúp đỡ em trong
việc cung cấp số liệu, tài liệu cần thiết để em có thể hoàn thành bài khóa luận này.
Do giới hạn kiến thức và khả năng lý luận của bản thân còn nhiều thiếu sót và
hạn chế, kính mong sự chỉ dẫn và đóng góp của các thầy cô giáo để khóa luận của em
đƣợc hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 27 tháng 10 năm 2015
Sinh viên
Đặng Yến Khanh
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Khóa luận tốt nghiệp này là do tự bản thân tự thực hiện có sự
hỗ trợ từ giáo viên hƣớng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của ngƣời
khác. Các dữ liệu thông tin thứ cấp đƣợc sử dụng trong Khóa luận là có nguồn gốc và
đƣợc trích dẫn rõ ràng.
Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này!
Hà Nội, ngày 27 tháng 10 năm 2015
Sinh viên
Đặng Yến Khanh
Thang Long University Library
MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN
PHỐI TẠI DOANH NGHIỆP ......................................................................................1
1.1. Tổng quan kênh phân phối trong sản xuất kinh doanh..................................1
1.1.1. Khái niệm kênh phân phối ...........................................................................1
1.1.2. Vai trò của kênh phân phối..........................................................................1
1.1.3. Sự hoạt động của các kênh phân phối ........................................................2
1.1.4. Cấu trúc của kênh phân phối ......................................................................3
1.1.5. Các hình thức tổ chức kênh phân phối .......................................................5
1.1.5.1. Các kênh đơn ........................................................................................5
1.1.5.2. Kênh truyền thống ................................................................................5
1.1.5.3. Kênh liên kết dọc ..................................................................................6
1.1.5.4. Kênh liên kết ngang..............................................................................8
1.1.5.5. Hệ thống đa kênh .................................................................................8
1.1.6. Những thành viên tham gia kênh phân phối ..............................................9
1.1.6.1. Nhà sản xuất.........................................................................................9
1.1.6.2. Người tiêu dùng cuối cùng ...................................................................9
1.1.6.3. Các loại trung gian thương mại tại mỗi cấp độ phân phối................10
1.1.6.4. Các tổ chức bổ trợ ..............................................................................11
1.2. Nội dung công tác quản trị kênh phân phối ...................................................12
1.2.1. Xây dựng (thiết kế) kênh phân phối .......................................................... 12
1.2.1.1. Nhận dạng nhu cầu phải thiết kế kênh phân phối .............................. 12
1.2.1.2. Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối ...................................13
1.2.1.3. Phân loại các công việc phân phối ....................................................13
1.2.1.4. Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh .......................... 14
1.2.1.5. Xác định cấu trúc kênh có thể thay thế ..............................................15
1.2.1.6. Tuyển chọn thành viên kênh ............................................................... 16
1.2.2. Quản lý kênh phân phối .............................................................................16
1.2.2.1. Quản lý dòng chảy trong kênh ........................................................... 16
1.2.2.2. Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động .......................... 18
1.2.3. Đánh giá hoạt động thành viên trong kênh phân phối ............................ 20
CHƢƠNG 2.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
CỦA CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI SIM BA ...................................................22
2.1. Giới thiệu tổng quát về Công ty TNHH Thƣơng mại Sim Ba ......................22
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty ..........................................22
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty .......................................................................23
2.1.3. Giới thiệu về sản phẩm của Công ty .......................................................... 25
2.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Simba giai đoạn 2012
– 2014 ........................................................................................................................25
2.3. Phân tích thực trạng công tác quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH
Thƣơng mại Sim Ba .................................................................................................35
2.3.1. Cấu trúc kênh phân phối của Công ty .......................................................35
2.3.1.1. Chiều dài kênh phân phối ..................................................................35
2.3.1.2. Chiều rộng kênh phân phối ................................................................ 37
2.3.1.3. Các loại trung gian tại mỗi cấp độ ....................................................39
2.3.2. Tuyển chọn thành viên kênh phân phối gián tiếp của Công ty ...............39
2.3.2.1. Tuyển chọn thành viên kênh gián tiếp................................................39
2.3.2.2. Thực trạng chính sách tuyển chọn lực lượng bán hàng của công ty
đối với kênh trực tiếp .........................................................................................41
2.3.3. Quản lý kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Sim Ba.........41
2.3.3.1. Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối của Công ty TNHH
Thương mại Sim Ba ........................................................................................... 41
2.3.3.2. Quản lý mâu thuẫn trong kênh phân phối của Công ty .....................43
2.3.3.3. Các chính sách khuyến khích đối với các thành viên trong kênh ......44
2.3.4. Đánh giá các thành viên trong kênh phân phôi .......................................48
2.3.4.1. Chỉ tiêu kết quả hoạt động bán hàng .................................................48
2.3.4.2. Duy trì hàng tồn kho ..........................................................................50
2.3.4.3. Khả năng của lực lượng bán hàng .....................................................52
2.4. Đánh giá công tác quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Thƣơng
mại Sim Ba ...............................................................................................................52
Thang Long University Library
2.4.1. Ưu điểm .......................................................................................................52
2.4.2. Nhược điểm .................................................................................................54
CHƢƠNG 3.
GIẢI PHÁP hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối của
CÔNG TY TNHH Thƣơng mại Sim Ba ....................................................................57
3.1. Định hƣờng phát triển của Công ty TNHH Thƣơng mại Sim Ba từ nay đến
2020 .......................................................................................................................... 57
3.1.1. Định hướng phát triển chung ....................................................................57
3.1.2. Định hướng phát triển hệ thống kênh phân phối .....................................58
3.2. Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối của
Công ty TNHH Thƣơng mại Sim Ba .....................................................................58
3.2.1. Xác định mục tiêu của kênh phân phối .....................................................58
3.2.2. Hoàn thiện chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênh gián tiếp 59
3.2.2.1. Xác định cấu trúc kênh phân phối .....................................................59
3.2.2.2. Hoàn thiện các tiêu chuẩn tuyển chọn các thành viên kênh phân phối .
............................................................................................................61
3.2.2.3. Hoàn thiện quy trình tuyển chọn thành viên vào kênh của công ty ...63
3.2.3. Hoàn thiện chính sách tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng trong
kênh trực tiếp ........................................................................................................66
3.2.4. Hoàn thiện chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân
phối ........................................................................................................................67
3.2.5. Hoàn thiện công tác khen thưởng, động viên cho thành viên kênh ........70
3.2.6. Tăng cường quản lý hàng tồn kho ............................................................ 70
3.2.7. Hoàn thiện cách giải quyết xung đột trong hệ thống kênh phân phối ....71
3.2.8. Tăng cường các biện pháp hỗ trợ khác .....................................................72
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
DANH MỤC VIẾT TẮT
Ký hiệu viết tắt
Tên đầy đủ
TNHH
Trách nhiệm hữu hạn
Thang Long University Library
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
Bảng 2.1. Phân tích kết quả kinh doanh của công ty.....................................................32
Bảng 2.2. Hệ thống phân phối của Công ty TNHH Simba ...........................................38
Bảng 2.3. Hệ thống đại lý bán buôn của Công ty .......................................................... 39
Bảng 2.4. Hoa hồng cho các đại lý ................................................................................44
Bảng 2.5. Tỷ lệ chiết khấu thƣơng mại theo số lƣợng áp dụng cho đại lý bán buôn ....45
Bảng 2.6. Tỷ lệ chiết khấu theo số lƣợng áp dụng cho đại lý bán lẻ............................. 45
Bảng 2.7. Bảng đánh giá mức độ hài lòng của đại lý đối với chính sách chiết khấu và
thanh toán ......................................................................................................................46
Bảng 2.8. Chính sách thời hạn thanh toán đối với các đại lý ........................................47
Bảng 2.9. Tỷ trọng doanh thu của các trung gian thƣơng mại giai đoạn 2012 - 2014 ..48
Bảng 2.10. Doanh số bán thực tế và doanh số bán kế hoạch của Công ty ....................49
Bảng 2.11. Hàng tồn kho của Công ty giai đoạn 2012-2014 ........................................50
Bảng 2.12. Vòng quay hàng tồn kho và thời gian quay vòng hàng tồn kho của Công ty
TNHH thƣơng mại Sim Ba ............................................................................................ 51
Bảng 3.1. Dự đoán nhu cầu thị trƣờng ..........................................................................61
Bảng 3.2. Chi phí cố định và biến đổi của kênh trực tiếp và kênh gián tiếp .................61
Bảng 3.3. Danh sách các thành viên kênh tại Đà Nẵng.................................................65
Bảng 3.4. Bảng đánh giá tuyển chọn thành viên vào kênh phân phối .......................... 65
Sơ đồ 1.1. Các kênh cho hàng hóa tiêu dùng cá nhân phổ biến ......................................3
Sơ đồ 1.2. Các kênh phân phối liên kết dọc ....................................................................7
Sơ đồ 2.1. Bộ máy quản lý của công ty .........................................................................23
Sơ đồ 2.2. Cấu trúc kênh phân phối của Công ty TNHH Thƣơng mại Sim Ba ............35
Sơ đồ 3.1. Sơ đồ biểu thị mối quan hệ giữa chi phí và doanh thu. ................................ 60
Sơ đồ 3.2. Quy trình tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối ........................64
LỜI NÓI ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Kênh phân phối là một trong bốn biến số quan trọng của marketing hỗn hợp: sản
phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến. Nếu nhƣ các chiến lƣợc sản phẩm, cắt giảm giá
bán, khuyến mại chỉ mang lợi thế ngắn hạn, các doanh nghiệp bên ngoài có thể bắt
chƣớc theo thì với việc tập trung thiết kế mạng lƣới kênh tiêu thụ sản phẩm giúp doanh
nghiệp có bản sắc riêng. Doanh nghiệp nào có kênh phân phối hiệu quả hơn sẽ thu hút
đƣợc nhiều khách hàng hơn. Vì vậy, quản trị kênh phân phối sao cho kênh đạt đƣợc
hiệu quả cao nhất chính là một trong những vấn đề cấp bách đặt ra cho các doanh
nghiệp Việt Nam. Với hơn 12 năm hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh các
loại sợi vải, sản xuất hàng may mặc và nhập khẩu các nguyên vật liệu, thiết bị may,
Công ty trách nhiệm hữu hạn Thƣơng mại Sim Ba đã xây dựng đƣợc uy tín của mình
trên thị trƣờng và ngày càng có nhiều khách hàng thông qua hoạt động tƣơng đối hiệu
quả của hệ thống kênh phân phối.
Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của công tác quản trị phân phối trong doanh
nghiệp, kết hợp với những kiến thức lý luận thu nhận đƣợc trong trƣờng và kiến thúc
thực tế về Công ty trách nhiệm hữu hạn Thƣơng mại Sim Ba, tác giả chọn đề tài
“Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối của Công ty trách nhiệm hữu hạn
Thƣơng mại Sim Ba” cho khóa luận tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
− Hệ thống hóa đƣợc cơ sở lý luận về công tác quản trị kênh phân phối trong
doanh nghiệp.
− Phân tích và đánh giá đƣợc thực trạng công tác quản trị kênh phân phối tại
công ty TNHH Thƣơng mại Sim Ba.
− Đƣa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại
Công ty.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: lí luận và thực trạng công tác quản trị kênh phân phối
Phạm vi nghiên cứu: Công ty trách nhiệm hữu hạn thƣơng mại Thƣơng mại Sim
Ba giai đoạn 2012-2014.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Khóa luận sử dụng phƣơng pháp khái quát và tổng hợp, thống kê và so sánh hoạt
động kinh doanh của các chi nhánh, đại lí hiện là thành viên của Công ty TNHH
Thƣơng mại Sim Ba.
Thang Long University Library
Nguồn dữ liệu thứ cấp đƣợc tập hợp bởi các ấn phẩm, tập san, tạp chí chuyên
ngành, những bài viết và thông tin trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng, các tài
liệu đƣợc công bố trong và ngoài nƣớc để phân tích, so sánh, khái quát suy luận.
5. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, khóa luận có kết cấu 3 chƣơng:
Chƣơng 1. Cơ sở lí luận về công tác quản trị kênh phân phối.
Chƣơng 2. Thực trạng công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty trách
nhiệm hữu hạn Thƣơng mại Sim Ba
Chƣơng 3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân
phối tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Thƣơng mại Sim Ba.
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN
PHỐI TẠI DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan kênh phân phối trong sản xuất kinh doanh
1.1.1. Khái niệm kênh phân phối
Phân phối là một trong bốn công cụ cơ bản mà doanh nghiệp sử dụng để tác động
vào khách hàng nhằm đạt đƣợc mục đích của doanh nghiệp, là cầu nối giữa nhà sản
xuất và tiêu dùng, là yếu tố góp phần tạo nên lợi thể cạnh tranh của doanh nghiệp.
Hiện tại, có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối. Kênh phân phối có thể
đƣợc coi là con đƣờng đi của sản phẩm từ ngƣời sản xuất đến ngƣời tiêu dùng cuối
cùng. Nó cũng đƣợc coi nhƣ dòng chuyển quyền sở hữu các hàng hóa khi chúng đƣợc
bán qua các tổ chức, cá nhân khác nhau. Một số ngƣời lại mô tả kênh phân phối là các
hình thức liên kết linh hoạt của các doanh nghiệp để cùng thực hiện một mục đích
thƣơng mại.
Có nhiều định nghĩa khác nhau là xuất phát từ sự khác nhau về quan điểm của
ngƣời nghiên cứu. Ngƣời sản xuất có thể nhấn mạnh vào các loại trung gian thƣơng
mại khác nhau cần sử dụng để đƣa sản phẩm đến tay ngƣời tiêu dùng nên có thể định
nghĩa kênh phân phối nhƣ các hình thức di chuyển sản phẩm qua các loại hình trung
gian khác nhau. Những ngƣời trung gian phân phối nhƣ nhà bán buôn, nhà bán lẻ có
thể định nghĩa kênh phân phối nhƣ dòng chảy quyền sở hữu hàng hóa. Ngƣời tiêu
dùng có thể coi kênh phân phối nhƣ là “có nhiều loại trung gian thƣơng mại” đứng
giữa họ và ngƣời sản xuất.
Trong Giáo trình Marketing căn bản PGS.TS. Trần Minh Đạo định nghĩa: “Kênh
phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau
mà qua đó doanh nghiệp sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho ngƣời sử dụng hoặc
ngƣời tiêu dùng cuối cùng”.
Theo PGS.TS.Trƣơng Đình Chiến: “Kênh phân phối đƣợc định nghĩa là mọi tổ chức
hệ thống các quan hệ với các doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động
phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trƣờng của doanh
nghiệp”.
Tóm lại, kênh phân phối là một nhóm các tổ chức, cá nhân thực hiện hoạt động
làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng cho ngƣời tiêu dùng có thể mua và sử dụng.
1.1.2. Vai trò của kênh phân phối
Kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Trƣớc hết, các nhà sản xuất sử dụng các trung gian thƣơng mại trong kênh phân
phối, bởi vì họ nhận thấy các trung gian bán hàng hóa và dịch vụ hiệu quả hơn nhờ tối
1
Thang Long University Library
thiểu hóa số lần tiếp xúc bán cần thiết để thỏa mãn thị trƣờng mục tiêu. Nhờ quan hệ
tiếp xúc, kinh nghiệm, việc chuyên môn hóa và quy mô hoạt động, những ngƣời trung
gian sẽ đem lại cho công ty lợi ích nhiều hơn so với nhà sản xuất tự làm lấy. Vai trò
chính của các trung gian thƣơng mại là làm cho cung và cầu phù hợp một cách trật tự và
có hiệu quả. Ngoài ra, kênh phân phối giúp mở rộng phạm vi phân phối và là cầu nối
giữa nhà sản xuất và ngƣời tiêu dùng. Thêm vào đó, kênh phân phối mà cụ thể là các
trung gian phân phối đã san sẻ rủi ro cho doanh nghiệp bằng việc thực hiện các khâu
vận chuyển, thanh toán, lƣu kho…
1.1.3. Sự hoạt động của các kênh phân phối
Để tổ chức và quản lý đƣợc kênh phân phối hiệu quả thì cần phải nắm rõ cách
thức hoạt động của kênh phân phối. Kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng
chảy. Các dòng chảy này giúp kết nối các thành viên trong kênh với nhau. Các dòng
chảy chủ yếu trong kênh phân phối có thể kể đến nhƣ sau:
Dòng chuyển quyền sở hữu: Dòng chảy này mô tả việc quyền sở hữu sản phẩm
đƣợc chuyển từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh. Mỗi hành vi mua bán
xảy ra trong kênh là một lần hàng hóa chuyển quyền sở hữu từ ngƣời bán sang ngƣời
mua. Vấn đề đặt ra tổ chức và quản lý kênh phân phối là phải đảm bảo số lần chuyển
quyền sở hữu trong kênh hợp lý nhất. Có nghĩa là những ngƣời sở hữu hàng hóa trong
quá trình lƣu thông trong kênh phải thực hiện những công việc phân phối nhất định,
không nên có những lần chuyển quyền sở hữu không cần thiết.
Dòng đàm phán: Giữa các thành viên trong kênh tác động qua lại lẫn nhau để
phân chia các công việc phân phối cũng nhƣ trách nhiệm và quyền lợi của từng thành
viên. Giữa hai bên mua bán phải đàm phán với nhau để xác định quyền sở hữu sản
phẩm và các điều kiện mua bán. Cần thấy rằng các tổ chức bổ trợ không nằm trong
dòng chảy này vì họ không tham gia vào quá trình thƣơng lƣợng. Đàm phán là dòng
vận động hai chiều vì thƣơng lƣợng liên quan đến sự trao đổi song phƣơng giữa ngƣời
bán và ngƣời mua ở tất cả các cấp độ của kênh phân phối. Tùy theo kiểu liên kết khác
nhau và mức dộ thƣơng lƣợng khó khăn hay đơn giản.
Dòng vận động vật chất của sản phẩm: Đây là sựu di chuyển hàng hóa thật sự
diễn ra trong thời gian và không gian, từ kho của nhà sản xuất đến địa điểm tiêu dùng
qua hệ thống kho và phƣơng tiện vận tải. Tham gia vào dòng vận động vật chất có các
công ty vận tải, các công ty kho. Đây là dòng chảy chiếm tỷ trọng chi phí lớn nhất
trong tổng chi phí phân phối. Vì vậy, cần tổ chức hoạt động phân phối vật chất sao cho
đạt đƣợc chi phí phân phối thấp nhất tƣơng ứng với một mức độ dịch vụ khách hàng
nhất định.
2
Dòng thông tin: Giữa các thành viên trong kênh phải trao đổi thông tin với nhau,
có thể là trao đổi giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế cận. Các thông tin trao đổi là
khối lƣợng, chất lƣợng, giá sản phẩm, thời gian thanh toán… Dòng chảy thông tin từ
ngƣời sản xuất đến ngƣời tiêu dùng cuối cùng đều là thông tin hai chiều. Dòng thông tin
hoạt động trƣớc, trong và sau khi thực hiện các dòng chảy khác. Các tổ chức bổ trợ nhƣ
công ty vận tải cũng tham gia vào dòng chảy này. Ngay nay, càng nhiều kỹ thuật thông
tin hiện đại đã cho phép các doanh nghiệp dễ dàng tổ chức dòng thông tin nhanh và
chính xác nhất.
Dòng xúc tiến: Mô tả những hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa các
thành viên trong kênh. Một thành viên kênh có thể trợ giúp các thành viên còn lại
trong các hoạt động xúc tiến. Thông thƣờng đây là sự hỗ trợ về các phƣơng tiện xác
tiến của ngƣời sản xuất lớn cho tất cả các thành viên khác. Trong dòng chảy này có sự
tham gia của các doanh nghiệp quảng cáo.
1.1.4. Cấu trúc của kênh phân phối
Cấu trúc kênh là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công việc
phân phối đƣợc phân chia cho họ. Các cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chia các
công việc phân phối khác nhau. Nhƣ vậy trong khi phát triển cấu trúc kênh, ngƣời
quản lý kênh phải đối mặt với quyết định phân công công việc cho các thành viên
kênh. Mỗi kênh là một tập hợp các công việc phân phối. Mặt khác, cấu trúc kênh cũng
phản ánh cách thức ngƣời quản lý đã phân chia các công việc này nhƣ thế nào giữa các
thành viên.
Sơ đồ 1.1. Các kênh cho hàng hóa tiêu dùng cá nhân phổ biến
Nhà SX
Nhà SX
Nhà SX
Nhà SX
Đại lý bán buôn
Nhà bán buôn
Ngƣời tiêu dùng
Nhà bán buôn
Nhà bán lẻ
Nhà bán lẻ
Nhà bán lẻ
Ngƣời tiêu dùng
Ngƣời tiêu dùng
Ngƣời tiêu dùng
(Nguồn: Giáo trình marketing căn bản)
3
Thang Long University Library
Có ba yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc kênh phân phối, đó là:
Chiều dài của kênh đƣợc xác định bởi số cấp trung gian có mặt trong kênh. Khi
số cấp trong kênh tăng lên, kênh đƣợc coi nhƣ tăng lên về chiều dài. Các kênh theo
chiều dài bao gồm từ kênh phân phối trực tiếp (ngƣời sản xuất bán trực tiếp cho ngƣời
tiêu dùng cuối cùng không thông qua một bên trung gian nào) đến các kênh phân phối
có nhiều cấp độ trung gian (cả bán buôn và bán lẻ). Khi chiều dài của kênh tăng lên
cũng có nghĩa là số lƣợng cấp trung gian của kênh càng tăng, mức độ kiểm soát của
nhà sản xuất đối với chất lƣợng sản phẩm bị hạn chế, trong khi thời gian vận chuyển
hàng càng dài.
Chiều rộng của kênh biểu hiện ở số lƣợng các trung gian thƣơng mại ở mỗi cấp
độ của kênh. Số lƣợng thành viên kênh ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh có thể biến
thiên từ một đến vô số. Theo chiều rộng của kênh, có ba hình thức phân phối chủ yếu
đó là:
− Đại lý độc quyền: Một số nhà sản xuất tình cách hạn chế số lƣợng trung gian
bán hàng của mình khi họ muốn duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ
đảm bảo dịch vụ và khối lƣợng dịch vụ do ngƣời bán thực hiện. Hình thức cực đoan
nhất của việc này là đại lý độc quyền hay phân phối độc quyền (exclusive
distribution), với một số rất ít ngƣời bán đƣợc giao đặc quyền phân phối sản phẩm
của ngƣời sản xuất trong mỗi khu vực thị trƣờng của họ. Việc này thƣờng đi đôi với
đòi hỏi độc quyền kinh doanh, tức là ngƣời bán không đƣợc bán hàng của các đối
thủ cạnh tranh. Nó cũng đòi hỏi sự hợp tác chặt chẽ giữa ngƣời bán và ngƣời bán
lại. Phân phối độc quyền có xu hƣớng đề cao hình ảnh của ngƣời sản xuất và cho
phép tính phụ giá cao hơn. Phƣơng thức phân phối độc quyền thƣờng đƣợc áp dụng
trong lĩnh vực ôtô, các máy móc thiết bị quan trọng và thời trang cao cấp.
− Phân phối chọn lọc (selective distribution): Phân phối chọn lọc sử dụng một
số chứ không phải là tất cả những ngƣời trung gian nào chấp thuận việc bán sản
phẩm của ngƣời sản xuất. Cách này thƣờng đƣợc dùng ở các doanh nghiệp đã ổn
định hay những doanh nghiệp mới đang tìm cách thu hút các trung gian bằng cách
hứa hẹn áp dụng chính sách phân phối chọn lọc. Ƣu điểm của phƣơng thức phân
phối chọn lọc là doanh nghiệp không phải phân tán nguồn lực của mình cho quá
nhiều cửa hàng, giúp cho doanh nghiệp xây dựng đƣợc mối quan hệ làm việc tốt với
các trung gian đã đƣợc tuyển chọn và trông đợi một mức bán hàng trên mức trung
bình. Phân phối chọn lọc còn cho phép doanh nghiệp bao quát thị trƣờng một cách
thích đáng mà vẫn kiểm soát đƣợc nhiều hơn và chi phí ít hơn so với phƣơng thức
phân phối rộng rãi.
4
− Phân phối rộng rãi: Các nhà sản xuất hàng tiện dụng nhƣ thuốc lá, xăng dầu,
xà phòng, thực phẩm, nƣớc ngọt và bánh kẹo và các loại nguyên liệu thông thƣờng
vẫn sử dụng cách phân phối rộng rãi. Đặc điểm của phƣơng thức phân phối rộng rãi
là ngƣời sản xuất tìm cách đƣa sản phẩm và dịch vụ vào càng nhiều cửa hàng càng
tốt. Vì khi ngƣời tiêu dùng đòi hỏi địa điểm mua hàng phải hết sức thuận tiện, thì
điều quan trọng là phải đảm bảo phân phối với cƣờng độ lớn hơn.
Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh: Ở mỗi cấp độ trung gian trong
kênh có thể có nhiều loại trung gian thƣơng mại cũng tham gia phân phối sản phẩm.
Ví dụ sản phẩm nƣớc giải khát Cocacola có thể bán qua các cửa hàng tạp hóa, siêu
thị…
1.1.5. Các hình thức tổ chức kênh phân phối
Các kênh phân phối có thể chia thành các kênh đơn, kênh truyền thống, kênh liên
kết dọc, kênh liên kết ngang và hệ thống đa kênh dựa vào mức độ liên kết và phụ
thuộc lẫn nhau giữa các thành viên kênh.
1.1.5.1. Các kênh đơn
Rất nhiều hoạt động mua bán hàng hóa đƣợc đàm phán và thực hiện dựa trên các
quan hệ kinh doanh sẽ không đƣợc lặp lại. Mỗi thƣơng vụ mua bán đơn lẻ nhƣ vậy
thƣờng là do sự chủ động đề xuất từ phía ngƣời mua hoặc ngƣời bán. Ví dụ điển hình
về kênh trao đổi đơn là những ngƣời bán bất động sản, mua bán cổ phiếu, trái phiếu
hoặc những máy móc công nghiệp lâu bền: việc mua bán một dây chuyền sản xuất
thép là kênh trao đổi đơn giữa nhà cung cấp và công ty thép.
1.1.5.2. Kênh truyền thống
Các kênh đƣợc xếp loại là kênh truyền thống đƣợc biểu hiện nhƣ các dòng chảy
hàng hóa/dịch vụ tự do. Trong các kênh truyền thống là dòng chảy tự do, bởi vì các
doanh nghiệp tham gia vào kênh này không chấp nhận mở rộng sự phụ thuộc lẫn nhau.
Tuy nhiên, họ thừa nhận lợi ích của chuyên môn hóa và tập trung hoạt động của họ
vào một số chức năng cụ thể của kênh phân phối. Các doanh nghiệp tham gia vào các
kênh truyền thống tìm kiếm lợi ích bất cứ khi nào, ở đâu và nhƣ thế nào ngay khi có
thể. Họ cũng tìm cách cải tiến những quan hệ trong kênh nhƣng không có trách nhiệm
đầy đủ trƣớc kết quả cuối cùng của kênh. Chính cơ chế thị trƣờng tự do và tín hiệu giá
cả đã tạo nên các kênh truyền thống (kênh tự chảy). Ví dụ về kênh truyền thống là các
nhà trung gian thƣơng mại sẵn sàng tham gia vào quá trình đƣa các loại sản phẩm,
hàng hóa từ nơi có giá thấp đến nơi có giá cao. Nhiều trung gian thƣơng mại mua và
bán bất cứ loại hàng hóa nào của bất kỳ ai, nếu thấy có chênh lệch giữa giá mua và giá
bán (có lợi nhuận).
5
Thang Long University Library
Các quan hệ buôn bán giữa các thành viên trong các kênh truyền thống kém vững
chắc qua thời gian. Áp lực để tạo ra sự liên kết trong kênh là lợi ích mà hai hay nhiều
thành viên tham gia vào kênh vẫn còn thu đƣợc. Các thành viên sẽ tự rời bỏ kênh nếu
thấy lợi ích không còn. Bởi vậy kênh truyền thống có thể bị phá vỡ nhanh chóng bởi
một thành viên nào đó khi họ thấy quan hẹ kinh doanh đã mất đi tính hấp dẫn. Có thể
mô tả kênh truyền thống nhƣ một tập hợp ngẫu nhiên các cơ sở độc lập về chủ quyền
và quản lý, mỗi cơ sở ít quan tâm đến hoạt động của cả kênh. Đó là một mạng lƣới rời
rạc, kết nối một cách lỏng lẻo các nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ hoạt động độc lập có
buôn bán trực tiếp với nhau, tích cực thƣơng lƣợng về các điều khoản. Nhƣợc điểm
của các kênh này là thiếu sự lãnh đạo tập trung, hiệu quả hoạt động kém và có nhiều
mâu thuẫn nghiêm trọng.
1.1.5.3. Kênh liên kết dọc
Các hệ thống kênh phân phối liên kết dọc là các kênh phân phối có chƣơng trình
trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp đƣợc thiết kế để đạt hiệu quả phân phối và ảnh
hƣởng marketing tối đa tới thị trƣờng mục tiêu. Các thành viên kênh có sự liên kết chặt
chẽ với nhau và hoạt động nhƣ một thể thống nhất. Doanh nghiệp sử dụng kênh liên
kết dọc có thể kiểm soát đƣợc hoạt động của kênh và chủ động trong việc giải quyết
mâu thuẫn. Nó mang lại hiệu quả kinh tế theo quy mô trong phân phối và xóa bớt
những công việc trùng lặp. Các hệ thống phân phối liên kết dọc là các mạng lƣới đƣợc
thiết lập vận hành ở quy mô hợp lý nên các chức năng marketing trong hệ thống đƣợc
thực hiện ở mức độ hoặc vị trí lợi thế nhất.
Để tham gia kênh liên kết dọc, mỗi thành viên tham gia phải sẵn sàng chấp nhận
vai trò của mình. Những ngƣời tham gia vào kênh cảm thấy kết quả hoạt động của
kênh có tổ chức liên kết tốt hơn các kênh thông thƣờng. Hiện nay, trên thị trƣờng, đơn
vị cạnh tranh không phải là từng doanh nghiệp độc lập mà là các hệ thống kênh phân
phối liên kết dọc.
Trong các kênh liên kết dọc, thƣờng có một công ty thành viên điển hình đƣợc
thừa nhận nhƣ ngƣời lãnh đạo, ngƣời điều khiển kênh. Ngƣời lãnh đạo thƣờng là Công
ty có quy mô lớn và có cam kết đặc biệt cho những rủi ro liên quan đến thành công của
kênh. Ngƣời lãnh đạo cũng thƣờng có sức mạnh quan hệ lớn nhất trong kênh. Những
thành viên khác trong kênh chấp nhận thực hiện chiến lƣợc và biện pháp phân phối của
ngƣời lãnh đạo kênh. Tuy nhiên, tại Việt Nam, chƣa có nhiều doanh nghiệp có đủ sức
mạnh để giữ vai trò lãnh đạo kênh, đến mức các thành viên khác phải tự nguyện chấp
nhận mọi chính sách do họ đặt ra.
6
Các kênh phân phối liên kết dọc tồn tại dƣới những hình thức sau:
Sơ đồ 1.2. Các kênh phân phối liên kết dọc
Kênh phân phối liên kết dọc
Hệ thống phân phối liên kết dọc
tập đoàn
Hệ thống kênh phân phối liên kết
dọc hợp đồng
Hệ thống kênh phân phối
liên kết dọc đƣợc quản lý
Chuỗi tình nguyện
Hệ thống kênh phân phối
liên kết dọc hợp tác bán lẻ
Phân phối độc quyền
(Nguồn: Giáo trình Quản trị kênh phân phối)
Hệ thống phân phối liên kết dọc tập đoàn là sự kết hợp các giai đoạn sản xuất
và phân phối về cùng một chủ sở hữu. Đây chính là kênh phân phối mà tất cả các
thành viên trong kênh đều thuộc cùng một tổ chức hoặc ngƣời bán lẻ làm chủ các công
ty sản xuất. Các kênh này là kết quả của sự mở rộng doanh nghiệp theo chiều dọc
ngƣợc lên phía trên từ nhà bán lẻ hoặc xuôi xuống dƣới từ nhà sản xuất. Trong các
kênh tập đoàn mọi hoạt động đƣợc thống nhất, ngƣời quản lý kênh tập đoàn có thể
điều khiển hoạt động của kênh bằng mệnh lệnh của cấp trên đối với cấp dƣới. Ví dụ:
Tập đoàn điện lực tự sản xuất và phân phối điện trên toàn bộ lãnh thổ Việt Nam, mọi
phòng ban, đơn vị trực thuộc đều chịu sự chỉ đạo của tập đoàn.
Hệ thống kênh phân phối liên kết dọc hợp đồng: Đây là hệ thống kênh phân
phối mà sự kết hợp giữa các thành viên trong kênh đƣợc thực hiện qua các hợp đồng
ràng buộc trách nhiệm và quyền lợi giữa các thành viên trong kênh. Một liên kết dọc
hợp đồng bao gồm các cơ sở độc lập ở nhiều khâu sản xuất và phân phối khác nhau,
cùng thống nhất chƣơng trình của họ trên cơ sở các hợp đồng. Nhằm đạt hiệu quả kinh
tế cao và mục tiêu marketing cao hơn khi họ hoạt động một mình. Trên thị trƣờng hiện
nay liên kết dọc hợp dồng là phổ biến nhất có ba dạng hợp đồng khác nhau là:
7
Thang Long University Library
− Chuỗi tình nguyện đƣợc ngƣời bán buôn bảo đảm là kênh phân phối liên kết
dọc. Trong đó một nhà bán độc lập nhỏ nhằm tiêu chuẩn hóa và phân phối hoạt động
mua, các chƣơng trình chƣng bày và nỗ lực quản lý kho. Với hình thức tổ chức gồm
một số lƣợng lớn các nhà bán lẻ độc lập đƣợc hiệu quả kinh tế theo quy mô và giảm
giá theo khối lƣợng lớn để cạnh tranh với các doanh nghiệp bán lẻ lớn.
− Hệ thống kênh phân phối liên kết dọc hợp tác bán lẻ: tồn tại khi các nhà bán lẻ
độc lập quy mô nhỏ lập ra một tổ chức thực hiện chức năng bán buôn. Các thành viên
bán lẻ tập trung sức mua của mình thông qua tổ chức hợp tác bán lẻ và lập kế hoạch
phối hợp các hoạt động định giá và quảng cáo. Lợi nhuận đƣợc chia cho các thành
viên tƣơng ứng với lƣợng mua của họ. Do tập chung lƣợng mua nên các nhà bán lẻ
trong kênh này có thể đạt đƣợc giá mua thấp, điều kiện mua ƣu đãi.
− Kênh phân phối liên kết dọc hợp đồng rõ rệt nhất là phân phối đặc quyền. Đó là
quan hệ giữa một công ty mẹ và một cá nhân hoặc một công ty cho phép ngƣời nhận
quyền đƣợc tiến hành một loại hoạt động kinh doanh nhất định dƣới tên gọi đã đƣợc
thiết lập và một nguyên tắc đặc biệt. Ví dụ nhƣ hệ thống cửa hàng Ding tea Việt Nam
đƣợc Ding Tea Hồng Kông giao đặc quyền, cho phép cung cấp các sản phẩm trà sữa,
trà mang thƣơng hiệu Ding Tea tại thị trƣờng Việt Nam.
Hệ thống kênh phân phối liên kết dọc được quản lý: Khác với hai hệ thống trên
hệ thống kênh liên kết dọc đƣợc quản lý đạt đƣợc sự phối hợp ở những giai đoạn tiếp
nhau của quá trình sản xuất và phân phối không phải qua sự sở hữu chung hay hợp
đồng ràng buộc mà bằng quy mô và sự ảnh hƣởng của một thành viên với những thành
viên khác. Ví dụ nhƣ khi các nhãn hiệu nổi tiếng nhƣ Shiseido, Ohui khi muốn tuyển
chọn ngƣời bán lẻ sẽ nhận đƣợc sự ủng hộ và hợp tác mạnh mẽ.
1.1.5.4. Kênh liên kết ngang
Khi các doanh nghiệp khác nhau không có khả năng tổ chức các hệ thống kênh
phân phối theo chiều dọc do không đủ năng lực (thiếu vốn, bí quyết kỹ thuật, năng lực
sản xuất và các nguồn lực marketing), hoặc lo ngại rủi ro hoặc vì nhìn thấy tác dụng to
lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác, thì có thể liên kết, hợp tác với nhau trên cơ
sở tạm thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng để tổ chức kênh phân phối.
Ví dụ nhƣ Công ty TNHH Shopee thâm nhập thị trƣờng Việt Nam đã thuê
Vietnampost và Giao hàng nhanh để vận chuyển hàng đến tay ngƣời tiêu dùng. Đó là
hệ thống kênh phân phối theo chiều ngang. Có thể gọi đây là hình thức kênh phân
phối cộng sinh.
1.1.5.5. Hệ thống đa kênh
Trƣớc đây, nhiều doanh nghiệp bán hàng cho một thị trƣờng duy nhất thông qua
một kênh phân phối duy nhất. Ngày nay cùng với sự phát triển và cấu trúc đa dạng hơn
8
của các nhóm khách hàng và khả năng phục vụ của kênh phân phối, có nhiều doanh
nghiệp đã chấp nhận marketing đa kênh. Marketing đa kênh là cách thức phân phối ,
theo đó một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm
khách hàng khác nhau.
Bằng cách bổ sung thêm nhiều kênh phân phối, các doanh nghiệp có thể tăng
đƣợc phạm vi bao quát thị trƣờng, giảm chi phí hoạt động của kênh phân phối và gia
tăng khả năng thỏa mãn theo ý muốn khách hàng. Các doanh nghiệp thƣờng bổ sung
thêm một kênh phân phối nhằm tiếp cận đƣợc một nhóm khách hàng mà kênh phân
phối hiện có chƣa vƣơn tới đƣợc. Chẳng hạn nhƣ đƣa thêm những nhân viên bán hàng
về một vùng nông thôn để có thể bán đƣợc hàng cho những ngƣời nông dân ở phân
tán. Doanh nghiệp có thể bổ sung thêm kênh phân phối mới để giảm chi phí bán hàng
của mình cho một nhóm khách hàng hiện có, ví dụ nhƣ bán hàng qua điện thoại mà
không trực tiếp viếng thăm những khách hàng nhỏ. Doanh nghiệp cũng có thể bổ sung
thêm kênh phân phối có khả năng bán hàng phù hợp với yêu cầu của khách hàng hơn,
nhƣ sử dụng lực lƣợng bán hàng có kỷ thuật để bán những thiết bị tƣơng đối phức tạp.
Tuy nhiên, những kênh phân phối mới cũng gây nên những khó khăn nhất định
trong việc quản trị hệ thống kênh. Chúng có thể làm nẩy sinh những mâu thuẫn khi các
kênh phân phối tranh giành nhau cùng một số khách hàng, và việc kiểm soát cũng trở
nên phức tạp hơn khi những kênh phân phối mới mang tính độc lập hơn. Vì thế các
doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ lƣỡng những vấn đề lợi hại nảy sinh để thiết kế và vận
hành có hiệu quả hệ thống phân phối với cấu trúc đa kênh.
1.1.6. Những thành viên tham gia kênh phân phối
1.1.6.1. Nhà sản xuất
Nhà sản xuất cung cấp cho thị trƣờng những hàng hóa hoặc dịch vụ. Họ có mặt
trong rất nhiều hoạt động kinh doanh từ công nghiệp, nông nghiệp, lâm nghiệp, xây
dựng cho đến những ngành dịch vụ.
Với việc chuyển giao các công việc phân phối cho các thành viên khác của kênh,
nguời sản xuất có thể tiết kiệm đƣợc chi phí và thời gian phải bỏ ra để tự thực hiện
việc phân phối sản phẩm và dịch vụ của mình. Từ đó, đầu tƣ thời gian, nhân lực, vật
lực để tập trung sản xuất, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, tăng lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp
1.1.6.2. Người tiêu dùng cuối cùng
Ngƣời tiêu dùng cuối cùng là những nguời trực tiếp hoặc gián tiếp mua sản phẩm
của nhà sản xuất để phục vụ nhu cầu tiêu dùng cá nhân. Ngƣời tiêu dùng cuối cùng
tạo nên thị trƣờng mục tiêu của doanh nghiệp và đƣợc đáp ứng bởi các thành viên khác
của kênh nhƣ nhà bán buôn, nhà bán lẻ… và cũng chính họ là nguời ảnh hƣởng trực
9
Thang Long University Library
tiếp đến doanh số của các thành viên kênh, của nhà sản xuất. Nhà sản xuất cần phải
nghiên cứu các thay đổi trong nhu cầu của thành viên này để có những chính sách
thích hợp.
1.1.6.3. Các loại trung gian thương mại tại mỗi cấp độ phân phối
Các trung gian bán buôn
Ngƣời bán buôn bao gồm các doanh nghiệp có liên quan đến hàng hóa mua về để
bán cho những ngƣời bán lại hoặc ngƣời kinh doanh (nhƣ những ngƣời bán lẻ, công ty
sản xuất công nghiệp, tổ chức ngành nghề hoặc cơ quan nhà nƣớc, cũng nhƣ cho
những ngƣời bán buôn khác).
(PGS.TS. Trƣơng Đình Chiến, Quản trị kênh phân phối, Nhà xuất bản Đại học
Kinh tế quốc dân, năm 2012, trang 70)
Trung gian bán buôn có vai trò cực kỳ quan trọng trên thị trƣờng và với hệ thống
kênh phân phối, họ có một khối lƣợng vốn, quan hệ thị trƣờng lớn và sự chuyên môn
hóa cao. Các nhà trung gian bán buôn thƣờng đƣợc chia thành các loại sau:
− Các nhà bán buôn thực sự: Thực hiện đầy đủ các chức năng bán buôn nói
chung, có quyền sở hữu hàng hóa và có khả năng ảnh hƣởng đến marketing và có
ƣu thế trong kênh phân phối nhờ quy mô kinh doanh lớn và quan hệ rộng rãi, vì vậy
họ có thể có đƣợc sự tín nhiệm từ nhà sản xuất và các trung gian khác. Họ đóng vai
trò quan trọng trong kênh, tác động đến nhà sản xuất và các trung gian khác thông
qua các hoạt động trợ giúp nhƣ cung cấp vốn, tƣ vấn kĩ thuật, cung cấp thông tin.
− Các nhà đại lý và môi giới là các tổ chức và các cá nhân không sở hữu hàng
hóa mà chỉ thực hiện một số chức năng bán buôn nhất định. Các nhà đại lý và môi
giới thƣờng kinh doanh theo ngành hàng.
− Các nhà môi giới giúp cho ngƣời mua và ngƣời bán gặp nhau và hỗ trợ cho
việc thƣơng lƣợng. Họ không dự trữ hàng hóa, thanh toán hay đối phó với các rủi
ro; họ có thể tƣ vấn, tập hợp các đơn đặt hàng.
− Các đại lý thực hiện nhiều chức năng phân phối hơn và cũng có nhiều quyền
lợi hơn. Họ thực hiện những công việc hạn chế theo sự phân công nhƣ dự trữ tối
thiểu sản phẩm, cung cấp dịch vụ cho khách hàng, cung cấp thông tin. Các đại lý có
thể đồng thời tham gia vào việc tiếp xúc với khách hàng để phát triển thị trƣờng và
đƣa ra những đề xuất mang tính chiến lƣợc cho nhà sản xuất.
− Các chi nhánh và văn phòng đại diện bán của ngƣời sản xuất: Đƣợc thiết lập
để thực hiện những công việc của lực lƣợng bán hàng ở những thị trƣờng xa. Đại
diện của ngƣời sản xuất thực hiện tập hợp những công việc hạn chế trong một vùng
lãnh thổ nhất định.
10
Các trung gian bán lẻ
Ngƣời bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp kinh doanh bán hàng hóa cho ngƣời tiêu
dùng cá nhân hoặc hộ gia đình và các dịch vụ cho thuê bổ trợ cho việc bán hàng hóa.
(PGS.TS. Trƣơng Đình Chiến, Quản trị kênh phân phối, Nhà xuất bản Đại học
Kinh tế quốc dân, năm 2012, trang 70)
Các trung gian bán lẻ thực hiện những hoạt động có liên quan đến việc bán hàng
hóa hay dịch vụ trực tiếp cho ngƣời tiêu thụ cuối cùng. Có nhiều tổ chức nhƣ nhà sản
xuất, nhà bán buôn, nhà bán lẻ thực hiện các chức năng bán lẻ nhƣng phần lớn công việc
là do những nhà bán lẻ chuyên nghiệp thực hiện. Và việc bán lẻ đó có thể đƣợc thực
hiện qua các nhân viên bán trực tiếp, điện thoại, bƣu điện, hay các máy bán lẻ tự động.
Tùy vào quy mô và hình thức, các chức năng phân phối do các nhà bán lẻ thực
hiện có thể phối hợp theo nhiều cách khác nhau để tạo ra các loại hình bán lẻ, có thể
chia các nhà bán lẻ theo một số tiêu thức sau:
Theo phƣơng thức hoạt động của nhà bán lẻ mà chia ra làm bán lẻ qua cửa hàng
và bán lẻ không qua cửa hàng. Trong đó, bán hàng không qua cửa hàng lại bao gồm
nhiều hình thức nhƣ đặt hàng qua thƣ, máy bán hàng, mua hàng qua máy tính,qua điện
thoại và bán lẻ tại nhà.
Theo hình thức sở hữu chia ra thành cửa hàng bán lẻ độc lập, chuỗi tập đoàn, hợp
tác xã bán lẻ, hợp tác xã tiêu thụ và các đại lí độc quyền kinh tiêu
− Các cửa hàng độc lập do một cá nhân làm chủ và tự quản lý
− Chuỗi tập đoàn thƣờng gồm nhiều cửa hàng bán lẻ thuộc cùng một chủ sở
hữu, họ bán những mặt hàng tƣơng tự nhƣ nhau và việc mua bán có sự điều hành
tập trung
− Hợp tác xã bán lẻ gồm một số nhà bán lẻ độc lập liên kết lại với nhau và
thành lập một tổ chức thu mua có tính chất tập trung và điều hành các công việc bán
hàng và quảng cáo thống nhất.
− Hợp tác xã tiêu thụ là tổ chức bán lẻ do chính các khách hàng thành lập ra.
− Các đại lí độc quyền kinh tiêu là những liên kết hợp đồng giữa bên chủ quyền
(nhà sản xuất, nhà bán buôn hay tổ chức dịch vụ) và bên nhận quyền (các nhà bán
lẻ) muốn mua quyền sở hữu và quyền kinh doanh sản phẩm .
Theo địa điểm quy tụ cửa hàng, đƣợc chia ra thành khu kinh doanh trung tâm,
trung tâm mua bán vùng, trung tâm mua bán địa phƣơng, trung tâm mua bán cận ven.
1.1.6.4. Các tổ chức bổ trợ
Các tổ chức bổ trợ là các doanh nghiệp và cá nhân cung cấp các dịch vụ trợ giúp
cho việc thực hiện các công việc phân phối ngoài mua, bán và chuyển quyền sử hữu.
11
Thang Long University Library
Các tổ chức bổ trợ phổ biến nhất cho hoạt động của kênh, bao gồm: các tổ chức vận tải
bao gồm các công ty thực hiện các dịch vụ vận tải nói chung, chủ yếu là đƣờng bộ,
đƣờng sắt, đƣờng thủy; các công ty kho bãi bao gồm các công ty kho công cộng,
chuyên môn hóa trong việc lƣu kho trên cơ sở thu phí lƣu kho; đại lý quảng cáo cung
cấp cho các doanh nghiệp sản xuất dịch vụ phát triển các chiến lƣợc xúc tiến; các tổ
chức tài chính: Công ty tài chính, tổ chức tín dụng, các ngân hàng và các tổ chức
chuyên môn hóa trong thanh toán, trợ giúp cho các thành viên kênh về vốn để hoạt
động hoặc các kinh nghiệm quản lý tài chính cũng nhƣ giúp thực hiện quá trình thanh
toán trong kênh.
Tóm lại, ở mỗi cấp độ trung gian của kênh phân phối thƣờng có nhiều loại trung
gian khác nhau hoạt động. Mỗi loại trung gian có quy mô, phƣơng thức, điểm mạnh,
điểm yếu khác nhau; vì vậy chúng thƣờng thích hợp với một số công việc nhất định.
Những trung gian thƣơng mại trên thị trƣờng cũng luôn luôn biến đổi. Ngƣời quản trị
kênh phân phối của các doanh nghiệp phải phân tích các trung gian hiện có trên thị
trƣờng để có thể lựa chọn các thành viên kênh thích hợp trong hệ thống phân phối của
mình.
1.2. Nội dung công tác quản trị kênh phân phối
Hiện tại, nhiều doanh nghiệp khi tiêu thụ sản phẩm chỉ tập trung vào các quan hệ
mua bán trực tiếp và quản lý hoạt động phân phối hàng ngày. Quản trị kênh phân phối
cần đƣợc hiểu theo nghĩa đầy đủ hơn:
“Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản lý, điều hành hoạt động
của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa thành viên kênh đã đƣợc lựa chọn,
qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.”
Nội dung quản trị kênh phân phối bao gồm:
1.2.1. Xây dựng (thiết kế) kênh phân phối
Xây dựng hay thiết kế kênh phân phối của doanh nghiệp trên thị trƣờng là một
công việc quan trọng và phức tạp. Nó là tất cả những hoạt động liên quan đến việc
phát triển những kênh phân phối mới ở những nơi trƣớc đó nó chƣa từng tồn tại hoặc
để cải tiến các kênh hiện tại.
Các doanh nghiệp có nhiều cách khác nhau để xây dựng kênh phân phối để tiêu
thụ sản phẩm, nhƣng những bƣớc công việc cơ bản doanh nghiệp phải thực hiện trong
quá trình xây dựng hay tổ chức kênh là:
1.2.1.1. Nhận dạng nhu cầu phải thiết kế kênh phân phối
Trƣớc hết, doanh nghiệp cần xác định khi nào cần thiết kế, xây dựng kênh phân
phối của họ. Điều này rất quan trọng, đặc biệt khi doanh nghiệp cần phải cải tiến các
12
kênh hiện có chứ không phải tổ chức một kênh hoàn toàn mới. Một số trƣờng hợp cần
phải đƣa ra quyết định thiết kế kênh là
− Phát triển sản phẩm mới hoặc dòng sản phẩm mới: Nếu các kênh hiện có cho
các sản phẩm khác là không thích hợp với sản phẩm, dòng sản phẩm mới thì doanh
nghiệp cần xây dựng một kênh mới hoặc sửa đổi kênh cũ cho phù hợp.
− Mở ra các khu vực thị trƣờng mới.
− Đƣa các sản phẩm hiện tại vào thị trƣờng mục tiêu mới.
− Có sự thay đổi cơ bản trong một số biến số của marketing: Ví dụ, chính sách
giá mới hƣớng đến sản phẩm có giá rẻ thì thành viên kênh phải bao gồm những nhà
phân phối là các cửa hàng, tạp hóa nhỏ…
− Xảy ra những sự thay đổi môi trƣờng kinh doanh chủ yếu, có thể ở môi
trƣờng kinh tế, văn hóa, xã hỗi, cạnh tranh, kỹ thuật hoặc luật pháp.
1.2.1.2. Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối
Doanh nghiệp phải xác định các mục tiêu phân phối mà hệ thống kênh cần đạt
đƣợc. Các mục tiêu này phải đƣợc xác lập trong quan hệ với các mục tiêu và chiến
lƣợc của các biến số marketing hỗn hợp khác và với các mục tiêu và chiến lƣợc kinh
doanh của doanh nghiệp. Các mục tiêu phải đƣợc xác định rõ ràng, định lƣợng, nhƣ:
Trong 3 tháng, tăng số lƣợng bán hàng tại các cửa hàng lên 10%, trong 1 năm, tăng số
lƣợng đại lý lên 50…
Khi nhận ra rằng cần phải thiết kế một kênh, ngƣời quản lý kênh nên cố gắng
phát triển một cấu trúc kênh mới, chuyển đổi hoặc cải tiến các kênh hiện có để giúp
đạt đƣợc các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp. Các mục tiêu phân phối của doanh
nghiệp là không cố định, chúng cần phải thay đổi theo yêu cầu của thị trƣờng mục tiêu
và môi trƣờng marketing. Điều quan trọng đối với ngƣời quản lý kênh là phải đánh giá
các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp một cách cẩn thận để thấy các mục tiêu mới
là cần thiết. Cần phải kiểm tra các mục tiêu phân phối để thấy đƣợc chúng có đƣợc sự
phối hợp tốt với các mục tiêu và chiến lƣợc trong các biến số khác của marketing hỗn
hợp và với các mục tiêu, chiến lƣợc khác của công ty.
1.2.1.3. Phân loại các công việc phân phối
Sau khi các mục tiêu phân phối đƣợc xác lập và phối hợp, ngƣời quản lý kênh
phải xác định các công việc phân phối cần thực hiện để đạt đƣợc các mục tiêu này. Do
đó, ngƣời quản lý kênh phải phân loại chính xác bản chất của những công việc mà hệ
thống kênh phân phối của doanh nghiệp phải thực hiện.
Những công việc phân phối chủ yếu có thể đƣợc xác định qua chức năng của các
dòng chảy trong kênh nhƣ chia lƣợng hàng hóa, vận tải, lƣu kho, thông tin về tình hình
13
Thang Long University Library
thị trƣờng mục tiêu, truyền tin về sản phẩm tới thị trƣờng mục tiêu, cung cấp tín dụng
cho khách hàng, bảo hành… Các công việc phân phối xác định càng đầy đủ, chi tiết
càng giúp ngƣời quản lý kênh có thể phân chia công việc phân phối hợp lý.
Các công việc phân phối tổng quát bao gồm các hoạt động mua, bán, thông tin,
vận tải, lƣu kho, chịu rủi ro, tài chính, phân loại, sắp xếp hàng hóa và nhiều công việc
khác. Sự phân loại các chức năng marketing chung chung thƣờng ít giá trị cho ngƣời
quản lý kênh phân phối vì họ phải thực hiện các công việc hoặc chức năng phân phối
cụ thể hơn. Vì vậy, vấn đề loại công việc nào cần thực hiện để đáp ứng các mục tiêu
phân phối cụ thể phải đƣợc xác định rõ ràng.
1.2.1.4. Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh
Vấn đề đạt ra đối với những nhà quản lý kênh phân phối là phải lựa chọn đƣợc
kênh phân phối thích hợp cho mình. Việc lựa chọn kênh phân phối có thể dựa vào một
số căn cứ sau:
Những mục tiêu của kênh: Mục tiêu của kênh phân phối sẽ định rõ kênh sẽ vƣơn
tới những thị trƣờng nào, với mục tiêu gì? Những mục tiêu khác nhau đòi hỏi kênh
phân phối khác nhau cả về cấu trúc và quản lý. Những mục tiêu có thể là dịch vụ
khách hàng, yêu cầu mức độ hoạt động của các trung gian, phạm vi bao phủ thị trƣờng.
Đặc điểm của khách hàng mục tiêu: Đây cũng là yếu tố quan trọng ảnh hƣởng
đến việc lựa chọn kênh nhƣ đặc điểm khách hàng, quy mô, cơ cấu, thu nhập, hành vi...
khách hàng càng phân tán về địa lý thì kênh càng dài nếu khách hàng mua thƣờng
xuyên với một lƣợng nhỏ thì cũng cần kéo dài. Mật độ khách hàng trên diện tích của
thị trƣờng sử dụng kênh phân phối trực tiếp. Khách hàng ít nhƣng mua với khối lƣợng
lớn thì cũng nên sử dụng kênh phân phối trực tiếp.
Đặc điểm của sản phẩm: Những sản phẩm dễ hƣ hỏng, thời gian từ sản xuất đến tiêu
dùng ngắn, cần kênh trực tiếp. Những sản phẩm cồng kềnh, nặng nề... dòi hỏi kênh phân
phối ngắn để giảm các chi phí bốc dỡ. Những hàng hóa không tiêu chuẩn hóa cần bán trực
tiếp.
Đặc điểm của trung gian thƣơng mại: Ngƣời quản lý phải xem xét xem có những
loại trung gian thƣơng mại nào trên thị trƣờng. Khả năng, mặt mạnh, mặt yếu của các
trung gian thƣơng mại trong việc thực hiện nhiệm vụ của họ. Các trung gian thƣơng
mại có những khả năng khác nhau vì vậy việc lựa chọn trung gian thƣơng mại là thành
viên của kênh đòi hỏi nhà quản lý phải phân tích kỹ lƣỡng.
Kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh: Nhà quản lý có thể lựa chọn những kênh
phân phối có cùng đầu ra bán lẻ với các nhà cạnh tranh hay những kênh hoàn toàn
khác với kênh của họ. Doanh nghiệp phải lựa chọn kênh phân phối có lợi thế cạnh
tranh so với đối thủ cạnh tranh.
14
