Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần thương mại và dịch vụ thiên uy

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ THIÊN UY

GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

: PGS.TS ĐỒNG XUÂN NINH

SINH VIÊN THỰC HIỆN

: VŨ DUY TÙNG

MÃ SINH VIÊN

: A20499

CHUYÊN NGÀNH

: QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2015


BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ THIÊN UY

Giáo viên hướng dẫn : PGS.TS Đồng Xuân Ninh
Sinh viên thực hiện

: Vũ Duy Tùng

Mã sinh viên

: A20499

Chuyên ngành

: Quản trị kinh doanh

HÀ NỘI - 2015

Thang Long University Library


LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thời gian hoàn thành khóa luận, em xin gửi lời cảm ơn đến các

thầy cô giảng viên Đại học Thăng Long đã trang bị những kiến thức cần thiết để hoàn
thành khóa luận, đặc biệt là PGS.TS Đồng Xuân Ninh đã hướng dẫn em làm khóa luận
này.
Em xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc Công ty Cổ phần Thương mại & Dịch
vụ Thiên Uy, các cô chú ở phòng Hành chính đã tạo điều kiện cho em thực tập và tìm
hiểu về tình hình nhân sự của Công ty, đã cung cấp tài liệu, giải thích những vấn đề có
liên quan để em hoàn thành khóa luận đúng thời gian và thời hạn quy định.
Do thời gian thực tập tại Công ty có hạn và kinh nghiệm về thực tế của em còn hạn
chế nên khóa luận này không thể tránh khỏi những sai sót. Vì vậy, em rất mong được sự
góp ý và chỉ bảo của quý thầy cô để khóa luận này được hoàn chỉnh hơn.
Hà Nội, ngày….tháng….năm 2015
Sinh viên

Vũ Duy Tùng


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Khóa luận tốt nghiệp này là do bản thân tự thực hiện có sự hỗ
trợ của giáo viên hướng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của người
khác. Các dữ liệu thông tin thứ cấp sử dụng trong Khóa luận là có nguồn gốc và được
trích dẫn rõ ràng.
Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này!
Sinh viên

Vũ Duy Tùng

Thang Long University Library


MỤC LỤC

CHƯƠNG 1. PHẦN MỞ ĐẦU..................................................................................... 1
CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG ..................................................................................................... 4
2.1. Tổng quan về tạo động lực lao động ................................................................. 4
2.1.1. Khái niệm và phân loại nhu cầu .................................................................. 4
2.1.2. Khái niệm động cơ và động lực lao động ..................................................... 4
2.1.3. Khái niệm tạo động lực lao động ................................................................. 6
2.1.4. Tại sao cần phải tạo động lực lao động ....................................................... 6
2.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động .................................................... 7
2.2.1. Các yếu tố thuộc về phía bản thân người lao động. .................................... 7
2.2.2. Nhóm yếu tố thuộc về công ty. ...................................................................... 9
2.2.3. Nhóm yếu tố thuộc về công việc người lao động đảm nhận. .................... 11
2.2.4. Nhóm yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài............................................. 11
2.3. Một số thuyết tạo động lực lao động ............................................................... 12
2.3.1. Học thuyết về nhu cầu của Maslow: .......................................................... 12
2.3.2. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adam ............................................ 14
2.3.3. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom .............................................. 16
2.3.4. Lý thuyết hai nhân tố của F.Herzbert ........................................................ 17
2.4. Nội dung cơ bản của tạo động lực cho người lao động trong doanh
nghiệp ........................................................................................................................ 18
2.4.1. Xác định nhu cầu của người lao động ....................................................... 18
2.4.2. Thiết kế các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động ..... 18
2.4.3. Đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động trong doanh nghiệp ..... 22
2.5. Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động ở một số doanh nghiệp trong
và ngoài nước ............................................................................................................ 23
2.6. Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động tại công ty Cổ phần
Thương mại và Dịch vụ Thiên Uy .......................................................................... 24
2.7. Kết luận chương 2 ............................................................................................. 25
CHƯƠNG 3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG CỦA CÔNG TY .............................................................................................. 26

3.1. Tổng quan về doanh nghiệp ............................................................................. 26


3.1.1. Giới thiệu chung về doanh nghiệp ............................................................. 26
3.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp ................................. 26
3.1.3. Tóm tắt cơ cấu tổ chức của DN .................................................................. 27
3.2. Quy trình sản xuất kinh doanh chung của công ty ....................................... 29
3.3. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ
Thiên Uy .................................................................................................................... 30
3.3.1. Lĩnh vực kinh doanh ................................................................................... 30
3.3.2. Tình hình tài chính qua các năm ............................................................... 30
3.4. Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty Cổ phần
Thương mại và Dịch vụ Thiên Uy .......................................................................... 33
3.4.1. Tình hình nhân sự qua các năm ................................................................ 33
3.4.2. Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động trong công ty ...... 39
CHƯƠNG 4. NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO
ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG
MẠI VÀ DỊCH VỤ THIÊN UY ................................................................................. 60
4.1. Định hướng phát triển công ty ........................................................................ 60
4.2. Quan điểm tạo động lực cho người lao động tại công ty Cổ phần Thương mại
và Dịch vụ Thiên Uy ................................................................................................. 60
4.2.1. Quan điểm 1: Tạo động lực cho người lao động là biện pháp lâu dài và
quan trọng nhất để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của công ty. .............. 60
4.2.2. Quan điểm 2. Tạo động lực cho người lao động là kết quả từ sự tác động
một cách có hệ thống, đồng bộ các công cụ và các giải pháp nhằm thỏa mãn nhu
cầu và duy trì sự công bằng trong đối xử. ............................................................ 61
4.2.3. Quan điểm 3. Tạo động lực là trách nhiệm thông suốt từ chính những
người lãnh đạo quản lý doanh nghiệp cho đến chính bản thân người lao động do
đó cần phải huy động và cần sự hợp tác của người lao động vì mục tiêu phát triển
của công ty……...................................................................................................... 61

4.3. Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty
Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Thiên Uy ........................................................... 61
4.3.1. Xác định chính xác các nhu cầu của người lao động và mức độ ưu tiên
của các nhu cầu để làm căn cứ đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp. ... 61
4.3.2. Phân tích công việc thường xuyên và hiệu quả......................................... 66

Thang Long University Library


4.3.3. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc nhằm phản ánh chính
xác kết quả thực hiện công việc của người lao động. .......................................... 67
4.3.4. Thiết kế hệ thống trá công lao động công bằng, gắn với giá trị công việc,
hiệu quả làm việc của người lao động. ................................................................. 69
4.3.5. Xây dựng hệ thống khen thưởng khen thưởng và hệ thống phúc lợi hấp
dẫn….. .................................................................................................................... 70
4.3.6. Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo hướng tới đào tạo phù hợp với yêu
cầu của công việc ................................................................................................... 71
4.3.7. Nâng cao năng lực người lãnh đạo tổ nhóm làm việc. ............................. 73
4.4. Kiến nghị ........................................................................................................... 74
4.4.1. Đối với cơ quan nhà nước .......................................................................... 74
4.4.2. Đối với ngành chủ quản ............................................................................. 75
4.4.3. Đối với địa phương...................................................................................... 75
KẾT LUẬN… .............................................................................................................. 76
PHỤ LỤC….. ............................................................................................................... 77
TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................... 82


DANH MỤC VIẾT TẮT
Ký hiệu viết tắt
BHTN

BHXH
BHYT
TSCĐ

Tên đầy đủ
Bảo hiểm thất nghiệp
Bảo hiểm xã hội
Bảo hiểm y tế
Tài sản cố định

TSNH
VCSH

Tài sản ngắn hạn
Vốn chủ sở hữu

VNĐ

Việt Nam đồng

Thang Long University Library


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
Bảng 2.1. Lý thuyết hai nhân tố của F.Herzbert ............................................................ 17
Bảng 3.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm từ 2011 đến 2014. 31
Bảng 3.2. Bảng tổng hợp kết quả hoạt động kinh doanh, quỹ lương, số lao động và năng
suất lao động trong công ty từ 2011-2014 ..................................................................... 39
Bảng 3.3. Hệ số lương nhân viên .................................................................................. 40
Bảng 3.4. Lương bình quân của người lao động tại công ty qua các năm .................... 41

Bảng 3.5. Quy định mức khen thưởng ngày Lễ - Tết tại công ty .................................. 43
Bảng 3.6. Đánh giá về quy định lương thưởng của nhân viên tại công ty .................... 43
Bảng 3.7. Quy định mức trợ cấp của công ty ................................................................ 45
Bảng 3.8. Đánh giá của nhân viên về quy định phúc lợi của công ty ........................... 45
Bảng 3.9. Đánh giá của nhân viên về điều kiện làm việc tại công ty............................ 47
Bảng 3.10. Đánh giá của nhân viên về quan hệ và đối xử giữa các cán bộ nhân viên trong
công ty ........................................................................................................................... 48
Bảng 3.11. Nhận xét của nhân viên về tiêu chí đánh giá thực hiện công việc .............. 50
Bảng 3.12. Đánh giá của nhân viên về đặc điểm công việc .......................................... 52
Bảng 3.13. Đánh giá của nhân viên về Cơ hội đào tạo và thăng tiến ............................ 54
Bảng 3.14. Kết quả hoạt động kinh doanh và năng suất lao động bình quân của công ty
qua các năm 2011-2014 ................................................................................................. 56
Bảng 4.1. Kết quả khảo sát nhu cầu của người lao động .............................................. 65
Biểu đồ 3.1. Số lượng lao động từ năm 2011-2014 của công ty......................................34
Biểu đồ 3.2. Cơ cấu lao động theo giới tính .................................................................. 35
Biểu đồ 3.3. Cơ cấu lao động theo trình độ ................................................................... 36
Biểu đồ 3.4. Cơ cấu lao động theo độ tuổi .................................................................... 38
Sơ đồ 2.1. Mô hình đơn giản về động lực ....................................................................... 5
Sơ đồ 2.2. Sơ đồ tạo động lực ......................................................................................... 6
Sơ đồ 2.3. Sơ đồ nhu cầu của con người theo quy tắc 6 chữ: Tự - Trọng - Giao tiếp - An
- Sinh.............................................................................................................................. 13
Sơ đồ 2.4. So sánh sự công bằng ................................................................................... 15
Sơ đồ 2.5. Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa .................................................................... 16
Sơ đồ 3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Thiên Uy 27


CHƯƠNG 1. PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào quyết định đến sự thành công hay thất bại của
doanh nghiệp. Đặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn

ra vô cùng mạnh mẽ, môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt giữa các doanh
nghiệp cả trong và ngoài nước đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một
đội ngũ nhân lực chất lượng cao, làm việc hiệu quả nhằm phát huy các thế mạnh của
doanh nghiệp để giành được các lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động phụ thuộc vào
rất nhiều yếu tố như khả năng, năng lực của người lao động, phương tiện và các nguồn
lực để thực hiện công việc và động lực lao động…trong đó động lực lao động là một
yếu tố quan trọng có ảnh hưởng thúc đẩy người lao động hăng hái, say mê nỗ lực làm
việc. Do đó để nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động đặt ra yêu cầu đối với
các doanh nghiệp phải quan tâm đến công tác tạo động lực cho người lao động
Để đạt mục tiêu phát triển ngành dịch vụ nói chung và dịch vụ vận chuyển nói
riêng thành một ngành công nghiệp mạnh, có công nghệ hiện đại, đủ sức cạnh tranh trên
thị trường trong nước và quốc tế, công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Thiên Uy
luôn quan tâm đến việc làm sao để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc của
người lao động, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, củng cố vị thế của công
ty trên thị trường.
Hiện nay với ưu điểm là giá rẻ hơn mà chất lượng cũng không kém hơn nên các
sản phẩm, dịch vụ đến từ các doanh nghiệp nước ngoài và chiếm phần lớn thị phần. Do
đó, để có thể duy trì và tăng thị phần, công ty phải không ngừng nâng cao năng suất lao
động, hạ giá thành sản phẩm, dịch vụ để có thể cạnh tranh với các đối thủ. Một trong
những biện pháp đó là phải nâng cao động lực lao động để thúc đẩy người lao động làm
việc với năng suất lao động cao.
Trong những năm qua, công ty Thiên Uy đã có nhiều cố gắng trong việc tạo động
lực cho người lao động. Tuy nhiên công tác tạo động lực cho người lao động của công
ty còn một số bất cập. Mặt khác tạo động lực đòi hỏi phải thường xuyên quan tâm cho
phù hợp với sự thay đổi. Vì vậy em lựa chọn đề tài “Hoàn thiện công tác tạo động lực
cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Thiên Uy” làm đề tài
khóa luận tốt nghiệp cho mình.
Câu hỏi nghiên cứu: Động lực lao động của người lao động tại Công ty Cổ phần
Thương mại và Dịch vụ Thiên Uy hiện nay ở mức độ nào? Công ty đang thực hiện

những biện pháp nào để tạo động lực cho người lao động? Những nguyên nhân nào làm
hạn chế động lực của người lao động tại công ty?
1

Thang Long University Library


2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:
2.1. Mục đích nghiên cứu
- Tạo động lực lao động và hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động
của công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Thiên Uy.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Thứ nhất, hệ thống hóa những lý luận cơ bản về động lực lao động và tạo động
lực cho người lao động và chỉ ra các tiếp cận với tạo động lực cho người lao động.
- Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao
động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Thiên Uy, tìm ra những nguyên nhân
làm hạn chế động lực của người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ
Thiên Uy.
- Thứ ba, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho
người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Thiên Uy trong giai đoạn
tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là Công tác tạo động lực lao động cho nguời lao
động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Thiên Uy.
Phạm vi nghiên cứu: Các bộ phận – phòng ban, cán bộ công nhân viên trong Công
ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Thiên Uy từ năm 2011 đến năm 2014 và kiến nghị
giải pháp hoàn thiện đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu:
- Phương pháp thống kê: Qua các số liệu báo cáo, thống kê của công ty, số liệu
tổng hợp của phòng hành chính thực hiện các số liệu liên quan đến công tác nhân lực

nói chung và công tác tạo động lực nói riêng.
- Phương pháp điều tra khảo sát bằng bảng hỏi. Trong đó phát ra 40 phiếu khảo
sát, thu về 36 phiếu, số phiếu hợp lệ là 30 phiếu. Kết cấu mẫu điều tra trình bày ở Phụ
lục 1.
- Phương pháp định tính và định lượng.
- Phương pháp phân tích, tổng hợp và so sánh. Từ những thông tin số liệu, tài liệu
thu thập được (sách, báo, mạng internet, tạp chí, giáo trình, số liệu, tài liệu của công
ty….) từ đó đưa ra những ý kiến nhận xét suy luận của bản thân về đề tài.
- Các phương pháp khác: Các dữ liệu được thu thập là các giáo trình Quản trị nhân
sự, Quản trị nguồn nhân lực được giảng dạy tại các trường đại học vv…

2


5. Tổng quan kết quả nghiên cứu
Như trong quản trị kinh doanh thường hay đề cập đến, có 4 yếu tố quyết định
đến sự thành bại của doanh nghiệp đó là tài chính, khoa học công nghệ, thông tin và
nhân lực. Thì trong 4 yếu đó thì yếu tố về nhân lực là yếu tố quan trọng nhất trong 4 yếu
tố và có thể coi là yếu tốt quyết định tới tất cả yếu tố còn lại. Vấn đề tạo động trong lao
động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh
nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nâng cao năng suất lao động. Đề
tài tạo động lực lao động vì thế mà được quan tâm và nghiên cứu rất kỹ. Đối với mỗi
công ty có thể nghiên cứu ở từng mặt nhất định, mặt nổi bật để làm rõ vấn đề tạo động
lực cho người lao động. Chính vì vậy việc nghiên cứu về công tác tạo động lực trong
doanh nghiệp không chỉ có ý nghĩa cho công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Thiên
Uy nói riêng mà còn có ý nghĩa với tất cả các doanh nghiệp nói chung và cụ thể hơn là
trong mọi thời kì.
Vận dụng kiến thức được học tại trường cũng như kết hợp nghiên cứu tạo động lực
cho người lao động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Thiên Uy trong quá
trình thực tập, và một số đề tài đã được các anh, chị nghiên cứu trước đó trong thời gian

thực tập em nhận thấy tạo động lực cho người lao động tại công ty vẫn còn chưa hoàn
thiện cũng như chưa hiệu quả, vẫn chưa kích thích được người lao động làm việc hết
khả năng. Đó có thể là những vướng mắc về tiền lương, tiền thưởng hoặc có thể chế độ
đãi ngộ, khuyến khích tinh thần…Vì vậy trong khóa luận này, em sẽ tập trung tìm hiểu
và đi vào nghiên cứu, chỉ ra những tồn tại trong công tác động lực lao động tại công ty,
từ đó đưa ra những ý kiến của riêng mình để giúp công ty hoàn thiện thêm công tác tạo
động lực cho người lao động.
6. Kết cấu đề tài:
Ngoài phần, kết luận, phụ lục, danh mục bảng biểu, tài liệu tham khảo, nội dung
chính của khóa luận được chia thành 4 chương:
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài tạo động lực cho người lao động.
Chương 2: Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực cho người lao động.
Chương 3: Thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Thương
mại và Dịch vụ Thiên Uy.
Chương 4: Những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao
động tại Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Thiên Uy.

3

Thang Long University Library


CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG
2.1. Tổng quan về tạo động lực lao động
2.1.1. Khái niệm và phân loại nhu cầu
Khái niệm
Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thoải mái về
một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng nó. Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại, phát
triển của con người, cộng đồng và tập thể xã hội.

Phân loại
Nhu cầu có hai dạng cơ bản là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần.
Nhu cầu vật chất: Là các nhu cầu về thức ăn, nước uống, đảm bảo cho người lao
động có thể sống được, thỏa mãn được nhu cầu tối thiểu cùng với sự phát triển của xã
hội.
Nhu cầu tinh thần: Là các nhu cầu bậc cao hơn, người lao động cũng rất phong
phú, nó đòi hỏi những điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực nhằm
tạo ra tâm lý thoải mãi. Cả 2 yếu tố vật chất và tinh thần cùng lúc tồn tại trong bản thân
người lao động nó không phải chỉ có một yêu cầu vật chất hay tinh thần mà nó có nhiều
đòi hỏi khác nhau.
2.1.2. Khái niệm động cơ và động lực lao động
Động cơ lao động
“Bạn có nghĩ vì sao bạn phải dậy mỗi sáng tới công ty hay chỗ làm. Lý do bạn phải
đến đó, mỗi tháng cần một số tiền”. Đó chính là động cơ lao động.
Động cơ lao động: Là những nguyên nhân tâm lý xác định hành động có định
hướng của con người, xuất phát từ việc mong muốn thỏa mãn các nhu cầu của người lao
động nhưng chỉ những nhu cầu nào được nhận thức rõ và thúc đẩy con người hoạt động
để thỏa mãn nhu cầu đó thì mới trở thành động cơ của hoạt động.
Động cơ lao động là một nhân tố đầu tiên trong dậy truyền phản ứng xuất hiện từ
những áp lực hay bức xúc tâm sinh lý nảy sinh do các tác nhân bên ngoài.
Động lực lao động
Động lực lao động là một thuật ngữ được sử dụng rất nhiều. Trong kinh tế động
lực được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau:
Theo từ điển Tiếng Việt, khái niệm chung của động lực lao động: “Động lực được
hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển”.

4


Theo nhà nghiên cứu Mitchell ông cho rằng: “Động lực là một mức độ mà một cá

nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình”.
Theo nhà nghiên cứu Bolton: “Động lực được định nghĩa như một khái niệm để
mô tả các yếu tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo
hướng đạt được mục tiêu.
Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động lực
lao động như sau: “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để
tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó. Là những nỗ lực bên
trong và bên ngoài của con người có tác dụng khơi dạy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo
đuổi cách thức hành động đã xác định”.
Sơ đồ 2.1. Mô hình đơn giản về động lực

Nhu cầu: Tạo ra mong
muốn thỏa mãn các đòi
hỏi về thực phẩm, quan
hệ, sự thừa nhận...

Phần Thưởng: Thỏa mãn
nhu cầu bên trong & bên
ngoài

Hành vi: Thể hiện qua
hành động để thỏa mãn
nhu cầu

(Nguồn: Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, Ths. Vương Thị Thanh Trì & Ths.
Nguyễn Thị Hạnh, NXB Đại học Thăng Long)
Như vậy, có thể nói động lực lao động là những nhân tố thôi thúc con người làm
việc và giúp họ làm việc có hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời
cũng là để thỏa mãn mong muốn của bản thân người lao động mà còn chịu ảnh hưởng
lớn bởi những hoạt động quản lý nhân sự trong một tổ chức.

Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc của
mình. Bởi vì, họ có trình độ, tay nghề, có khả năng thực hiện công việc cho nên dù
không có động lực họ vẫn có thể hoàn thành công việc của mình. Tuy nhiên, nếu người
lao động mất động lực hoặc suy giảm động lực thì kết quả làm việc của họ sẽ không

5

Thang Long University Library


phản ánh đúng khả năng thực sự của họ và họ thưởng có xu hướng ra khỏi tổ chức, thậm
chí chống đối tổ chức.
2.1.3. Khái niệm tạo động lực lao động
Tạo động lực lao động: Là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức và
của nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn
đầu để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Tạo động lực là quá trình tạo ra kích thích
cho hành động, động viên những cố gắng cho người lao động.
Lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu của con người trong những điều kiện cụ thể
nhất định. Lợi ích càng lớn càng thể hiện mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao, động lực
lao động càng được tạo ra.
Sơ đồ 2.2. Sơ đồ tạo động lực

Nhu cầu

Lợi ích

Động lực

Động cơ

(Nguồn: Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, Ths. Vương Thị Thanh Trì & Ths.
Nguyễn Thị Hạnh, NXB Đại học Thăng Long)
Để có thể tạo động lực cho người lao động, nhà quản trị cần phải tìm hiểu được
người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó có những biện pháp khuyến
khích, tạo điều kiện thúc đẩy động cơ lao động và tạo động lực cho người lao động,
phấn đấu vì doanh nghiệp.
2.1.4. Tại sao cần phải tạo động lực lao động
Mục đích của mỗi người làm việc là khác nhau, bởi nhu cầu của mỗi con người là
khác nhau. Không những vậy, tùy theo thời điểm mà các mục đích, nhu cầu này cũng
thay đổi. Nhiệm vụ của nhà quản trị là phải dung hòa những cái khác nhau đó để cùng
hướng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Theo Maslow, nhu cầu của con người luôn thay đổi thì động cơ làm việc của con
người luôn thay đổi theo thời gian. Vì thế trong quá trình làm việc sẽ có một lúc nào đó
động cơ ban đầu không còn đủ sức hấp dẫn với người lao động, họ sẽ rơi vào tình trạng
chán nản, bất mãn dẫn đến làm việc không hiệu quả và rời bỏ doanh nghiệp. Chính vì
6


vậy, các nhà quản trị cần phải nhạy bén, linh hoạt, xác định và dự báo đúng nhu cầu cao
nhất của nhân viên ứng với mỗi thời điểm, từ đó làm cơ sở đưa ra chiến lược mới tạo ra
động lực thúc đẩy người lao động làm việc. Mục tiêu cuối cùng của tạo động lực là:
Sử dụng hợp lý nguồn lao động, tăng cường năng suất lao động, tăng khả năng
cạnh tranh, mở rộng và chiếm lĩnh thị trường.
Đánh thức tiềm năng làm việc của nhân viên, giúp người lao động làm việc
hăng say hơn, có ý thức rách nhiệm hơn với công việc và cống hiến hết sức cho doanh
nghiệp.
Người lao động gắn bó hơn với tổ chức, coi đó như gia đình thứ hai của họ,
như vậy sẽ khiến người lao động có ý thức trung thành với tổ chức.
Làm cho nhân viên được thoả mãn, được tôn trọng trong lao động, giúp họ
thực hiện những khát vọng chính đáng của con người.

Tránh sự nhàm chán và bất mãn của nhân viên đối với doanh nghiệp.
Động viên là chìa khoá để cải thiện kết quả làm việc. "Bạn có thể đưa con ngựa ra
tới tận bờ sông nhưng không thể bắt nó uống nước. Ngựa chỉ uống khi nó khát- và con
người cũng vậy". Con người chỉ làm việc khi người ta muốn hoặc được động viên để
làm việc. Cho dù là cố gắng tỏ ra nổi trội trong công việc hay thu mình trong tháp ngà,
người ta cũng chỉ hành động do bị điều khiển hoặc được động viên bởi chính bản thân
hay từ các nhân tố bên ngoài. Động viên là kỹ năng có và cần phải học và không thể
thiếu của người quản lý nếu doanh nghiệp muốn tồn tại và thành công. Tuy nhiên để đạt
được hiệu quả tốt nhất trong công tác tạo động lực, nhà quản trị cũng cần nắm bắt rõ
được những yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực trong doanh nghiệp.
2.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động
Động lực của người lao động không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợp đồng thời
của các nguồn lực thuộc về phía bản thân người lao động, môi trường sống và làm việc
của người lao động. Như vậy, hành vi có động lực của người lao động trong tổ chức
chịu tác động của nhiều yếu tố và có thể chia thành 4 nhóm sau:
2.2.1. Các yếu tố thuộc về phía bản thân người lao động.
Hệ thống nhu cầu cá nhân: Hành vi của con người là hành động có mục đích nhằm
thỏa mãn những nhu cầu nào đó của bản thân. Mỗi cá nhân khi tham gia vào làm việc
trong một tổ chức đều có mong muốn thỏa mãn những nhu cầu của riêng mình. Các nhu
cầu đó tạo thành hệ thống các nhu cầu của cá nhân, bao gồm cả nhu cầu vật chất và nhu
cầu tinh thần như thu nhập cao, cơ hội thăng tiến, làm công việc phù hợp với năng lực
và sở trường... Nếu khi làm việc tại tổ chức các nhu cầu của họ được thỏa mãn họ sẽ tạo
ra động lực lao động thúc đẩy họ làm việc hăng say, nhiệt tình hết lòng với công việc,
gắn bó lâu dài với tổ chức, nhưng ngược lại nếu nhu cầu không được thỏa mãn họ sẽ
7

Thang Long University Library


không có động lực để phấn đấu làm việc, hiệu quả lao động không cao và có xu hướng

ra khỏi tổ chức để tìm nơi làm việc khác mà tại đó nhu cầu của họ được thỏa mãn. Chính
vì vậy, trước hết người quản lý phải biết được những mong muốn của người lao động
về công việc từ đó có các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ thì mới có thể tạo
ra động lực lao động.
Mục tiêu cá nhân: Mục tiêu cá nhân là cái đích hướng tới của mỗi cá nhân, nó định
hướng cho mỗi cá nhân phải làm gì và làm như thế nào để có thể đạt được mục tiêu,
đồng thời nó cũng tạo ra động lực thúc đẩy cá nhân cố gắng nỗ lực để theo đuổi mục
tiêu. Ngoài mục tiêu cá nhân, người lao động còn phải có trách nhiệm làm việc để đạt
được mục tiêu chung của tổ chức. Trong thực tế, nhiều khi mục tiêu cá nhân và mục tiêu
của tổ chức mâu thuẫn do đó nếu không có sự dung hòa thì sẽ không đạt được mục tiêu
của cả hai bên. Vì vậy, vấn đề đặt ra đối với nhà quản lý là phải biết hướng mục tiêu của
cá nhân theo kỳ vọng của tổ chức, làm cho người lao động hiểu và thấy được khi thực
hiện được mục tiêu của tổ chức cũng là để thực hiện được mục tiêu của cá nhân nhằm
thúc đẩy cá nhân nỗ lực vì tổ chức.
Khả năng và kinh nghiệm làm việc: Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khả năng và
kinh nghiệm của người lao động trong công việc càng cao thì người lao động cảm thấy
tự tin trong công việc và mong muốn được chứng minh năng lực của mình qua kết quả
thực hiện công việc. Ở những người này nhu cầu được cấp trên và đồng nghiệp tôn
trọng, đánh giá cao, được tự chủ trong công việc chiếm vị trí khá quan trọng trong việc
tạo ra động lực lao động. Vì vậy, người quản lý cần phải bố trí những công việc phù hợp
với khả năng sở trường và kinh nghiệm của người lao động để tạo điều kiện cho người
lao động phát huy lợi thế của mình.
Đặc điểm cá nhân người lao động: Giới tính, tuổi tác, tâm lý, tính cách, tôn giáo...
đều có ảnh hưởng tới hành vi làm việc của người lao động. Mỗi người lao động là những
cá thể có các đặc điểm cá nhân khác nhau do đó để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực
của tổ chức đòi hỏi người quản lý phải quan tâm, nắm bắt và hiểu rõ các yếu tố này từ
đó xây dựng các chính sách quản lý phù hợp để nhằm phát huy được thế mạnh của mỗi
cá nhân đồng thời tạo ra động lực lao động.
Mức sống của người lao động: Bất kỳ người lao động nào khi tham gia vào làm
việc cho một tổ chức nào trước hết đều mong muốn có một mức lương cao. Tuy nhiên

tùy thuộc vào tình trạng kinh tế của mỗi cá nhân mà yếu tố “lương cao” được đánh giá
về mức độ quan trọng khác nhau. Đối với những người lao động có mức thu nhập thấp,
tình trạng kinh tế khó khăn thì họ luôn coi tiền lương là mục tiêu hàng đầu trong khi đó
đối với những người lao động có tình trạng kinh tế khá giả, giàu có thì lương không phải
là mục tiêu làm việc hàng đầu mà thay vào đó là các nhu cầu khác như công việc thú vị,
cơ hội phát triển nghề nghiệp... Hiện nay, thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam
8


vẫn còn ở mức thấp nên việc đi làm để có một mức lương cao đáp ứng các nhu cầu sinh
lý hàng ngày vẫn được coi là ưu tiên hàng đầu đối với phần lớn người lao động.
2.2.2. Nhóm yếu tố thuộc về công ty.
Vị thế và vai trò của ngành nghề trong xã hội: Những người lao động làm việc
trong những ngành nghề lĩnh vực mà xã hội quan tâm và đánh giá cao thì họ sẽ cảm thấy
tự hào, yêu công việc, nỗ lực phấn đấu trong công việc. Ngược lại, đối với những công
việc thuộc những lĩnh vực mà xã hội ít quan tâm và không đánh giá cao thì người lao
động có thể không hài lòng với công việc, dễ xuất hiện tâm lý tự ti đối với công việc
đảm nhận, làm giảm động lực làm việc. Do đó để tạo động lực cho người lao động,
người quản lý cần phải có những biện pháp nhằm tạo ra sự hứng thú trong công việc cho
người lao động, tác động tới tâm lý của người lao động để họ thực sự coi trọng và từ
hào đối với công việc đang làm, đồng thời đưa ra những biện pháp nhằm nâng cao vị
thế và hình ảnh, thay đổi cách nhìn nhận của xã hội đối với ngành nghề.
Đặc điểm kỹ thuật công nghệ: Trình độ kỹ thuật công nghệ có tác động không nhỏ
tới động lực làm việc của người lao động. Kỹ thuật công nghệ tiên tiến hiện đại đặt ra
yêu cầu về trình độ của người lao động phải ngày càng được nâng cao mới có thể đáp
ứng được với yêu cầu của công việc. Điều này thúc đẩy người lao động phấn đấu học
tập, tìm tòi nghiên cứu nâng cao trình độ để có thể tồn tại và phát triển nếu không sẽ bị
đào thải. Do đó về phía doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm tới công tác đào tạo nâng
cao trình độ cho người lao động, định hướng cho người lao động những kiến thức, kỹ
năng cần được đào tạo cho phù hợp với đặc điểm kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp.

Điều kiện làm việc: Điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố như máy móc trang
thiết bị, sự tổ chức và bố trí nơi làm việc, các yếu tố vệ sinh môi trường (khói bụi, tiếng
ồn..), sự phân công hiệp tác trong lao động có tác động lớn tới khả năng làm việc, sức
khỏe, thái độ làm việc và hiệu quả làm việc. Nếu người lao động được làm việc trong
điều kiện làm việc tốt như: trang bị đầy đủ máy móc thiết bị, nơi làm việc được tổ chức
bố trí hợp lý, phương pháp sản xuất hiện đại đem lại năng suất lao động cao, giảm nhẹ
sự nặng nhọc của công việc, đảm bảo an toàn lao động và bảo vệ sức khỏe của người
lao động, bầu không khí tâm lý của tập thể lao động thoải mái, tin tưởng... sẽ làm cho
người lao động cảm thấy yên tâm làm việc, có điều kiện để phát huy sáng tạo trong công
việc đem lại năng suất cao và ngược lại. Do đó, người quản lý phải thường xuyên quan
tâm đến việc tạo ra các điều kiện thuận lợi cho người lao động để tạo họ hăng say làm
việc.
Phong cách quản lý của người lãnh đạo: Trong một tổ chức, người lãnh đạo là
người trực tiếp quản lý và chỉ đạo người lao động do đó phong cách làm việc của người
lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tâm lý, kết quả làm việc của cấp dưới. Hiện nay, phong
9

Thang Long University Library


cách lãnh đạo có thể chia thành ba loại. Phong cách lãnh đạo độc đoán chuyên quyền là
việc người lãnh đạo đưa ra các quyết định và bắt người lao động phải tuân thủ mà không
được thắc mắc, thường tạo ra cho người lao động tâm lý căng thẳng, thực hiện công việc
như một cái máy, không có động lực làm việc; tuy nhiên lại phát huy hiệu quả trong tình
huống cần quyết định nhanh, quyết đoán. Phong cách lãnh đạo dân chủ là người lãnh
đạo quan tâm thu hút người lao động vào quá trình ra quyết định, tham khảo ý kiến của
người lao động để đưa ra quyết định cuối cùng, tao lập được tinh thần hợp tác nhưng
đôi khi sẽ gặp khó khăn cũng như chậm trễ trong việc ra quyết định nếu người lãnh đạo
không quyết đoán. Phong cách lãnh đạo tự do, người lãnh đạo tăng quyền tự quản cho
cấp dưới bằng việc cho phép cấp dưới đưa ra các quyết định, giảm chi phí quản lý trung

gian, tuy nhiên nếu cấp dưới không đủ năng lực và sự cam kết với tổ chức thì sẽ đem lại
thiệt hại cho tổ chức.
Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ưu nhược điểm riêng do đó người lãnh đạo
cần xác định cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp để thúc đẩy nhân viên trong
công việc nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp được tạo ra từ tổng thể mục tiêu,
chính sách quản lý, mối quan hệ nhân sự, bầu không khí làm việc, phong cách làm việc,
những biểu tượng vật chất và tinh thần như bài hát, trang phục, những nghi thức... tạo
nên cho doanh nghiệp bản sắc riêng, các giá trị, niềm tin, lối sống và cách thức hành
động cũng như thái độ hành vi của người lao động. Doanh nghiệp nào có văn hóa doanh
nghiệp mạnh sẽ giúp các thành viên trong doanh nghiệp gắn bó với nhau hơn, hiểu nhau
hơn, tạo ra tinh thần làm việc tự giác, đồng nghiệp thân thiện hợp tác cùng nhau làm
việc nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức.
Các chính sách quản lý nhân sự: Bao gồm các khía cạnh từ tuyển mộ, tuyển chọn,
bố trí nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thù
lao lao động, an toàn vệ sinh lao động có ảnh hưởng lớn tới động lực lao động. Các
chính sách quản lý nhân sự đúng đắn và hợp lý không những giúp người quản lý có thể
điều hành doanh nghiệp một cách có hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức mà
còn đảm bảo các quyền lợi cũng như mong đợi của người lao động từ đó ảnh hưởng đến
động lực làm việc của người lao động. Nếu người lao động được làm việc trong một
môi trường an toàn, trả lương cao tương xứng với kết quả thực hiện công việc, có cơ hội
thăng tiến và học tập, được đối xử công bằng, được tạo điều kiện để phát huy năng lực
sở trường... họ sẽ gắn bó với công ty, nỗ lực hết mình để đóng góp cho công ty. Ngược
lại, nếu các chính sách quản lý nhân sự không hợp lý hoặc không được thực hiện tốt mà
không có sửa đổi thì về lâu dài người lao động có thể sẽ cảm thấy bất mãn, giảm động
lực lao động thậm chí rời bỏ doanh nghiệp để tìm đến những nơi làm việc khác tốt hơn.

10

Do đó để tạo động lực làm việc cho người lao động thì cần phải xây dựng các chính sách
quản lý nhân sự khoa học, rõ ràng, linh hoạt mềm dẻo, đảm bảo công bằng.
Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, báo cáo
và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức có vai trò quyết
định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ, ít đầu mối,
quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được phân chia rõ
ràng, linh hoạt, không chồng chéo, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp thực hiện
nhiệm nhanh chóng, hiệu quả cao, đồng thời làm cho người lao động thấy rõ được vị trí
của mình trong tổ chức và từ đó họ sẽ chủ động và cam kết trong công việc. Ngược lại,
nếu cơ cấu tổ chức không hợp lý, nhiều đầu mối, nhiều bộ phận chồng chéo nhau sẽ dẫn
đến sự trì trệ, kém hiệu quả.
2.2.3. Nhóm yếu tố thuộc về công việc người lao động đảm nhận.
Công việc mà người lao động đảm nhận: Người lao động có hứng thú, có động lực
làm việc khi họ được bố trí làm những công việc phù hợp với năng lực sở trường, có cơ
hội sử dụng kiến thức, kỹ năng vào trong công việc, được tự chủ trong công việc và
nhận được phản hồi kết quả làm viêc, được hưởng những quyền lợi xứng đáng khi hoàn
thành tốt công việc được giao. Tuy nhiên, cùng với thời gian làm việc lâu dài, công việc
trở nên quen thuộc với người lao động, nhiệm vụ lặp đi lặp lại sẽ làm xuất hiện sự nhàm
chán dẫn đến làm giảm và triệt tiêu động lực của người lao động. Vì thế để công việc
luôn tạo ra sự hứng thú cho người lao động thì người quản lý cần phải quan tâm tới hoạt
động phân tích và thiết kế công việc sao cho các nhiệm vụ phải được thiết kế cụ thể,
mang tính thách thức, trách nhiệm phải được xác định rõ ràng, bố trí công việc phù hợp
với năng lực, sở trường của người lao động để họ có thể phát huy tối đa năng lực.
2.2.4. Nhóm yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài.
Pháp luật của chính phủ: Đặc biệt là luật lao động là cơ sở pháp lý nhằm bảo đảm
quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động. Luật pháp càng nghiêm minh
và có hiệu lực càng cao thì sẽ người lao động sẽ càng yên tâm làm việc vì quyền lợi của
họ được pháp luật bảo vệ, họ không sợ bị giới chủ bóc lột sức lao động, bắt ép vô lý từ
đó tạo ra động lực cho họ làm việc. Để làm được điều này, chính phủ và các cơ quan
liên ngành phải không ngừng nghiên cứu và hoàn thiện hệ thống pháp luật ngày một

hiệu quả hơn.
Hệ thống phúc lợi xã hội: Hệ thống phúc lợi xã hội có vai trò đảm bảo và hỗ trợ
một phần cuộc sống cho người lao động sau khi về hưu hoặc do tai nạn lao động, bệnh
nghề nghiệp, thai sản.... Khi hệ thống phúc lợi xã hội ngày càng phát triển thì đời sống
của người lao động ngày càng được đảm bảo. Khi người lao động được đóng bảo hiểm

11

Thang Long University Library


xã hội đầy đủ thì họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn phần nào đối với cuộc sống sau khi về hưu
từ đó họ sẽ chú tâm hơn với công việc, làm việc có động lực và đat hiệu quả cao hơn.
Các giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc: Ở những nước châu Âu như Anh, Mỹ
thì chủ nghĩa cá nhân được đề cao, các cá nhân trước hết là quan tâm đến lợi ích của
chính bản thân mình trước rồi mới đến những người thân thiết. Họ coi trọng sự cố gắng
phấn đấu của chính bản thân, muốn khẳng định mình bằng chính năng lực, do đố sự liên
kết và tính tập thể trong lao động không cao. Trong khi đó ở phương Đông, con người
lại có xu hướng đề cao tinh thần tập thể, mong muốn sự hợp tác, liên kết, hỗ trợ, che chở
lẫn nhau. Sự khác biệt này có ảnh hưởng đến tinh thần và thái độ làm việc của người lao
động. Do đó, khi xây dựng chính sách quản lý nguồn nhân lực cần phải quan tâm đến
khía cạnh giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc.
2.3. Một số thuyết tạo động lực lao động
Động lực lao động là một trong những vấn đề mà nhiều nhà quản lý cũng như nhà
khoa học quan tâm. Có rất nhiều lý thuyết cũng như những bàn luận xung quanh khái
niệm này. Tựu chung lại là những học thuyết sau:
2.3.1. Học thuyết về nhu cầu của Maslow:
Lý thuyết này do nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow đưa ra vào năm 1954
nhấn mạnh đến hai tiền đề cơ bản:
- Trong con người luôn tồn tại ham muốn, với những nhu cầu phụ thuộc vào những

gì chúng ta đã có. Chỉ những nhu cầu chưa được thoả mãn mới có thể ảnh hưởng tới
hành vi. Nói cách khác, một nhu cầu đã được thoả mãn không phải là một động cơ.
- Các nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ bậc từ bậc thấp tới bậc cao.
Nhìn chung, chưa thể xuất hiện những nhu cầu bậc cao nếu như các nhu cầu bậc thấp
chưa được thoả mãn.
Từ hai tiền đề trên, Maslow chia nhu cầu của con người thành năm cấp và sắp xếp
chúng trong một hệ thống gọi là thứ bậc của các nhu cầu, do có mức độ quan trọng khác
nhau.
Theo Maslow nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ tự gồm 5 cấp bậc khác
nhau.

12


Sơ đồ 2.3. Sơ đồ nhu cầu của con người theo quy tắc 6 chữ: Tự - Trọng - Giao tiếp An - Sinh

(Nguồn: Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, Ths. Vương Thị Thanh Trì & Ths.
Nguyễn Thị Hạnh, NXB Đại học Thăng Long)
1. Những nhu cầu sinh lý: Loại nhu cầu này gồm có những nhu cầu quan trọng nhất
của cơ thể con người, đó là nhu cầu về ăn, uống, mặc... Trong mỗi con người những
nhu cầu sinh lý sẽ chi phối khi chúng không được thoả mãn. Theo Maslow, người
ta thường cố gắng thoả mãn các nhu cầu sinh lý trước các nhu cầu khác.
2. Những nhu cầu an ninh, an toàn: Khi những nhu cầu sinh lý đã được thoả mãn với
một mức độ nào đấy, thì những nhu cầu cao cấp hơn sẽ trở nên quan trọng. Những
nhu cầu an toàn bao gồm nhu cầu về sự an toàn thân thể và sự ổn định trong cuộc
sống, nhu cầu trách khỏi sự đau đớn, sự đe doạ của bệnh tật... Theo quan điểm
quản trị thì những nhu cầu an toàn thể hiện ra ở sự cố gắng của công nhân viên
nhằm được đảm bảo có việc làm ổn định và có các phụ cấp.
3. Các nhu cầu quan hệ giao tiếp: Là những nhu cầu về tình bạn, tình yêu, tình cảm
gia đình, họ hàng và các nhu cầu hội nhập vào cuộc sống xã hội. Những nhu cầu

này được xếp trên các nhu cầu sinh học và nhu cầu an toàn, tức là ở mức thứ ba
trong hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow.
4. Các nhu cầu được tôn trọng: Là các nhu cầu ý thức rõ tầm quan trọng của mình
trong những người khác, nhu cầu về sự quý trọng thật sự của mọi người đối với
mình. Để thoả mãn những nhu cầu này, người ta tìm mọi cơ hội để thành đạt, được
thăng chức, có uy tín và địa vị để khẳng định khả năng và giá trị của mỗi người.
13

Thang Long University Library


5. Các nhu cầu tự thể hiện mình: Là các nhu cầu tự mình có thể làm những gì mình
muốn mà không phụ thuộc vào người khác. Người đạt đến nhu cầu này có thể làm
chủ được chính mình và có khả năng chi phối được người khác.
Qua đây ta có thể thấy rằng một nhu cầu cao hơn chỉ phát sinh khi các nhu cầu bậc
thấp được đáp ứng ở một mức độ nào đó. Đặc biệt, khi nhu cầu sinh lý chưa được đáp
ứng ở mức độ tối thiểu (như chưa đủ ăn, mặc chưa đủ ấm...) thì các nhu cầu khác cũng
ít phát sinh.
Học thuyết Maslow có thể phát biểu rằng: mặc dù không một nhu cầu nào có thể
được thoả mãn một cách triệt để song nhu cầu được thỏa mãn một cách căn bản không
còn tạo ra động lực nữa.
Theo học thuyết này, đặt ra cho các nhà quản lý cần phải nắm vững các nhu cầu
của người lao động, trước tiên là thoả mãn nhu cầu sinh lý của con người, sau đó sẽ nâng
dần lên các nhu cầu cao hơn.
2.3.2. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adam
Công bằng là yếu tố quan tâm đặc biệt của người lao động, họ luôn so sánh những
gì họ đã đóng góp cho doanh nghiệp với những gì mà họ nhận được từ doanh nghiệp,
đồng thời họ còn so sánh những gì mà họ nhận được với những gì mà người khác nhận
được.
Học thuyết về sự tăng cường tính tích cực của Skinner Thuyết này cho rằng hành

vi thúc đẩy của một người là một hành vi hiểu biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng
hay hình phạt mà người đó nhận được trong một tình huống tương tự đã trải qua trước
đây.
Học thuyết đề cập đến vai trò của thưởng, phát đối với hành vị của người lao động,
nội dung của học thuyết chính là: Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp
lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bi phạt) sẽ có xu hướng không được
lặp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xẩy ra hành vi và thời điểm thưởng
phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu.
Mặc dù, phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý
nhưng nó có thể gây ra những hậu quả tiêu cực và ít đem lại hiệu quả hơn thưởng.
Do đó, người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và khen thưởng kịp thời
và đích đáng cho các thành tích đó. Có như vậy người lao động mới cảm thấy mình được
quan tâm, thấy được tầm quan trọng của mình trong công việc.
Việc so sánh sự công bằng của một nhân viên bằng cách xem xét hay quan sát đầu
vào và các kết quả được thể hiện ở sơ đồ sau:

14


Sơ đồ 2.4. So sánh sự công bằng

(Nguồn: Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, Ths. Vương Thị Thanh Trì & Ths.
Nguyễn Thị Hạnh, NXB Đại học Thăng Long)
So sánh sự công bằng của một nhân viên bằng cách xem xét hay quan sát đầu
vào và các kết quả.
Sau khi so sánh, nếu nhân viên đó nhận thấy có sự bất công thì họ có thể sử dụng
một số phương pháp có thể nhằm giảm bớt sự bất công:
- Từ bỏ công việc đó.
- Thay đổi đầu vào được dành cho công việc đó.
- Thay đổi những kết quả đầu ra bằng cách yêu cầu một mức tiền công cao hơn

hoặc phụ cấp nhiều hơn...
- Thay đổi cách nhận thức về những kết quả công việc đã thu được.

15

Thang Long University Library


2.3.3. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom
Sơ đồ 2.5. Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa

Động
viên

Khen
thưởng

Nỗ lực

Hiệu quả
công việc

(Nguồn: Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, Ths. Vương Thị Thanh Trì & Ths.
Nguyễn Thị Hạnh, NXB Đại học Thăng Long)
Học thuyết này được V.Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động lực trong
lao động như: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng, mối
liên hệ giữa nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ. Victor Vrom nhấn mạnh rằng
động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân, mà cụ thể một sự nỗ lực nhất định
sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ mang lại những kết quả hoặc
phần thưởng như mong muốn. Các cá nhân tham gia vào quá trình lao động đều hy vọng

sẽ đạt được một thành tích nhất định nào đó, thành tích đó thể hiển ở kết quả, phần
thưởng mà cá nhân đó đạt được.
Học thuyết này cho rằng, người lao động khi đóng góp sức lực của mình cho tổ
chức luôn mong muốn kết quả làm việc của họ được ghi nhận, đánh giá đúng và có được
kết quả như mục tiêu đặt ra. Do đó, các nhà quản lý cần phải làm cho người lao động
hiểu được khi người lao động nỗ lực làm việc và đạt được một thành tích nào đó thì sẽ
đạt được phần thưởng nhất định. Mặt khác, các nhà quản lý cần tạo nên sự hấp dẫn của
của các kết quả, các phần thưởng đó thông qua mối quan hệ: nỗ lực cá nhân – thành tích
– kết quả - phần thưởng. Sự kỳ vọng kết hợp với sự đam mê trong mỗi bản thân người
lao động sẽ tạo ra đông lực giúp họ vượt qua tất cả để đạt được một thành tích mà họ
mong muốn.

16