Cơ cấu tổ chức, quản trị và vận hành bộ phận tiền sảnh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

BÀI TIỂU LUẬN
Quản trị khách sạn

cấu tổ chức, quản trị và vận hành bộ phận tiền

TP. HỒ CHÍ MINH, THÁNG 4, 2016


Quản trị khách sạn

T
Mục lục

2
Bộ phận tiền sảnh


Quản trị khách sạn

I.

Giới thiệu

Tiền sảnh thường là khu vực đẹp nhất và trang trọng nhất của khách sạn. Đối với
khách hàng, nhân viên khu vực tiền sảnh là người gần như thay mặt khách sạn để
liên hệ với khách hàng trong suốt quá trình khách lưu lại và làm cho khách cảm
thấy thoải mái dễ chịu trong thời gian đó. Đối với khách sạn, việc làm của họ rất
quan trọng bởi vì công việc kinh doanh của khách sạn dựa trên uy tín và tần số
khách quen quay lại. Tiền sảnh khách sạn không chỉ là bộ mặt mà còn là nơi thể

hiện chất lượng phục vụ của khách sạn.
Chính vì vậy, các doanh nghiệp khách sạn nên xem xét kỹ năng giao tiếp là một
tiêu chí quan trọng trong các ứng cử viên xem xét cho vị trí quản lý bộ phận tiền
sảnh.
Một trong những khía cạnh tiêu cực là các phục vụ của bộ phận tiền sảnh như là
một cột thu lôi cho các khiếu nại của khách. Giải quyết khiếu nại có thể là một
trong những nhiệm vụ khó khăn nhất cho các nhân viên bộ phận tiền sảnh để tìm
hiểu nên buộc họ phải biết cách xử lý nhanh nhạy và khéo léo nhất.

II.

Công việc của quản lý bộ phận tiền sảnh (FOM)

Nhiệm vụ của một FOM vào một ngày điển hình:
- Xem lại báo cáo của kiểm toán đêm  phân tích kết quả hoạt động của
-

khách sạn
Xem xét đặt đến trong ngày.
Giám sát việc đăng ký và trả phòng hàng ngày,
Giám sát và phát triển nguồn nhân lực
Truyền đạt thông tin cho nhân viên trên tất cả các ca liên quan đến đặt
phòng, dọn phòng, và số phòng còn trống.
3

Bộ phận tiền sảnh


Quản trị khách sạn
- Truyền đạt thông tin đến các phòng ban - bộ phận phòng, tiếp thị và bán

hàng, tiệc chiêu đãi, thực phẩm và đồ uống, kỹ thuật nhà máy, và an ninh.
- Chuẩn bị ngân sách và hệ thống quản lý chi phí.
- Dự tính doanh thu phòng ốc.
- Duy trì mối quan hệ kinh doanh với các doanh nghiệp và các vị chính khách
hay lui tới.
Người quản lý hoạt động tiền sảnh phải có một vai trò tích cực trong việc thu thập
thông tin quan tâm tới khách và trong việc phát triển các thủ tục cho các hoạt động
tiền sảnh để sử dụng trong việc giải ngân thông qua hỗ trợ trong việc cung cấp và
tổ chức khách sạn cho các phòng ban cần thiết.
Những khu vực phòng khách sạn và các nguồn thông tin của khách được bao gồm
dưới đây:
Trong khách sạn, cơ cấu tổ chức được chia ra nhiều bộ phận khác nhau như:
phòng, các nhà hàng & quầy uống, kế toán, tiếp thị thương mại và nhân sự. Bên
cạnh đó để đạt được sự quản lý chặt chẽ cũng như chuyên môn hóa trong công việc
thì mỗi bộ phận được phân nhỏ hơn và sâu hơn.
- Bộ phận phòng (House Keeping)
• Bộ phận dọn phòng (Room Attendant): chịu trách nhiệm dọn phòng cho
khách mỗi ngày, chuẩn bị các vật dụng theo tiêu chuẩn của khách sạn.
• Bộ phận giặt ủi (Laundry): chịu trách nhiệm giặt sạch và ủi tất cả quần áo
của khách, khăn màn của khách sạn và đồng phục của nhân viên.
• Bộ phận tầng phòng (Public Area Attendant) : Chịu trách nhiệm lau dọn
phòng ở của khách sạn và các nơi công cộng trong khách sạn.
• Bộ phận bảo vệ (Security) : Phụ trách bảo đảm an toàn cho khách.

4
Bộ phận tiền sảnh


Quản trị khách sạn
• Bộ phận kỹ thuật (Maintenance & Engineering) : Phụ trách về việc vận hành

và bảo trì toàn bộ cơ sở vật chất của khách sạn.
- Bộ phận tiền sảnh (Front Office)
• Bộ phận tiền sảnh (Reception): Tiếp đón khách khi khách đến khách sạn để
làm thủ tục đăng ký và trả phòng.
• Tổ đặt phòng (Reservations): Tiếp nhận khách và theo dõi chặt chẽ các
phòng được đăng ký trước ở khách sạn.
• Bộ phận quan hệ khách hàng (Guest relation): Tiếp nhận, giải quyết các rắc
rối, phàn nàn của khách và cũng là bộ phận nắm rõ mọi thị hiếu, sở thích của
khách.
• Bộ phận hướng dẫn khách (Concierge): Tiếp nhận các yêu cầu của khách
ngoài việc lưu trú tại khách sạn, hỗ trợ đón tiếp khách cũng như các dịch vụ hỗ
trợ khách rời khỏi khách sạn.
- Bộ phận nhà hàng và quầy uống (Food & Beverage)
• Bộ phận “chế biến sản phẩm” hay là bộ phận “nhà bếp” (F&B Production) :
người đứng đầu của đơn vị này là bếp trưởng (Executive chef) người này trong
bất cứ mỗi khách sạn hạng nhất nào cũng có địa vị và quyền hạn lớn. Bên dưới
còn có các đầu bếp chuyên môn khác.
• Bộ phận “phục vụ bàn” (F&B service) : thường có một trợ lý Giám Đốc các
nhà hàng riêng lẻ của các quầy rượu và quầy thực phẩm, quản đốc nhà hàng, các
nhân viên “phục vụ bàn” và nhân viên dọn dẹp.
• Bộ phận “quản lý các vật dụng nhà bếp” (Steward): công việc là lau chùi, vệ
sinh ở bộ phận nhà hàng và quầy uống, lau rửa chén đĩa.
5
Bộ phận tiền sảnh


Quản trị khách sạn
• Bộ phận phục vụ hội nghị và “tổ chức tiệc” (Conference & Banquet).
- Bộ phận thương mại và tiếp thị (Sales & Marketing)
Sự phân công cho các nhân viên điều hành tổ tiếp thị thường dựa trên các loại

khách hàng mà khách sạn đang cố gắng chào mời thu hút.
- Bộ phận nhân sự (Human Recourses)
Bộ phận nhân sự được chia thành ba bộ phận chức năng nhỏ hơn: khâu tuyển
mộ nhân viên, khâu đào tạo và khâu quản lý phúc lợi.
- Bộ phận kế toán (Finance)
Vai trò truyền thống của bộ phận kế toán ghi chép lại các giao dịch về tài
chính, chuẩn bị và diễn giải các bản báo cáo định kỳ về các kết quả hoạt động đạt
được.
Tuy mỗi bộ phận đều có những cơ cấu, quyền hạn và phạm vi kiểm soát riêng
nhưng lại có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng lẫn nhau, cần có sự phối hợp nhịp
nhàng giữa các bộ phận, phòng ban để đem lại hiệu quả cao nhất.
Ví dụ: bộ phận phòng sau khi nhận được thông báo check – out của khách qua
hệ thống máy quét thẻ từ của bộ phận lễ tân thì bộ phận phòng tiến hành các công
việc dọn dẹp cũng như thay đổi các vật dụng cần thiết cho khách.
Qua đây, chúng ta thấy rằng một quản lý bộ phận tiền sảnh phải làm rất nhiều
việc buộc họ phải sử dụng biện pháp trao quyền (tức là cho phép 1 cá nhân có thể
suy nghĩ, hành động, điều khiển công việc theo cách riêng của người đó)
Ví dụ, tại quầy thu ngân, khi khách hàng thắc mắc hoặc muốn điều chỉnh các
khoản phí của mình nhưng lại phải chờ đợi người quản lý giải quyết và các vấn đề
này lặp lại thường xuyên. Thủ quỹ chỉ được đào tạo cho những gì họ làm. Tuy
6
Bộ phận tiền sảnh


Quản trị khách sạn
nhiên, khách hàng không quan tâm đến chuyện đó, họ chỉ biết rằng mọi chuyện
thật phiền phức và rắc rối. Điều này bắt buộc nhà quản lý sử dụng biện pháp trao
quyền cho thủ quỹ, điều chỉnh mà không cần sự chấp thuận của quản lý.
Mong muốn cải thiện dịch vụ khách hàng mà tác động của nó là rõ ràng nhất ở
quầy lễ tân. Nhân viên được đào tạo chéo nhằm tăng tốc độ kiểm tra trong quá

trình kiểm tra và bằng cách thực hiện cả hai chức năng. Nhân viên đăng ký có thể
nhận séc và thủ quỹ có thể đưa chìa khóa phòng ngay lập tức, trong nhiều trường
hợp loại bỏ sự cần thiết của việc chờ đợi
FOM là ở một vị trí độc đáo để giúp nhân viên của mình nâng cao kinh nghiệm
ứng phó với khách. Trao quyền là một công cụ mạnh mẽ trong kho quản lý của
FOM.
Vai trò của nhu cầu của FOM là nắm vững thông tin liên lạc, chi tiết hoạt động,
và ngày càng nâng cao vị thế. Các tính chất thách thức và hấp dẫn của vai trò này
cho phép các khách sạn chuyên nghiệp mới thử nhiều cách khác nhau để áp dụng
kỹ năng giao tiếp mà sẽ mang lại lợi nhuận cho khách sạn. Đó là một thách thức
mà sẽ kéo dài suốt đời.

III. Một ngày của người quản lý tiền sảnh - The Front Office
Manager
Buổi sáng thứ 7 đối với vị quản lý cũng như mọi buổi sáng khác thức dậy lúc
6:00 sáng và đến nơi làm lúc 7:00 sáng.
Hôm nay sẽ là một ngày bận rộn với những cuộc hợp cũng như gặp gỡ nhân
viên.
Mỗi buổi sáng sẽ có cuộc họp trước ca làm việc (the pre-shift meeting). Hôm
nay quản lý phải nhìn nhận lại một số tiêu chuẩn với nhân viên quầy lễ tân (the
7
Bộ phận tiền sảnh


Quản trị khách sạn
front desk staff). Bạn thường cho rằng việc tìm được một nhân viên chỉ làm những
công việc như chào đón khách với nụ cười trên môi, ghi nhớ tên của khách, thêm
một việc nữa là trình bày lưu loát về những giá trị của khách sạn hay của thành phố
nơi tọa lạc của khách sạn, cuối cùng là cảm ơn những vị khách vì họ đã chọn khách
sạn của mình là điều dễ dàng thôi, nhưng không phải vậy đâu. Khách sạn không

yêu cầu nhiều hơn, nhưng để truyền đạt cho nhân viên làm được 4 thứ cũng coi
như là một thách thức. Cuộc họp trước ca làm việc được xem là quan trọng để bắt
đầu một ngày, nhưng nó cũng có thể gây rắc rối giữa mọi người với nhau. Có nhiều
lý do tại sao chỉ một cộng sự thì không thể làm nên một cuộc họp như thế này, việc
tham gia của tất cả mọi người rất quan trọng đối với sự thành công của bộ phận
tiền sảnh. Đó là thời gian, chúng tôi có thể gặp gỡ, để họ biết mình sẽ làm gì vào
hôm nay, và chia sẻ những tiêu chuẩn với họ mà chúng tôi đã đặt và bằng cách nào
họ có thể ứng dụng nó đến với việc phục vụ khách hàng.
Khi vị quản lý đến kiểm tra thì bộ phận check-out đã sẵn sàng, bellmen ( nhân viên
phụ trách hành lý) đang làm việc, bell cart (xe đẩy hành lý) và tầng sảnh hoàn toàn
không có rác. Lối vào của xe hơi trước tiền sảnh (entryway) là nơi đầu tiên và cũng
là nơi cuối cùng mà một vị khách nhìn thấy, vì thế nó phải trông thật tốt, và hôm
đó, mọi thứ đều tốt. Vị quản lý tiền sảnh phải kiểm tra mọi thứ trong khu vực trước
khi tổng quản lý (general manager) đến và phát hiện bất cứ vấn đề nào.
Lúc 7:50 vị quản lý đi ra phía sau của bộ phận tiền sảnh. Các trưởng ban đang
chuẩn bị tài liệu cho cuộc họp. Khi ông ta đi qua ai đó, ông ta đều nở một nụ cười
và chúc họ một buổi sáng tốt lành. Người quản trị phải biết rằng việc làm này đối
với mỗi người và mỗi cộng sự là quan trọng như thế nào. Nó sẽ tạo động lực làm
việc cho một ngày, và nó thực sự làm cho người khác cảm thấy tuyệt vời.
Trong cuộc họp lần này một điều không thể không thể nhắc tới là 50 phòng trong
tình trạng oversold. Thật sự rất căng thẳng. Trong tình huống này, người quản lý
8
Bộ phận tiền sảnh


Quản trị khách sạn
lại có thể chắc chắn thêm một lần nữa rằng việc dự báo là cần thiết, và cần có sự
cam kết của nhân viên bán hàng để không lặp lại tình trạng này.
Vị quản lý xem lại kế hoạch đêm nay với quản lý quầy lễ tân. Cũng trong thời
gian này ông kiểm tra phòng sẵn sàng của khách sạn khác, những lý do ở lại quá

thời hạn và phần trăm khách đặt phòng nhưng không đến và phòng trùng lặp.
Nguoiừ quản lýnhân đôi nhân viên kiểm soát vào giờ cao điểm và nhắc nhở các
quản lý để tất cả mọi người đều được ăn trưa.
Lúc 8:45. Vị quản lý dừng mọi thứ cho cuộc họp trước hội nghị cho nhóm. Mọi
người giới thiệu với nhau và tham gia buổi thuyết trình, lên kế hoạch, kết nối thành
viên và trưởng nhóm. Mỗi vấn đề thảo luận liên quan đến nhiệm vụ của từng bộ
phận và mối liên kết giữa các nhóm. Pre-con được xem là thành công khi buổi gặp
mặt này làm cho mọi người cảm thấy vui vẻ.
Khi vị quản lý trở lại bàn làm việc, có cặp cộng sự nói với ông. Họ muốn được
nghỉ vài ngày nhưng không xếp được lịch làm việc. Đó là một tình huống nhạy
cảm. Bạn muốn công bằng với từng thành viên trong nhóm, nhưng bạn cũng phải
kính trọng. Cách tốt nhất nên lắng nghe cộng sự bạn nói gì sau đó nhìn nhận lại
trường hợp của họ. Nếu muốn tạo lập một môi trường làm việc tốt. Bạn hãy sử
dụng thời gian hỗ trợ những cộng sự, nó chứng minh bạn đang quan tâm đến vấn
đề của họ, điều đó giúp xây dựng lòng trung thành. Hãy nhớ rằng họ không quan
tâm bạn biết bao nhiêu về họ cho đến khi họ biết bạn quan tâm họ nhiều như thế
nào.
Hai giờ kế tiếp vị quản lý dành để xem lại những thông tin của ngày hôm qua và
nhận email, ghi chú lại và xem cái thông tin khác. Thông thường ông xem những
than phiền từ phía khách hàng vì nó có ảnh hưởng đến quy trình. Một ví dụ là căn
phòng quá lạnh và khi người khách này ngồi xuống toilet, phát hiện váng đá đống
9
Bộ phận tiền sảnh


Quản trị khách sạn
phía trên. Đảm bảo sự hài lòng của khách là một trách nhiệm lớn của người quản lý
tiền sảnh. Bạn phải ghi chú lại lịch sử của khách. Đội của bạn tổ chức nơi nghỉ của
khách. Tốt hơn hết là hãy làm tốt đi.
Đến 12:30 khi ông kiểm tra thì chỉ còn 29 phòng oversold.

Đến 13:00 quản lý tiền sảnh có cuộc hợp với bộ phận an ninh, tuy không có gì
làm thú vị nhưng nó là một bộ phận quan trọng của khách sạn.
Đến 17:00 đó là giờ cao điểm, nhiệm vụ của quản lý là kiểm sóat những gì đang
xảy ra. Đến 17:30 thì quản lý buổi tối đến thay ca, họ trao đổi những con số thì
hiện chỉ còn lại 24 phòng oversold và 352 số lượt đến mong đợi. Điều này quan
trọng để tính ra những vị khách đặt phòng không đến cũng không hủy đặt phòng
(no-show).
Đến 19:00 người quản lý trở về nhà.

IV. Lựa chọn mức lợi nhuận tối ưu – Yield management
William J. Quain and Stephen M. LeBruto

1. Giới thiệu
Yield management: Phương pháp quản lý tận thu. Một thuật ngữ chỉ các chiến
lược điều chỉnh giá thường xuyên cho phù hợp với các yếu tố thị trường nhất định,
để có thể mang về doanh thu hoặc lợi nhuận cao nhất cho doanh nghiệp.
Yield management, một thuật ngữ, nó không có gì thú vị. Tuy nhiên, kết quả
của một chương trình quản lý tận thu được thực hiện tốt thì cực kỳ thú vị. Thực
hiện tốt, nó có nghĩa là người doanh nhân sẽ làm ra nhiều tiền. Chìa khóa là hãy
bán nhiều hơn nữa những mặt hàng có lợi nhuận cao.

10
Bộ phận tiền sảnh


Quản trị khách sạn
Bước đầu tiên trong chương trình quản lý tận thu là xác định khách hàng tiềm
năng.
Khách hàng tiềm năng nhất: Là người mà có thể chi ra số tiền lớn nhất cho
những mặt hàng sẽ đạt lợi nhuận mục tiêu của bạn. Những sản phẩm và dịch vụ

bạn cung cấp là những gì phù hợp nhất cho nhu cầu của họ. Khách hàng mục tiêu
tiềm năng nhất là người nhận được giá trị cao nhất từ dịch vụ của bạn. Họ sẵn sàng
trả nhiều hơn, mua lặp lại nhiều hơn, và trở thành khách hàng trung thành bởi vì
bạn đang thỏa mãn nhu cầu của họ.
Nhiều tổ chức không biết khách hàng mục tiêu của họ là ai. Tuy nhiên, câu trả
lời thì ở ngay trong những dữ liệu khách hàng đã được thu thập. Những thông tin
các nhân, đồ ăn và nước uống đã gọi, hóa đơn tính tiền,và trong những hồ sơ của
các đối tác liên minh chiến lược có hầu hết những thông tin cần thiết cho việc xác
định cơ sở khách hàng lý tưởng.
Tiếp theo, hãy xác định tập hợp các trung tâm sinh lợi của cơ sở kinh doanh.
Một trung tâm sinh lợi là nơi mà các giá trị được tạo ra và trao đổi. Một phần của
kế hoạch quản lý tận thu, nhà quản trị phải sẵn sàng để làm cho các chuyên gia về
khách hàng chia sẻ bí quyết để họ có thể sử dụng hết các trung tâm sinh lợi. Một
mục tiêu quan trọng của việc phân tích tiềm năng của mỗi trung tâm sinh lợi là để
xác định tất cả các nguồn có thể tạo ra doanh thu. Điều đó có nghĩa là phải phân
tích cả cơ sở kinh doanh của mình lẫn đối tượng khách hàng mục tiêu. Mỗi cơ sở
có một loạt các nguồn tạo doanh thu. Chúng có thể là doanh thu bán phòng đến các
dịch vụ chăm sóc khách hàng, giao hoa, thuốc lá, và các dịch vụ liên kết bên ngoài.
Một cách để tăng nguồn thu là liên minh chiến lược với các hãng cho thuê xe,
hãng quảng cáo, phiếu giảm giá mua hàng, và bao bì của tất cả các loại, bởi vì nó

11
Bộ phận tiền sảnh


Quản trị khách sạn
sẽ giúp tăng đáng kể số lượng các kênh mà khách có thể sử dụng để chi tiền vào
các dịch vụ của doanh nghiệp.
Nhà hàng có thể tăng doanh thu bằng cách phục vụ thức ăn mang về, phục vụ
đồ ăn cho các cơ sở kinh doanh khác. Đặc biệt trong suốt những giờ cao điểm, nhà

hàng có thể thiết kế những mẫu kết hợp các sản phẩm/giá để khuyến khích khách
hàng thay đổi sự lựa chọn của họ.
Phương pháp quản lý tận thu đặt ra những câu hỏi: Tại sao lại chấp nhận bất kỳ
yêu cầu đặt phòng nào, tại bất cứ thời điểm nào? Thay vào đó, lựa chọn mức đặt
phòng có lợi nhất và sử dụng các động cơ thúc đẩy thay đổi lượng đặt phòng để
không có mùa cao điểm, cũng không có mùa thấp điểm. Mục tiêu cuối cùng của
phương pháp này là lợi nhuận đem lại cho doanh nghiệp là tối ưu nhất.

2. Các nhóm hưởng lợi
Lợi nhuận là thước đo duy nhất chuẩn xác của sự thành công trong kinh doanh.
Các nhóm sau đây đều được hưởng lợi từ lợi nhuận cao:
1. Guest (Khách) - Họ là một trong những người hưởng lợi chính từ việc tăng doanh
thu và lợi nhuận. Khi doanh thu tăng, nó cho thấy một điều là: Bạn đang phục vụ
khách hàng tốt hơn. Khách hàng vui hơn, trung thành hơn, và hăng hái hơn trong
việc nói với những người khác về những trải nghiệm tuyệt vời mà họ đã có.
2. Employees (Nhân viên) - Để đạt được thành công lâu dài, những nhân viên phải
được tham gia vào việc tạo ra lợi nhuận và hưởng lợi từ nó. Hãy trả lương cho họ
xứng đáng với khoản lợi nhuận họ có thể tạo ra cho doanh nghiệp.
3. Manager (Quản lý) – Giống như Employees, họ cũng có nhu cầu về thu nhập, về
tiền lương. Hơn thế nữa, khi họ làm tốt công việc, tức là đem lại lợi nhuận cao cho
doanh nghiệp, khen thưởng là một điều rất quan trọng.
4. Shareholders and investors (Những người nắm giữ cổ phiếu và nhà đầu tư) - Hoàn
vốn đầu tư, tăng trưởng vững vàng, giá cổ phiếu, và v.v, là tất cả kết quả của việc
12
Bộ phận tiền sảnh


Quản trị khách sạn
tăng doanh thu. Tiền hút tiền, và những nhà đầu tư sẽ tận hưởng tiềm năng tăng
trưởng dài hạn của các khoản đầu tư của họ.

3. Chướng ngại
Các nhà quản trị phải đối mặt với 6 chướng ngại chính trong nỗ lực thực hiện một
hệ thống quản lý khả năng sinh lợi. Những chướng ngại đó là:
1. Thiếu sáng tạo – Bạn có đang làm mọi thứ theo cách mà nó vẫn được làm? Tiêu

chuẩn hóa là cần thiết, nhưng trong những lĩnh vực như dịch vụ lưu trú, sự sáng tạo
là điều cần thiết. Hầu hết các chương trình đào tạo lại không nhấn mạnh vào điều
đó.
2. Thiếu tập trung – Thật là khó để mà tập trung vào một việc trong mọi lúc. Nhưng
chỉ một phút bạn mất tập trung, mọi thứ đã đi sai.
3. Giám sát sai lỗi – Chúng ta có xu hướng giám sát những thứ dễ đo lường, như là
giá thức ăn và hàng tồn kho. Chúng ta nên tìm kiếm cơ hội, chứ không phải số liệu
thống kê.
4. Xung đột giữa bán hàng và dịch vụ - Khi mà khả năng sinh lợi phụ thuộc vào sự
liên hệ lẫn nhau của cả hai bộ phận bán hàng và dịch vụ, xung đột có thể nảy sinh.
Tất cả các nhân viên phải làm việc với nhau vì mục đích chung là phục vụ và làm
thỏa mãn khách hàng.
5. Nhắm sai khách hàng tiềm năng – Khách hàng tiềm năng đúng là những người sẽ
mua nhiều nhất những sản phẩm và dịch vụ của bạn. Hãy phân tích sự sẵn sàng chi
trả của khách hàng cho những dịch vụ của bạn. Sử dụng những biến số trong
marketing mix của sản phẩm, giá, xúc tiến, và phân phối để thu hút là giữ chân
khách hàng tiềm năng đúng.
6. Cổ súy cho những hành vi sai – Những hành vi như đặt mục tiêu doanh số trung
bình hằng ngày, hay cho phép nhân viên phục vụ nhận tiền thưởng của khách,v.v,
có thể làm cho giá tăng lên, khiến cho doanh thu có thể không phản ánh tốt nhất về
tình hình kinh doanh. Phương pháp quản lý tận thu được lập ra để tăng lợi nhuận,
không chỉ là tổng doanh thu.
13
Bộ phận tiền sảnh

Quản trị khách sạn

4. Khoảng tỷ lệ chiết khấu
Ngành công nghiệp cho thuê phòng đã áp dụng nguyên tắc quản lý tận thu này
trong nhiều năm rồi. Trong một trường hợp khá lâu về trước, tổng công ty Marriott
đã sử dụng những nguyên tắc quản lý tận thu trong thời gian dài trước khi nó cài
đặt hệ thống tinh vi hiện đại. Trở lại thời kỳ khi mà J.W. “Bill” Marriott còn trẻ,
ông đã làm việc cho khách sạn đầu tiên của gia đình, The Twin Bridges ở
Washington D.C., công ty đã bán phòng từ một ô cửa sổ (drive-up windows). Khi
số phòng sẵn có đã chật khách trong một số đêm, Bill nghiêng ra ngoài cửa sổ
drive-up để đánh giá những chiếc xe đang xếp hàng chờ đợi. Nếu một số trong
những chiếc xe đã được lấp đầy với hành khách, Bill sẽ lần lượt chọn những xe chỉ
với một hành khách duy nhất để bán phòng cuối cùng của mình cho những chiếc
xe tiện nghi hơn. Kỹ thuật này đã chứng minh khái niệm cốt lõi của phương pháp
quản lý tận thu.
Từ khởi đầu đơn giản đó, cơ chế quản lý tận thu đã trở nên phức tạp – quá phức
tạp đến nỗi một số nhà quản trị nghĩ rằng họ không thể cải thiện doanh thu trừ khi
họ có quyền sử dụng các công cụ hiện đại tinh vi. Tệ hơn, các nhà quản trị khách
sạn đã tạo ra một hệ thống chiết khẩu và gói giảm giá quá phức tạp. Nếu người
quản lý sau có cố sức để quản lý đến từng tỷ lệ chiết khấu hay gói giảm giá, kết
quả cho ta một cảm giác rằng khách sạn có quá nhiều chương trình cần được theo
dõi và kiểm soát, và nó sẽ được làm một cách tệ hại mất thôi. Vì lý do đó, lời đề
nghị đầu tiên để mang lại cách tiếp cận đơn giản đối với quản lý tận thu là quản lý
theo các khoảng giá trong một vài nhóm các chương trình tương tự nhau và sau đó
hãy làm công việc kiểm soát các khoảng hay lỷ tệ đó.
Những cơ sở làm ăn tốt nhất không cần nhiều hơn 4 đến 6 khoảng giá cho việc
đặt phòng trong ngắn hạn. Một ví dụ sau đây sẽ cung cấp những khoảng tỷ lệ mà
các chương trình kết hợp giá trị tương tự:

14
Bộ phận tiền sảnh


Quản trị khách sạn
•
•
•
•
•

Mức 1
Mức 2
Mức 3
Mức 4
Mức 5

Giá niêm yết (không có chiết khấu)
Chiết khấu 10 đến 20%
Chiết khấu 25 đến 35%
Chiết khấu 40 đến 50%
Chiết khấu trên 50%

Trong nhiều trường hợp, áp dụng các tỷ lệ chiết khấu để bán được nhiều phòng
với mức giá $150 hay thấp hơn có thể đem lại khoản doanh thu nhiều hơn là cố
gắng nỗ lực để bán được một phòng với mức giá $155 hoặc cao hơn. Các trường
hợp này có thể là vào mùa thấp điểm hoặc khi kinh doanh với các tổ chức.
Những nguyên tắc áp dụng cho việc lập ra các khoảng tỷ lệ trong quản lý giá
khách sạn:
1. Chương trình phân đoạn phải dựa trên các cụm chiết khấu đại diện cho các giá trị

tương đương. Các loại tỷ lệ được thiết kế để cho phép từ chối một yêu cầu đặt
phòng để có thể tiếp nhận một yêu cầu khác có lợi hơn sẽ đến sau đó. Tuy nhiên,
mạo hiểm $150 doanh thu chắc chắn với kỳ vọng kiếm được $155 dường như chỉ
có một chút ý nghĩa nếu như sau đó không có gì là chắc chắn.
2. Khi quyết định liệu có chấp nhận bán phòng một khách hàng cụ thể, phải xem xét
cả chi phí cố định và biến phí phát sinh của một phòng khi nó hoạt động. Lấy một
ví dụ cực đoan, khách hàng giá trị nhất cho một khách sạn casino – những con bạc
lớn – có thể chấp nhận trả cho một phòng với mức chiết khấu thấp nhất.
3. Giới hạn tổng số các khoảng tỷ lệ dưới 6 hoặc thấp hơn, đặc biệt là nếu không có
hệ thống quản lý tận thu tự động. Lý do chính cho việc giới hạn là phương pháp
quản lý tận thu đòi hỏi phải dự báo được số cầu cho từng mức giá cụ thể. Nó không
chỉ là vấn đề tốn thời gian để dự báo, mà còn vì, nếu tạo ra càng nhiều các mức giá,
độ chính xác của dự báo cho từng mức càng giảm.
4. Mỗi mức giá nên có sự hợp lý về số lượng hoạt động để cho phép kiểm soát khối
lượng lưu thông trong phân mức đó. Nếu tìm thấy một phân mức ít được sử dụng,
xem xét việc thiết lập lại hệ thống các mức giá.
15
Bộ phận tiền sảnh


Quản trị khách sạn
5. Tập đoàn kinh doanh nên có một hệ thống các mức giá tách biệt để cho phép người
điều hành theo dõi được công suất của từng khối phòng. Ngoài ra, việc chồng chéo
giữa hoạt động nhóm với hoạt động cá nhân sẽ làm che phủ đi các thông tin lịch sử
bởi theo xu hướng mà các thông tin thu thập được về các mức giá.

5. Những khái niệm cơ bản về phương pháp tận thu
Phương pháp quản lý tận thu đòi hỏi kiến thức về hành vi khách hàng, cộng với
một hiểu biết về phương pháp kinh doanh nào đem lại lợi nhuận tốt nhất cho một
khách sạn – nhưng không nhất thiết đòi hỏi phải là nhà phân tích có chuyên môn

cao. Có ba khái niệm quản lý doanh thu chính cho phép những khách sạn thu tiền
về tương đối dễ dàng, hay dễ dàng đạt được mục tiêu ban đầu mà không tốn quá
nhiều sự nỗ lực. Ba khái niệm này đơn giản hóa các hệ thống quản lý tận thu để
làm cho nó trở nên dễ quản lý hơn; kiểm tra tỷ lệ kiểm soát để chắc chắn rằng
chúng có thể chấp nhận phương pháp kinh doanh đem lại doanh thu mạnh nhất; và
sử dụng biện pháp điều khiểu thời gian lưu trú để chuyển đổi nhu cầu từ mùa cao
điểm sang những giai đoạn vắng khách.
a. Kiểm soát mức giá
Khái niệm này nói về nhà quản trị phải dựa trên các dự báo sự biến động về số
cầu để đưa ra các quyết định về giá trong một ngày nhất định. Đó có thể là đưa ra
mức giá cho một đêm cao điểm hoặc thấp điểm, hay quyết định có nên chấp nhận
yêu cầu của người này hay không, và v.v.... Nhưng khi khách sạn bán hết phòng,
khả năng xác định yêu cầu đặt phòng nào sẽ được chấp nhận biến mất. Bởi vì tất cả
các yêu cầu ( bao gồm cả các yêu cầu thuê phòng nhiều đêm mà có chứa ngày bán
hết phòng) đều phải bị từ chối. Và khi đó, việc dự báo trở nên vô nghĩa.

16
Bộ phận tiền sảnh


Quản trị khách sạn
Khi thực hiện quản trị giá, nhà quản trị thường đứng trước hai mục tiêu. Mục
tiêu thường được các khách sạn ưu tiên là bán hết phòng càng sớm càng tốt. Thực
hiện mục tiêu này đảm bảo cho khách sạn một khoản doanh thu chắc chắn có.
Bằng cách áp dụng các tỷ lệ chiết khấu, khách sạn thúc đẩy việc bán hết phòng. Họ
cho rằng như thế còn tốt hơn là chờ đợi một yêu cầu đặt phòng giá trị cao hơn
nhưng chưa chắc có. Mục tiêu này thường được đặt ra vào các ngày vắng khách,
hay dự báo khả năng sẵn sàng chi trả cho các dịch vụ là không cao. Khi đó, khách
sạn đang thúc đẩy di chuyển nhu cầu từ mùa cao điểm sang mùa thấp điểm.
Trong một mục tiêu khác, khách sạn muốn thu về lợi nhuận cao hơn trên một

lượt khách. Để thực hiện mục tiêu, đòi hỏi một tiến trình liên tục của việc so sánh
nhu cầu còn lại cho những mức giá phòng cao hơn ( và những đặt phòng dài hạn)
với tồn kho sẵn có. Từ đó quyết định liệu có nên bán cho người này với mức giá
$100 hay đợi người khách sau sẽ đến và sẵn sàng trả mức giá $150. Mục tiêu này
thường được đặt ra khi mà thị trường ở mùa cao điểm. Hệ thống kiểm soát giá giúp
đảm bảo sẽ có phòng trống để sẵn sàng tiếp nhận những nhu cầu sẵn sàng chi trả ở
mức giá cao hơn.
Giả sử rằng một khách sạn có 500 phòng (hay khách sạn còn lại 500 phòng sẵn
sàng để bán). Mục tiêu là dự trữ những phòng cho những nhu cầu sẵn sàng chi trả
cao nhưng không quá nhiều phòng. Trong ví dụ này, mặc dù khách sạn muốn bán
hết 500 phòng với mức giá niêm yết hơn. Bởi vì họ lo ngại trong thời gian ngắn,
nếu không bán hết, họ sẽ phải bán những phòng còn lại ở mức giá chiết khấu, điều
đó không ai muốn. Nhưng người quản lý giải thích rõ rằng họ có thể bán 380
phòng (hoặc hơn) ở mức giá niêm yết. Kế hoạch tồn kho của họ là để dành các
phòng sẵn sàng bán cho những nhu cầu có thể chi trả giá cao đã được dự báo. Theo
xu hướng, mặc dù họ có tổng cộng 500 phòng để bán, họ sẽ không bán bất kỳ
phòng nào ở mức chiết khấu cao, bởi thị trường có đủ nhu cầu ở mức giá cao hơn.
17
Bộ phận tiền sảnh


Quản trị khách sạn
Những ngày đầy khách luôn nhận được ít sự quan tâm từ phía những nhà quản
trị khách sạn hơn, đó là những ngày đem lại tiềm năng doanh thu. Một lý do là một
số khách sạn quá chậm trong việc đóng các mức chiết khấu để giữ lại phòng sẵn
sàng cho việc kinh doanh ở mức giá cao hơn. Vài khách sạn dù đã tiến hành đóng
nhưng lại không dủ sớm. Một cách giải quyết chung là lập ra một ngưỡng mà tại
đó việc chiết khấu được ngừng lại (ví dụ như 90% chằng hạn).
Để đánh giá một khách sạn đang quản lý tồn kho của nó tốt như thế nào, có hai
chỉ tiêu cơ bản: (1) trong những ngày mà khách sạn bán hết phòng, nên theo dõi

xem nó duy trì tình trạng bán hết đó trong bao lâu nữa; (2) nếu khách sạn đang
không bán hết phòng, phải xác định được lý do, hay là hậu quả của việc kiểm soát
mức giá không tốt, hay vì nó đã cam kết quá nhiều phòng cho các tổ chức – nếu
như vậy, nếu một tổ chức không nhận khối phòng đó, về phía khách sạn, như một
kết quả tất yếu, họ đã từ chối những đơn đặt phòng từ những vị khách nghỉ ngắn
ngày?
Lý do khác mà các khách sạn không tập trung vào những ngày bán phòng là
những người có trách nhiệm quản lý tồn kho khách sạn cũng luôn luôn có trách
nhiệm trong những nhiệm vụ cao hơn, bao gồm việc dự báo doanh số hằng ngày.
Vì thế, một người quản lý doanh thu có thể dành nhiều thời gian hơn cho việc xác
định cụ thể ngày nào thì sẽ chạy một kế hoạch bán 65% hay 75% số phòng hơn là
xác định làm thế nào để có được một ngày có số cầu bùng nổ để lấp đầy 100% số
phòng. Quy trình để dự báo doanh số một ngày thì quan trọng, nhưng nó không xác
định làm thế nào để mang lại doanh thu cao nhất từ một ngày cháy phòng.
b. Kiểm soát thời gian lưu trú
Thực hiện kiểm soát thời gian lưu trú giúp cho những quyết định trong quản lý
giá tiến thêm một bước. Bản chất của quản lý mức giá là có sẵn một phòng còn lại,
quyết định bán cho vị khách này với giá $100 hôm nay, hay đợi và bán với giá
18
Bộ phận tiền sảnh


Quản trị khách sạn
$150 cho một vị khách khác. Bản chất của quản lý thời gian lưu trú là quyết định
bán một phòng còn lại với giá $150 cho một vị khách ở lại 1 đêm hay là chờ đợi để
với triển vọng sẽ bán cho một vị khách ở lại 4 đêm. Trong quyết định về giá, khách
sạn có thể có được lợi nhuận ròng tăng thêm $50, trong khi đó các quyết định về
kỳ nghỉ đài ngày có thể tạo ra khoản doanh thu tăng thêm bằng với $450.
Việc thiết lập các mức giá kiểm soát đòi hỏi một sự hiểu biết về nhu cầu theo
giá, quản lý thời gian lưu trú đòi hỏi sự hiểu biết về nhu cầu theo thời gian kỳ nghỉ

kéo dài khác nhau. Để thực hiện yêu cầu trong ví dụ trên, nhà quản trị cần biết mức
độ của nhu cầu cho kỳ nghỉ 4 đêm trước khi anh ta/chị ta đi khỏi (hay chấp nhận)
để quyết định chấp nhận hay từ chối lời đề nghị của vị khách kia, người chỉ ở lại 1
đêm.
Có một cách đơn giản nhất để thống kê thông tin về thời gian lưu trú của khách
là thống kê khoảng thời gian lưu trú trung bình tính theo ngày. Tuy nhiên, nhà
quản trị cần những thông tin thống kê chi tiết hơn như vậy. Đó là tổng số những
lượt khách đến và ở lại 1 đêm, 2 đêm, 3 đêm, 4 đêm, 5 đêm hay nhiều hơn nữa.
Việc thống kê chi tiết như vậy sẽ giúp cho nhà quản trị ra quyết định liệu có nên áp
dụng một giới hạn về thời gian lưu trú tối thiểu trong một đêm nhất định hay
không. Giả sử thông tin được thống kê cho thấy thời gian ở lại trung bình của
khách là 3.6 đêm, thống kê chi tiết thì cho biết có 10% khách đến và ở lại 1 đêm,
25% là 2 đêm, và vân vân. Căn cứ cho quyết định trên là có bao nhiêu nhu cầu sẽ
bị ảnh hưởng nếu họ từ chối tất cả những lượt đặt phòng ở lại 1, 2 và 3 đêm với hi
vọng khách sạn có thể lấp đầy những chỗ trống đó bằng những lượt khách ở lại 4
hay 5 đêm.
Quản lý thời gian lưu trú thì phức tạp, nhưng làm chủ được chúng thì quả là
phần thưởng cao nhất đối với chức năng quản lý tận thu. Có nhiều hệ thống quản lý
tự động với độ tinh vi cao, nó đòi hỏi những thông tin chi tiết như là: mức giá chấp
19
Bộ phận tiền sảnh


Quản trị khách sạn
nhận, thời gian lưu trú, thời gian nhận phòng… các hệ thống hiện đại này cho phép
một khách sạn gạn lọc những yêu cầu đặt phòng để loại bỏ những yêu cầu 1, 2, 3
ngày và chấp nhận những yêu cầu 4, 5 ngày trở lên. Tuy nhiên, những cải tiến về
đo lường doanh thu có liên hệ với thông tin về thời hạn của kỳ nghỉ có thể nhận
được mà không cần đến hệ thống tự động tinh vi, miễn là việc áp dụng các sự kiểm
soát được giữ đơn giản.

Chú ý: Ở một góc nhìn nào đó hệ thống kiểm soát thời gian lưu trú trong quản
lý tận thu có thể bị lạm dụng. Nhiều hệ thống cho phép người quản lý hạn chế
những lượt đặt phòng vào những ngày được lựa chọn. Việc hạn chế này cho phép
một cơ sở lưu trú dành không gian cuối cùng của nó cho những khách ở xuyên suốt
đã đến từ ngày trước đó, và vì thế họ từ chối tất cả những yêu cầu của khách đến
trong ngày hôm đó. Vấn đề mà khách sạn tạo ra cho chính họ bởi việc sử dụng
cách tiếp cận này là họ sẽ bỏ qua những lượt khách lưu trú dài ngày mà đến trong
ngày hôm đó.
Chắc chắn, khách sạn không muốn đánh mất doanh thu từ những khách ở xuyên
suốt bởi những đặt phòng chỉ ở 1 đêm hôm đó, nhưng có một hệ thống ngăn cản
một yêu cầu đặt phòng nhiều ngày trong những ngày cao điểm thậm chí còn tệ hơn
là không có hệ thống kiểm soát nào. Trong một tình huống như thế này, một vài
cách kiểm soát giới hạn thời gian tối thiểu hay thời gian rời rạc thì thích hợp hơn.
Bất kỳ một khách sạn nào vẫn đang sử dụng hệ thống giới hạn chung nên xem lại
trong vấn đề này.
c. Tổ hợp: giá, thời gian, không gian
Phương pháp quản lý tận thu luôn suy nghĩ trong bối cảnh kinh doanh không
thuận lợi trong suốt thời gian dư cầu. Tuy nhiên, nghệ thuật thật sự của phương
pháp quản lý tận thu là học cách làm thế nào biến những yêu cầu đặt phòng không
20
Bộ phận tiền sảnh


Quản trị khách sạn
mong muốn thành những cái mong muốn. Như vậy, một phần quan trọng của quản
lý tận thu là dạy cho tất cả các nhân viên nghệ thuật nói “CÓ”.
Nghệ thuật nói có thì đặc biệt quan trọng trong đàm phán kinh doanh của một tổ
chức, cái mà thường liên quan đến quyết định về giá, thời gian và không gian. Giá
ở đây nói đến khoản tiền mà tổ chức phải chi trả; thời gian ám chỉ khi nào thì tổ
chức đó sẽ lưu trú; và không gian ý nói đến số phòng mà tổ chức sẽ sử dụng. Nhà

quản trị muốn biến những đề nghị không mong muốn trong một bản hợp đồng hấp
dẫn thành những đề nghị hợp lý hãy điều chỉnh các yếu tố này cho đến khi đạt
được sự thỏa mãn về yêu cầu cho cả 2 bên, khách sạn và đại diện bên tổ chức hội
họp. Rất thường xuyên, phía khách sạn phải cân nhắc giữa 2 cách, hoặc là từ chối
hoàn toàn yêu cầu của tổ chức, hay là tập trung điều chỉnh yêu cầu về giá phòng
của tổ chức đó để cuối cùng đem lại một hợp đồng hấp dẫn cho khách sạn. Trong
một lần khác, cách phản ứng tốt hơn là hãy đồng ý mức giá mà tổ chức đã đưa ra
nhưng chuyển sang ngày khác, ngày mà các dự báo của khách sạn cho thấy có
những phòng trống. Thậm chí, cách ít rõ ràng hơn là lựa chọn để đề nghị tổ chức
đó thay đổi số lượng phòng yêu cầu. Việc cam kết số phòng nhiều hơn (do đó
doanh thu tăng nhiều hơn) hoặc ít phòng hơn (số phòng giảm do thay đổi) làm mất
đi cơ hội bán cho một tổ chức thứ 2 cũng quan tâm đến khách sạn của bạn.
Áp dụng những nguyên tắc quản lý doanh thu đối với những tổ chức liên quan
nhiều hơn đến việc thay đổi những đề nghị không mong muốn của tổ chức đó
thành những đề nghị có thể chấp nhận được. Thậm chí là quan trọng hơn cả khả
năng thực hiện một đề nghị mà chỉ đơn thuần là có thể chấp nhận được trong một
bản hợp đồng - cái mà đại diện cho hoạt động kinh doanh. Khi làm việc trong
phạm vi chung chấp nhận được của một khách sạn, có một thứ thường làm cho các
đề nghị trở nên không thể chấp nhận được đó là khả năng khách sạn có thể bán
không gian đó cho những người khác mà sẽ đem lại lợi nhuận cao hơn. Đó là lý do
21
Bộ phận tiền sảnh


Quản trị khách sạn
tại sao phản ứng chung nhất đối với một đề nghị không thể chấp nhận được là đề
xuất mức giá cao hơn.
Việc biến một lời đề nghị tầm thường thành một mối làm ăn tuyệt vời có thể
giống như ví dụ sau. Nó nói rằng có một tổ chức yêu cầu 200 phòng ở tại một
khách sạn 350 phòng với giá $80 mỗi phòng, như vậy doanh thu đem lại sẽ là

$16,000. Dự báo cho thấy rằng nếu không có hợp đồng này, tổng doanh thu của
khách sạn trong ngày hôm đó là khoảng $29,000 với 290 phòng được thuê tại mức
giá trung bình là $100. Hợp đồng với tổ chức này sẽ giúp cho khách sạn lấp đầy
100% phòng và mang về tổng doanh thu $31,000.
Bất kì một giám đốc điều hành bán hàng nào cũng sẽ cảm thấy tuyệt vời với
doanh thu $16,000 từ một hợp đồng mà họ đem về cho khách sạn. Cho dù một số
người chỉ ra rằng hợp đồng này chỉ thực sự đem về $2,000 doanh thu tăng thêm
cho khách sạn, điều đó cũng đã đủ để cảm thấy tuyệt về thỏa thuận này. Tuy nhiên,
ở một cách nhìn khác, nó giải thích cho việc khoản doanh thu $16,000 từ thỏa
thuận này chỉ đem lại $2,000 doanh thu tăng thêm trong tổng doanh thu, đó là bởi
vì lẽ ra tổ chức này đã chuyển đổi sang một hợp đồng có giá trị cao hơn. Bằng cách
thay đổi những biến số khác nhau, trong trường hợp này là hãy chuyển hợp đồng
với tổ chức đến một này khác mà dự báo rằng sẽ có rất ít phòng được đặt hơn,
khách sạn có thể khai thác tối đa giá trị của hợp đồng. Cho dù là khách sạn có phải
giảm giá mỗi phòng xuống còn $60 để thuyết phục tổ chức này thay đổi ngày,
khoản doanh thu tăng thêm vẫn cao hơn, $12,000 thay cho $2,000. Chú ý rằng
phép tính này chỉ tính cho 1 đêm, mà các tổ chức thì thường ở lại nhiều đêm, vì
thế, nó sẽ khuếch đại cả lợi ích từ việc thay đổi ngày lẫn những đánh đổi từ việc
chấp nhận những yêu cầu ngay từ đầu.
Khách sạn cũng có thể đặt mục tiêu là số lượng phòng cho tổ chức này sẽ ít
hơn. Ví dụ, trong trường hợp mà ngày tham gia hội nghị của tổ chức này đã được
22
Bộ phận tiền sảnh


Quản trị khách sạn
cố định, tức là không thể di chuyển sang ngày khác. Đề xuất này là kém hiệu quả
trên góc độ của cả hai, khách sạn và tổ chức. Nhưng nó vẫn tăng giá trị của của tổ
chức. Bởi vì dự báo cho thấy rằng tổ chức này sẽ thay thế 140 phòng mà lẽ ra có
thể bán cho khách ngắn ngày với mức giá $100 mỗi phòng, thay vì bán cho những

khách trọ ngắn ngày, khi bán cho tổ chức này khách sạn phải đánh đổi $20 cho mỗi
phòng. Giải pháp là hãy giảm số phòng cho tổ chức thuê xuống một nửa. Ví dụ, lợi
nhuận thực của khách sạn là khác với $2,000 trong doanh thu. Khi tổ chức có rất ít
động lực để giảm yêu cầu về số phòng của nó, khách sạn có thể thuyết phục rằng
số phòng có thể cho tổ chức thuê là ít hơn yêu cầu. Nếu tổ chức đồng ý, khách sạn
sẽ thu được doanh thu nhiều hơn từ việc bán phòng cho khách nghỉ ngắn ngày.

6. Kết luận
Cho dù một khách sạn mới bắt đầu hoặc đã sẵn sàng để thực hiện bước hợp lý
tiếp theo đối với việc kiểm soát hàng tồn kho tinh vi hơn, thì những hệ thống sẵn
sàng để hỗ trợ cho những nỗ lực đó.
Lý thuyết về chiết khấu theo khối lượng không phải luôn được áp dụng trong
một môi trường, nơi mà nguồn cung thì giới hạn, giống như trong một tình huống
của một khách sạn gần chạm ngưỡng hết phòng. Đôi khi ít hơn là nhiều hơn
(sometimes less is more). Đó là lời nhắn đặc biệt quan trọng đối với những nhà
đàm phán, những người mà thích thổi phồng con số của họ, những giả định đó sẽ
làm cho việc kinh doanh của họ trở nên hấp dẫn hơn cho khách sạn.
Không may, có những rủi ro có thể xảy ra và chống lại những hoạt động nhằm
tăng cường doanh thu đã được thảo luận ở đây. Một là xu hướng chấp nhận lựa
chọn đầu tiên, nó rõ ràng đối với tiêu chuẩn tối thiểu của khách sạn, hay là chấp
nhận đàm phán giá. Kế hoạch bán hàng ưu đãi có thể là một cản trở đối với những
cơ hội. Ngay cả những kế hoạch khuyến khích tiến bộ hơn, những kế hoạch mà
trong đó sẽ thưởng cho các hoạt động bán hàng, dựa trên doanh thu hơn là chỉ dựa
23
Bộ phận tiền sảnh


Quản trị khách sạn
vào số đêm ở, cũng có thể ngăn cản hành vi mang lại lợi ích cho khách sạn. Điều
này được gây ra bởi việc khuyến khích các nhân viên bán hàng giữ chỗ cho những

thương vụ mà không thể tăng doanh thu lên cao nhất cho khách sạn.

V.

Concierge

1 Bộ phận hỗ trợ khách hàng về thông tin và hành lý (concierge)
a Khái niệm:
- Tiếp nhận yêu cầu của khách ngoài việc lưu trú tại khách sạn, hỗ trợ đón tiếp
khách cũng như các dịch vụ hỗ trợ khách rời khỏi khách sạn. Đồng thời là người
giúp đỡ cung cấp thông tin về những đặc điểm giải trí của khách sạn và khu vực
giải trí chung quanh.
d. Chức năng:
Theo tiêu chuẩn nghề du lịch Việt Nam, bộ phận hỗ trợ khách hàng về thông tin
và hành lý có thể:
- Cho thuê mượn trang thiết bị.
• Đáp ứng yêu cầu mượn hay thuê đồ của khách một cách tích cực và lịch sự.
• Xác định xem khách có phải trả một khoản phí hoặc đặt cọc nào theo quy định
của khách sạn hay không.
• Nhập thông tin món đồ đó vào sổ thiết bị của nhân viên hành lý, bao gồm tên,
số buồng, ngày cho thuê và xuất chứng từ cho thuê có chữ ký của khách.
• Chứng từ cho thuê được lưu giữ trong tập hồ sơ khách hàng tại quầy lễ tân để
làm chứng cứ đối chiếu khi khách trả đồ cùng với trả buồng.
- Hỗ trợ kĩ thuật hay công nghệ thông tin.
• Hỗ trợ khách một cách tích cực khi khách có thắc mắc về các vấn đề công nghệ
thông tin hay xử lý các hư hỏng trong khách sạn, như không thể kết nối Internet
qua mạng không dây (wifi) hay các thiết bị không hoạt động.
• Tư vấn về các quy trình kết nối Internet qua mạng không dây hay qua mạng nội
bộ để hỗ trợ khách khi cần thiết.
• Cung cấp mật khẩu khi khách có yêu cầu truy cập mạng.

24
Bộ phận tiền sảnh


Quản trị khách sạn
• Đảm bảo có một bộ dây nối và phích cắm điện để cho khách mượn khi cần.
• Có thể truy cập hoặc có thông tin liên lạc của các chuyên gia địa phương khi
khách cần sự hỗ trợ của chuyên gia.

- Hỗ trợ tổ chức du lịch.
• Đảm bảo có một bộ tài liệu quảng cáo chương trình du lịch để bày trên quầy
hoặc cất trong tủ của nhân viên hành lý và lễ tân.
• Tư vấn có hiểu biết về các chương trình du lịch, bao gồm những nơi cần đến,
các điểm du lịch chính, có thể là danh lam thắng cảnh hoặc các điểm du lịch
lịch sử, văn hóa, sức khỏe hay những điểm du lịch khác.
• Cung cấp thông tin về cách đặt chương trình du lịch, thông tin chi tiết về các
chuyến du lịch như độ dài, thời gian đi và về,…
• Hỗ trợ khách sắp xếp đặt chỗ, không chỉ để quảng bá du lịch mà còn để hỗ trợ
khách vì khó khăn về ngôn ngữ.
• Sắp xếp để khách trả tiền thông qua quầy thu ngân của khách sạn, không phải
tại quầy thông tin và hành lý.
• Hỗ trợ khách mang hành lý và nhắc nhở khách mang theo các đồ dùng cần thiết
khi đi du lịch như hộ chiếu, kem chống nắng, bình nước,…
- Hỗ trợ sắp xếp phương tiện vận chuyển
• Thiết lập đội ngũ taxi được công nhận chuyên chở và “thân thiện với khách du
lịch”.
• Xác nhận điểm đến với lái xe taxi và xác định trước mức giá tiền cho khách nếu
không tính theo đồng hồ.
• Liên hệ với công ty cho thuê có uy tín nếu khách yêu cầu thuê xe tự lái (theo
chính sách quy định của khách sạn).

• Gợi ý khách về các công ty cho thuê xe máy hay xe đạp có uy tín (theo chính
sách quy định của khách sạn).
• Đảm bảo tiếp cận được các quy trình đặt vé máy bay và có số điện thoại liên hệ
-

của các hãng hàng không.
Xử lý thư và tin nhắn cho khách
25
Bộ phận tiền sảnh